2. 2
Una compañía no tiene unUna compañía no tiene unUna compañía no tiene unUna compañía no tiene un
único valor…depende deúnico valor…depende deúnico valor…depende deúnico valor…depende deúnico valor…depende deúnico valor…depende deúnico valor…depende deúnico valor…depende de
quien y para que la valúe…quien y para que la valúe…quien y para que la valúe…quien y para que la valúe…
5. 5
Un proceso de M&A es…un proceso!
NegociaciónValuación NegociaciónValuación
6. 6
Un proceso de M&A es…un proceso!
NegociaciónValuación NegociaciónValuación
7. 7
El pentágono de valor de McKinsey nos permite determinar el valor
potencial de una compañía
1
2 5
Valor actual del mercado
Valor actual
interno
Valor óptimo de
reestructuración
Diferencias de percepciones
Óptima combinación
Máxima oportunidad para un
tercero
3 4
Valor potencial con
mejoras internas
Valor potencial con
mejoras externas
Oportunidades
estratégicas,
operativas,
organizativas
Oportunidaes de adquisición,
venta, cooperación y usos
alternativos
Óptima combinación
de mejoras interns y
externas con
ingeniería financiera
8. 8
El pentágono de valor de McKinsey nos permite determinar el valor
potencial de una compañía
23.5
24 37,3
Valor actual del mercado
Valor actual
interno
Valor óptimo de
reestructuración
Diferencias de percepciones
Óptima combinación
Máxima oportunidad para un
tercero
+0.5
25.2 33,8
Valor potencial con
mejoras internas
Valor potencial con
mejoras externas
Oportunidades
estratégicas,
operativas,
organizativas
Oportunidaes de adquisición,
venta, cooperación y usos
alternativos
Óptima combinación
de mejoras interns y
externas con
ingeniería financiera+1.2
+8.6
+3.5
9. 9
(0) El impacto de los distintos potenciales de reestructuración / mejores se
refleja siempre en uno o más variables de la valuación por DCF
10. 10
(1) Los diferenciales de
percepción
Racionales de diferenciales de percepción Impacto en la valuación
•brainstorming •brainstorming
¿Por qué pueden existir diferencias de percepciones y en qué lugar
de la valuación impactan?
11. 11
(2) Las mejoras internas
Racionales de mejoras internas Impacto en la valuación
•brainstorming •brainstorming
¿Dónde pueden existir mejoras internas y en qué lugar de la
valuación impactan?
12. 12
(3) Las mejoras externas
-sinergias y anergias-
Racionales de mejoras externas Impacto en la valuación
•brainstorming •brainstorming
¿Dónde pueden existir mejoras externas y en qué lugar de la
valuación impactan?
13. 13
(4) La ingeniería
financiera
Racionales de ingeniería financiera Impacto en la valuación
•brainstorming •brainstorming
¿Dónde puede existir potencial de valor con ingeniería financiera y
en qué lugar de la valuación impactan?
18. 18
No sobreestimar sinergias en
ingresos
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
19. 19
Tener presente las sinergias
negativas
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
20. 20
No subestimar costos de
integración
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
21. 21
SIEMPRE proyectar mirando el
contexto de mercado
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
22. 22
SIEMPRE tener benchmark en
reducciones de costos
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
23. 23
Ser realista con el timing de la
realización de las sinergias
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
24. 24
Un proceso de M&A es…un proceso!
NegociaciónValuación NegociaciónValuación
27. 27
Un ejemplo de estructuración de proceso de M&A
NegociaciónValuación
Valuaciones
preliminares
Negociación
/ DD
Oferta
Primera
Oferta
Final
•Se cuenta con muy
poca información de
la compañía: info
pública + estudios
externos ad-hoc
•Oferta vinculante
que permite la
entrada al proceso
formal
•Se decide en función
•Se vuelve a construir
la valuaciuón en
función de que se
cuenta con
información interna
•En función de la
segunda valuación se
establece un último
valor
•Se establecenNegociaciónValuaciónexternos ad-hoc
•Se estima el valor
potencial propio y el
supuesto de los
competidores
•Se decide en función
de la valuación
preliminar y de las
expectativas de acción
de los competidores
información interna
•Se cuenta con
mejores estimaciones
sobre la presencia e
intenciones de la
competencia
•Constantemente se
ajusta la valuación
para determinar pisos
y techos de
negociación
•Se establecen
condiciones para el
pago de ese valor
•No necesariamente la
oferta final respeta el
piso/techo de la
última valuación
realizada
28. 28
El pentágono de valor de McKinsey nos permite determinar el valor
potencial de una compañía
23.5
24 37,3
Valor actual del mercado
Valor actual
interno
Valor óptimo de
reestructuración
Diferencias de percepciones
Óptima combinación
Máxima oportunidad para un
tercero
+0.5
25.2 33,8
Valor potencial con
mejoras internas
Valor potencial con
mejoras externas
Oportunidades
estratégicas,
operativas,
organizativas
Oportunidaes de adquisición,
venta, cooperación y usos
alternativos
Óptima combinación
de mejoras interns y
externas con
ingeniería financiera+1.2
+8.6
+3.5
