Molson Coors Brewing Company 2006 Annual Report
 Molson Coors Brewing Company Rapport annuel 2006
Faits saillants financiers
(En milliers de dollars US,
sauf les données par action)

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En toute fierté
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Un message d’Eric Molson et de Peter Coors




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notre regard au-delà des résultats du trimestre su...
Le point de vue du chef de la direction




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accru en 2006 – notre revenu net d’impôt provenant des activités
poursuivies s...
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Graphique de rendement                                                                                                  Mo...
Administrateurs




         W. Leo Kiely III                     Kevin T. Boyce                       Ralph Hargrow      ...
Conseil d’administration




Eric H. Molson                 Peter H. Coors                     W. Leo Kiely III           ...
Molson Coors Brewing Company
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10 Molson Coors Brewing Company
UNITED STATES
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MOLSON COORS BREWING COMPANY ET SES FILIALES
                                                          TABLE DES MATIÈRES
...
PARTIE I

RUBRIQUE 1. Activité

          Le 9 février 2005, Adolph Coors Company a fusionné avec Molson Inc. (la « fusion...
c)       Description détaillée de l’activité

         Certains des énoncés suivants peuvent décrire nos prévisions quant ...
Notre secteur Canada se compose essentiellement de la production et de la vente des marques Molson et Coors
Light, ainsi q...
Autres provinces

          Les produits de Molson sont distribués au Manitoba et en Saskatchewan par l’intermédiaire des ...
Fûts

        Les fûts en acier inoxydable représentent environ 10 % du volume de bière vendu par Molson. Nous achetons un...
Ventes et distribution

          Aux États-Unis, la bière est généralement distribuée par un système à trois paliers comp...
Matières d’emballage

Canettes d’aluminium

          En 2006, environ 61 % de nos produits américains ont été emballés da...
Depuis la modification de la structure de la taxe d’accise de Puerto Rico en juin 2002, le marché brassicole y a
connu un ...
Consommation sur place

          Le réseau d’établissements de consommation sur place a compté pour environ 62 % de notre...
Nous nous assurons de la grande qualité de l’eau en nous approvisionnant en eau auprès de sources d’eau privées
soigneusem...
Concurrence

