Gd piattaforma 2011-2014

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Gd piattaforma 2011-2014

  1. 1. RSU G.D e FIOM CGIL di Bologna Piattaforma rivendicativa Piattaforma rivendicativa per il rinnovo del per il rinnovo delCONTRATTO AZIENDALE G.DCONTRATTO AZIENDALE G.D 2011 -- 2014 2011 2014
  2. 2. SOMMARIOCONTRATTO NAZIONALE 2008 ...................................................................... 2PERCORSO DEMOCRATICO ........................................................................... 3PREMESSA ........................................................................................................ 4POLITICA INDUSTRIALE .................................................................................. 7ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO ................................................................. 10 1. Modello organizzativo .................................................................................. 10 2. Riorganizzazione G.D .................................................................................. 12 3. Gruppo COESIA ........................................................................................... 13 4. Magazzino..................................................................................................... 14SALARIO ........................................................................................................... 14 1. Premio di Risultato e Salario consolidato.................................................... 14 2. Scatti di anzianità ......................................................................................... 16 3. Premio turno ................................................................................................. 16 4. Autocertificazione ......................................................................................... 16REGOLAMENTAZIONE TRASFERTE ............................................................ 17 1. Parte Economica .......................................................................................... 18 2. Parte Normativa / Logistica.......................................................................... 18DIRITTI .............................................................................................................. 20 1. Orari .............................................................................................................. 20 2. Marcature e permessi .................................................................................. 20 3. Maternità e paternità .................................................................................... 20 4. Congedi parentali ......................................................................................... 21 5. Diritti sindacali............................................................................................... 21 6. Rapporto G.D / dipendenti / territorio, sulle politiche sociali ..................... 22AMBIENTE, SALUTE, SICUREZZA, FORMAZIONE ..................................... 23 1. Ambiente, Salute e Sicurezza...................................................................... 23 2. Accordo di Clima .......................................................................................... 23 3. Formazione professionale............................................................................ 24OCCUPAZIONE E FILIERA ............................................................................. 25
  3. 3. CONTRATTO NAZIONALE 2008Richiediamo che, per quanto non disciplinato dagli altri accordi aziendali ancoravigenti, mantenga piena operatività ed efficacia la normativa tutta contenuta nelCCNL del 20 gennaio 2008. L’integrale contenuto del CCNL del 20 gennaio2008 verrà considerato ed applicato dalle parti come la normativa collettiva checontinuerà ad essere applicata - insieme agli accordi aziendali vigenti - nelladisciplina dei rapporti di lavoro, nelle relazioni con le organizzazioni sindacali enel riconoscimento dei diritti sindacali, fino al suo rinnovo con la sottoscrizione diun Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro sottoscritto anche dalla FIOM-CGIL. 2
  4. 4. PERCORSO DEMOCRATICOPer garantire il massimo della trasparenza e del coinvolgimento dei lavoratorinella costruzione e nel sostegno della Piattaforma rivendicativa per il nuovoIntegrativo Aziendale G.D, la RSU e la FIOM-CGIL Bologna, si impegnano inmaniera vincolante, nel seguente percorso democratico: 1. La RSU e la FIOM-CGIL di Bologna discuteranno assieme ai lavoratori, in specifiche assemblee di area, una prima bozza di richieste rivendicative al fine di permettere agli stessi di integrare il testo con eventuali contributi. 2. La Piattaforma così definita, verrà illustrata in assemblea generale e sottoposta a referendum con scrutinio segreto, per la sua validazione. 3. Una volta approvata dai lavoratori, tale Piattaforma, per la RSU e la FIOM- CGIL di Bologna, diverrà l’unico testo di discussione al tavolo di trattativa con l’Azienda. 4. Nel corso della trattativa, la RSU e la FIOM-CGIL di Bologna, si impegnano a fornire un costante aggiornamento sull’andamento della discussione, attraverso assemblee e comunicati. 5. L’ipotesi di accordo a cui si perverrà, sarà sottoposta all’approvazione dei lavoratori tramite referendum con scrutinio segreto, ed in caso di approvazione l’accordo sarà validato e quindi sottoscritto dalla delegazione trattante. 3
