Adolph Coors Company Rapport Annuel 2004
À propos de ce rapport annuel
À la suite de la fusion entre Molson et Coors, concrétisée au début de
l’année 2005, ce docu...
Adolph Coors Company a terminé l’exercice 2004 avec une performance
en progression et une solide plateforme de succès. La ...
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consolide rapidement et devient chaque
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Le 28 janvier 2005, à Montréal (Québec) et le 1er février 2005, à Golden (Colorado), les actionnaires ont opté pour un ave...
Nos marques sont solidement établies.
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Nos possibilités ne connaissent
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Coors 2004: notre année brassicole         Aux États-Unis, Coors a accompli un travail acharné sur tous les
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de Shenandoah viendra réunir une capacité de brassage et                    Nous avons poursuivi nos commandites exclusive...
Remporter la bataille des lagers au Royaume-Uni                         Un bon début pour Coors Fine Light Beer
La « crois...
La performance de nos ventes en route vers de nouveaux                   International – Notre présence mondiale en pleine...
Joindre nos forces à celles                  Une tradition familiale d’excellence brassicole vieille de 219 ans
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son goût net et distinctif issu d’un procédé unique de brassage à      Un grand nom canadien
sec, et Rickard’s, une famill...
Un Message d’Éric Molson et Peter Coors




Chères actionnaires, Chers actionnaires, Nous venons de réunir sous
une même b...
Réaliser le potentiel de Molson Coors                                Remerciements
Avec des marques dominantes dans quatre...
Leo Kiely : le Point de Vue du Chef de la Direction




Un bref coup d’œil à l’année 2004 de Coors                        ...
Trois secteurs retiendront notre atten-                                    Nous poursuivrons également nos efforts actuels...
Faits Saillants Financiers
Adolph Coors Company




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Rendement Financier
Adolph Coors Company




L’année 2004 passera à l’histoire de Coors comme une véritable
période de tra...
Rendement Financier
Adolph Coors Company




Trois ans après notre acquisition de ce qui est désormais              Alors ...
Analyse par la Direction de la Situation Financière
et des Résultats d’Exploitation


Sommaire exécutif                   ...
Analyse par la Direction de la Situation Financière
et des Résultats d’Exploitation


Chiffre d’affaires net et volume Le ...
Résultants d’ Exploitation – Secteur Europe                                                       que nous vendons et livr...
Analyse par la Direction de la Situation Financière
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    Le chiffre d’affaires net du sec...
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  1. 1. Adolph Coors Company Rapport Annuel 2004
  2. 2. À propos de ce rapport annuel À la suite de la fusion entre Molson et Coors, concrétisée au début de l’année 2005, ce document constitue le dernier rapport annuel produit par Adolph Coors Company. Il comprend un résumé des avantages de notre fusion d’égaux avec Molson, une brève analyse du rendement de Coors en 2004, un coup d’œil sur Molson, notre partenaire dans cette fusion, ainsi que des messages de quatre des nouveaux dirigeants de notre entreprise : Eric H. Molson, président du conseil d’administration; Peter H. Coors, vice-président du conseil; Leo Kiely, chef de la direc- tion; et Tim Wolf, chef de la direction financière.
  3. 3. Adolph Coors Company a terminé l’exercice 2004 avec une performance en progression et une solide plateforme de succès. La Société a entre- pris 2005 par une fusion transformationnelle avec Molson Inc., qui ouvre de nouveaux horizons. Molson et Coors. Deux grands brasseurs déterminés à exceller au sein d’une industrie férocement concurrentielle en pleine consolidation à l’échelle mondiale. Deux grandes traditions brassicoles animées par une seule passion – être les meilleurs. Un mariage parfait. Une combinaison gagnante. Un avenir excitant.
  4. 4. Le moment est propice. L’industrie mondiale de la bière se consolide rapidement et devient chaque jour plus concurrentielle. Aujourd’hui plus que jamais, l’envergure est déter- minante pour tout brasseur visant l’excellence. Le temps était donc bien choisi pour l’avènement de Molson Coors. Une alliance idéale entre deux joueurs connaissant le succès dans les marchés brassicoles mondiaux les plus profitables. Ensemble, nous sommes plus puissants et plus efficaces finan- cièrement. En augmentant ainsi notre envergure, notre fusion améliore notre capacité de mener des campagnes de marketing audacieuses, d’introduire de nouveaux produits innovateurs et de réaliser une expansion géogra- phique stratégique. 2 MOLSON COORS BREWING COMPANY
  5. 5. Le 28 janvier 2005, à Montréal (Québec) et le 1er février 2005, à Golden (Colorado), les actionnaires ont opté pour un avenir prometteur en approuvant la fusion de Molson et de Coors. 3 MOLSON COORS BREWING COMPANY
  6. 6. Nos marques sont solidement établies. Partout sur la planète, les consomma- teurs optent de plus en plus pour des bières rafraîchissantes et faciles à boire. Le portefeuille de marques Molson Coors comprend certains des noms les plus reconnus du monde dont Molson Canadian, la marque no 1 au Canada, Coors Light, la bière légère préférée des Canadiens et la quatrième marque la plus populaire des États-Unis, ainsi que Carling, la lager la plus vendue au Royaume-Uni. Ces marques sont au sommet d’une gamme de produits vedette, tous dotés du profil gustatif et de la notoriété nécessaires pour engendrer de la croissance. Notre portefeuille comprend certaines des marques de bière et de boissons les plus appréciées sur la planète. Des produits frais au goût net et rafraîchissant – réclamés par de plus en plus de consommateurs à l’échelle mondiale. 5 MOLSON COORS BREWING COMPANY
  7. 7. Nos possibilités ne connaissent pas de frontières. Le succès dans l’industrie brassicole repose sur deux conditions : la réalisa- tion d’une croissance rentable dans nos marchés principaux et l’accession à de nouveaux marchés mondiaux à potentiel élevé. Notre nouvelle entreprise élargie est mieux placée que jamais pour connaître la croissance dans nos quatre marchés nationaux comptant parmi les plus importants et profitables du monde – le Canada, les États-Unis, le Brésil et le Royaume-Uni – tandis que nous intégrons de façon sélective d’autres marchés à croissance rapide. Molson Coors pos- sède la portée, l’envergure et le talent pour connaître la croissance, tant dans les marchés où nous sommes déjà établis que dans les marchés où nous faisons notre entrée. Nous travaillons au renforcement de notre présence au Canada, au Brésil, aux États-Unis et au Royaume-Uni, tout en établissant nos marques de manière sélective dans d’autres marchés comme la Chine, le Mexique, le Japon et, plus récemment, la Russie, la Nouvelle-Zélande et l’Australie. 6 MOLSON COORS BREWING COMPANY
  8. 8. Coors 2004: notre année brassicole Aux États-Unis, Coors a accompli un travail acharné sur tous les fronts afin d’améliorer ses perspectives de croissance en 2004. Coors a su progresser de façon constante Nous sommes parvenus à adresser avec succès les enjeux reliés à l’implantation des systèmes et processus liés à la gestion de tout en préparant sa fusion durant la notre chaîne d’approvisionnement. Nous avons recentré notre structure de vente de manière à mieux desservir nos clients seconde moitié de 2004, et ce, en dépit clés, tant en consommation sur place qu’en consommation à domicile. Nous avons également revu la publicité entourant d’un marché présentant des défis impor- Coors Light afin de mettre l’accent sur les atouts distinctifs tants de chaque côté de l’Atlantique. de nos marques principales. À la fin de l’année, nous avons commencé à voir les résultats de nos efforts se concrétiser Nous avons terminé l’année en force avec le retour à la croissance de nos volumes et l’amélioration continue de notre rentabilité. grâce à une augmentation de nos Amélioration de nos activités aux États-Unis volumes, de notre productivité et de Nos efforts ont entraîné une progression constante de tous les aspects des activités de Coors, à commencer par notre nouveau nos marges bénéficiaires, ainsi qu’à système de gestion de la chaîne d’approvisionnement à la fine notre chaîne d’approvisionnement de pointe de la technologie, qui fonctionne désormais parfaitement et nous offre une efficience et un contrôle sans précédent. En calibre mondial aux États-Unis et à 2004, le système de maintenance préventive et prédictive «Asset CARE» a continué de rehausser l’efficience de nos installations, une gamme excitante de nouveaux la qualité de nos produits et le cycle de vie de nos équipements pour tout ce qui touche nos activités de brassage et d’emballage. produits – prêts à arborer les couleurs Et, tandis que nous progressions dans l’amélioration de notre de Molson Coors. chaîne d’approvisionnement et que nous réduisions nos coûts, nous avons implanté le Système de gestion de la qualité Coors, un outil conçu pour aligner nos pratiques et processus liés à la qua- lité à travers l’ensemble de notre chaîne d’approvisionnement, des fournisseurs aux consommateurs. Dès le début de 2005, une Molson Coors optimisée a com- mencé à prendre forme avec l’annonce de notre intention de fermer notre brasserie de Memphis, en 2007, dans le cadre des synergies engendrées par la fusion. Cette décision est venue compléter notre projet dévoilé en 2004 d’ajouter des capacités de brassage à notre installation d’emballage/conditionnement existante de Shenandoah, située à Elkton, en Virginie. Le projet 8 MOLSON COORS BREWING COMPANY