Aperçu de l’industrie brassicole du Royaume-Uni en 2006

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  1. 1. Molson Coors Brewing Company 2006 Annual Report Molson Coors Brewing Company Rapport annuel 2006
  2. 2. Faits saillants financiers (En milliers de dollars US, sauf les données par action) 25 décembre 2005 (1) À la fin de l’exercice 31 décembre 2006 Variation en % Chiffre d’affaires net 5 844 985 $ 5 506 906 $ 6,1 Bénéfice net (2) 361 031 $ 134 944 $ 167,5 Total de l’actif 11 603 413 $ 11 799 265 $ (1,7) Avoir des actionnaires 5 817 356 $ 5 324 717 $ 9,3 Données par action (2) Résultat net de base par action 4,19 $ 1,70 $ Résultat net dilué par action 4,17 $ 1,69 $ Dividendes versés 1,28 $ 1,28 $ (1) Les résultats antérieurs au 9 février 2005 et ceux concernant tous les exercices précédents excluent les résultats de Molson Inc. (2) Les montants de bénéfice net et de bénéfice net par action de 2006 et 2005 incluent la perte provenant des activités abandonnées. Faits saillants de l’exploitation 31 décembre 2006 25 décembre 2005 Total du volume de bière et autres produits de malt (en millions) Barils 42,1 40,4 Hectolitres 49,5 47,5 Nombre total de brasseries 10 11 Canada – 6 (3) Royaume–Uni – 3 États-Unis – 1 (4) Nombre total d’employés 9 550 10 200 (3) Exclut la brasserie de Moncton qui ouvrira à la fin de l’exercice 2007. (4) Exclut la brasserie de Shenandoah qui ouvrira au printemps de 2007. Renseignements sur l’action Au 20 février 2007 Molson Coors Brewing Company – TAP Nombre d’actionnaires – Actions ordinaires de catégorie B 2 993 Nombre d’actionnaires – Actions ordinaires de catégorie A 28 Actions ordinaires catégorie B en circulation 68 636 816 Actions ordinaires catégorie A en circulation 1 337 386 Molson Coors Canada, Inc. – TPX Nombre d’actionnaires – Titres échangeables de catégorie B 3 264 Nombre d’actionnaires – Titres échangeables de catégorie A 317 Titres échangeables de catégorie B en circulation 16 928 210 Titres échangeables de catégorie A en circulation 1 657 114 Nombre total d’actions de catégories A et B (TAP et TPX) 88 559 526 Nombre total d’actions de catégorie B 85 565 026 Nombre total d’actions de catégorie A 2 994 500
  3. 3. En toute fierté En 2006, plus de 9 500 employés de Molson Coors Brewing Company à travers le monde ont brassé un record de 49,5 millions d’hectolitres – ou 42,1 millions de barils – de la meilleure bière sur la planète. Le genre de bière que l’on aime glacée, rafraîchissante et pure. Le genre de bière que nous brassons depuis plusieurs générations. Nos employés ont travaillé avec passion et discipline dans un contexte commercial souvent difficile au Canada, aux États-Unis et au Royaume-Uni. La concurrence féroce, la hausse marquée du coût des intrants et de nombreux défis de taille ne nous ont certes pas facilité la tâche. Mais nous avons travaillé sans relâche, nous avons continué de centrer nos efforts sur la croissance de nos marques et nous nous sommes attaqués à nos coûts sur tous les fronts. Et quand arriva la fin de 2006, Molson Coors était animée d’un élan vigoureux et prometteur. Molson Coors Brewing Company 1
  4. 4. Un message d’Eric Molson et de Peter Coors Chères actionnaires, Chers actionnaires, Molson Coors a terminé la deuxième année de son existence sur des bases solides marquées par une amélioration et une croissance constantes. Notre entreprise a obtenu des résultats probants compte tenu du niveau de concurrence et des défis qui caractérisent l’industrie brassicole mondiale. Nous saluons les efforts et le talent de nos dirigeants, de chacun de nos employés et de tous nos partenaires dans le monde. Notre fusion d’égaux remplit ses promesses Le modèle auquel nous avons donné naissance en unissant deux des plus grandes traditions brassicoles d’Amérique du Nord remplit ses promesses. Nous avons bâti une solide équipe de direction constituée d’un nombre équilibré d’anciens dirigeants de Molson, de Coors et de notre entreprise du Royaume-Uni. Nos résultats de 2006 démontrent combien nos leaders sont de redoutables compétiteurs capables de gagner au sein de l’industrie brassicole mondiale. Nous sommes également heureux de signaler l’excellente chimie qui Eric H. Molson règne au sein du conseil d’administration de Molson Coors, constitué d’un groupe étroitement uni et hautement efficace d’administrateurs issus de milieux variés incluant le marketing, les finances, le droit et d’autres secteurs. La diversité de leurs points de vue et de leurs expériences contribue déjà de manière positive et déterminante à la performance de la Société. À titre de familles-actionnaires et de membres du conseil d’administration, nous occupons une position unique. Nous gardons constamment à l’esprit que le premier rôle du conseil d’administration consiste à être le fidèle gardien des intérêts économiques à long terme de tous nos actionnaires. Nous sommes perpétuellement conscients de cette responsabilité et c’est pourquoi nous avons structuré notre conseil et ses politiques de manière à nous conformer aux plus rigoureuses normes de gouvernance. Pour nous, il en va de la crédibilité de notre conseil. Nous avons une vision à long terme Le conseil d’administration de Molson Coors est uni derrière la vision de la compagnie : être un des brasseurs les plus performants du monde, qui connaît du succès grâce à ses employés inspirés et à ses grandes marques. En tant que membres du conseil, une de nos principales responsabilités est de soutenir le chef de la direction et son équipe dans leur cheminement vers l’accomplissement de cette vision. La présence de représentants de deux générations de nos familles- actionnaires au sein du conseil nous permet d’accomplir cela en nous appuyant sur une perspective à long terme. Bien que nous croyons en l’importance de créer de la valeur de façon constante, cet actionnariat 2 Molson Coors Brewing Company
  5. 5. familial et cette présence au conseil signifient que nous pouvons porter notre regard au-delà des résultats du trimestre suivant et mettre en œuvre des stratégies de succès réparties sur une plus longue durée. Cette perspective à long terme est pour nous un réflexe naturel. La famille Molson fabrique de la bière depuis 1786; la famille Coors depuis 1873. Notre capacité de durer, alors que tant de familles brassicoles ont disparu de l’industrie au fil des siècles, en dit long sur nos entreprises et ne relève pas du hasard. D’abord, nous sommes passionnés par la bière que nous fabriquons. Nous sommes fiers des normes d’excellence en brassage établies par les générations qui nous ont précédés. Ces normes sont un héritage légué par nos prédécesseurs, héritage que nous avons le devoir de maintenir et de respecter pour le transmettre aux générations qui nous suivront. Deuxièmement, nous avons résisté à l’épreuve du temps parce que nous sommes pleinement conscients de qui nous sommes et des principes auxquels nous croyons, comme l’honnêteté, la compassion et l’intégrité dans nos relations avec nos semblables. Peter H. Coors Notre conseil d’administration voit le respect et la promotion des valeurs fondamentales de Molson Coors – intégrité et respect, qualité, excellence, créativité, passion – comme une partie intégrante du succès à long terme de la Société. Le maintien d’une bonne conscience sociale est une autre des grandes priorités de Molson Coors. Les responsabilités auxquelles nous sommes soumis en tant que brasseurs sont uniques, car le produit que nous fabriquons doit être utilisé de manière raisonnable par des adultes ayant l’âge légal pour consommer de l’alcool. Nous perpétuons également une longue tradition d’engagement au sein de nos communautés et nous tenons à être un employeur qui fait la fierté de son personnel. Le conseil est engagé à veiller au maintien et à la poursuite de ces responsabilités et de ces traditions. Une passion indéfectible pour la bière. Un engagement envers la bonne gouvernance. Une détermination à vivre nos valeurs. Le maintien d’une bonne conscience sociale. Voilà les principes que nous continuerons d’honorer tout en apportant notre appui à notre équipe de direction et à nos employés, qui savent où nous allons et ce dont nous avons besoin pour y parvenir. Deux années complètes après la naissance de Molson Coors, le conseil d’administration est confiant que nous sommes sur la bonne voie. Sincérement, Eric H. Molson Peter H. Coors Président du conseil d’administration Vice-président du conseil Molson Coors Brewing Company Molson Coors Brewing Company Molson Coors Brewing Company 3