  5. 5. PREMESSAIl 2008 ha segnato l’inizio di quella che sembrava essere prevalentemente unacrisi di natura finanziaria per gli Stati Uniti. In realtà tale crisi si è tramutata in unacrisi del sistema produttivo, che si è rapidamente propagata nel resto del mondo.In Italia la crisi è stata prevalentemente scaricata sui lavoratori e sulle lorofamiglie, sia con la chiusura degli stabilimenti, sia con un attacco frontale ai lorodiritti e al loro salario. In questo senso il Contratto Nazionale separato deimetalmeccanici del 2009, ha creato la premessa per peggiorare la condizione dichi lavora in fabbrica. A peggiorare questo quadro, i firmatari di tale contratto, dasettembre 2010, hanno iniziato a firmare accordi in deroga che hanno limitatoulteriormente i diritti, già per altro minati, dei lavoratori. E’ importante capire cheindebolire attraverso le deroghe il CCNL, non solo si limitano i diritti e il salariocomune di tutti i metalmeccanici, ma si deteriorano le prerogative dellacontrattazione aziendale se per tale contrattazione si intende, come lo intendonola FIOM e la RSU-G.D, un insieme di elementi di miglioramento rispetto allacontrattazione nazionale.Ma a pagare ancora più pesantemente questa crisi, sono i giovani precari emigranti, a cui viene precluso un futuro, gli anziani a cui vengono sempre piùnegate pensioni che gli consentano un tenore di vita dignitoso e le donne che inquanto tali, hanno subito percentuali altissime di cassa integrazione e mobilità.In questo quadro, la FIOM e la RSU-G.D ritengono, che sia necessaria unascelta radicale che porti a una minore tassazione complessiva dei lavoratoridipendenti, a una forte detassazione degli incrementi salariali dovuti al CCNL.Con quest’ultimo aspetto vogliamo evidenziare, la nostra non condivisionerispetto a una detassazione che riguardi unicamente sia la prestazioneindividuale del lavoratore (straordinari e premi individuali), che una parzialmentecollettiva cioè quella legata al premio di risultato.Ad avvalorare la nostra analisi, sono i dati pubblicati a Novembre 2010 dallaBanca d’Italia che indicano come il numero di aziende che accedono allacontrattazione aziendale sia complessivamente calata se si comparano i decenni 4
  6. 6. 1990-1999 e 2000-2009. Se prendiamo infatti a riferimento le aziende italianeche, per quantità di lavoratori che vi operano, vanno per la maggiore, scopriamoche nel decennio 1990-1999 le Aziende fra i 20 e 49 dipendenti che facevanocontrattazione aziendale erano il 34,1%, mentre nel decennio 2000-2009 sonocalate al 21,1%. Per le Aziende tra i 50 e 199 dipendenti, la tendenza è stata lastessa, si è passati cioè dal 62,3% del decennio 1990-1999 al 46,6% deldecennio 2000-2009. D’altro canto la destrutturazione delle grandi aziende, inrealtà più piccole e la stessa configurazione della filiera produttiva delle grandiaziende, limitano in maniera estremamente preoccupante, la possibilità dirivendicare diritti e salario per i lavoratori che ne fanno parte.Mentre tutto questo accade, ci troviamo sempre più ad affrontare situazioni diinternazionalizzazione di aziende (e G.D sta diventando sempre più una diqueste) che rendono e renderanno sempre più difficoltose, le relazioni sindacali:chi diventa l’interlocutore con cui confrontarsi? Quali saranno di diritti ed il salariodi riferimento?Per riuscire ad avere una prospettiva industriale, di salari, diritti e di statosociale, il più uniforme possibile, è necessario cominciare ad elaborare uncontratto sociale, atto ad unire realtà micro (es. le piccole aziende della filiera)con realtà macro (grandi aziende italiane e internazionali).La nuova vertenza aziendale che ci stiamo prepando ad affrontare, cade in unmomento di forte ristrutturazione organizzativa e produttiva aziendale. La sceltaeffettuata da G.D a partire dal 2003, ossia, di un’estrema frantumazione delleunità produttive (esperienza delle B.U) e la contemporanea convivenza di duemodelli produttivi: quello tradizionale gestito per commesse e la “produzionesnella” / Kanban, è stata di fatto affossata. C’è un ripensamento in atto dovutoad una serie di concause essenzialmente riconducibili ai seguenti aspetti: ? Un aggravio complessivo dei costi legati alla somma di due modelli organizzativi presenti in G.D. ? Il continuo contrarsi di un mercato del tabacco sempre più soggetto a leggi anti-fumo. 5