  9. 9. de Shenandoah viendra réunir une capacité de brassage et Nous avons poursuivi nos commandites exclusives de la NFL d’emballage/conditionnement de 7 à 8,2 millions d’hectolitres avec Coors Light et Coors toute l’année durant, dans l’ensemble dans une même installation, augmentant ainsi considérablement des canaux de distribution, et nous avons procédé avec succès notre capacité de distribuer nos produits avec efficacité et sou- au lancement de Aspen Edge, qui occupe déjà le deuxième rang plesse dans nos marchés de l’est des États-Unis. des bières réduites en glucides dans la plupart des marchés. Le produit Coors Original est devenu simplement Coors, en plus de Une nouvelle structure de vente pour nos clients nationaux remporter une médaille d’or à l’édition 2004 du Great American aux États-Unis Beer Festival. La marque Blue Moon a poursuivi son ascension En 2004, nous avons rehaussé l’efficience et l’efficacité de dans un nombre accru de marchés, réalisant une solide crois- notre capacité de brasser et de distribuer nos produits – ainsi sance à deux chiffres pour l’année. La marque Keystone, avec que notre capacité de les vendre. sa promotion « Road Trippin », a pour sa part enregistré une En mars, nous annoncions une restructuration de notre secteur croissance respectable dans la catégorie des sous-premium. des clients nationaux, que nous appelons désormais «clients clés». Quant à la nouvelle Zima XXX, elle a enregistré une croissance Nous avons ajouté du personnel et des ressources dans nos trois à deux chiffres durant l’exercice 2004. canaux les plus importants, soit les épiceries, les dépanneurs et les établissements de consommation sur place, afin d’améliorer De nouveaux produits et emballages en 2004…et au-delà la qualité et la valeur de notre service. La nouvelle structure répar- Les nouveautés jouent un rôle important dans la réalisation tit notre force de vente en fonction de canaux précis dans le but d’une croissance soutenue. Dans un marché où les consomma- d’offrir une expertise plus spécifique à nos partenaires de chaque teurs en âge de consommer de l’alcool sont constamment à canal. Nous avons également créé une équipe de Marketing par l’affût de nouveaux produits, il est primordial de jouer un rôle de canaux dans le but de concevoir des promotions sur mesure premier plan et de proposer des produits différents. Après le lan- permettant de combler les besoins précis de chaque client. cement de Aspen Edge et de Zima XXX, durant la première moitié Dès le quatrième trimestre, Coors avait repris son rôle de chef de 2004, nous proposons cette année la nouvelle saveur Pommes de file de la gestion de catégorie auprès d’un nombre croissant vertes ainsi qu’un emballage dégustation comprenant trois bou- de clients. Les clients clés, qui constituent plus de 35 pour cent teilles de chaque saveur de la gamme Zima XXX – Pommes du chiffre d’affaires de Coors aux États-Unis, connaissent mainte- vertes, Cerises noires, Orange et Citron-lime. nant une croissance plus rapide que le reste de notre clientèle. Après le succès remporté sur les marchés-témoins en 2004, Coors Light lance sa toute nouvelle canette de huit onces – un Une publicité toute en fraîcheur pour Coors Light format allongé pratique et attrayant pour les jeunes consomma- aux États-Unis teurs en âge de consommer de l’alcool, et qui offre un produit Dans un contexte commercial où de plus en plus de produits plus rapidement refroidi, capable de conserver sa fraîcheur jus- clament leur unicité, Coors Light a su occuper le haut du pavé qu’à la dernière goutte. en affirmant fièrement ce qui fait son caractère exclusif: son procédé de brassage et de filtrage « à froid » et notre principe d’expédition et d’entreposage réfrigérés, qui permettent de gar- der au frais nos produits vendus aux États-Unis, de l’emballage jusqu’à la livraison chez les détaillants. 9 MOLSON COORS BREWING COMPANY
  10. 10. Remporter la bataille des lagers au Royaume-Uni Un bon début pour Coors Fine Light Beer La « croissance » a le goût du « lager » dans l’industrie britannique Plus que jamais, les consommateurs britanniques font l’expérience de la bière. Les lagers comptent actuellement pour 70 pour cent du rafraîchissement exceptionnel des montagnes Rocheuses de la bière consommée au Royaume-Uni, une proportion qui devrait du Colorado en dégustant une Coors Fine Light beer glacée dans atteindre 80 pour cent d’ici cinq ans. Notre stratégie « Win in le confort de leur salon ou de leur pub local favori. Après un lan- Lager », qui met l’accent sur nos produits Carling, Grolsch et cement hautement ciblé dans les canaux de consommation sur Coors Fine Light Beer, nous a aidés à hausser notre part de mar- place en 2003, nous avons présenté ce classique américain ché à près de 21 pour cent en 2004 et a fait de Coors Brewers dans le plus grand lancement de l’histoire de CBL sur le marché Ltd. (CBL) le premier brasseur de lagers en termes de volumes de la consommation à domicile. Notre campagne publicitaire, dans les canaux de consommation sur place au Royaume-Uni. promotionnelle et de relations publiques intitulée « Whipping up « Si vous aimez le soccer, vous aimez Carling. » Avec cet a Snowstorm » nous permet de promouvoir les qualités uniques énoncé, la marque Carling a continué d’associer la lager la plus de notre produit directement chez les consommateurs. Offerte populaire du pays avec le sport préféré des Britanniques, grâce à en emballages de quatre, dix et douze bouteilles ainsi qu’en fût, la toute première campagne publicitaire télévisée interactive de cette marque prometteuse a déjà fait son entrée chez nos princi- l’histoire des boissons alcoolisées. En effet, les consommateurs paux clients britanniques. dotés d’un système de télévision interactive ont vu apparaître Une vague de nouveautés au Royaume-Uni une fenêtre publicitaire sur leur écran durant les messages « Big Partout dans le monde, les consommateurs de bière sont très Match », les invitant à participer à un concours pour remporter attentifs à la question « Quoi de neuf? » Nous avons doté notre des drapeaux « Love Football » aux couleurs de l’Angleterre, de principale marque britannique d’un refroidisseur électrique exclu- l’Écosse et du Pays de Galles – de concert avec une promotion sif portant les couleurs de Carling et offert aux consommateurs intitulée « One Million Flags » en consommation à domicile. comme aux établissements licenciés – une véritable innovation La marque Grolsch, la lager européenne qui enregistre la capable de refroidir une canette ou un verre de bière en moins plus forte croissance au Royaume-Uni, a lancé quant à elle une d’une minute. campagne publicitaire évoquant l’histoire de l’héritage, des ingré- Nous avons également introduit deux produits uniques – dients, des méthodes de brassage et des traditions de service Kasteel Cru, une lager importée raffinée brassée en Alsace, en de cette marque légendaire originaire des Pays-Bas. Au même France, offerte dans une bouteille distinctive produite dans la moment, Coors Brewers Ltd. poursuivait ses efforts audacieux région de Champagne; et C2, fruit d’une décennie d’essais et pour accroître le nombre de points de distribution de la marque d’élaboration de recettes. C2 est la nouvelle lager Carling conte- dans les canaux de consommation sur place et à domicile, avec nant deux pour cent d’alcool par volume. Contrairement aux des résultats prometteurs. bières sans alcool, qui sont désalcoolisées après le brassage, C2 est naturellement brassée de manière à obtenir une teneur de deux pour cent – sans le moindre compromis sur le goût et la richesse d’une bière digne de ce nom. 10 MOLSON COORS BREWING COMPANY
