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Finanzas II UCA Riesgo 2 - Abril 2012
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  • 1. Riesgo IIUniversidad Católica ArgentinaFinanzas II – Abril 2012
  • 2. V@R Un business case-based outlook sobre como una compañía gestiona riesgos operativos
  • 3. VAR concepto VaR (value at risk – valor a riesgo) es una medida que nos indica cuál es el riesgo máximo de pérdida de valor de un portfolio, por el mantenimiento de una posición en una cartera 3 elementos fundamentales •Valor •Período de tiempo determinado •Intervalo de confianzaUtilizado principalmente por compañías financieras para medir elriesgo de sus porfolios de inversiónPuede ser utilizado por empresas de otras industrias, paracalcular el riesgo operativo o riesgo crediticio
  • 4. VaR para un nivel de confianza c, un horizonte h y un supuesto de normalidad de los rendimientos (distribución) P(VT- P(VT-V0 < -VaRC)=1-c (nivel de confianza para la distribución) VaRC)=1-Fuente:
  • 5. On un 95% de confianza, tomamos el 5% de las ocasiones esperamostener pérdidas mayores del VaR¿Qué tan grandes van a ser? Esto el VaR NO lo dice
  • 6. VAR formas de calcularloVARIANZA – COVARIANZA (PARAMÉTRICA) 1° simplificar los instrumentos del portfolio en productos estandarizados 2° distribuirlos en el tiempo 3° estimar las varianzas de los instrumentos y calcular las covarianzas entre unos y otros 4° calcular el VaR del portfolio usando las ponderaciones de los instrumentos y las varianzasRiskMetricsServicio ofrecido por JP Morgan desde ‘95No es importante el tamaño… sino la medidarelativa (¿a qué concepto les remite?) Críticas Distribución normal Errores de input de la información Variables estacionales afectan la medición
  • 7. VAR formas de calcularloSIMULACIÓN HISTÓRICA1° se toman series de tiempo históricas2° cada dato de la serie tiene el mismo peso3° calcular el VaR del portfolio en base a lainformación históricaIssuesa. La historia no se repiteb. Puede haber tendencias en ciertosmomentos que afecten la evolución de losdatosc. Cómo incorporar nuevos activos sin historiaModificaciones al modeloa. Dar a los valores presentes más valorb. Combinar simulaciones históricas con seriesde tiempoc. Actualización de las volatilidades
  • 8. VAR formas de calcularloSIMULACIÓN DE MONTE CARLO1° simplificar los instrumentos del portfolioen productos estandarizados2° distribuirlos en el tiempo3° calcular el VaR del portfolio en base a múltiplessimulaciones con los datos obtenidos, obteniendopor cada una un valor diferente,El resultado final se obtiene asumiendo unadistribución normal de las variablesIssuesa. Método más sofisticadob. Se debe estimar las distribuciones para todaslas variablesc. Se deben realizar realizar miles desimulaciones para un resultado aceptableModificaciones al modeloa. Simular escenarios restringiendo posibilidadesb. Combinar simulaciones con el método de lavarianza-covarianza
  • 9. Var limitesa. Distribución de los retornos: en todos los cálculos realizan estimaciones de las distribuciones. Si fueran incorrectas, darían lugar a un error en el cálculo.b. Las series históricas pueden no repetirsec. Correlaciones no estacionales
  • 10. Haciendo foco . . .a. Tipo de riesgo: el VaR es medido en término de pérdidas potenciales, no gananciasb. Corto plazo: si bien puede calcularse para períodos superiores, no suele calcularse por más de semanas o días (compañías de servicios financieros - fines regulatorios - VaR estimates quickly deteriorate as you go from daily to weekly to monthly to annual measuresc. VaRAbsolute Value: one more value conventional scaled measures of risk (such as standard deviation or betas) that focus on the entire risk distribution will work better. Value at Risk is closer to the worst case assessment in scenario analysis than it is to the fuller risk assessment approaches
  • 11. Sub-optimal DecisionsDecisiones basadas en VaR no siempre son las mejores• Sobreexposición al riesgo: demostración que los managers tienden a tomar más riesgos• Problemas de agencia: es peligroso si los managers pueden manipular los inputs
  • 12. ScenarioPlanning Como lidiar con un futuro incierto para tomar una decisión de alto impacto.
  • 13. Cuánto va aser….? La necesidad de el proceso de planificación por escenarios basado en un caso real
  • 14. 1.000 950 Histórico 900 Proyección 850 800 750 700 650 600 550 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007
  • 15. Cuánto va a ser?YA!Aunque la pregunta siempre es un “valor”, el principaloutput de un proceso de planificación por escenarios esayudar a tomar una decisión con incertidumbre.
  • 16. No hay un solo resultado!!El futuro no esta escrito, entonces, no existe un único valorlógico sobre el cual se deba gestionar.
  • 17. No se lo que va a pasar. Interfiero en lo que va a pasarNunca se conocerá el futuro, no hay que pretenderlo. Sóloreducir la incertidumbre. Además, el cambio de una decisiónafecta al sistema
  • 18. 1. Análisis deSensibilidad En primer lugar, se debe entender cuales son las variables que tienen alto impacto en el resultado buscado.