  7. 7. ? Una richiesta sempre più pressante da parte dei nostri clienti di tipologie di prodotti speciali. ? Il diminuire complessivo della redditività delle macchine prodotte in tutte le gamme di velocità.Le rivendicazioni contenute in questa piattaforma mirano a trovare soluzioni cheportino al recupero di una efficienza/efficacia organizzativa per un conseguentemiglioramento della redditività delle macchine prodotte in G.D.Questo può avvenire solo attraverso un confronto aperto che sfidi l’Azienda sullosviluppo industriale complessivo, che dica in maniera chiara che la produttività lasi recupera “alzando l’asticella” degli investimenti e non, come purtroppo accadesempre più a livello nazionale, “ridistribuendo miseria” attraverso la deroga aidiritti e la compressione dei salari, secondo lo schema imposto da Confindustrae legittimato da alcuni Sindacati.Come RSU-G.D e FIOM-CGIL di Bologna, vogliamo invece un confronto cherimetta al centro della discussione la condizione del lavoratore in termini di diritti,salario e non ultimo, attraverso il suo costante sviluppo professionale. 6
  8. 8. POLITICA INDUSTRIALEIntendiamo sviluppare il tema in oggetto, su due direttrici: ? Analisi tra quanto concordato nell’integrativo G.D del 2007, scaduto il 31/12/2010 e quanto effettivamente applicato nel quadriennio di vigenza. ? Analisi dei cambiamenti avvenuti in G.D nel quadriennio 2007/2010, al fine di produrre degli elementi rivendicativi al tavolo di trattativa. PUNTO UNO:La disamina dell’Integrativo Aziendale del 2007, ha evidenziato le seguentiinadempienze rispetto a quanto concordato:Settore MAKER:Disatteso l’impegno di un miglioramento di questo settore strategico, su tutte legamme di velocità. Il rischio odierno, evidenziato anche dai tecnici di G.D-5, èquello di una perdita di competitività delle nostre macchine nei confronti delnostro concorrente più importante cioè HAUNI (Gruppo KORBER). Nel 2007occupavamo una percentuale del mercato Maker pari al 36%, oggi all’ordine delgiorno pare esserci il rischio di un progressivo “fuori mercato” su tutte le gamme.Settore PACKER:Disatteso l’impegno sull’avvio di un progetto innovativo per la media velocità.L’ informativa industriale del 7 ottobre 2010, rimarca il fatto che la mediavelocità, continua ad essere il segmento di mercato dove maggiormente siconcentrano le vendite G.D. Inoltre, a questo ritardo, non è corrisposto in questianni, il completamento del progetto alta velocità (Serie 1000).In senso più generale, è stato disatteso l’impegno all’attivazione di un’areaRICERCA & SVILUPPO dedicata alle problematiche di innovazione nel GruppoCOESIA. 7
  9. 9. PUNTO DUE:Ci sono alcuni punti rilevanti su cui riteniamo si debba raggiungere un Accordo.1.Sviluppo del prodotto :Le inadempienze contrattuali sopra citate, hanno sicuramente prodotto undanno a G.D rispetto all’efficienza e all’efficacia del sistema produttivo e cosaaltamente preoccupante, un calo della redditività di alcune tipologie di macchine- quest’ultimo aspetto ci è stato confermato dalla Direzione Aziendale durantel’ultima Informativa Industriale – che,ripetiamo, le sta progressivamente portando“fuori mercato” nel confronto con i nostri concorrenti storici (Hauni e Focke).L’attivazione da parte di G.D di un’analisi concreta sui costi delle nostremacchine attraverso il Design To Cost ha sicuramente un valore rilevanterispetto alla situazione progettuale e produttiva odierna.Non va inoltre dimenticato che da anni, il mercato del tabacco, causa soprattuttodi leggi antifumo sempre più rigide, non è più in espansione ma è un mercato disostituzione.Questo impone a G.D, un orientamento produttivo che comprenda nuovetipologie di prodotto legate al mercato del tabacco, compresi anche pacchettispeciali.Riteniamo che vadano accelerate senza indugio alcune scelte e introdotti nuovielementi che consentano il monitoraggio di ciò che avviene, anche per evitare ilripetersi di alcune dannose anomalie produttive che hanno prevalentementecaratterizzato il periodo 2003 – 2009 con un calo del differenziale tra ricavi ecosti del 7%. 8
  10. 10. Per cui, Richiediamo la creazione di un gruppo lavoro RSU / Azienda che analizzi con cadenza periodica il quadro progettuale e produttivo complessivo G.D e che sia luogo non solo di informazione, ma anche di confronto e proposta. Esigiamo il rispetto di quanto concordato nell’integrativo aziendale del 2007 per ciò che riguarda l’avvio di un progetto di una Packer innovativa per il segmento della media velocità, che tenga anche in considerazione le evidenti potenzialità di due piattaforme tecnologiche quali il “continuo” e l’”alternato”. Richiediamo, contestualmente, un rilancio sostenibile e su precise tempistiche di realizzazione, del segmento Packer alta velocità (Serie 1000). Esigiamo il rispetto di quanto concordato nell’integrativo aziendale del 2007 per ciò che riguarda un impegno concreto e monitorabile, anche dalla RSU, che riguardi il rilancio del segmento Maker su tutte le gamme di velocità. Richiediamo di strutturare in maniera continuativa, una ricerca di mercato rivolta ai nostri clienti, con finalità che vadano sia nella direzione di proporre prodotti ed incarti speciali che di proporsi come riferimento privilegiato nella progettazione e produzione di macchine per incarti speciali ideati dai clienti stessi.2.Ricerca & SviluppoCiò che ritenevamo importante nel 2007, cioè un’unità di Ricerca e Sviluppodedicata a tutta la tecnologia innovativa sviluppata e da sviluppare nel Gruppo 9