  11. 11. La performance de nos ventes en route vers de nouveaux International – Notre présence mondiale en pleine expansion sommets au Royaume-Uni Jusqu’à la concrétisation de la fusion, nous avons maintenu Nos stratégies sont centrées sur le choix des clients appropriés nos efforts entourant la marque Coors Light, la bière légère la pour améliorer continuellement la performance de nos ventes. plus populaire au Canada, avec des promotions incluant la tour- Les clients de consommation sur place à établissements mul- née Coors Light Trauma, un feu roulant de sports extrêmes et tiples (chaînes, bars et restaurants) occupant de plus en plus de musique qui a fait courir les foules du Canada tout entier d’espace sur le marché, nous avons mis sur pied des équipes durant l’été 2004. Après plusieurs années difficiles, nous avons intégrant à la fois les fonctions de marketing de marque et de enregistré de la croissance à Porto Rico durant la quartiéme marketing client, dans le but d’offrir aux grandes chaînes une trimestre de 2004, consolidant notre position de marque de bière meilleure expertise en gestion de catégorie et un service sur no 1 à l’aide d’une combinaison dynamique de programmes de mesure. Afin de maximiser nos ventes dans le secteur des marketing et communautaires. clients de consommation sur place indépendants, nous avons Au Mexique, notre entente de distribution avec FEMSA, initié transformé notre service national de ventes téléphoniques en y en septembre 2004, a fait du plus important fabricant de bois- ajoutant du personnel et en changeant notre façon de travailler sons d’Amérique latine le distributeur exclusif de Coors Light afin d’aligner ce service sur notre stratégie de vente générale. dans ce pays qui occupe le huitième rang mondial de l’industrie de la bière. Nous élargissons également notre présence en Chine, Excellence opérationnelle en voie d’amélioration plus important marché mondial en termes de volume, où Coors au Royaume-Uni Light fait partie des principales marques premium dans 53 pour Tandis que nous poursuivions nos investissements dans notre cent des marchés ciblés. Nous avons également amélioré le ren- brasserie de Burton et que nous concrétisions la vente de notre dement de Zima au Japon, avant d’introduire la marque Coors propriété de Cape Hill, nos initiatives d’approvisionnement straté- Fine Light Beer en Russie – un vaste marché d’expansion pour gique ont entraîné une amélioration constante de notre performance la bière – en 2005. opérationnelle. Nous avons considérablement réduit le nombre Depuis la fusion entre Molson et Coors, nous jouissons de nos fournisseurs ces dernières années, réduisant ainsi notre d’une présence dans sept des huit principaux marchés mondiaux complexité et nos coûts tout en établissant des relations à valeur de la bière – le Canada, les États-Unis, le Royaume-Uni, la Chine, ajoutée plus stratégiques avec nos fournisseurs-partenaires. En le Mexique, le Brésil et la Russie. 2004, nous avons signé une entente d’impartition de la propriété, de l’approvisionnement et du suivi de nos barils et tonneaux d’une durée de 15 ans avec la société TrenStar. Cette décision viendra améliorer le niveau de service offert aux détaillants et l’utilisation de nos actifs, en plus de réduire les taux de perte de contenants et de libérer des liquidités pour nos activités principales. 11 MOLSON COORS BREWING COMPANY
  12. 12. Joindre nos forces à celles Une tradition familiale d’excellence brassicole vieille de 219 ans C’est en 1782, alors qu’il n’avait que 18 ans, que John Molson d’un symbole canadien émigra de l’Angleterre au Canada à la recherche d’une occasion d’affaires. Les colons et les traiteurs de fourrures assoiffés de Lorsque nos actionnaires ont approuvé Montréal lui fournirent rapidement cette occasion : dès 1786, il fonda une entreprise brassicole qui allait traverser six générations. la fusion entre Molson et Coors, début La brasserie Molson de Montréal est située sur son emplacement original, où se trouve toujours la cave construite un an après sa 2005, nous avons consolidé une relation fondation – un rappel constant des débuts modestes de ce bras- d’affaires éprouvée avec un véritable seur de calibre mondial. Après plus de 160 années de croissance soutenue, la brasse- chef de file. Fondée il y a plus de 200 rie a connu une véritable accélération de son expansion au début des années 1950, au moment où Molson entreprit une progres- ans sur les rives du fleuve Saint-Laurent, sion rapide dans l’ensemble du Canada. L’entreprise devint ensuite celle qu’elle est aujourd’hui : le plus grand brasseur canadien et la à Montréal, Molson n’est pas seulement plus ancienne brasserie d’Amérique du Nord, offrant aux consom- la plus ancienne brasserie d’Amérique mateurs les marques de boissons les plus appréciées, forte d’une présence internationale qui inclut une participation majoritaire dans du Nord et le principal fabricant de Kaiser, troisième brasseur en importance au Brésil. bière au Canada – l’entreprise est un Molson aujourd’hui : les meilleures marques de bière canadiennes véritable symbole canadien, synonyme Le portefeuille de marques Molson a de quoi satisfaire tous les goûts, avec sa gamme de produits prisés par les consommateurs. d’intégrité, de qualité et d’engagement Mentionnons entre autres Molson Canadian, une délicieuse lager blonde et claire au goût franc et à la finition toute en douceur – communautaire. une marque qui illustre bien la fierté des jeunes Canadiens (souve- nez-vous de Joe Canadian). Mais Molson Canadian n’est pas réservée qu’au public du Canada. Son goût net attire de nombreux adeptes aux États-Unis et possède les qualités requises pour séduire les amateurs de bière du monde entier. Il y a aussi Molson Export – la préférée de notre président du conseil – une ale classique dont la saveur riche et primée rappelle avec éloquence la grande tradition brassicole de Molson. À titre de maître brasseur, M. Molson sait reconnaître une bonne bière lorsqu’il en boit une. Mentionnons également Molson Dry, une bière très populaire pour 12 MOLSON COORS BREWING COMPANY
  13. 13. son goût net et distinctif issu d’un procédé unique de brassage à Un grand nom canadien sec, et Rickard’s, une famille de bières de type artisanal fabriquée Depuis sa fondation au Canada, il y a plus de deux siècles, le et originaire de l’Ouest canadien, qui inclut la rousse la plus ven- nom Molson a toujours été associé à davantage que de grandes due au Canada. Quant à Molson Ultra, elle est le choix idéal des bières. Dès ses premières années, John Molson a fondé une consommateurs qui surveillent leur consommation de glucides. banque et construit une flottille de bateaux à vapeur. Plus remar- De plus, impossible de passer sous silence la présence de Carling quable encore fut sa contribution déterminante à la fondation Black Label, une excellente lager qui partage ses origines avec la du premier hôpital de la ville, l’Hôpital général de Montréal. La marque de lager la plus vendue au Royaume-Uni. Et finalement, compagnie Molson a également été propriétaire de nombreuses les Canadiens recherchant un peu d’exotisme sont comblés avec entreprises depuis sa fondation, dont un détaillant de matériaux A Marca Bavaria, une importée brésilienne rafraîchissante brassée de construction, des entreprises de l’industrie chimique et des depuis 1877. équipes de hockey, jouant ainsi un rôle actif à plusieurs niveaux dans le développement du Canada. Un chef de file au profil solide et équilibré De nos jours, le nom Molson est intimement lié au tissu En tant qu’entreprise, Molson est sans contredit à la hauteur culturel canadien, notamment en tant que commanditaire des six des excellentes marques qu’elle fabrique. Le plus important équipes canadiennes de la LNH. Présente partout à titre de com- brasseur canadien jouit d’une part de marché dominante dans manditaire de grands événements, l’entreprise est un véritable les provinces totalisant 80 % du volume national, incluant l’Ontario chef de file déterminé à apporter son aide à la jeunesse en diffi- et le Québec – deux marchés principaux dont la marge bénéfi- culté, à développer le sens du leadership des jeunes, à appuyer ciaire compte parmi les plus élevées au Canada. les athlètes amateurs et à soutenir les efforts de sensibilisation, La capacité de production hautement efficace de Molson de recherche et de traitement entourant le SIDA. comprend cinq brasseries stratégiquement réparties à travers le pays pour une couverture optimale du marché. La stratégie d’amé- Un partenariat éprouvé lioration de la productivité mise en place ces dernières années a Depuis plus de deux décennies, Molson et Coors agissent à titre engendré d’importants progrès vers la réalisation d’une perfor- de partenaires dans de nombreuses initiatives de marketing et mance de calibre mondial. Au même moment, Molson augmentait de distribution de leurs produits. ses efforts consacrés aux innovations de produits et d’emballages Notre partenariat avec Molson au Canada, qui date de 1985, dans le but d’accroître sa part de marché au Canada. Les initia- a permis à Coors Light de devenir la bière légère la plus vendue tives de marketing déployées avec succès en 2004 incluent la au pays. Quant à notre coentreprise américaine, constituée en bière réduite en glucides Molson Ultra, ainsi que le format Cold janvier 2001, elle voit à l’importation, à la mise en marché, à Shot Molson Canadian, une nouvelle lager plus forte en alcool la vente et à la distribution des marques Molson aux États-Unis. offerte dans une canette mince et élégante. La création de Molson Coors constitue la suite logique de Au Brésil, quatrième marché mondial de la bière, la brasserie cette relation d’affaires solide et éprouvée. Nos équipes de Kaiser de Molson produit plus de neuf millions d’hectolitres de direction travaillent ensemble depuis de nombreuses années. bière annuellement dans ses huit brasseries, dont une seule date Nos employés ont en commun leur fierté, leur détermination de plus de vingt ans. De concert avec son partenaire-distributeur, à être les meilleurs…et leur grande passion pour la bière. Coca-Cola, Kaiser jouit d’un accès à plus d’un million de points de vente – un potentiel énorme dans un marché énorme. 13 MOLSON COORS BREWING COMPANY