  6. 6. Le point de vue du chef de la direction Chères actionnaires, Chers actionnaires et amis : Je le répète souvent : l’industrie de la bière n’est pas pour les cœurs fragiles. Si cela ne fait aucun doute, l’année 2006 aura tout de même permis à Molson Coors de prouver qu’elle peut fort bien tirer son épingle du jeu dans cet environnement commercial marqué par les guerres de prix, les hausses de coûts et une intense compétition à l’échelle mondiale. Nous avons de nombreuses raisons d’exprimer notre fierté à l’issue de ce dernier exercice. 2006 : Une année marquée par de grandes réalisations et un vent favorable L’ensemble de notre entreprise a profité d’un véritable élan en 2006. Nous avons connu une solide performance dans chacune de nos uni- tés commerciales, haussant notre part de marché aux États-Unis et au Royaume-Uni tout en améliorant les tendances au Canada. Grâce aux efforts que nous avons déployés pour développer nos marques, nous avons également réussi à augmenter nos revenus par baril au Canada W. Leo Kiely III et aux États-Unis. Nous avons réduit nos coûts de plus de 104 millions de dollars dans l’ensemble de la Société, incluant près de 66 millions de dollars en synergies liées à notre fusion – soit davantage que l’objectif fixé pour l’année. Nous sommes donc en voie de surpasser notre objectif d’économies de 175 millions de dollars en synergies d’ici la fin de 2007. Nous avons continué d’investir avec intensité dans nos marques et nos capacités de vente tout en mettant en place des projets destinés à réduire nos coûts de structure, à accroître nos bénéfices et à amé- liorer notre souplesse financière. Nous avons généré des liquidités d’exploitation de 833 millions de dollars en 2006, en plus de surpasser nos objectifs de réduction de notre endettement. Dès le mois de juillet, notre performance finan- cière nous a permis de nous acquitter de nos obligations contractées avant la fusion, soit le versement d’un dividende spécial. Nous avions virtuellement éliminé notre dette à court terme à la fin de l’année, soit environ six mois plus tôt que prévu. En fait, nous avons surpassé tous nos objectifs en matière de liquidités et de réduction de notre endettement depuis la fusion. Nos résultats financiers sont solides. Molson Coors a réalisé un volume consolidé de 42,1 millions de barils (49,5 millions d’hectolitres) en 2006, en hausse de 2,4 pour cent par rapport au volume pro forma de 2005. Nos ventes aux détaillants se sont accrues de 2,5 pour cent sur une base annuelle de 53 semaines, et de 0,9 pour cent en excluant la 53e semaine de l’exercice 2006. Notre chiffre d’affaires net a atteint 5,84 milliards de dollars, en progression de 4,1 pour cent par rapport aux résultats pro forma de 2005. Notre bénéfice s’est considérablement 4 Molson Coors Brewing Company
  7. 7. Le point de vue du chef de la direction accru en 2006 – notre revenu net d’impôt provenant des activités poursuivies s’est établi à 369,1 millions de dollars, soit 4,26 $ par action diluée; une progression de 26,4 pour cent, sur une base comparable, par rapport à 2005. (1) Fiers mais non satisfaits Nous avons réalisé de grandes choses en 2006, mais il reste encore beaucoup à accomplir. Pour concrétiser notre vision de devenir un des brasseurs les plus performants du monde, nous devons continuellement viser plus haut. Le marché ne deviendra pas plus facile avec le temps et nos concurrents ne demeureront pas immobiles. Nous réaliserons des percées autour de trois enjeux critiques : devenir une entreprise axée sur ses marques, favoriser la productivité et l’innovation, et créer une culture gagnante. Je saurai que nous sommes une entreprise réellement axée sur ses marques lorsque chacune de nos décisions visera le renforcement et la croissance des nôtres. La force de nos marques et notre réputation de bâtisseurs permettront à notre entreprise de faire progresser ses activités principales et de connaître du succès dans d’autres marchés à travers le monde. La productivité est un autre enjeu déterminant. Dans l’ensemble de l’entreprise, nos employés ont accompli un travail phénoménal pour améliorer notre productivité en 2006, et cela ne s’arrêtera pas là. Nous avons prévu de nombreuses mesures pour devenir encore plus productifs en 2007. Par exemple, nous nous attendons à atteindre et à surpasser notre engagement triennal de 175 millions de dollars en synergies au cours de l’année. Nous appliquons également de nouveaux programmes destinés à réduire les coûts de notre chaîne d’approvisionnement et nos frais généraux au cours des trois prochaines années, générant ainsi des économies de 250 millions de dollars – un objectif encore plus ambitieux que celui de notre programme initial de synergies. Et simultanément, nous prenons d’importantes mesures dans le but de réduire considérablement les frais généraux et les dépenses de la Société. Durant les mois à venir, nous centrerons nos efforts sur l’augmentation de notre chiffre d’affaires au Canada tout en concluant notre projet de synergies post-fusion et en continuant de nous attaquer à nos coûts. Aux États-Unis, nous maintiendrons le cap sur le succès de nos marques principales tout en stimulant davantage nos marques régionales. Quant au Royaume-Uni, nous y poursuivrons notre ambitieux programme de réduction de coûts ainsi que nos investissements dans nos marques principales Carling, Grolsch et Coors Fine Light. De plus, nous continuerons d’investir dans notre entreprise émergente en Asie. (1) Exclusion faite des éléments non récurrents. Voir la page 7 pour le rapprochement avec les mesures PCGR des États-Unis. Molson Coors Brewing Company 5
  8. 8. Le point de vue du chef de la direction Autre signe de notre vitalité, nous nous apprêtons à ouvrir deux nouvelles brasseries en 2007 : une dans la région de la vallée de Shenandoah, en Virginie, et l’autre à Moncton, au Nouveau-Brunswick. Ces deux projets représentent des progrès importants dans le cadre de nos efforts continus pour améliorer notre productivité et la qualité de nos produits tout en nous positionnant de manière à soutenir une croissance rentable aux États-Unis et au Canada. À Shenandoah, l’expérience brassicole légendaire de Coors se combinera aux toutes dernières technologies pour produire une bière digne de nos meilleures traditions, avec une efficacité et un souci environnemental inédits. Les installations seront prêtes à temps pour entreprendre la livraison de bière dès le début de l’été 2007 et auront une incidence marquée sur notre capacité de fournir plus rapidement et plus efficacement que jamais un produit de haute qualité à nos distributeurs de la côte Est des États-Unis. À Moncton, au Nouveau-Brunswick, nos nouvelles installations à la fine pointe de la technologie auront une capacité de 250 000 hectolitres – soit près de 12 millions d’emballages de six bouteilles – destinée aux provinces maritimes du Canada. Responsabilité d’entreprise : Nous n’oublions jamais Partout où nous sommes présents, nous gardons constamment à l’esprit la responsabilité unique qui nous incombe à titre de brasseur et de distributeur de boissons alcoolisées. Molson Coors s’est engagée à ne faire appel qu’à des stratégies de marketing et de vente responsables et à apporter son soutien aux lois destinées à réduire la consommation abusive et celle des personnes mineures. Cette attitude rigoureuse est la seule qui nous paraisse acceptable et qui convienne à notre culture solidement axée sur les valeurs de Molson Coors. À la santé de l’avenir de Molson Coors Vrai, l’industrie brassicole n’est pas faite pour les cœurs fragiles mais plutôt pour les gens tenaces et solides, passionnés, brillants, créatifs et capables de centrer leurs efforts sur les marques dont dépend notre succès – exactement le profil des employés de Molson Coors. Notre industrie est marquée par de vastes défis et une vive concurrence, mais rien ne saurait nous distraire de notre passion. Sincérement, Leo Kiely Chef de la direction Molson Coors Brewing Company 6 Molson Coors Brewing Company
  9. 9. Graphique de rendement Molson Coors Brewing Company Comparaison du rendement total cumulatif Le graphique suivant compare le rendement total pour les cinq derniers exercices cumulatif pour les actionnaires de Molson Coors 160,0 $ au cours des cinq derniers exercices avec celui 140,0 $ de l’indice Standard and Poor’s 500® et d’un VAL E U R DU PL ACE ME NT 120,0 $ groupe de sociétés comparables qui comprend 100,0 $ Molson Coors, Anheuser-Busch Companies, Inc., 80,0 $ The Boston Beer Company, Inc., et Constellation 60,0 $ Brands Inc. (collectivement, le « secteur »).(1) Molson Coors Le graphique suppose qu’un montant de 100 $ 40,0 $ S&P 500 Secteur a été investi le 28 décembre 2001 (dernière 20,0 $ séance de l’exercice 2001) dans les actions 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 ordinaires de Molson Coors, dans l’indice À la fin de l'exercice 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Standard and Poor’s 500 et dans le groupe de ® Molson Coors 2 100.00 $ 111.68 $ 106.00 $ 141.64 $ 129.30 $ 151.99 $ sociétés du secteur décrit ci-dessus, et que S&P 500 100.00 $ 76.63 $ 97.65 $ 109.72 $ 117.16 $ 133.52 $ Secteur 100.00 $ 107.35 $ 118.96 $ 122.34 $ 111.27 $ 128.41 $ tous les dividendes ont été réinvestis. (1) Le secteur est représenté par l'indice Russell 3000® Beverage Brewers Wineries Industry. En 2002, cet indice reflétait seulement les valeurs en fin de mois, et les dividendes n’ont pas été réinvestis. Le rendement de 2002 a été rajusté selon un nombre de jours égal pour le calcul du rendement de Molson Coors et de l’indice S&P500. Le code de Bloomberg® pour cet indice est R3BVBW. (2) Adolph Coors Company et Molson Inc. ont fusionné, le 9 février 2005, pour former Molson Coors Brewing Company. Le rendement antérieur à la fusion est celui d’ Adolph Coors Company seulement. Réconciliations avec les PCGR américains les plus proches Molson Coors Brewing Company Bénéfice après impôts lié aux activités poursuivies pour l’ensemble de l’exercice 2006, sans les éléments inhabituels et les économies d’impôts ponctuelles (Remarque : certains montants pourraient ne pas s’additionner exactement parce qu’ils sont arrondis.) (En millions de dollars US, sauf les données par action) EF 2006 EF 2005(1) PCGR américains: Bénéfice après impôts lié aux activités poursuivies 373,6 $ 222,8 $ Par action, après dilution 4,31 $ 2,62 $ Rajout : Éléments inhabituels avant impôts – net 77,4 169,3 Moins : Incidence des impôts sur les éléments inhabituels (29,6) (56,6) Non PCGR: Bénéfice après impôts lié aux activités poursuivies, sans les éléments inhabituels : 421,4 $ 335,5 $ Moins : Économie d’impôts ponctuelle déclarée au 3e tr. 2005 -- (43,5) Moins : Économie d’impôts ponctuelle déclarée au 2e tr. 2006 (52,3) -- Non PCGR: Bénéfice après impôts lié aux activités poursuivies, sans les éléments inhabituels