  11. 11. “Coesia”, lo è a maggior ragione oggi. Questo sia alla luce di una fase diredifinizione e razionalizzazione a livello COESIA di alcune Direzioni di funzioni,che per un’oggettiva necessità di un luogo di sperimentazione, senza inficiare ilcorretto svolgimento delle attività produttive, si ponga il problema di immaginareil futuro del Gruppo COESIA.Pertanto, Richiediamo l’avvio di un’esperienza di Ricerca & Sviluppo proiettata a livello di Gruppo COESIA che abbia non solo l’obiettivo di concepire innovazioni tecnologiche, ma che sia anche luogo di sperimentazione per modalità di lavoro innovative almeno per le principali aree aziendali: tecniche, produttive, logistiche. Riteniamo inoltre necessario rivisitare, in quel contesto, concetti quali (ed es.) la polifunzionalità, il lavoro in gruppo, le isole di lavoro. Richiediamo infine la creazione di un gruppo di lavoro RSU / Azienda, di natura informativa e propositiva, che analizzi periodicamente gli indirizzi e l’evoluzione di quanto attuato in questo contesto. ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO 1. Modello organizzativoI modelli organizzativi sono argomenti molto discussi negli ultimi anni , il lorovalore è la base economica dei risultati delle aziende, possono quindi esserepositivi o negativi .G.D non è esclusa da tali discussioni, infatti al suo interno se ne confrontanoalmeno due : quello tradizionale commesse/lotti con alcune funzioni “lean” e ilkanban prima classico (high speed) e “custom” (maker) ; integrati entrambi inuna organizzazione più ampia che ha da tempo radici nella globalizzazione dei 10
  12. 12. prodotti comprese le filiali estere sia commerciali che di produzione. La stessaG.D, è parte di un gruppo multinazionale , Coesia .I prodotti G.D , sono ad altacomplessità , personalizzati e paragonabili secondo alcuni studi di caso pertecnologie/parti meccaniche , ad elicotteri e/o veicoli e sistemi non comuni .Entrando in una valutazione sui modelli organizzativi , si può oggi affermare chela tendenza comune verificata per entrambi (tradizionale e kanban) negli ultimianni è stata verso “l’esternalizzazione” delle attività e delle parti da produrre ;l’esternalizzazione è da considerarsi sia esterna quanto interna: quella esternaovviamente tutto fuori ma , anche quella interna è tale. Delegare infatti attività eoperazioni interne a personale dipendente di altre aziende con sede di lavorointerna , è la stessa cosa , da questo punto di vista considerare uno dei duemodelli vincente sull’altro non ha senso .Modello tradizionale COMMESSE / LOTTINegli anni le nuove esigenze dei clienti G.D - maturate in un contesto semprepiù dominato da leggi anti-fumo che ridisegnano, riducendoli, gli spazi legati allapossibilità di pubblicizzare i prodotti legati al tabacco - hanno messo la parola“fine” alla produzione di decine di macchine “tutte uguali”.Ciò che è rimasto e su cui ci si confronta coi nostri competitori (FOCKE eHAUNI) è l’ideazione/produzione di macchine personalizzate al punto chespesso diventa estremamente complicato distinguere tra ciò che è prototipo eciò che è “consolidato”.La nostra valutazione è che il “modello tradizionale”, davanti ad una prospettivadi macchine/linee prodotte in quantità unitaria, estremizzando ovviamente ilconcetto, mostra evidenti segni di logoramento.Modello basato sulla LEAN PRODUCTION (produzione snella) /KANBANDal nostro punto di vista, l’errore fondamentale è stato non considerare lecaratteristiche reali degli impianti ai quali si dovevano applicare tali modelliorganizzativi. Non si è tenuto conto della caratteristica genetica fondamentaleche è la variabilità “totale”: essa può intervenire sempre e dovunque negli 11