  14. 14. Un Message d’Éric Molson et Peter Coors Chères actionnaires, Chers actionnaires, Nous venons de réunir sous une même bannière deux des brasseries les plus anciennes et les plus réputées d’Amérique du Nord, créant ainsi une nouvelle force au sein de l’industrie brassicole mondiale. Nous occupons aujourd’hui le cinquième rang mondial des brasseurs en termes de volume, forts d’une main-d’œuvre de près de 14 000 individus répartis entre nos marchés locaux du Canada, des États-Unis, du Royaume-Uni et du Brésil. Nous jouissons également d’une présence importante dans les Caraïbes et en Asie, en plus de connaître des débuts prometteurs au Mexique et dans d’autres marchés. Notre portefeuille de produits inclut désormais plus de 40 marques répondant aux goûts en constante évolution des consommateurs du monde entier, pour des ventes annuelles d’environ six milliards de dollars US et un volume de plus de 58 millions d’hectolitres par année, soit près de 50 millions de tonneaux. C’est donc ainsi que naît notre nouvelle entreprise. Notre mission, qui commence dès maintenant, sera de convertir le potentiel de Molson Coors en résultats concrets – un travail qui s’annonce à la fois exigeant et excitant. Nous cheminerons ensemble en tant qu’équipe, unissant nos forces afin d’aller au-delà des niveaux de performance qui étaient hors de notre portée avant notre fusion. Molson Coors représente tout un monde de nouvelles possibilités – des possibilités dont nous comptons profiter au maximum. 14 MOLSON COORS BREWING COMPANY
  15. 15. Réaliser le potentiel de Molson Coors Remerciements Avec des marques dominantes dans quatre des huit marchés Nous tenons à remercier nos investisseurs – les anciens action- de la bière les plus rentables du monde, un bilan reluisant et naires de Molson et de Coors désormais réunis – pour la confiance d’excellentes capacités de générer un solide flux de trésorerie, et le soutien qu’ils nous ont témoignés en votant si massivement la nouvelle Molson Coors Brewing Company possède un potentiel en faveur de cette fusion, début 2005. Nous tenons également hors du commun pour l’entreprise et ses investisseurs. à exprimer notre reconnaissance au personnel, à l’équipe de Le succès d’une fusion dépend de la capacité des entre- direction et au conseil d’administration de Molson et de Coors prises fusionnées de créer une vision et une culture commune pour leurs efforts exceptionnels. Cette transaction n’aurait pu convaincantes. Un des objectifs immédiats de notre équipe de être envisageable sans leur compétence et leur travail acharné. direction et de notre conseil d’administration sera donc de réunir De plus, nous devons de sincères remerciements à nos tous les secteurs de l’entreprise autour d’une vision claire et employés, plus que jamais présents à l’échelle mondiale. Nous motivante, d’un ensemble de valeurs communes et d’une pro- savons tous que ce ne sont pas les stratégies, mais bien les fonde compréhension du rôle de chaque équipe dans le succès individus qui produisent les résultats – des individus qui travaillent de Molson Coors Brewing Company. en équipe avec passion, intégrité et créativité, qui connaissent l’importance de la qualité et qui visent l’excellence dans tout Régie d’entreprise : une véritable fusion d’égaux ce qu’ils accomplissent. Le conseil d’administration de Molson Coors est constitué d’un Voilà qui décrit fort bien les employés de Molson Coors. groupe bien équilibré d’experts et de représentants des action- C’est cette raison plus que toute autre qui nous rend si confiants naires. Les membres des familles Molson et Coors demeureront de voir bientôt notre nouvelle entreprise célébrer son succès. très présents au sein du conseil, prenant une part active aux choix d’avenir de l’entreprise. Le conseil comprend quinze administrateurs, pour la plupart issus des anciens conseils de Molson et de Coors. Neuf de ses Eric H. Molson Peter H. Coors membres sont des administrateurs indépendants, dont tous les Président du conseil Vice-président du conseil membres du Comité de vérification. Il s’agit d’un conseil impres- d’administration d’administration sionnant, parfaitement en mesure de soutenir la Société dans Molson Coors Brewing Company Molson Coors Brewing Company ses efforts d’optimisation de son potentiel. Il a été conçu de manière à ce que les intérêts des actionnaires soient constam- ment pris en compte dans les décisions déterminantes pour l’avenir de l’entreprise. Un avenir prometteur Molson Coors possède le talent, l’envergure et la force finan- cière nécessaires pour être un concurrent redoutable au sein de l’industrie brassicole mondiale. Maintenant que nous sommes unis, nos efforts demeureront centrés sur les objectifs qui ont toujours animé les équipes de Molson et de Coors : bâtir nos marques, renforcer et multiplier nos partenariats, réduire nos coûts et construire notre équipe. Tout en ne ménageant aucun effort pour exceller à ces chapitres, nous demeurerons constamment à l’affût de nouvelles occasions d’accélérer notre performance et d’améliorer notre position. Notre nouvelle entreprise vient littéralement de doubler sa taille d’un seul coup, ce qui met à notre disposition des ressources sans précédent. Nous comp- tons en profiter de toutes les manières possibles pour bâtir nos marchés princi- paux, développer notre présence dans de nouvelles régions et augmenter la valeur offerte à nos actionnaires.
  16. 16. Leo Kiely : le Point de Vue du Chef de la Direction Un bref coup d’œil à l’année 2004 de Coors Un nouveau leader pour notre division américaine La société Coors a offert un bon rendement en 2004 en dépit En mars 2005, nous avons annoncé avec satisfaction l’embauche d’une vive concurrence, d’une tendance à la baisse dans la de Frits van Paasschen, qui a accepté le poste de président de demande de notre industrie et d’une climat fort défavorable, Coors Brewing Company, la division américaine de Molson Coors. tant aux États-Unis qu’au Royaume-Uni. Malgré une légère baisse Frits se joint à nous en provenance de la société Nike Inc., où il de nos volumes, qui se sont établis à 38 373 700 hectolitres a acquis une réputation de leader énergique capable d’engendrer (32 703 000 tonneaux) en 2004, notre chiffre d’affaires net de la croissance dans des contextes de marché dynamiques. Il consolidé s’est accru de 7,6 pour cent par rapport à 2003, est entré en fonction le 29 mars dernier et nous sommes très pour atteindre 4,3 milliards de dollars, et notre revenu net a heureux de l’accueillir parmi nous. progressé de 12,6 pour cent pour s’établir à 196,7 millions de dollars. De plus, les solides flux de trésorerie générés durant Priorités commerciales de Molson Coors en 2005 l’exercice nous ont permis de poursuivre le remboursement de Trois secteurs retiendront particulièrement notre attention en notre dette avec une avance considérable sur les délais prévus. 2005, alors que nous intégrerons Molson et Coors au sein d’une Malgré les coûts élevés du carburant, des transports et des culture et d’une vision communes : la croissance, la productivité services publics, notre performance a bénéficié d’un certain et le rendement financier. nombre de facteurs favorables aux États-Unis : un contexte En termes de croissance, notre objectif pour 2005 sera tarifaire avantageux, une gestion serrée des coûts contrôlables, d’augmenter nos revenus mondiaux entre cinq et dix pour cent, notre rétablissement spectaculaire à la suite des problèmes et nos volumes entre un et cinq pour cent. Quant à notre produc- subis par notre chaîne d’approvisionnement en 2003, et l’intro- tivité, nous avons fixé à 50 millions de dollars notre objectif duction de nouveaux produits. d’économies de synergie pour 2005, ce qui constitue la première Résultat, nous avons surpassé nos objectifs de réductions de étape de notre plan triennal de 175 millions de dollars. Nos coûts dans de nombreux secteurs d’exploitation. Aux États-Unis, objectifs de rendement financier pour l’année incluent une crois- notre nouvelle équipe de vente dédiée aux clients clés a connu sance entre dix et quinze pour cent de notre BAII, et un BAIIA de une progression constante, dépassant le rendement de nos autres plus d’un milliard de dollars, avant les synergies et les frais liés clients dès le quatrième trimestre. Nous avons également rétabli à la fusion. la croissance de nos volumes durant le quatrième trimestre, en Nous atteindrons ces objectifs généraux en exécutant nos partie à cause de la faiblesse enregistrée un an plus tôt, mais stratégies dans chacune de nos géographies clés : les États- également grâce à la performance de nos produits Blue Moon Unis, le Canada, le Royaume-Uni et le Brésil. Au Canada, nous et Zima et à