et l’économie d’impôts ponctuelle 369,1 291,9 4,26 $ 3,43 $ Par action, après dilution : Pourcentage de variation par rapport à 2005 dans les résultats des activités -- 26,4 % poursuivies, sans les éléments spéciaux et les économies d’impôts ponctuelles En raison de la fusion de Molson Coors, le 9 fév. 2005, les résultats de l’EF 05 sont des résultats pro forma. (1) Le bénéfice (ou la perte) avant et après impôts lié aux activités poursuivies, sans les éléments inhabituels et les économies d’impôts ponctuelles, doit être pris comme un supplément – et non comme un substitut – aux résultats d’exploitation présentés selon les principes comptables généralement reconnus aux États-Unis. Nous sommes convaincus que le bénéfice (ou la perte) avant et après impôts lié aux activités poursuivies, sans les éléments inhabituels et les économies d’impôts ponctuelles est utilisé par les investisseurs et autres lecteurs de nos états financiers pour évaluer le rendement de notre exploitation parce qu’il leur fournit un outil supplémentaire pour évaluer nos performances sans tenir compte d’éléments comme les éléments inhabituels, qui peuvent varier grandement d’une société à l’autre selon les méthodes comptables, la valeur aux livres et la structure du capital. Notre direction utilise le bénéfice (ou la perte) avant et après impôts lié aux activités poursuivies, sans les éléments inhabituels et les économies d’impôts ponctuelles, comme outil pour comparer le rendement d’une période à l’autre de façon cohérente; comme mesure pour planifier et faire ses prévisions générales et pour comparer les résultats à ces mêmes prévisions; et dans les communications avec le conseil d’administration, les actionnaires, les analystes et les investisseurs à propos de notre rendement financier. Molson Coors Brewing Company 7
  10. 10. Administrateurs W. Leo Kiely III Kevin T. Boyce Ralph Hargrow Cathy Noonan Président et chef de la direction, Président et chef de la direction, Chef mondial, Chef mondial, Molson Coors Brewing Company Molson Canada Ressources humaines Synergies et Approvisionnement Gregory L. Wade Dave Perkins Peter Swinburn Frits van Paasschen Chef mondial, Chef mondial, Président et chef de la direction, Président et chef de la direction, Agent technique Stratégies d’enterprise Coors Europe et Asie Coors Brewing Company et Affairs commmeriales Samuel D. Walker Timothy V. Wolf Chef mondial Chef mondial, Direction juridique, Direction financiére Secrétaire corporatif 8 Molson Coors Brewing Company
  11. 11. Conseil d’administration Eric H. Molson Peter H. Coors W. Leo Kiely III Dr. Francesco Bellini Président du conseil Vice-président du conseil Président et chef de la direction, Président du conseil et chef d’administration, d’administration, Molson Coors Brewing Company de la direction, Molson Coors Brewing Company Molson Coors Brewing Company Picchio International Inc. John E. Cleghorn Charles M. Herington Franklin W. Hobbs Rosalind G. Brewer Président du conseil Vice-président directeur, Associé, Vice-présidente d’administration, Avon Latin America One Equity Partners et directrice général, Groupe SNC-Lavalin Inc. Wal-Mart Stores Inc. Canadien Pacifique Limitée David P. O’Brien Melissa Coors Osborn Gary S. Matthews Andrew T. Molson Président, Chef de groupe, Stratégie, Président et Vice-président, Affaires EnCana Corporation Coors Brewing Company Simmons Bedding juridiques et secrétaire général Company Cabinet de relations publiques, NATIONAL (Canada) Inc. Comité de vérification Comité des salaires et des Pamela H. Patsley H. Sanford Riley ressources humaines Présidente, Président et chef Comité des finances First Data International de la direction, Richardson Financial Group Comité des candidatures Molson Coors Brewing Company 9
  12. 12. Molson Coors Brewing Company Formulaire 10-K 10 Molson Coors Brewing Company
  13. 13. UNITED STATES SECURITIES AND EXCHANGE COMMISSION Washington, D.C. 20549 FORMULAIRE 10-K (Cocher une case) RAPPORT ANNUEL CONFORME À L’ARTICLE 13 OU AU PARAGRAPHE 15(d) DE LA SECURITIES EXCHANGE ACT OF 1934 Pour l’exercice terminé le 31 décembre 2006 OU RAPPORT DE TRANSITION CONFORME À L’ARTICLE 13 OU AU PARAGRAPHE 15(d) DE LA SECURITIES EXCHANGE ACT OF 1934 Pour la période de transition allant du au . Dossier no 1-14829 de la Commission MOLSON COORS BREWING COMPANY (Nom de la société inscrite tel qu’il est indiqué dans sa charte) DELAWARE 84-0178360 (No d’employeur I.R.S.) (État ou autre territoire de constitution) th 1225 17 Street, Denver, Colorado 80202 1555, rue Notre-Dame Est, Montréal (Québec) Canada H2L 2R5 (Adresse du principal bureau de la direction) (Code postal) 303-279-6565 (Colorado) 514-521-1786 (Québec) (No de téléphone, y compris l’indicatif régional, de la société inscrite) Titres inscrits en vertu du paragraphe 12(b) de la Securities Exchange Act of 1934 (la « Loi ») : Titre de chaque catégorie Nom de chaque Bourse à laquelle les titres sont inscrits Actions ordinaires de catégorie A (comportant Bourse de New York droit de vote), valeur nominale de 0,01 $ Bourse de Toronto Actions ordinaires de catégorie B (sans droit de Bourse de New York vote), valeur nominale de 0,01 $ Bourse de Toronto Titres inscrits en vertu du paragraphe 12(g) de la Loi : Titre de la catégorie Aucun Veuillez indiquer, en cochant la réponse appropriée, si le déposant est un émetteur habituel (au sens défini dans la Rule 405 de la Loi) OUI NON Veuillez indiquer, en cochant la réponse appropriée, si le déposant n’est pas tenu de déposer des rapports aux termes de l’article 13 ou 15 (d) de la Loi. OUI NON Veuillez indiquer, en cochant la réponse appropriée, si la société inscrite 1) a produit tous les rapports exigés par l’article 13 ou le paragraphe 15(d) de la Loi au cours des 12 mois précédents (ou au cours d’une période plus courte durant laquelle la société inscrite était tenue de produire ces rapports) et 2) est assujettie à de telles exigences depuis 90 jours. OUI NON Veuillez indiquer, en cochant la réponse appropriée, si le nom des déposants contrevenants aux termes de l’Item 405 du Regulation S-K n’est pas communiqué dans les présentes, et ne figurera pas, à la connaissance de la société inscrite, dans une circulaire de sollicitation de procurations par la direction ni dans des documents d’information définitifs intégrés par renvoi à la Partie III du présent formulaire 10-K ni dans toute modification de celui-ci. Veuillez indiquer, en cochant la réponse appropriée, si l’émetteur inscrit est un important déposant admissible au régime de dépôt accéléré , un déposant admissible au régime de dépôt accéléré ou un déposant non admissible au régime de dépôt accéléré . Veuillez indiquer, en cochant la réponse appropriée, si l’émetteur inscrit est une société fictive (telle que définie dans la Rule 12b-2 de la Loi). Oui Non La valeur de marché globale des actions de l’émetteur inscrit négociées sur le marché détenues par des personnes ou entités qui ne sont pas membres du groupe de la société inscrite à la fermeture des bureaux le 25 juin 2006 s’élevait à 4 466 274 383 $, d’après le cours de clôture des actions à la Bourse de New York et à la Bourse de Toronto à cette date. Aux fins des présentes, les actions ordinaires et échangeables détenues par des personnes détenant plus de 5 % des actions ordinaires en circulation et les actions appartenant aux dirigeants et aux administrateurs de la société inscrite au 25 juin 2006 sont exclues étant donné que ces personnes peuvent être considérées comme des membres du groupe. Cette détermination ne veut pas nécessairement dire que ces personnes ont le statut de membre du groupe. Le nombre d’actions en circulation de chaque catégorie d’actions ordinaires de la société inscrite se présentait comme suit en date du 20 février 2007 : Actions ordinaires de catégorie A – 1 337 386 actions Actions ordinaires de catégorie B – 68 636 816 actions Actions échangeables : Le nombre d’actions échangeables en circulation de Molson Coors Canada Inc. se présentait comme suit en date du 20 février 2007 : Actions échangeables de catégorie A – 1 657 114 Actions échangeables de catégorie B – 16 928 210 En outre, la société inscrite a une action spéciale comportant droit de vote de chacune des catégories A et B en circulation, par le truchement desquelles les porteurs des actions échangeables de catégorie A et des actions échangeables de catégorie B de Molson Coors Canada Inc. (filiale de la société inscrite), respectivement, peuvent exercer leurs droits de vote à l’égard de la société inscrite. L’action spéciale comportant droit de vote de catégorie A et l’action spéciale comportant droit de vote de catégorie B donnent droit à une voix par action échangeable, respectivement, sauf les actions détenues par la société inscrite ou ses filiales, et leurs porteurs votent généralement conjointement avec les porteurs d’actions ordinaires de catégorie A et les porteurs d’actions ordinaires de catégorie B, respectivement, à l’égard de toutes les questions sur lesquelles les porteurs d’actions ordinaires de catégorie A et les porteurs d’actions ordinaires de catégorie B ont le droit de voter. Le porteur fiduciaire de l’action spéciale comportant droit de vote de catégorie A et de l’action spéciale comportant droit de vote de catégorie B a le droit d’exprimer un nombre de voix correspondant au nombre d’actions échangeables de catégorie A et d’actions échangeables de catégorie B alors en circulation, respectivement. Documents intégrés par renvoi : des extraits de la circulaire de sollicitation de procurations par la direction définitive de la société inscrite se rapportant à l’assemblée annuelle des actionnaires de 2007 sont intégrés par renvoi dans la Partie III du présent rapport annuel sur formulaire 10-K.
