Valuación de M&A - Parte 1

Valuación en M&AFinanzas II – Octubre 2011 1

Una compañía no tiene unúnico valor…depende dequien y para que la valúe… 2

Un proceso de M&A es…un proceso! Valuación Negociación 4

Un proceso de M&A es…un proceso! Valuación Negociación 5

El pentágono de valor de McKinsey nos permite determinar el valorpotencial de una compañía Valor actual del mercado 1 Diferencias de percepciones Máxima oportunidad para un tercero Valor actual Valor óptimo de 2 5 reestructuración interno Óptima combinación Oportunidades de mejoras interns y estratégicas, externas con operativas, ingeniería financiera organizativas 3 4 Valor potencial con Valor potencial con mejoras externas mejoras internas Oportunidaes de adquisición, venta, cooperación y usos alternativos 6

El pentágono de valor de McKinsey nos permite determinar el valorpotencial de una compañía Valor actual del mercado 23.5 +0.5 Diferencias de percepciones Máxima oportunidad para un tercero Valor actual Valor óptimo de 24 37,3 interno reestructuración Óptima combinación de mejoras interns y Oportunidades +3.5 estratégicas, externas con +1.2 ingeniería financiera operativas, organizativas 25.2 33,8 Valor potencial con Valor potencial con mejoras externas mejoras internas Oportunidaes de adquisición, venta, cooperación y usos +8.6 alternativos 7

(0) El impacto de los distintos potenciales de reestructuración / mejores serefleja siempre en uno o más variables de la valuación por DCF 8

(0) Factores a entender para determinar el impacto de una decisión en elmodelo de valuación •En el Estado de Resultados : eg. Variaciones en precios promedio de ventas, variaciones en forecasts de unidades a vender, cambios en los costos unitarios, etc •y/o en el Fondo de Maniobra: eg. Variaciones en los plazos de pago a proveedores, modificaciones en las políticas de stock y variaciones en los períodos promedio de Dónde cobranzas impacta •y/o en el FCF: variaciones en el CAPEX (por monto y/o momento en el que se erogan), impactos impositivos (pueden también afectar EERR), etc. •y/o en el WACC: modificación de estructura de capital, cambios en costos de fuentes de financiamiento, etc. •A la empresa compradora (bidder) A quién le •A la empresa que vende (target) impacta •A ambas dos. •En qué momento: desde el momento de la integración, antes, luego de varios años, etc. Cuándo •Con que duración: puede ser de efecto permenente, y por ende impactar en el valor impacta residual (e.g. un aumento de market share que quede estable) o puede ser un impacto en sólo un momento del tiempo (e.g. cambio en una política de cobro o pago) 9

Brainstorming desordenado…. •Brainstorming 10

(1) Los diferenciales de percepciónRacionales de diferenciales de percepción Impacto en la valuación•Brainstorming (e.g. subestimación •Brainstorming (e.g. aumento dede unidades vendidas) ingresos y costos variables directos en EERR) ¿Por qué pueden existir diferencias de percepciones y en qué lugar de la valuación impactan? 11

(2) Las mejoras internas Racionales de mejoras internas Impacto en la valuación•Brainstorming (e.g. incremento de •Brainstorming (e.g. reducción depresión en la negociación de precios costos en el EERR por reducción encon un proveedor importante) costos unitarios. Impacto permamente) ¿Dónde pueden existir mejoras internas y en qué lugar de la valuación impactan? 12

(3) Las mejoras externas -sinergias y anergias- Racionales de mejoras externas Impacto en la valuación•Brainstorming (e.g. reducción de •Brainstorming (e.g. reducción deinversión en R&D por CAPEX en el FCf)aprovechamiento de facilidadescompartidas) ¿Dónde pueden existir mejoras externas y en qué lugar de la valuación impactan? 13

(4) La ingeniería financiera Racionales de ingeniería financiera Impacto en la valuación•Brainstorming (e.g. reestructuración •Brainstorming (e.g. variación delde deuda bancaria con una WACC por cambios en el ki y lainstitución) estructura de capital en cada año) ¿Dónde puede existir potencial de valor con ingeniería financiera y en qué lugar de la valuación impactan? 14

Conseguir las sinergiasplaneadas tiene mucho de expresión de deseo La sobreestimación es una situación común 15

EJEMPLO |Funciones duplicadas |Funciones compartidas |Facilidades compartidas |Productos existentes en nuevos canales |Productos nuevos en nuevos canales Se debe entender el timing y la probabilidad de éxito de una sinergiaFuente: “When to Walk away from a deal. Harvard Business Review 16

No sobreestimar sinergias en ingresos Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004 17

Tener presente las sinergias negativas Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004 18

No subestimar costos de integración Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004 19

SIEMPRE proyectar mirando el contexto de mercado Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004 20

SIEMPRE tener benchmark en reducciones de costos Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004 21

Ser realista con el timing de la realización de las sinergias Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004 22

Valuación de M&A - Parte 1

by finanzas_uca on Oct 28, 2011

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