l’introduction de Aspen Edge, en mars. Plus encoura- devons stopper l’érosion de notre part de marché et stabiliser geant encore, notre marque porte-étendard Coors Light a renversé nos marques Canadian, Export et Dry, en centrant davantage nos la tendance au déclin constatée plus tôt cette année en enregis- efforts sur les consommateurs et sur les détaillants, et grâce à trant de la croissance. une hausse considérable des investissements. De plus, nos Au Royaume-Uni, la météo défavorable a entraîné nos volumes efforts incluront désormais une gestion audacieuse du segment à la baisse durant l’importante saison estivale. Nous avons fort des bières économiques, ainsi que l’optimisation des tendances heureusement retrouvé notre élan au quatrième trimestre, gagnant favorables entourant Coors Light. un demi-point de part de marché pour terminer 2004 avec une part record de près de 21 pour cent. En fait, Coors Brewers est désormais le plus important vendeur de lager au Royaume-Uni, avec ses marques Carling, Grolsch et Coors Fine Light Beer. Nous avons également bénéficié de la conclusion de la vente de notre propriété de Cape Hill et d’un contexte tarifaire amélioré dans les canaux de consommation sur place et à domicile. L’année complète fut très positive pour Coors à l’échelle internationale. Coors Light a engendré une forte hausse de ses bénéfices au Canada; Porto Rico a repris le chemin de la crois- sance durant le quatrième trimestre de l’année; nous avons lancé Coors Light au Mexique en vertu d’une entente avec FEMSA; et nous avons poursuivi notre croissance en Chine, tant en termes de volumes que de distribution. 16 MOLSON COORS BREWING COMPANY
  17. 17. Trois secteurs retiendront notre atten- Nous poursuivrons également nos efforts actuels afin d’accroître la présence de nos autres marques en Asie, en tion pour concrétiser le potentiel de Australie, en Nouvelle-Zélande et en Europe. Molson apporte à Molson Coors les droits de distribution exclusifs de Carling Molson Coors en 2005 : la croissance, dans une grande partie du monde, soit en Asie (à l’exclusion de Hong Kong), en Afrique (à l’exclusion de l’Afrique du Sud), au la productivité et le rendement financier. Canada et en Amérique latine. Cette marque Carling a récemment été lancée en Nouvelle-Zélande et en Australie par l’intermédiaire d’un partenaire local. Au même moment, A Marca Bavaria gagne du terrain en Australie, en Nouvelle-Zélande et au Royaume-Uni. Au Royaume-Uni, notre priorité sera de maintenir la tendance à la hausse de notre part de marché et de soutenir notre succès Connaître le succès de manière responsable dans le segment des lagers, avec nos marques Carling, Grolsch Molson Coors compte remporter son pari au sein de l’industrie et Coors Fine Light Beer. Nous devrons également poursuivre la brassicole, et ce, de manière responsable. La nouvelle entreprise réduction de nos frais fixes, tandis que nous nous adaptons aux combine deux traditions profondément ancrées de marketing changements en cours dans les secteurs de la consommation responsable et d’engagement communautaire afin de s’attaquer sur place et à domicile. au problème de la consommation chez les jeunes n’ayant pas Aux États-Unis, nous centrerons nos efforts sur la croissance atteint l’âge de consommer de l’alcool, ainsi qu’à celui de la de Coors Light. Notre marque principale a subi l’influence de consommation irresponsable. En plus de faciliter notre crois- plusieurs tendances du marché ces dernières années et n’a pas sance, notre envergure et notre force accrues viendront donc atteint les niveaux de croissance dont nous avons besoin pour raffermir notre capacité de faire une différence dans cet aspect gagner. Les données récentes de la marque sont plus encoura- important de nos affaires, et ce, partout où nous vendons geantes; un élan que nous chercherons à accélérer toute l’année nos produits. durant. Au-delà de Coors Light, nous devrons gérer l’ensemble Chacun d’entre nous chez Molson Coors partage un réel de notre portefeuille de marques de manière à engendrer une enthousiasme face aux possibilités que soulève la fusion de croissance rentable et à poursuivre la réduction de nos coûts. ces deux grandes entreprises. Gardez donc un œil sur nous – Au Brésil, notre principal défi sera d’accroître le taux de crois- le plaisir risque d’être au rendez-vous. sance de la marque Kaiser, en particulier dans notre marché principal de São Paulo. En étroite collaboration avec nos parte- naires de Coca-Cola distribution, Fernando Tigre et l’équipe de direction de Kaiser mettent actuellement en place un plan des- tiné à rebâtir la notoriété de la marque, à stabiliser et accroître Leo Kiely sa part de marché et à redonner un élan aux ventes. La priorité Chef de la direction immédiate de la nouvelle entreprise est d’évaluer soigneusement Molson Coors Brewing Company la situation avant d’élaborer la stratégie pour l’avenir de cette entité régionale. Bâtir nos marques à l’échelle mondiale Bien que nos efforts soient principalement centrés sur nos marchés locaux, nous entrevoyons un vaste potentiel pour le développement de marques globales ailleurs dans le monde. Nous comptons donc poursuivre la croissance de Coors Light en Chine et ailleurs en Asie, au Mexique et dans les Caraïbes, et continuer d’appuyer celle de Zima au Japon. De plus, après le lancement récent de Coors Fine Light Beer en Russie, nous serons désormais actifs dans un autre des plus grands marchés mondiaux de la bière.
  18. 18. Faits Saillants Financiers Adolph Coors Company 26 décembre 2004 (En milliers de dollars, sauf les données par action) 28 décembre 2003 Variation Volume de bière et autres produits de malt en barils – Coors 32«703«000 32«735«000 -0,1 % Chiffre d’affaires net 4«305«816 $ 4«000«113 $ 7,6 % Bénéfice net «««196«736 $ ÷«174«657 $ 12,6 % Immobilisations corporelles nettes 1«445«584 $ 1«450«785 $ -0,4 % Actif 4«657«524 $ 4«444«740 $ 4,8 % Capitaux propres 1«601«166 $ 1«267«376 $ 26,3 % Dividendes ««««30«535 $ «««««29«820 $ 2,4 % Nombre d’employés de Coors 8«400 8«500 -1,2 % Nombre d’actionnaires enregistrés 2«966 2«985 -0,6 % Nombre d’actions ordinaires de catégorie A en circulation 1«260«000 1«260«000 – Nombre d’actions ordinaires de catégorie B en circulation 36«392«172 35«153«707 3,5 % Par action ordinaire de Coors Résultat net de base «««««««««5,29 $ ÷÷÷÷«4,81 $ 10,0 % Résultat net dilué «««««««««5,19 $ ÷÷÷÷«4,77 $ 8,8 % Valeur comptable «««««««42,53 $ ÷÷÷«34,80 $ 22,2 % Dividendes «««««««««0,82 $ ÷÷÷«««0,82 $ – Résultats de Adolph Coors Company seulement – n’incluent pas les résultats de Molson Inc. Profil Avant sa fusion avec Molson Inc., Adolph Coors Company (cotée en bourse de New York sous le symbole ‘RKY’) était classée parmi les 500 plus grosses compagnies publiques aux Etats-Unis. Sa filiale principale et le troisième plus gros brasseur aux États-Unis, Coors Brewing Company, continue d’être la principale filiale américaine de Molson Coors Brewing Company. Avec son siège social et sa brasserie principale situés à Golden au Colorado, la compagnie possède aussi le deuxième plus gros brasseur au Royaume-Uni, Coors Brewers Limited. La Molson Coors Brewing Company est maintenant cotée aux bourses de New York et Toronto sous le symbole ‘TAP’. Volume 1 Chiffre d’affaires 1,2 Bénéfice net 1 Résultat net par action 1 (manque les dollars dans (En millions de barils) (En milliards de dollars) la version anglaise) (En millions de dollars) 35 6,0 225 6,0 28 4,8 180 4,8 21 3,6 135 3,6 14 2,4 90 2,4 7 1,2 45 1,2 00 01 02 03 04 0 00 01 02 03 04 0 00 01 02 03 04 0 00 01 02 03 04 0 De base Brut Dilué Net Les résultats des périodes précédant le 2 février 2002 excluent Coors Brewers Limited. 1 La différence entre les chiffres d’affaires brut et net provient de la taxe d’accise. 2 18 ADOLPH COORS COMPANY ET SES FILIALES
  19. 19. Rendement Financier Adolph Coors Company L’année 2004 passera à l’histoire de Coors comme une véritable période de transformation. Notre revenu net s’est accru de près de 13 pour cent; nos rentrées nettes de fonds se sont accélérées, nous permettant de rayer plus de 380 millions de dollars US de notre dette; notre équipe du Royaume-Uni a augmenté ses volumes et ses parts de marché, haussant ainsi de 15 pour cent les revenus avant impôts de notre filiale européenne; notre équipe des Amériques est parvenue à réduire ses frais d’exploitation contrôlables en plus d’augmenter ses volumes et ses parts de marché au Canada et de tirer profit des nouvelles capacités de notre chaîne d’approvisionnement, terminant l’année avec Coors Light en bonne position pour connaître une crois- sance au sein de l’industrie extrêmement concurrentielle de la bière aux États-Unis – le tout, sans manquer d’augmenter de près de 18 et cent ses revenus avant impôts. Nous venons de réaliser une neuvième année de croissance consé- cutive de nos revenus et un taux de croissance annuel composé de 19 pour cent durant la dernière décennie. Les actionnaires de Coors ont bénéficié d’un rendement total de 470 pour cent au cours des dix dernières années, soit plus du double du rendement des entreprises du S&P 500 durant la même période. 19 ADOLPH COORS COMPANY ET SES FILIALES