  14. 14. MOLSON COORS BREWING COMPANY ET SES FILIALES TABLE DES MATIÈRES Page PARTIE I. Rubrique 1. Activité ......................................................................................................................................................... 1 Rubrique 1A. Facteurs de risque......................................................................................................................................... 15 Rubrique 1B. Observations du personnel non réglées ....................................................................................................... 19 Rubrique 2. Propriétés...................................................................................................................................................... 20 Rubrique 3. Litiges en cours ............................................................................................................................................ 21 Rubrique 4. Questions soumises au vote des porteurs de titres ...................................................................................... 22 PARTIE II. Rubrique 5. Marché pour les actions ordinaires de la société inscrite et questions connexes relatives aux porteurs d’actions ................................................................................................................................................... 22 Rubrique 6. Données financières sommaires .................................................................................................................. 25 Rubrique 7. Analyse par la direction de la situation financière et des résultats d’exploitation...................................... 26 Rubrique 7A. Information quantitative et qualitative sur le risque du marché.................................................................. 59 Rubrique 8. États financiers et données supplémentaires ............................................................................................... 62 Rubrique 9. Modifications de la présentation de l’information comptable et financière et divergences d’opinion avec les experts-comptables à cet égard.................................................................................................. 137 Rubrique 9A. Contrôles et procédures................................................................................................................................ 137 Rubrique 9B. Autres renseignements ................................................................................................................................. 138 PARTIE III. Rubrique 10. Administrateurs, hauts dirigeants et gouvernance d’entreprise .................................................................. 138 Rubrique 11. Rémunération de la direction....................................................................................................................... 138 Rubrique 12. Titres appartenant à certains propriétaires véritables et à la direction........................................................ 139 Rubrique 13. Liens et opérations entre apparentés............................................................................................................ 139 Rubrique 14. Principaux honoraires et services de vérificateurs ...................................................................................... 139 PARTIE IV. Rubrique 15. Pièces et annexes des états financiers.......................................................................................................... 140 Signatures............................................................................................................................................................................... 144
  15. 15. PARTIE I RUBRIQUE 1. Activité Le 9 février 2005, Adolph Coors Company a fusionné avec Molson Inc. (la « fusion »). Dans le cadre de la fusion, Adolph Coors Company est devenue la société mère de la société issue de la fusion et a changé de dénomination et a adopté celle de Molson Coors Brewing Company. Sauf indication contraire dans le présent rapport, les termes « nous », « notre » et « nos » désignent Molson Coors Brewing Company (« MCBC » ou la « Société ») (auparavant, Adolph Coors Company), principalement une société de portefeuille, ses filiales en exploitation, Coors Brewing Company (« CBC »), exerçant des activités aux États-Unis, Coors Brewers Limited (« CBL »), exerçant des activités au Royaume-Uni, Molson Canada (« Molson »), exerçant des activités au Canada et nos autres entités. Les renvois à « Coors » visent Adolph Coors Company avant la fusion. Les renvois à « Molson Inc. » visent Molson avant la fusion. Les renvois à « Molson Coors » visent MCBC après la fusion. Sauf indication contraire, l’information dans le présent rapport est présentée en dollars américains (« $ US »). a) Développement général de l’activité La fondation de Molson et celle de Coors remontent respectivement à 1786 et à 1873. Depuis leur fondation, les deux sociétés se sont toujours attachées à produire des bières de première qualité. Nos marques répondent à un large éventail de préférences des consommateurs en matière de goût, de style et de prix. Nos plus importants marchés sont le Canada, les États-Unis et le Royaume-Uni. La fusion La fusion a été effectuée par voie d’un échange d’actions de Coors contre des actions de Molson dans le cadre d’une opération évaluée à environ 3,6 milliards de dollars. Bien que Coors soit considérée comme l’acquéreur comptable, l’opération a été considérée comme une fusion entre égaux des deux sociétés. L’opération est décrite à la note 2 des états financiers consolidés, à la rubrique 8. Vente de Kaiser Le 13 janvier 2006, nous avons vendu une participation de 68 % dans Cervejarias Kaiser Brasil S.A. (« Kaiser ») à FEMSA Cerveza S.A. de C.V. (« FEMSA »). Kaiser est le troisième brasseur en importance au Brésil. Ses principales marques sont Kaiser Pilsen® et Bavaria®. Nous avons conservé une participation de 15 % dans Kaiser, laquelle participation a été comptabilisée selon la méthode de la comptabilisation à la valeur d’acquisition pendant la majeure partie de 2006. Au quatrième trimestre de 2006, nous avons cédé notre participation restante de 15 % dans Kaiser en exerçant une option de vente en vertu de laquelle nous avons reçu une contrepartie de 15,7 millions de dollars, y compris les intérêts. Nos états financiers contenus dans le présent rapport présentent Kaiser comme une activité abandonnée, comme il en est fait mention plus en détail à la note 4 des états financiers consolidés, à la rubrique 8. Coentreprises et autres ententes Au cours de la dernière décennie, misant davantage sur nos compétences de base en matière de fabrication, de commercialisation et de vente de boissons maltées, nous avons conclu diverses ententes de coentreprises avec des tiers visant à mettre à profit leurs forces dans des domaines comme la fabrication de canettes et de bouteilles, le transport et la distribution. Ces coentreprises comprennent Rocky Mountain Metal Container (« RMMC ») (un fabricant de canettes d’aluminium aux États-Unis), Rocky Mountain Bottle Company (« RMBC ») (un fabricant de bouteilles en verre aux États- Unis) et Tradeteam, Ltd. (« Tradeteam ») (transport et distribution de produits en Grande-Bretagne dans notre secteur Europe). b) Renseignements financiers sur les secteurs Par suite de la fusion, nous avons remanié la présentation des renseignements financiers sur nos secteurs d’exploitation, qui sont désormais au nombre de trois, à savoir : Canada, États-Unis et Europe. Le Brésil était un secteur d’exploitation avant d’être dissocié et présenté comme une activité abandonnée au quatrième trimestre de 2005, et après la fusion au premier trimestre de 2005. Une équipe d’exploitation distincte gère chacun de ces secteurs, lesquels fabriquent, commercialisent et vendent tous des bières et d’autres boissons. Se reporter à la note 3 des états financiers consolidés, à la rubrique 8, pour obtenir des renseignements financiers sur nos secteurs et nos activités, y compris des renseignements de nature géographique. 1
  16. 16. c) Description détaillée de l’activité Certains des énoncés suivants peuvent décrire nos prévisions quant à des produits, à des plans d’affaires, à des résultats financiers, à des rendements et à des événements futurs. Les résultats réels pourraient différer sensiblement de ces énoncés de nature prospective. Se reporter à la rubrique « Mise en garde au sens des dispositions d’exonération de la Securities Litigation Reform Act of 1995 » à compter de la page 14 pour une description de certains facteurs susceptibles d’avoir une incidence négative sur notre rendement. Les renseignements suivants sont expressément donnés sous réserve de ces facteurs de risque et d’autres facteurs de risque. Nos produits Les marques vendues au Canada comprennent Coors Light®, Molson Canadian®, Molson Dry®, Molson® Export, Creemore Springs®, Rickard’s Red Ale® et autres marques de Rickard’s, Carling® et Pilsner®. Nous brassons et distribuons également sous licence les marques suivantes : Amstel Light® aux termes d’une licence d’Amstel Brouwerij B.V., Heineken® et Murphy’s® aux termes d’une licence d’Heineken Brouwerijen B.V., Asahi® et Asahi Select® aux termes d’une licence d’Asahi Beer U.S.A. Inc. et d’Asahi Breweries, Ltd., Corona® aux termes d’une licence de Cerveceria Modelo S.A. de C.V. et de Canacermex, Inc., Miller Lite®, Miller Genuine Draft®, Milwaukee’s Best® et Milwaukee’s Best Dry® aux termes d’une licence de Miller Brewing Company, et Foster’s® et Foster’s Special Bitter® aux termes d’une licence de Carlton & United