  13. 13. impianti consolidati da anni , figuriamoci su impianti di nuova generazione eprototipali.Il modello kanban sperimentato sulle linee veloci packer di ultima generazioneassieme ad uno “spunto” nelle linee maker , ha comportato grossi investimenti :consulenziali (una società ad hoc per il suo inserimento con costi realidifficilmente quantificabili per intero) , organizzativi (rivisitazione dei processi :dalla progettazione alla produzione alla fornitura e assistenza) e informatici (alloscopo è stata adottata anche una piattaforma informatica diversa da quella diuso comune). Si è rivelato al contrario delle aspettative un sistema rigido contutti gli aggravi del caso (ritardi , obsolescenze , insoddisfazione in genere , etc. )penalizzando l’economia del modello stesso.In più di un’occasione formale (vedi le Informative Industriali degli anni passati),ci fu detto che questo modello organizzativo funzionava perfettamente suprodotti come i “condizionatori per l’aria”. Evidentemente chi lo stavaintroducendo, non aveva chiara la differenza tra questo prodotto e una macchinaautomatica G.D .Oggi , verificate le situazioni sopra descritte , si tratta di studiare nel tempo unanuova soluzione organizzativa ad hoc per G.D , che permetta lo sviluppomassimo delle potenzialità e delle competenze di lavoro.Ottenere risultati che esaltino le varie economie significa organizzare il lavorodove tutto è veramente coordinato e molto vicino , questa è la discussione checome lavoratori e sindacato intendiamo fare . Quindi: Richiediamo la creazione di un gruppo lavoro RSU / Azienda per un confronto su questa tematica 2. Riorganizzazione G.DDall’inizio del 2010 è in atto in G.D una riorganizzazione complessiva delleattività che, a nostro giudizio, sancisce in modo inequivocabile la finedell’esperienza delle Business Units nello schema imposto dalla precedenteDirezione Aziendale e sempre a nostro parere, ne certifica un sostanzialegiudizio negativo in termini di costi, efficienza ed efficacia. 12
  14. 14. La RSU vede così rivalutate le proprie forti obiezioni su quel sistemaorganizzativo, prendendo atto che le principali azioni messe in campo dallaquesta nuova gestione aziendale, altro non sono che il risultato di quelleobiezioni.Questo ovviamente non è sufficiente e la trattativa per il nuovo ContrattoAziendale dovrà necessariamente tenerne conto. Richiediamo una puntuale informazione preventiva, che preveda anche spazi di confronto tra le Parti, sugli sviluppi della riorganizzazione complessivamente in atto. Riteniamo quindi un valore la condivisione delle azioni e degli obiettivi. 3. Gruppo COESIAContestualmente a questa riorganizzazione interna, si è avviato un processo,dagli esiti finali ancora non completamente precisati, che vede la ridefinizione alivello di gruppo COESIA, della Direzioni di alcune Funzioni G.D. Allo statoattuale esse sono:Acquisti, Sistemi Informativi, Finanza, Risorse Umane, Sviluppo del BusinessDal nostro punto di vista, queste scelte Aziendali, rimarcano in maniera ancorapiù decisa la progressiva e rapida internazionalizzazione, anche oltre i confiniEuropei, dello schema organizzativo e produttivo COESIARichiediamo la creazione di uno spazio discussione che superi ilimiti geografici imposti dal Comitato Aziendale Europeo, e cheproietti la discussione sul gruppo COESIA a livello globale, con ilnecessario coinvolgimento dei Sindacati presenti in quelle realtà.Richiediamo che nell’eventualità di una ridefinizione a livello digruppo COESIA, venga chiarita e concordata la tipologiacontrattuale per i lavoratori delle funzioni interessate. 13
  15. 15. 4. MagazzinoLa riorganizzazione aziendale ha comportato la riunificazione dei magazzini diG.D5 e G.D6 nel polo di Anzola ciò rischia di determinare delle problematiche dinatura logistica. Richiediamo un’analisi congiunta RSU/RLS/Azienda che abbia come obiettivo l’ampliamento degli spazi nell’area magazzino. SALARIO 1. Premio di Risultato e Salario consolidatoIl Contratto Aziendale G.D 2007 - 2010, prevedeva un Premio di Risultato di1850 € annuali al conseguimento del 100% degli obiettivi, riparametrato al 5°Livcon una scala parametrale 2° Liv. / 7°Q Liv. - 117 / 210.Era composto:? da una quota di 1000 €, ultrattiva rispetto alla scadenza dell’Integrativo medesimo, ed esclusivamente implementabile nelle contrattazioni successive, recuperando il COSTO DELLA VITA LOCALE. Tale quota era considerata “anticipo del P.d.R.”.? da una quota di 850 €, determinata dai parametri EBIT (parametro finanziario: Ricavi – Costi = utile prima dei componenti finanziari e delle imposte) e GIORNATE DI INSTALLAZIONE (parametro che misura l’efficenza / efficacia del ciclo produttivo G.D).Tale quota era considerata “saldo del P.d.R.”.Ad oggi il P.d.R. ha pagato le seguenti quote annuali:2007 = 1851 € / 2008 = 1997 € / 2009 = 1695 €Media erogata al 5° Liv. nei primi tre anni di vigenza = 1847,6 € (100%obiettivi = 1850 €)2010 = ad oggi è stata unicamente erogata la quota di anticipo = 1000 € 14