  20. 20. Rendement Financier Adolph Coors Company Trois ans après notre acquisition de ce qui est désormais Alors que nous bâtissons les capacités Coors Brewers Limited, nous avons rayé 862 millions de dollars de Molson Coors, l’entreprise est assu- du capital de notre dette – soit plus de la moitié de la dette d’acquisition originale –, surpassant ainsi considérablement nos rée de pouvoir compter sur la force engagements envers de nombreuses institutions importantes. Bien qu’il reste encore beaucoup à faire pour que nous puis- financière accrue engendrée par la sions nous considérer parmi les meilleurs, nous avons augmenté nos rentrées nettes de fonds, amélioré l’efficacité de notre fonds fusion. Tout aussi important sera l’effet de roulement, consolidé notre discipline déjà stricte en matière positif de la mise en commun de nos de dépenses en capital, converti nombre d’éléments d’actif secondaires en espèces et haussé le rendement de notre capital. cultures, de nos idées et de nos talents Depuis 2002, notre retour sur le capital investi s’est accru de 2,4 points de pourcentage, pour un total de 10,6 pour cent à sur notre performance. la fin de 2004. Ces efforts sont le reflet d’une série de secteurs où nous ne pouvons nous permettre de retirer notre attention. Au contraire, maintenant que nous sommes Molson Coors, nos devoirs et res- Nous serons activement à la recherche de nouvelles syner- ponsabilités sont désormais ceux d’une entreprise plus grande, gies de coûts et de revenus, et d’autres économies engendrées ce qui signifie davantage de marchés, de clients, d’employés, par notre fusion dans nos structures fiscales, d’endettement de parties prenantes, d’actionnaires et de cultures. Il est donc et d’exploitation. Nous sommes très enthousiastes à l’idée de primordial pour nous de continuer de bâtir nos capacités finan- nous mettre au travail et de réunir le grand bassin de talents et cières, à tous points de vue. d’idées que notre nouvelle entreprise fusionnée, plus vaste et La notion de « bâtir nos capacités » est au coeur de la fusion plus forte met désormais à notre disposition. d’égaux entre Molson et Coors : capacité de réaliser des écono- Plus importantes encore seront les synergies de cultures, mies annuelles d’au moins 175 millions de dollars dès la troisième d’idées et de talents qui émergeront de notre entreprise fusion- année, améliorant ainsi notre bilan; capacité d’accroître et d’opti- née. Notre poids financier, notre souplesse et nos capacités ont miser la masse critique du cinquième brasseur mondial, dont la immédiatement fait un bond considérable. Mais avec le temps, valeur des actifs s’élève à près de 9 milliards de dollars, les ce sont les synergies moins visibles qui naîtront de la collabora- revenus pro-forma à 6,2 milliards de dollars, le bénéfice avant tion et du talent des équipes de Molson et de Coors qui feront intérêts, impôts et amortissement (BAIIA) à environ un milliard de notre entreprise un joueur puissant et déterminé. de dollars (bénéfice d’exploitation selon les principes comptables Nous entreprenons 2005 unis en une seule équipe, résolus généralment reconnus d’environ 528 mil- à surpasser le rendement que ces deux grandes entreprises lions de dollars), et le volume à plus auraient obtenu individuellement. Molson Coors Brewing Company de 58 millions d’hectolitres, le tout vit une période déterminante, alors que nous consacrons tous provenant d’un nombre accru de nos efforts à la création d’un joueur mondial encore plus grand marchés et de pays. et puissant sur le marché de la bière, capable d’offrir un rende- ment encore supérieur à ses actionnaires. Timothy V. Wolf Chef de la direction financière, Molson Coors Brewing Company Antérieurement chef de la direction financière, Adolph Coors Company
  21. 21. Analyse par la Direction de la Situation Financière et des Résultats d’Exploitation Sommaire exécutif Nous avons remboursé des obligations au titre de la dette totali- Nos résultats de 2004 reflètent le bon rendement financier enregis- sant 382,0 millions de dollars en 2004. Bien que les activités aient tré par Coors, malgré un climat concurrentiel difficile dans tous nos continué de générer de solides flux de trésorerie, les ventes d’actifs principaux marchés. Le chiffre d’affaires net a progressé de 7,6 %, résiduels et le contrôle des dépenses en immobilisations ont forte- le bénéfice net a augmenté de 12,6 %, et le résultat net par action ment contribué à réduire le levier financier. s’est accru de 8,8 %. Ces résultats positifs tiennent aux prix fermes À la conclusion de la fusion, notre Société est devenue le de la bière ainsi qu’à la poursuite de mesures de réduction des cinquième plus important brasseur au monde. Comme société nou- coûts. La croissance de notre bénéfice pour l’exercice est également vellement fusionnée, nous devons d’emblée nous concentrer sur nos attribuable aux gains provenant de ventes d’actifs et aux taux de principaux marchés et investir dans la croissance de nos grandes change favorables. marques. Nos objectifs à court terme sont les suivants : Le bénéfice avant impôts du secteur Amérique s’est établi à • raviver la croissance de la marque Coors Light aux États-Unis; 260,7 millions de dollars, en hausse de 17,8 % par rapport à l’exer- • assurer la croissance rentable des marques Molson Canadian et cice précédent, en raison principalement des prix fermes de la bière Coors Light au Canada; aux États-Unis, de la vente d’actifs résiduels, ainsi que de la compa- raison avec les faibles ventes et la hausse des coûts survenues • poursuivre notre croissance et accroître notre part de marché au simultanément au quatrième trimestre de l’exercice précédent en Royaume-Uni; raison de difficultés au sein de la chaîne d’approvisionnement aux • retirer des synergies de coûts et d’autres avantages de la fusion, États-Unis. Ces facteurs positifs ont largement contrebalancé la pour créer de la valeur pour les actionnaires; baisse du volume des ventes et l’accroissement des coûts aux États- Unis. Par ailleurs, la hausse du bénéfice de Coors Light au Canada a • déterminer les possibilités à court et à long terme des opérations contribué aux bénéfices du secteur Amérique pour l’exercice. de Kaiser au Brésil. Le bénéfice avant impôts du secteur Europe s’est chiffré à 158,7 millions de dollars, en hausse de 15,2 % par rapport à l’exer- Résultats d’exploitation – Secteur Amérique cice précédent. Les résultats du secteur Europe en 2004 découlent de Le secteur Amérique produit, commercialise et vend le porte- l’appréciation de 12 % sur douze mois de la livre sterling par rapport feuille des marques Coors aux États-Unis et dans ses territoires, au dollar américain, l’appréciation en 2003 s’étant élevée à 8,4 %. et comprend les résultats des coentreprises Rocky Mountain Metal Ces résultats ont donné lieu à une augmentation du bénéfice du sec- Container (RMMC) et Rocky Mountain Bottle Company (RMBC), les teur Europe de 8,8 millions de dollars en 2004 et de 9,8 millions de activités de Coors Light au Canada, et la vente de produits Molson dollars en 2003, bien que cette augmentation ait été en partie neu- aux États-Unis, qui, avant la fusion, était effectuée par l’intermé- tralisée par la hausse des intérêts débiteurs sur notre dette libellée diaire d’une coentreprise avec Molson, soit Molson USA. Le secteur en livres sterling. Outre les taux de change favorables, le bénéfice à Amérique comprend aussi le volume moins important de ventes de la hausse du secteur Europe provient de la croissance du volume bières de marques Coors hors des États-Unis et de ses territoires, de consommation à domicile, de l’amélioration des prix et, par la notamment au Japon, en Chine, au Mexique et dans les Caraïbes. suite, de l’accroissement des marges de consommation sur place et de consommation à domicile. Nous avons également réalisé un gain de 7,5 millions de dollars avant impôts à la vente de notre brasserie de Cape Hill. (En milliers, sauf les pourcentages, exercices terminés les) 26 déc. 2004 Variation 28 déc. 2003 Variation 29 déc. 2002 Volume en barils 22«208 (0,7) % 22«374 (1,4) % 22«688 Chiffre d’affaires net 2«481«038 $ 3,0 % 2«409«595 $ 0,4 % 2«400«849 $ Coût des produits vendus (1«478«882) 0,3 % (1«474«250) (0,5) % (1«481«630) Bénéfice brut 1«002«156 7,1 % 935«345 1,8 % 919«219 Frais de commercialisation, frais généraux et frais d’administration (760«623) 6,0 % (717«622) 2,3 % (701«454) Éléments exceptionnels, montant net1 – – – – (3«625) Bénéfice d’exploitation 241«533 10,9 % 217«723 1,7 % 214«140 Autres produits, montant net2 19«150 449,5 % 3«485 (28,4) % 4«864 Bénéfice avant impôts3 260«683 $ 17,8 % 221«208 $ 1,0 % 219«004 $ Les éléments exceptionnels constatés en 2002 se composent de charges liées à la restructuration et à la dissolution de notre ancienne coentreprise de canettes et de fonds, contrebalancées 1 par un paiement en espèces au titre d’une dette de notre ancien partenaire dans une brasserie en Corée du Sud. 2 Se compose principalement de gains à la vente d’actifs résiduels, de droits d’usage de l’eau, d’un règlement de redevance et de la quote-part des pertes de Molson USA. 3 Le bénéfice avant impôts de 2004 comprenait une tranche de 13 015 $ de la participation minoritaire au bénéfice attribuable aux coentreprises RMBC et RMMC. 21 ADOLPH COORS COMPANY ET SES FILIALES