Beverages Limited. Les marques vendues aux États-Unis comprennent Coors Light®, Coors®, Coors® sans alcool, Blue Moon® Belgian White Ale et d’autres marques saisonnières de Blue Moon, George Killian’s® Irish RedMC Lager, Keystone®, Keystone® Light, Keystone® Ice et Zima® XXX. Nous vendons également la famille de marques Molson aux États-Unis. Les marques vendues au Royaume-Uni comprennent : Carling®, C2MC, Coors Fine Light Beer®, les ales Worthington’s®, Caffrey’s®, Reef®, Screamers® et Stones®. Nous vendons également la marque Grolsch® au Royaume- Uni dans le cadre d’une coentreprise. Pour être en mesure d’offrir une gamme complète de bières et autres boissons à nos clients des produits destinés à la consommation sur place, nous vendons des marques distribuées dans notre secteur Europe, lesquelles sont des marques de tierces parties que nous distribuons aux détaillants, généralement de manière non exclusive. Nous avons réalisé environ 19 % de notre volume des ventes déclaré en 2006 dans le secteur Canada, 56 % dans le secteur États-Unis et 25 % dans le secteur Europe. En 2006, nos plus grandes marques ont compté pour les pourcentages suivants du volume consolidé total : Coors Light, environ 45 % du volume déclaré, Carling, environ 19 %, et Keystone Light, environ 8 %. Notre volume des ventes des activités poursuivies a totalisé 42,1 millions de barils en 2006, 40,4 millions de barils en 2005 et 32,7 millions de barils en 2004, excluant le volume des ventes du Brésil lié aux activités abandonnées. Les chiffres d’affaires exprimés en barils pour chaque exercice antérieur à notre fusion le 9 février 2005 ne tiennent pas compte du nombre de barils de nos produits vendus au Canada ou aux États-Unis par l’intermédiaire des anciennes coentreprises Molson Coors Canada et Molson USA. Nos volumes des ventes déclarés ne tiennent pas non plus compte des activités liées aux marques distribuées de CBL. Aucun client n’a représenté à lui seul plus de 10 % de nos ventes consolidées ou sectorielles en 2006, en 2005 ou en 2004. Le secteur Canada Molson est le plus important brasseur au Canada quant au volume et l’une des plus anciennes sociétés brassicoles en Amérique du Nord, occupant une part de marché d’environ 41 % au Canada. Toutefois, l’écart séparant Molson de son plus important concurrent est mince. Molson brasse, commercialise, vend et distribue à l’échelle nationale un large éventail de marques de bière. Molson est un acteur important ou dominant dans tous les principaux segments de produits et de prix. Molson occupe une importante part de marché et jouit d’une grande visibilité tant sur les circuits de distribution de détail que sur ceux de la consommation sur place. Les objectifs et investissements prioritaires s’appuient sur les principales marques dont elle est propriétaire (Coors Light, Molson Canadian, Molson Dry, Molson Export et Rickard’s) et sur ses principaux partenariats de distribution stratégique (notamment Heineken, Corona et Miller). Coors Light détient actuellement une part de marché de 11 % et est la bière légère la plus vendue et la deuxième marque la plus vendue parmi toutes les autres marques au Canada. Molson Canadian détient actuellement une part de marché de 8 % et est la troisième marque la plus vendue au Canada. 2
  17. 17. Notre secteur Canada se compose essentiellement de la production et de la vente des marques Molson et Coors Light, ainsi que des marques de nos partenaires et autres marques énumérées sous « Nos produits ». Le secteur Canada comprend également nos coentreprises de distribution de bière en Ontario, Brewers Retail, Inc. (« BRI »), et dans les provinces de l’Ouest, Brewers’ Distributor Ltd. (« BDL »). BRI est consolidée dans nos états financiers. Se reporter à la note 5 des états financiers consolidés, à la rubrique 8. Ventes et distribution Canada Au Canada, l’industrie brassicole est assujettie à la réglementation des gouvernements provinciaux, notamment en matière de fixation du prix, de majoration de prix, de gestion de contenants, de vente, de distribution et de publicité. La distribution et la vente au détail de produits au Canada sont soumises à une longue série de contrôles gouvernementaux de toute sorte par l’intermédiaire des régies des alcools provinciales. Province d’Ontario En Ontario, il est uniquement possible de se procurer de la bière dans des points de vente au détail exploités par BRI, dans des points de vente au détail appartenant au gouvernement exploités par la Régie des alcools de l’Ontario, auprès d’agents approuvés par la Régie des alcools de l’Ontario ou dans des bars, des restaurants ou des tavernes titulaires d’un permis d’alcool délivré par la Régie des alcools de l’Ontario pour la vente d’alcool devant être consommé sur place. Tous les brasseurs paient des frais de service fondés sur le volume de leurs ventes effectuées par l’intermédiaire de BRI. Molson, ainsi que certains autres brasseurs, détient dans BRI une participation proportionnelle à sa part du marché par rapport aux autres brasseurs. Les brasseurs ontariens peuvent effectuer la livraison directement aux points de vente de BRI ou peuvent choisir d’utiliser les centres de distribution de BRI pour accéder au marché de détail en Ontario, au réseau de la Régie des alcools de l’Ontario et aux établissements titulaires d’un permis. Province de Québec Au Québec, chaque brasseur distribue sa bière directement ou par l’intermédiaire d’agents indépendants. Molson agit en qualité d’agent pour les marques sous licence qu’elle distribue. Le brasseur ou l’agent distribue les produits aux titulaires de permis en vue de la vente au détail pour la consommation sur place. Au Québec, les ventes au détail pour la consommation à domicile se font dans les épiceries, les dépanneurs et les magasins exploités par le gouvernement. Province de la Colombie-Britannique En Colombie-Britannique, la Liquor Distribution Branch du gouvernement contrôle actuellement la distribution de tous les produits alcoolisés dans la province. Brewers’ Distributor Ltd. (« BDL »), que Molson détient en copropriété avec un concurrent, gère la distribution des produits de Molson dans l’ensemble de la Colombie-Britannique. Les consommateurs peuvent acheter de la bière aux points de vente au détail de la Liquor Distribution Branch, aux magasins de vente au détail de vins ou de bières à propriétaire indépendant et licencié ou aux établissements titulaires d’un permis de consommation d’alcool sur place. Les établissements titulaires d’un permis d’alcool pour consommation sur place peuvent également détenir un permis pour la consommation à l’extérieur de l’établissement. Province d’Alberta En Alberta, la distribution de la bière est gérée par des sociétés privées indépendantes d’entreposage et d’expédition ou par un réseau parrainé par le gouvernement dans le cas des produits provenant des États-Unis. Toutes les ventes de boissons alcoolisées en Alberta sont faites par l’intermédiaire de points de vente au détail titulaires d’un permis de l’Alberta Gaming and Liquor Commission, ou encore de titulaires de permis d’alcool, notamment des bars, des hôtels et des restaurants. BDL gère la distribution des produits de Molson en Alberta. 3
  18. 18. Autres provinces Les produits de Molson sont distribués au Manitoba et en Saskatchewan par l’intermédiaire des régies des alcools locales. Le Manitoba et la Saskatchewan comptent également des détaillants privés titulaires de permis. BDL gère la distribution des produits de Molson au Manitoba et en Saskatchewan. Dans les Provinces maritimes (à l’exception de Terre- Neuve), les régies des alcools locales distribuent et vendent au détail les produits de Molson. Au Yukon, dans les Territoires du Nord-Ouest et au Nunavut, des régies des alcools gouvernementales gèrent la distribution et la vente au détail. Fabrication, production et emballage Matières premières utilisées lors du processus de brassage Molson cherche à obtenir des matières premières et des services de la plus grande qualité au meilleur prix possible. Molson sélectionne des fournisseurs mondiaux de matières premières et de services qui servent le mieux cet objectif. Molson a par ailleurs recours à des instruments de couverture pour se protéger contre la volatilité des prix sur le marché des marchandises et des cours sur le marché du change. Molson s’approvisionne en malt d’orge auprès de deux fournisseurs principaux envers lesquels elle a des engagements jusqu’en 2009. Elle se procure du houblon auprès de divers fournisseurs aux États-Unis, en Europe et en Nouvelle-Zélande envers lesquels elle a des engagements jusqu’en 2007. D’autres amidons de brassage faits de grains crus proviennent de deux principaux fournisseurs, tous deux situés en Amérique du Nord. Nous ne prévoyons aucun risque important lié à l’approvisionnement de ces produits agricoles. Aux États-Unis, Molson et CBC profitent de synergies de coûts engendrées par les fusions en ce qui concerne l’acquisition de certains équipements de brassage. L’eau utilisée dans le processus de brassage provient de sources locales des collectivités dans lesquelles nos brasseries exercent leurs activités. Installations de brassage et d’emballage Molson possède six brasseries stratégiquement réparties dans l’ensemble du Canada, qui brassent, embouteillent, conditionnent, commercialisent et distribuent toutes les marques qui lui appartiennent et marques sous licence vendues au Canada et exportées à l’extérieur du Canada : Montréal (Québec), Toronto (Ontario), Vancouver (Colombie-Britannique), Edmonton (Alberta), St. John’s (Terre-Neuve) et Creemore (Ontario). Les brasseries de Montréal et de Toronto comptent pour environ les trois quarts de la