  16. 16. In G.D il vero limite nella gestione del Premio di Risultato, continua ad essere loscarso livello di condivisione dei programmi di politica industriale volti almiglioramento del processo ed del prodotto, così come definito nel “Protocollodel 23/7/1993”.A questo aspetto, va inoltre sommata una discontinuità complessiva dell’Aziendanel fornire alla RSU dati dettagliati relativi agli indicatori che compongono ilP.d.R. Queste due situazioni vanno rapidamente superate o l’alternativa saràsempre più un P.d.R. in balia di una visione unicamente aziendale che, al di ladelle cifre annualmente erogate, produrrà scelte di gestione unilaterali e nonverificabili.Solo partendo da questi presupposti, si possono creare le condizioni che ciconsentano di riconfermare l’utilizzazione dei parametri concordati nellaprecedente vigenza contrattuale: EBIT e GIORNATE DI INSTALLAZIONE.Per quello che attiene l’aspetto legato al recupero del COSTO DELLA VITALOCALE, vogliamo evidenziare gli incrementi percentuali su base annua relativiall’ultimo quadriennio (dati ISTAT):2007 = + 2,4 % --- 2008 = + 2,2 % --- 2009 = 0 %2010 = + 2,0 %Totale periodo 2007 - 2010 = 6,6 % Richiediamo un Premio di Risultato annuale pari a 2000 € riparametrati al 5° Livello al conseguimento del 100% degli obiettivi concordati, secondo il seguente schema: ? Quota P.d.R. legata al COSTO DELLA VITA LOCALE = 1070 € (di cui 70 € di recupero del suddetto Costo) ? Quota P.d.R. legata ai parametri EBIT e GIORNATE DI INSTALLAZIONE = 930€ (di cui 80 € di incremento rispetto al Contratto Aziendale 2007-2010) 15
  17. 17. Richiediamo che, relativamente alla parte del P.d.R. legata aiparametri EBIT e GIORNATE DI INSTALLAZIONE, vengaannualmente definita una quota, pari al 20% del risultatoeffettivamente ottenuto. Tale quota sarà erogata mensilmente eriparametrata al 5° livello.Richiediamo che alla suddetta quota annualmente consolidata, sianoapplicati tutti gli istituti previsti per il salario contrattato col CCNL2008.Richiediamo la riconferma del metodo di determinazione annualedegli obiettivi di miglioramento dei parametri EBIT e GIORNATE DIINSTALLAZIONE.GIORNATE DI INSTALLAZIONE:Richiediamo che la percentuale di miglioramento annuale non siasuperiore al 2%2. Scatti di anzianitàRichiediamo che rispetto a quanto attualmente stabilito dal CCNL,venga introdotto un ulteriore scatto di anzianità aggiuntivo ai cinqueprevisti per ogni livello professionale.3. Premio turnoRichiediamo un adeguamento del premio turno4. AutocertificazioneRichiediamo un adeguamento della quota di autocertificazione 16
  18. 18. REGOLAMENTAZIONE TRASFERTENegli ultimi anni è continuata, in maniera sempre più rilevante, ladiversificazione delle tipologie d’incarto e la spinta ad investire in tecnologieavanzate ,accompagnate comunque da richieste da parte dei nostri clienti , diuna sempre maggiore flessibilità degli impianti senza però rinunciare aperformance ottimali e a qualità del prodotto.Le sempre maggiori difficoltà incontrate durante tutto il nostro processoproduttivo, causate principalmente:? dalla forzata contrazione dei tempi di consegna delle macchine? dall’introduzione di molte tecnologie commercialidal riassetto organizzativo del settore packer che ha reso complicata la gestionee la razionalizzazione del processo.I punti sopra elencati, costituiscono problematiche alle quali è necessario darerisposta in tempi brevi.In questi anni il lavoro in trasferta si è ulteriormente trasformato: i tempi diconsegna tassativi, i programmi d’assistenza e manutenzione ( APS ), lafornitura di nuovi gruppi di modifica, la sempre più spinta personalizzazionerichiesta dai clienti hanno ulteriormente complicato il lavoro dei tecnici inmissione.Il notevole peggioramento degli orari di lavoro in trasferta, che si è diconseguenza verificato con un uso sempre più massiccio dell’utilizzo dellaflessibilità, sia in termini di turni sia di straordinari, ha raggiunto livelli oltre i qualinon è più possibile spingersi per ovvie ragioni di sicurezza e recuperopsicofisico.L’innovazione tecnologica prodotta e applicata sulle macchine ha inoltre creatoun aumento considerevole di giornate di trasferta a carico dell’ufficio tecnico.Riteniamo fondamentale, in una ottica di razionalizzazione dei costi legati allatrasferta, un’analisi su questo fenomeno per risolvere le problematiche tecnicheall’interno dell’azienda attraverso una più stretta collaborazione tra UfficioTecnico e Montaggio. 17
  19. 19. Continuiamo a considerare strategica l’importanza delle filiali estere per fornireai nostri clienti un presidio pronto e un costante legame con i clienticonsolidando la leadership di G.D. rispetto ai concorrenti.In questo contesto riteniamo però, che si sia superato un sano equilibrio e chevada recuperato un legame tra le competenze tecniche e il tipo di intervento chesi deve fare presso il cliente e non certo considerare prioritario solo lasaturazione della disponibilità dei tecnici di filiale.Tenendo a riferimento il suddetto contesto, riteniamo che un continuoinvestimento nel reparto trasferte in termini formativi, occupazionali e non ultimoil miglioramento delle condizioni economiche-normative sia strategico per ilfuturo e potrà permettere uno sviluppo in termini generali.Confermando la struttura del Contratto Trasferte 2007, per quello che riguarda letrasferte, si richiedono le seguenti integrazioni: 1. Parte EconomicaRichiediamo un adeguamento delle retribuzioni di trasferta 2. Parte Normativa / LogisticaRichiediamo l’istituzione di una commissione RSU-Azienda con iseguenti obiettivi:? Valutazione dei livelli di qualità di collaudo delle linee all’uscita da GD? Tracciabilità dei percorsi di montaggio e collaudo delle macchine? Analisi delle istallazioni presso i clienti? Condivisione dei tempi minimi necessari per il collaudo delle varie tipologie di macchina? Analisi per focalizzare i punti critici sulle varie tipologie di macchina? Analisi su tempi e modi di applicazione delle modifiche tecniche 18