  • 19. Detección de variables sensibles Ejemplo 1: proyección anual de EBITDA
  • 20. Detección de variables sensibles Ejemplo 2: apertura de proyección anual de EBITDA sobre los costos
  • 21. Detección de variables sensibles Ejemplo3: Impacto de las ventas en el VAN
  • 22. Detección de variables sensibles Ejemplo 4: Impacto de la tasa de descuento en el VAN
  • 23. Matriz de Sensibilidad Impacto cruzado de dos variables sensibles.
  • 24. Debemos entendercuales son lasvariables queimpactan más en ladecisión Esto ayudará a acotar la complejidad del proyecto brindando foco sobre lo que realmente impacta.
  • 25. 2.Análisis deEscenarios Las variables sensibles se agrupan de forma lógica para construir escenarios hipotéticos de gestión.
  • 26. Construcción de tres escenarios básicos y fáciles Los escenarios tienen que tener una lógica y un nombre que la describa
  • 27. Construcción de escenarios con series temporales 1.000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Modificando parámetros de la función se crean los escenarios. El objetivo es que el cambio de parámetros tenga lógica.
  • 28. Construcción de escenarios basados en dinámica de sistemas. Sin computadora Dial Up Computadora Competencia Mi marca Utilizando visión sistémica se puede construir escenarios en donde la relación causa-consecuencia no sea lineal y en donde se pueda trabajar en la interrelación de múltiples factores.
  • 29. Construcción de escenarios de forma disruptiva A veces es necesario construir escenarios con una lógica disruptiva
  • 30. Al final del día, la preguntassiempre son las mismas:Qué va a pasar mañana?Cómo se puede anticiparuna decisión?
  • 31. Resumiendo…. sensibilidad y escenarios Proceso de modelización de escenarios Construcción Construccíón Determinación Definición Elección de Construcción Análisis de relación de escenario de variables de variables Key drivers de escenarios resultados de variables base sensibles 1 2 3 4 5 6 71. ¿Qué variables son las que generan el output (VAN, TIR, EBITDA) del modelo?2. ¿Cómo se relacionan entre si las variables? El Excel sólo permite relaciones lineales o iteraciones mediante macros. De necesitarse relaciones complejas y/o dinámicas se debe recurrir a herramientas específicas3. Determinar los valores básicos de inicio para el modelo mediante research y criterio.4. Análisis de Sensibilidad: En forma individiual por cada variable investigar la variación porcencual qie existe en el output frente a la variación porcentual del input.5. Elegir las variables que son sensibles y críticas para el output. No deben ser ni menos de tres ni más de 7 u 8.6. Imaginar escenarios futuros con el correspondiente impacto que tendrán en cada una de las variables sensibles. Consejo: trabajar con variaciones porcentuales sobre los valores del escenario base y no con valores absolutos. (Ej: en un escenario de boom turistico los precios serán un 20% por encima del esceanrio base)7. Cargar en el modelo cada uno de los escenarios y ver las variaciones del output. La clave de la simulación exitosa es la iteración.
  • 32. 3. AplicacióndeEscenariosen un casoreal Como lidiar con un futuro incierto para tomar una decisión de alto impacto.
  • 33. 4.Aprendizajes Como lidiar con un futuro incierto para tomar una decisión de alto impacto.
  • 34. La planificación porescenarios nodescubre el futuro,sólo ayuda de formaracional a prepararcursos de acción… Algunas reflexiones obtenidas desde la experiencia…
  • 35. La planificación porescenarios nodescubre el futuro, entodo caso, ayuda acrearlo Algunas reflexiones obtenidas desde la experiencia…
  • 36. Siempre focalizarse enlas variables clave!Algunas reflexiones obtenidas desde la experiencia…
  • 37. La propensión al riesgo no tiene nada que ver con laprobabilidad de ocurrenciade un escenario. Tiene quever con el curso de acción preferido en cada uno. Algunas reflexiones obtenidas desde la experiencia…
  • 38. Sin embargo, losmodelos mentalesinfluyen en el diseño yelección de escenarios. Yesta bien!! Algunas reflexiones obtenidas desde la experiencia…
  • 39. El éxito se encuentra si se tomo una mejordecisión (o al menos si se la tomo más segura). No en si se obtuvo el valor. Algunas reflexiones obtenidas desde la experiencia…
  • 40. A veces, pequeñasvariables influyen muchoen el resultado. (teoría delcaos) Algunas reflexiones obtenidas desde la experiencia…
  • 41. SIEMPRE tener en cuentala posibilidad deocurrencia de factoresdisruptivos (más en laArgentina) Algunas reflexiones obtenidas desde la experiencia…
  • 42. Los modelos matemáticos avanzados sirven pocoporque el valor no esta en elresultado sino en el proceso de planificación! (y en las conclusiones anidadas) Algunas reflexiones obtenidas desde la experiencia…
  • 43. Al final del día todotermina con un: Y qué te crees?? Algunas reflexiones obtenidas desde la experiencia…
  • 44. Conclusiones finales… Hoy hay que Es necesario decidir Hay una realidad Ninguna proyectar para responder Futura pero proyección el futuro a una realidad Infinitas será como la para poder futura proyecciones realidad decidir hoy incierta Ninguna decisión será perfecta Una decisión puede sentenciar al fracaso o al triunfo
  • 45. MuchasGracias!!

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