production canadienne de la Société. La brasserie de Moncton (Nouveau-Brunswick) est en construction et devrait être terminée d’ici septembre 2007. Matières d’emballage Bouteilles en verre Molson s’approvisionne en bouteilles en verre auprès d’un seul fournisseur envers lequel elle a un engagement d’approvisionnement jusqu’en 2007. La disponibilité des bouteilles en verre n’a jamais posé un problème et Molson ne prévoit aucune difficulté à cet égard. Cependant, le risque d’interruption de l’approvisionnement en bouteilles en verre s’est accru en raison de la réduction des solutions de rechange locales d’approvisionnement imputable au récent regroupement dans le secteur de la bouteille en verre en Amérique du Nord. Les réseaux de distribution dans chacune des provinces offrent généralement un réseau de collecte des bouteilles consignées. Le contenant standard pour la bière brassée au Canada est la bouteille consignée de 341 ml, qui compte pour environ 69 % des ventes au Canada. Au mois d’octobre 2003, le Bureau de la concurrence canadien a amorcé un examen de la validité des ententes sectorielles concernant les normes d’embouteillage de l’industrie. Le Bureau a annoncé dernièrement qu’il avait mis fin à son examen. Les ententes sectorielles demeurent en place. Canettes d’aluminium Molson s’approvisionne en canettes d’aluminium auprès d’un seul fournisseur envers lequel elle a un engagement d’approvisionnement jusqu’en 2007. La disponibilité des canettes d’aluminium n’a jamais posé un problème et Molson ne prévoit aucune difficulté à cet égard. Les réseaux de distribution dans chacune des provinces offrent généralement un réseau de collecte des canettes consignées. Les canettes d’aluminium comptent pour environ 21 % des ventes au Canada. 4
  19. 19. Fûts Les fûts en acier inoxydable représentent environ 10 % du volume de bière vendu par Molson. Nous achetons un nombre restreint de fûts chaque année et ne disposons pas d’un engagement d’approvisionnement à long terme à cet égard. Autres emballages Les capsules, les étiquettes, le carton ondulé et le carton proviennent de sources peu nombreuses particulières à chacun des produits. Molson ne prévoit aucune difficulté à accéder à ces produits à court terme. Caractère saisonnier de l’activité Le volume total de l’industrie au Canada est tributaire de facteurs comme les conditions météorologiques, les changements démographiques et les préférences des consommateurs. La consommation de bière au Canada est par ailleurs saisonnière, quelque 41 % des ventes de l’industrie étant réalisées pendant la période de quatre mois allant de mai à août. Concurrence Aperçu de l’industrie brassicole au Canada en 2006 Depuis 2001, les ventes de bières de qualité supérieure au Canada ont progressivement perdu du terrain au profit des bières de spécialité et des marques économiques. La croissance des marques économiques a ralenti en 2005 et 2006 et l’écart de prix entre les marques de qualité supérieure et les marques économiques était relativement stable, en dépit de l’augmentation du nombre de marques économiques. En 2006, nous avons augmenté le prix de vente régulier de nos marques de qualité supérieure dans certains marchés, mais avons stimulé la croissance au moyen d’activités d’établissement du prix ciblées. L’industrie brassicole canadienne est un marché parvenu à maturité. Cette industrie est caractérisée par une vive concurrence au chapitre du volume et de la part de marché livrée par des brasseurs régionaux, des micro-brasseurs et certains brasseurs étrangers, ainsi que par le principal concurrent national de Molson. Ces pressions concurrentielles entraînent d’importants investissements annuels dans les activités de commercialisation et de vente. On compte trois grands segments brassicoles en fonction du prix : le segment spécialisé, qui comprend les importations, le segment de qualité supérieure, qui comprend la plupart des marques nationales et le sous-segment des bières légères, ainsi que le segment des marques économiques. Au cours de 2006, le volume des ventes estimatives de l’industrie au Canada, y compris les ventes de bières importées, a progressé d’environ 2 % par rapport à l’année précédente. Notre position concurrentielle L’industrie brassicole canadienne se compose principalement de deux importants brasseurs, Molson et Labatt, ayant une part de marché combinée d’environ 81 % de la bière vendue au Canada. Les marchés de l’Ontario et du Québec représentent environ 62 % du marché total de la bière au Canada. Nos boissons maltées entrent également en concurrence avec d’autres boissons alcoolisées, notamment les vins et spiritueux, de sorte que les préférences des consommateurs entre ces autres catégories ont des répercussions sur notre position concurrentielle. Les ventes de vin et spiritueux ont connu une croissance plus rapide que celle de la bière au cours des dernières années, de sorte que la part de marché prépondérante occupée par l’industrie de la bière a connu un recul dans l’industrie des boissons alcoolisées en général. Le secteur États-Unis Coors Brewing Company occupe le troisième rang des brasseries aux États-Unis en ce qui concerne le volume de production, avec une part de marché d’environ 11 %. CBC produit, commercialise et vend les produits de marque Coors aux États-Unis et dans leurs territoires, et comprend les résultats des coentreprises Rocky Mountain Metal Corporation (« RMMC ») et Rocky Mountain Bottle Corporation (« RMBC »). Le secteur États-Unis comprend également le volume des ventes de produits de marque Coors, principalement de Coors Light, réalisées hors des États-Unis et de leurs territoires, principalement au Mexique et dans les Caraïbes, ainsi que les ventes de produits Molson aux États-Unis. 5
  20. 20. Ventes et distribution Aux États-Unis, la bière est généralement distribuée par un système à trois paliers composé de fabricants, de distributeurs et de détaillants. Un réseau national comprenant environ 550 distributeurs indépendants achète nos produits et les distribue à des détaillants. Nous estimons qu’environ le quart de nos produits sont vendus dans des bars et restaurants pour consommation sur place et que les trois autres quarts sont vendus pour consommation à domicile dans les magasins d’alcools, les dépanneurs, les épiceries et les autres commerces de détail. Nous sommes également propriétaires de trois franchises de distribution qui ont traité environ 2 % de notre volume de ventes national total aux États-Unis en 2006. Environ 44 % de notre volume passe par l’un de nos 11 entrepôts satellites à l’échelle des États-Unis avant d’être vendu aux distributeurs. À Puerto Rico, nous commercialisons et vendons la bière Coors Light par l’entremise d’un distributeur indépendant. Coors Light est la marque de bière la plus vendue à Puerto Rico. Les ventes à Puerto Rico représentaient moins de 5 % de notre volume de ventes aux États-Unis en 2006. Nous vendons également nos produits sur divers marchés des Caraïbes. Cerveceria Cuauhtemoc Moctezuma, S.A. de C.V., une filiale de FEMSA Cerveza, est l’importateur, le marchand, le vendeur et le distributeur exclusifs de la marque Coors Light au Mexique. Fabrication, production et emballage aux États-Unis Matières premières utilisées lors du processus de brassage Nous utilisons de l’eau, de l’orge et du houblon de première qualité pour brasser nos produits. Nous produisons la totalité du malt requis aux fins de notre production au moyen d’orge achetée conformément à des contrats annuels conclus avec un réseau de fermiers indépendants de cinq régions de l’ouest des États-Unis. Nous achetons le houblon et les amidons auprès de fournisseurs principalement situés aux États-Unis. Nous avons acquis des droits relatifs à l’eau pour appuyer notre croissance stratégique à long terme et poursuivre nos activités brassicoles en cas de sécheresse prolongée au Colorado. CBC a également recours à des instruments de couverture pour se prémunir contre la volatilité des prix sur le marché des marchandises et la volatilité des cours sur le marché du change. Installations de brassage et d’emballage Nous comptons deux installations de production aux États-Unis. Nous sommes le propriétaire et l’exploitant de la plus grande brasserie sur site unique au monde, située à Golden, au Colorado. Nous avons également une installation d’emballage et de brassage située dans la vallée de Shenandoah, en Virginie. Dans le but d’approvisionner plus efficacement nos marchés de l’est des États-Unis, nous ajoutons une installation de brassage à notre installation de Virginie, laquelle devrait entrer en exploitation d’ici l’été 2007. La brasserie de Golden a la capacité de brasser et d’emballer plus de 15 millions de barils par année. La brasserie de Shenandoah aura une capacité de production d’environ 7 millions de barils. La brasserie de Shenandoah se procurera son malt d’orge auprès de l’installation de maltage de Golden. Nous avons fermé notre installation de brassage et d’emballage de Memphis en septembre 2006 et avons transféré sa production vers d’autres installations de MCBC. La totalité des produits envoyés à Puerto Rico ou autrement exportés hors des États-Unis sont désormais emballés à l’installation de Shenandoah et au terme de l’expansion de celle-ci, la totalité du volume destiné à Puerto Rico et à l’exportation sera brassé à Shenandoah. Le secteur États-Unis importe des produits Molson et une partie du volume d’une autre marque américaine de la brasserie de Molson située à Montréal. CBC doit relever des défis à l’égard des coûts en raison de la concentration de ses activités de brassage en peu d’emplacements comparativement à nos secteurs en exploitation et à nos concurrents aux États-Unis, qui exploitent davantage de brasseries situées à divers emplacements aux États-Unis. Ces défis en matière de coûts ont été exacerbés par la hausse des prix du diesel au cours des dernières années. La construction de la brasserie de Shenandoah est en partie un effort visant à relever de tels défis. 6