  20. 20. Durante gli ultimi anni si sono verificati diversi casi di contratti stipulatidall’area commerciale che si sono rivelati in palese contrasto, su orari e tipologiedi rimborsi, con gli accordi e i contratti in vigore. Richiediamo che tali contratti non siano più stipulatiRibadendo che il recupero fuso orario è un diritto, nato da valutazioni legate allafisiologia umana e che ha importanti risvolti sulle mansioni richieste dalla nostraattività: Richiediamo che la pianificazione della missione di trasferta preveda il giorno per il recupero del fuso e che quando previsto, tale giorno sia obbligatoriamente indicato nel “ Modulo richiesta trasferte”. Richiediamo che qualora il giorno di recupero fuso dell’andata sia fruito in un giorno non lavorativo, oltre alle indennità di trasferta vengano pagate anche 8 ore ordinarie .Ed inoltre: Richiediamo che anche le cene non sostenute rientrino nel conteggio della media cene. Richiediamo l’introduzione di una norma che chiarifichi il calcolo delle medie per le trasferte “ multicliente”. Richiediamo l’introduzione di una norma che chiarifichi l’eventuale utilizzo volontario dell’auto personale per le missioni di trasferta. Richiediamo la normalizzazione delle condizioni di noleggio auto per le missioni di trasferta. 19
  21. 21. DIRITTI 1. OrariCon l’introduzione di un’unica normativa fra operai ed impiegati, riteniamo cheper quello che riguarda l’orario lavorativo, debba esserci un’unificazione chetenga conto dell’ampliamento delle fasce tempistiche applicative. Questo al finedi ricercare un migliore equilibrio tra esigenze personali dei lavoratori edefficienza lavorativa nei e tra i reparti. Richiediamo quindi un orario flessibile d’ingresso, che vada dalle ore 07.30 alle ore 08.45, per tutti i lavoratori G.D. 2. Marcature e permessiPer permettere ai lavoratori la visione della propria marcatura e dei permessieffettuati: Richiediamo di rendere visibile sul portale aziendale (previo utilizzo di password per i lavoratori delle aree produttive), la situazione, in tempo reale, delle proprie marcature giornaliere e delle proprie ferie utilizzate e residue. Richiediamo, unitamente alla richiesta soprascritta, un ampliamento del numero di totem aziendali nelle aree produttive. 3. Maternità e paternità? Aspettativa facoltativa:Nell’ottica di agevolare quelle che sono le esigenze economiche che si debbonosostenere dopo la nascita di un figlio e per permettere a tutti i lavoratori unmaggiore utilizzo dell’aspettativa facoltativa post-partum: Richiediamo di innalzare la retribuzione dei primi 6 mesi (dei 9 mesi a disposizione), dal 30% al 70%. 20
  22. 22. ? Malattia figlio: Richiediamo di concordare l’introduzione di permessi retribuiti per malattia figlio fino all’età di anni 12. 4. Congedi parentali Richiediamo di introdurre attraverso autocertificazione, l’utilizzo ( anche frazionati a ore) di due dei primi tre giorni previsti dalla legge 53 art.4. La suddetta autocertificazione, andrà a coprire quei casi che non vengono esplicitati all’interno legge 53 art.4.? Congedo di paternità:In relazione alla modifica della Direttiva Europea che promuove lapartecipazione paritaria di entrambi i genitori all’esercizio dei diritti e delleresponsabilità familiari e che prevede un congedo di paternità di almeno 2settimane, coincidenti col periodo del congedo obbligatorio per la madre,egualmente retribuito al 100% del salario Richiediamo che venga applicata la Direttiva Articolo 1 – punto bis (nuovo) – Direttiva 92/85/CEE Articolo 8 bis (nuovo) 5. Diritti sindacaliNell’era attuale, è prassi quotidiana, comunicare tramite le nuove tecnologie. Richiediamo l’istituzione di una bacheca RSU sul portale aziendale e la possibilità di accedere ai siti internet delle organizzazioni sindacali presenti in RSU, il tutto visibile a tutta la popolazione G.D. 21
  23. 23. 6. Rapporto G.D / dipendenti / territorio, sulle politiche socialiRichiediamo una particolare attenzione sugli orari di entrata e uscitadei bambini del nido aziendale che sorgerà nel nuovo CentroPolivalente, atto ad agevolare gli spostamenti dei genitori provenientidal polo di Anzola.Richiediamo di essere messi a conoscenza del piano strutturale ededucativo del nuovo nido aziendale.Richiediamo un confronto fra RSU e Azienda, atto ad analizzare tuttele attività e relative finalità che riguarderanno il Centro Polivalente.Richiediamo,in riferimento al Comitato Etico, un esame congiunto alfine di sincronizzare le attività previste dagli accordi sindacali.Richiediamo quanto definito nella comunicazione organizzativaaziendale n.26 del 03/12/2010 (convenzione ATC per i dipendenti),venga sancito in maniera strutturale, tramite accordo tra le Parti. 22