  22. 22. Analyse par la Direction de la Situation Financière et des Résultats d’Exploitation Chiffre d’affaires net et volume Le chiffre d’affaires net du secteur Dans l’ensemble, le bénéfice brut a augmenté, passant de 38,8 % Amérique s’est amélioré de 71,4 millions de dollars ou 3,0 % en en 2003 à 40,4 % en 2004, en raison principalement des prix et des 2004, même si le volume des ventes a reculé sur douze mois. Le autres facteurs ayant contribué au bénéfice par baril. chiffre d’affaires net par baril s’est pour sa part amélioré de 3,7 % Le coût des produits vendus du secteur Amérique avait diminué en raison d’un environnement favorable de prix dans l’industrie. de 7,4 millions de dollars ou 0,5 % en 2003 comparativement à 2002, L’amélioration des prix de base aux États-Unis et la diminution des mais le coût des produits vendus par baril avait augmenté de 0,9 %. rabais promotionnels se sont traduites par un apport de 46,7 millions La hausse nette totale du coût des produits vendus par baril était de dollars au chiffre d’affaires et à la rentabilité, et la croissance des imputable à l’augmentation des prestations de retraite et d’autres activités au Canada a donné lieu à un apport de 13,2 millions de coûts liés à la main-d’œuvre (11,2 millions de dollars), ainsi qu’aux dollars. Le chiffre d’affaires du secteur Amérique a bénéficié du lan- coûts de mises à niveau informatiques (8,6 millions de dollars); ces cement de la marque Aspen Edge plus tôt cette année, ainsi que de effets ont été compensés par la baisse du volume, par des épargnes la forte croissance de nos marques Blue Moon et Zima XXX au qua- d’emballage et par les réductions de coûts découlant de la réorgani- trième trimestre de l’exercice (incidence de 10,7 millions de dollars sation de 2002. L’augmentation des prestations de retraite tenait liée à la gamme de produits). Le recouvrement de surtaxes sur le prix au rendement moindre des actifs des régimes de retraite au cours du carburant auprès des clients s’est traduit par un ajout de 4,6 mil- des derniers exercices et à la diminution des taux d’actualisation. lions de dollars. Par ailleurs, nous avions engagé des coûts d’environ 6,5 millions Le chiffre d’affaires net du secteur Amérique avait augmenté de de dollars de plus, au quatrième trimestre de 2003, principalement 8,7 millions de dollars ou 0,4 % en 2003 par rapport à 2002. Le à cause de frais de transport et de main-d’œuvre supplémentaires chiffre d’affaires net par baril avait progressé de 1,8 %, tandis que et de perte de produits finis en raison de nouveaux processus et le volume avait reculé de 1,4 % sur douze mois. L’environnement systèmes d’approvisionnement. favorable de prix aux États-Unis et la croissance importante de nos Dans l’ensemble, le bénéfice brut a augmenté, passant de 38,3 % activités au Canada avaient eu une incidence positive de 37,4 mil- à 38,8 %, les prix et la croissance au Canada ayant légèrement atté- lions de dollars et de 10,6 millions de dollars, respectivement, sur nué les répercussions défavorables sur le coût des produits vendus le chiffre d’affaires net. par baril. Les difficultés que nous avons éprouvées au cours des deux der- Frais de commercialisation, frais généraux et frais d’administration niers exercices au chapitre de nos ventes tiennent entre autres à la baisse du volume découlant de l’intérêt croissant que les consom- Les frais de commercialisation, les frais généraux et les frais d’admi- mateurs témoignent aux diètes à basse teneur en glucides et aux nistration se sont accrus de 43,0 millions de dollars ou 6,0 % en boissons alcoolisées aromatisées, à la concurrence de la part des 2004 par rapport à 2003. Ce résultat représente une augmentation producteurs de vins et de spiritueux, ainsi qu’à la tendance privilé- de 2,18 $ par baril attribuable à la hausse des investissements dans giant les marques générant un bénéfice moins élevé telles que les activités de vente et de commercialisation (29,6 millions de dol- Keystone Light, dont le volume s’est accru de 12 % depuis 2002, lars), ainsi qu’à la hausse modeste des coûts de la main-d’œuvre contrebalancées par la hausse des ventes de bières de marques (5,1 millions de dollars). Aspen Edge, Zima XXX et Blue Moon en 2004. Les frais de commercialisation, les frais généraux et les frais d’ad- ministration avaient augmenté de 16,2 millions de dollars ou 2,3 % Coût des produits vendus et bénéfice brut Le coût des produits en 2003 comparativement à 2002. Les frais de commercialisation, les vendus du secteur Amérique a progressé de 4,6 millions de dollars frais généraux et les frais d’administration par baril s’étaient accrus ou 0,3 % en 2004, comparativement à 2003. Le coût des produits de 3,7 % en 2003 par rapport à 2002. Cette augmentation découlait vendus par baril a augmenté d’environ 1,1 %. Cette hausse découle principalement de la hausse des prestations de retraite et d’avantages de l’incidence nette de l’inflation (principalement l’augmentation des sociaux (5,6 millions de dollars) et des dépenses liées à la techno- prix de carburant et des frais d’emballage) (15,1 millions de dollars); logie de l’information (6,0 millions de dollars). elle est également imputable à l’accroissement des coûts de main- Autres produits, montant net Les autres produits se sont accrus de d’œuvre (12,1 millions de dollars) et à la tendance privilégiant les marques et les emballages plus coûteux, notamment Aspen Edge 15,7 millions de dollars en 2004 comparativement à 2003. Ce résul- (10,9 millions de dollars). La hausse a été contrebalancée par les tat provient en grande partie de gains non récurrents totalisant près coûts liés aux difficultés de chaîne d’approvisionnement en 2003 de 12,0 millions de dollars constatés au quatrième trimestre de 2004 (6,5 millions de dollars), ainsi que par l’adoption du FIN 46R, qui au titre de la vente de biens immobiliers résiduels, ainsi qu’à la récep- a réduit le coût des produits vendus en retirant certaines charges tion en 2004 d’un paiement forfaitaire de redevance de 4,8 millions des coentreprises du coût des produits vendus figurant à l’état des de dollars dans le cadre du règlement d’un litige. résultats (13,0 millions de dollars). 22 ADOLPH COORS COMPANY ET SES FILIALES
  23. 23. Résultants d’ Exploitation – Secteur Europe que nous vendons et livrons aux détaillants), ainsi que notre coentre- Le secteur Europe comprend la production et la vente des marques prise avec Tradeteam pour la distribution physique de produits en de CBL, principalement au Royaume-Uni, notre coentreprise relative Grande-Bretagne. Les activités du secteur comprennent également à la production et à la distribution de la marque Grolsch au Royaume- la vente des bières Coors Fine Light au Royaume-Uni et Coors Light Uni et en République d’Irlande, les ventes de marques appartenant en République d’Irlande. à des tiers (marques de boissons détenues par d’autres sociétés, 1 (En milliers, sauf les pourcentages, exercices terminés les) 26 déc. 2004 Variation 28 déc. 2003 Variation 29 déc. 2002 Volume en barils 10«495 1,3 % 10«361 13,2% 9«153 Chiffre d’affaires net 1«824«778 $ 14,7 % 1«590«518 $ 15,6% 1«375«473 $ Coût des produits vendus (1«262«812) 13,5 % (1«112«533) 19,3% (932«900) Bénéfice brut 561«966 17,6 % 477«985 8,0% 442«573 Frais de commercialisation, frais généraux et frais d’administration (421«100) 16,5 % (361«553) 9,0% (331«656) Éléments exceptionnels2 7«522 – – – – Bénéfice d’exploitation 148«388 27,4 % 116«432 5,0% 110«917 Intérêts créditeurs 16«024 (6,6) % 17«156 4,7% 16«390 Autres (charges) produits, montant net n.s. (5«753) 4«114 133,0 % 1«766 Bénéfice avant impôts3 158«659 $ 15,2 % 137«702 $ 6,7% 129«073 $ Les résultats de 2002 ne tiennent pas compte des résultats des cinq premières semaines de l’exercice de CBL, qui sont antérieurs à l’acquisition de cette société. 1 L’élément exceptionnel constaté en 2004 représente le gain à la vente de notre brasserie de Cape Hill. 2 Le bénéfice avant impôts de 2004 comprend une tranche de 6 854 $ (4 798 $, déduction faite des impôts) de la participation minoritaire du bénéfice attribuable à la coentreprise Grolsch. 