  24. 24. AMBIENTE, SALUTE, SICUREZZA, FORMAZIONE 1. Ambiente, Salute e SicurezzaPremesso che salute e sicurezza devono essere garantite nelle nel rispetto dellenorme attualmente applicate: Richiediamo di destinare risorse ed assumere impegni adeguati per migliorare i livelli fino ad ora conseguiti. Richiediamo l’istituzione di un gruppo di lavoro RLS/Azienda che verifichi il buon funzionamento, la salubrità e l’efficacia della climatizzazione in tutte le aree in cui operano i lavoratori GD. Richiediamo l’estensione del servizio di lavaggio degli indumenti di lavoro, assegnati a tutti coloro che hanno l’obbligo di indossarli. Richiediamo un ampliamento dell’orario del servizio infermieristico sul polo di Anzola. 2. Accordo di ClimaI continui mutamenti dei mercati e la complessa fase economica che stiamoattraversando, impone un costante adeguamento delle imprese. Le stessetendono prevalentemente a perseguire obiettivi economici a scapito della qualitàdel lavoro e del benessere psicofisico e sociale.Nel convenire che il rispetto reciproco della dignità degli altri nei luoghi di lavoroè un valore fondamentale, è quindi necessario affrontare, riconoscere eprevenire ogni forma di molestie e discriminazioni. 23
  25. 25. Richiediamo pertanto l’adozione, in forma sperimentale, di un accordodi Clima, che promuova e mantenga il benessere fisico, psicologico esociale dei lavoratori attraverso la sensibilizzazione / formazione a tuttii livelli e ruoli.Richiediamo l’istituzione di una commissione di Clima compostaprincipalmente dagli attori della prevenzione all’interno della qualeoperi la figura del DELEGATO SOCIALE, a nomina RSU, con specificaagibilità all’interno dell’azienda. 3. Formazione professionale Richiediamo una regolamentazione delle ore di Formazione che eccedono dal normale orario di lavoro. A tale proposito, proponiamo un recupero in permesso personale retribuito. Richiediamo l’attivazione di un piano formativo, monitorato da RSU e Azienda, atto a trasmettere la conoscenza e la professionalità del personale prossimo alla pensione, al fine di non rendere più necessario l’utilizzo di tali lavoratori che hanno completato il loro percorso lavorativo in G.D. 24
  26. 26. OCCUPAZIONE E FILIERARichiediamo la lista certificata dei fornitori G.D, suddivisa per attivitàsvolte.Richiediamo un’informativa quadrimestrale, sulle modifiche dellesuddette liste e sulla presenza di aziende operanti in G.D. Anche intermini di dislocazione sui siti produttivi, di quantità di lavoratori etipologia di lavoro svolto.Richiediamo il diritto di agibilità del personale esterno, che staprestando opera in G.D. L’appartenenza alla filiera G.D, dev’esserecondizionata dal rispetto dei diritti sindacali sanciti dalla contrattazionecollettiva e dai trattati O.I.L. (Organizzazione Internazionale del Lavoro)Richiediamo un’informativa sul tipo di contratto applicato al personaleesterno presente in G.D e l’effettiva applicazione dei diritti sindacaliinerenti al contratto al quale appartengono.Richiediamo un incontro periodico fra RSU/Azienda, atto a valutarel’assunzione in Azienda, di lavoratori di ditte esterne che vengonoutilizzati in G.D in maniera continuativa possedendo unaprofessionalità necessaria per la mansione svolta.Richiediamo un bilanciamento complessivo tra i carichi di lavorointerni ed esterni. In questo senso assumono un significato di primopiano temi quali: ? l’offerta formativa per i lavoratori G.D concordata tra le parti ? l’attenzione all’indotto/filiera territoriale, quale elemento rilevante di risposta alla crisi in atto 25
  27. 27. Richiediamo, ove necessario (previa analisi delle condizionicontrattuali dei lavoratori coinvolti), il diritto alla mensa per ilpersonale esterno, con costi e modalità equiparati ai lavoratori G.D.Richiediamo, nell’ottica di incentivare l’occupazione giovanile, di nonprocedere al rinnovo dei contratti in essere, di ex lavoratori G.D chehanno già maturato i requisiti pensionistici, fatto salvo di uneventuale periodo di sei mesi, necessario al trasferimento delknow how.Richiediamo un’informativa periodica atta a valutare le necessitàaziendali di lavoratori con determinati profili professionali.Questo al fine di favorire, per la copertura di tali ruoli, eventualiautocandidature. 26
  28. 28. N Note 27
  29. 29. 28
  30. 30. 29
  31. 31. FACEBOOK FIOMGD e RSU GD BOLOGNAIl sito della FIOM G.Dhttp://fiomgd.altervista.org La mail fiom.gd@gmail.com La posta de IL ROSSO ilrosso_fiomgd@libero.it

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