3 n.s. = non significatif Incidence des taux de change sur les résultats Le secteur Europe Chiffre d’affaires net et volume Le chiffre d’affaires net du secteur a bénéficié d’une appréciation sur douze mois de 12,0 % et de 8,4 % Europe a progressé de 14,7 % en 2004, et le volume s’est accru de de la livre sterling par rapport au dollar américain en 2004 et en 1,3 % par rapport à l’exercice précédent. Environ 12,0 % de la hausse 2003, respectivement. En raison de cette fluctuation de taux, tous du chiffre d’affaires net résulte des taux de change. La croissance du les résultats du secteur Europe en 2004 sont considérablement plus volume est liée aux ventes de bière des marques Carling et Grolsch, élevés qu’à l’exercice précédent; toutefois, ces résultats à la hausse dont le volume s’est accru d’environ 7 % et 6 %, respectivement, sont tempérés par la hausse des intérêts débiteurs compris dans pour l’exercice. La croissance du volume des ventes a été limitée les charges du secteur corporatif, qui découlent de nos opérations par l’été plus frais et pluvieux au Royaume-Uni qu’en 2003 qui avait de couverture liées à la dette en livres sterling. Ainsi, l’augmentation vu des températures estivales records, et en comparaison avec le des taux de change d’environ 7,6 millions de dollars enregistrée en premier semestre de 2003, caractérisé par d’importants escomptes 2004 sur les opérations de couverture en livres sterling a eu une au niveau de la consommation à domicile. incidence défavorable sur les charges sectorielles non réparties. Le volume des ventes de consommation sur place, soit environ les Le tableau suivant illustre l’incidence approximative des variations deux tiers du volume des ventes du secteur Europe et une tranche des taux de change sur les résultats du secteur Europe présentés encore plus importante de la marge, a affiché une très faible baisse ci-dessus pour les exercices 2004 et 2003 : (0,5 %) par rapport à 2003. Ce résultat se compare à un recul géné- ral du marché de la consommation sur place de 2,5 % au cours de l’exercice, et a occasionné une augmentation de part de marché (En milliers) 2004 2003 d’environ 0,7 %. Le volume des ventes de consommation à domicile Hausse découlant de l’incidence a progressé d’environ 6 % en 2004 par rapport à 2003, grâce aux des taux de change1 bières Carling et Grolsch. La part de marché en consommation à Chiffre d’affaires net 193«473 $ 126«071 $ domicile s’est accrue d’approximativement 0,6 point de pourcentage Coût des produits vendus (129«611) (88«950) pour l’exercice. Bénéfice brut Outre les variations de volumes dont il est fait mention ci-dessus, 63«862 37«121 Frais de commercialisation, frais généraux nos prix se sont avérés favorables tant en consommation sur place et frais d’administration (47«311) (29«115) qu’en consommation à domicile, et la valeur des ventes de marques appartenant à des tiers s’est accrue. Ces gains ont été compensés Bénéfice d’exploitation 16«551 8«006 en partie par la composition défavorable des marques et une augmen- Intérêts créditeurs 1«291 1«398 tation des frais reliés au réseau de distribution. Le chiffre d’affaires Autres produits (charges), montant net (1«562) 397 net par baril tiré des ventes de marques détenues a grandi d’environ Bénéfice avant impôts et 2,6 % pour l’exercice. participation minoritaire 16«280 $«««« 9«801 $ On suppose que les taux pour 2004 sont les mêmes que ceux pour 2003, et que les taux 1 pour 2003 sont les mêmes que ceux pour 2002. 23 ADOLPH COORS COMPANY ET SES FILIALES
  24. 24. Analyse par la Direction de la Situation Financière et des Résultats d’Exploitation Le chiffre d’affaires net du secteur Europe avait augmenté de Le coût des produits vendus par baril a augmenté de 12,1 %; en 15,6 % en 2003, tandis que le volume avait progressé de 13,2 % par excluant l’incidence des taux de change, le coût des produits vendus rapport à l’exercice précédent. Cette hausse importante du chiffre par baril est demeuré stable par rapport à 2003. d’affaires net et du volume était due en partie au fait que nous étions Le bénéfice brut du secteur Europe s’est accru de 17,6 %; en propriétaire de CBL pendant tout l’exercice 2003, tandis que nous excluant l’incidence des taux de change, le bénéfice brut a augmenté ne l’étions que 47 semaines en 2002. La hausse des ventes était de 5,1 %. Le bénéfice brut par baril a progressé de 16,1 %, et de 3,7 % attribuable dans une proportion de 8,4 % au taux de change. Notre en excluant l’incidence des taux de change. Le bénéfice brut exprimé en volume des ventes avait augmenté de 6,7 % sur douze mois. Cette pourcentage du chiffre d’affaires net s’est accru de 0,7 % au cours croissance était attribuable aux marques Carling et Grolsch, dont de 2004. le volume de chacune a augmenté de plus de 10 % durant l’exercice. Le coût des produits vendus avait augmenté de 19,3 % en 2003 Le volume des ventes de consommation sur place s’était accru comparativement à 2002 et le coût des produits vendus par baril, de d’environ 5,0 % comparativement à l’exercice 2002, en raison d’efforts 5,4 %. La hausse globale du coût des produits vendus avait été sti- de vente soutenus, en particulier pour Carling et Carling Extra Cold, mulée par les hausses de volume des ventes et de taux de change, et d’un été exceptionnellement chaud au Royaume-Uni en 2003, ce conjuguées au fait que nous avons été propriétaire de l’entreprise qui s’était traduit par un gain d’environ 1,5 % de la part de marché pendant tout l’exercice, alors que nous ne l’avions été que pendant en consommation sur place, un secteur en baisse par ailleurs. une partie de 2002. Cette augmentation et la hausse du coût par baril Le volume des ventes de consommation à domicile avait progressé s’expliquaient également par le fait que le bénéfice de Tradeteam avait d’environ 13 % en 2003 comparativement à la période correspondante été reclassé du poste Coût des produits vendus au poste Autres pro- de 2002, grâce aux bières Carling et Grolsch. duits, montant net à compter de 2003 et que la perte de bénéfice L’été chaud et les importants escomptes accordés, principalement provenant des contrats de brassage avait essentiellement cessé au premier semestre de 2003, avaient contribué à cette hausse du vers la fin de 2002. De plus, au cours des trois premiers trimestres volume des ventes. Notre part de marché en consommation à domicile de 2003, nos coûts de production avaient augmenté en raison des avait augmenté d’environ 1,0 % au cours de l’exercice. contrats que nous avions conclus avec des brasseurs régionaux pour Nos volumes positifs de consommation sur place et de consom- l’emballage d’une certaine partie de notre volume de ventes de mation à domicile, ainsi que les prix favorables en consommation consommation à domicile durant l’installation de nouvelles lignes sur place avaient été en partie contrebalancés par une baisse des d’emballage dans notre brasserie de Burton. ventes de nos marques appartenant à des tiers en consommation sur Nous avions bénéficié en ramenant les effectifs à la taille idéale place et, en consommation à domicile, par les importants escomptes et en améliorant notre infrastructure de production au Royaume-Uni sur les prix et par la tendance privilégiant les produits dont la vente vers la fin du deuxième semestre de 2003, ce qui avait en partie com- génère un revenu par baril moins élevé. La baisse des ventes des pensé les hausses précitées. Celles-ci avaient également été réduites marques appartenant à des tiers de consommation sur place s’expli- par la diminution du volume des ventes des marques distribuées dont quait par le fait que certains de nos grands clients de ce marché le coût d’achat est inclus dans le coût de nos produits vendus, mais avaient décidé d’acheter des produits d’autres fournisseurs. dont le volume n’est pas inclus dans les volumes présentés. Le bénéfice brut du secteur Europe avait augmenté de 8,0 % en Coût des produits vendus et bénéfice brut Le coût des produits 2003 par rapport à 2002; toutefois, en excluant l’incidence des taux vendus a augmenté de 13,5 % en 2004 par rapport à 2003, et une de change, le bénéfice brut était essentiellement demeuré inchangé tranche d’environ 12,0 % de cette augmentation est due à l’incidence malgré l’inclusion d’une année complète de ventes en 2003. Le béné- des taux de change. fice brut par baril avait diminué de 4,6 % et le bénéfice brut en tant que L’augmentation du coût des produits vendus exprimé en monnaie pourcentage du chiffre d’affaires net avait fléchi de 2,1 % en 2003, locale tient à l’augmentation du volume et des coûts de main-d’œuvre, en raison du reclassement du bénéfice de Tradeteam dans les autres à la tendance privilégiant la consommation à domicile, laquelle entraîne produits, montant net en 2003, et des coûts contractuels d’embal- des frais d’emballage plus élevés, ainsi qu’à l’accroissement de la lage engagés lors de l’installation de lignes d’emballage à Burton. valeur des achats de marques appartenant à des tiers dont les coûts Frais de commercialisation, frais généraux et frais d’administration sont inclus dans notre coût des produits vendus. Ces augmentations ont été neutralisées par l’incidence favorable Les frais de commercialisation, les frais généraux et les frais d’admi- de l’adoption du FIN 46R sur le coût des produits vendus et par la nistration du secteur Europe ont augmenté de 16,5 % au cours de réduction des coûts contractuels d’emballage par rapport à 2003, 2004; et cette augmentation s’est établie à 5,0% par baril. Les fluc- exercice au cours duquel nous avons conclu des contrats avec des tuations des taux de change expliquent en grande majorité cette brasseurs régionaux pour l’emballage d’une certaine partie de notre augmentation. volume de ventes de consommation à domicile durant l’amélioration des lignes d’emballage de notre brasserie à Burton. 24 ADOLPH COORS COMPANY ET SES FILIALES

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