  21. 21. Matières d’emballage Canettes d’aluminium En 2006, environ 61 % de nos produits américains ont été emballés dans des canettes d’aluminium. Nous achetons environ 80 % de ces canettes auprès de RMMC, la coentreprise que nous avons formée avec Ball Corporation (« Ball »), dont l’installation de production est voisine de la brasserie de Golden, au Colorado. En plus du contrat d’approvisionnement que nous avons conclu avec RMMC, nous avons également signé un contrat d’approvisionnement commercial avec Ball pour l’achat de canettes et de fonds en sus de ceux que nous fournit RMMC. L’aluminium est une marchandise négociée en Bourse et son cours peut être volatil. Le contrat conclu avec la coentreprise RMMC arrive à échéance en 2012. Bouteilles en verre Nous avons utilisé des bouteilles en verre pour environ 28 % de nos produits américains en 2006. RMBC, la coentreprise que nous avons formée avec Owens-Brockway Glass Container, Inc. (Owens), produit environ 60 % des bouteilles en verre dont nous avons besoin aux États-Unis à notre installation de fabrication de verre de Wheat Ridge, au Colorado. En juillet 2003, nous avons prorogé notre coentreprise avec Owens pour une durée de 12 ans, ainsi qu’un contrat d’approvisionnement en bouteilles en verre dont nous avons besoin en sus de celles que la coentreprise produit. Fûts La tranche restante de notre volume de bière vendu aux États-Unis en 2006, soit 11 %, était emballée dans des fûts en acier inoxydable d’une capacité d’un quart de baril, d’un demi-baril ou d’un sixième de baril. Nous achetons un nombre restreint de fûts chaque année et ne disposons pas d’un engagement d’approvisionnement à long terme à cet égard. Autres emballages Les capsules, les étiquettes, le carton ondulé et le carton proviennent de sources peu nombreuses particulières à chacun des produits. Nous achetons la plupart de nos emballages en carton et de nos étiquettes d’une filiale de Graphic Packaging Corporation (« GPC »), une entité apparentée. CBC ne prévoit aucune difficulté à accéder à ces produits dans le futur. Caractère saisonnier de l’activité Aux États-Unis, nous réalisons généralement le moins de ventes au premier et au quatrième trimestres et le plus de ventes au deuxième et au troisième trimestres. Concurrence Tendances connues et concurrence Les renseignements sur l’industrie brassicole et sur la concurrence présentés dans la présente rubrique et ailleurs dans le présent rapport proviennent de diverses sources de l’industrie, notamment des rapports des analystes de boissons (Beer Marketer’s Insights, Impact Databank et The Beer Institute) et des distributeurs. Notre direction estime que ces sources sont fiables, mais elle ne peut garantir que les chiffres et les estimations donnés sont exacts. Aperçu de l’industrie brassicole aux États-Unis en 2006 Aux États-Unis, l’industrie brassicole est extrêmement concurrentielle et de plus en plus fragmentée, présentant un éventail de produits dans la catégorie des bières de spécialité. En ce qui concerne les bières lager de qualité supérieure, trois principaux brasseurs contrôlent quelque 78 % du marché. Pour augmenter ou simplement conserver la part de marché, il s’est avéré nécessaire d’augmenter les investissements dans la commercialisation et la vente. Les expéditions de l’industrie brassicole des États-Unis ont crû à un taux annuel de 0,8 % au cours des dix dernières années. Les activités d’escompte ont été moins intenses dans l’industrie brassicole aux États-Unis en 2006, par rapport aux niveaux élevés de promotion ayant caractérisé le deuxième semestre de 2005. 7
  22. 22. Depuis la modification de la structure de la taxe d’accise de Puerto Rico en juin 2002, le marché brassicole y a connu un léger recul. Par ailleurs, bien que les produits des brasseurs locaux, les importations des États-Unis et d’autres importations se soient toujours partagé ce marché, la marque Medalla s’est approprié une importante part de marché au cours des dernières années en raison de l’avantage fiscal dont jouissent les brasseurs locaux. Coors Light demeure le chef de file du marché brassicole de Puerto Rico, dont elle détient une part d’environ 50 %. Notre position concurrentielle Nos boissons maltées font concurrence à de nombreuses marques de bière de spécialité, de qualité supérieure, hypocaloriques, à prix économique, sans alcool et importées. Ces marques concurrentes sont produites par des brasseurs nationaux, régionaux, locaux et internationaux. Nous livrons plus directement concurrence à Anheuser-Busch et à SAB Miller (« SAB »). Nous livrons également concurrence aux marques de bière artisanale importée. Selon les estimations publiées par Beer Marketer’s Insights, nous sommes le troisième brasseur en importance au pays, ayant compté pour environ 11 % des expéditions totales de l’industrie brassicole des États-Unis en 2006 (y compris les exportations et les importations de bière aux États-Unis), comparativement à 49 % dans le cas d’Anheuser-Busch et à 18 % dans le cas de SAB. Nos boissons maltées entrent également en concurrence avec d’autres boissons alcoolisées, notamment les vins et spiritueux, de sorte que les préférences des consommateurs entre ces autres catégories ont des répercussions sur notre position concurrentielle. Les ventes de vin et spiritueux ont connu une croissance plus rapide que celle de la bière au cours des dernières années, et la part de marché prépondérante occupée par l’industrie de la bière a connu un recul dans l’industrie des boissons alcoolisées en général. Le secteur Europe Coors Brewers, Ltd. (« CBL ») est le deuxième brasseur en importance au Royaume-Uni, avec un volume unitaire de ventes d’environ 10,4 millions de barils américains en 2006. CBL détient une part d’environ 21 % du marché brassicole du Royaume-Uni, le deuxième marché en importance de l’Europe de l’Ouest. CBL vend ses produits principalement en Angleterre et au pays de Galles, et la marque Carling (une lager grand public) représente plus des trois quarts du total de son volume de vente de bière. Le secteur Europe comprend la production et la vente des marques CBL principalement au Royaume-Uni, la coentreprise que nous avons formée pour la production et la distribution de la marque Grolsch au Royaume-Uni et en République d’Irlande et les ventes des marques distribuées (les marques de boissons appartenant à d’autres sociétés que nous vendons et distribuons au détail), de même que la coentreprise que nous avons formée avec DHL (anciennement Exel Logistics) aux fins de la distribution de produits en Grande-Bretagne (par l’entremise de Tradeteam). Notre secteur Europe gère également un petit volume de ventes, principalement de produits Coors, en Asie et dans d’autres marchés d’exportation. Ventes et distribution Royaume-Uni Au Royaume-Uni, la bière est généralement distribuée par l’entremise d’un système à deux paliers composé de fabricants et de détaillants. Contrairement à la situation aux États-Unis, où les fabricants n’ont généralement pas le droit de distribuer directement de la bière aux établissements de détail, au Royaume-Uni, nous vendons la grande majorité de nos bières directement aux détaillants. Au Royaume-Uni, il n’est pas rare que les brasseurs distribuent de la bière, des vins et spiritueux, ainsi que d’autres produits détenus et produits par d’autres sociétés au réseau d’établissements de consommation sur place, où les produits sont consommés dans les pubs et les restaurants. Environ 30 % du volume de ventes net de CBL en 2006 représentait de telles marques distribuées. Tradeteam, qui exploite un réseau d’entrepôts satellites et un parc de véhicules de transport, distribue les produits pour le compte de CBL. Tradeteam gère également le transport du malt aux brasseries de CBL. Au cours des trois dernières décennies, les volumes du réseau d’établissements de consommation sur place, où les produits sont consommés dans des pubs et des restaurants, ont connu une baisse proportionnelle par rapport aux volumes du réseau de la consommation à domicile, dont les marges sont moins élevées. 8
  23. 23. Consommation sur place Le réseau d’établissements de consommation sur place a compté pour environ 62 % de notre volume des ventes au Royaume-Uni en 2006. Le réseau d’établissements de consommation sur place est généralement divisé en deux catégories, soit la consommation sur place liée à de multiples établissements et la consommation sur place liée aux établissements indépendants. La consommation sur place liée à de multiples établissements représente les clients qui détiennent un certain nombre de pubs et de restaurants et la consommation sur place liée aux établissements indépendants représente des propriétaires de restaurants et de pubs indépendants. La tendance continue du marché selon laquelle on observe un passage de la consommation sur place liée aux établissements indépendants à forte marge à la consommation sur place liée à de multiples établissements à plus faible marge représente un risque pour la rentabilité du secteur Europe. En 2006, CBL a vendu environ 70 % et 30 % de son volume de produits destinés à la consommation sur place aux chaînes d’établissements et aux établissements indépendants, respectivement. Au cours des dernières années, les pressions d’établissement des prix dans le secteur de la consommation sur place ont augmenté en raison du regroupement des chaînes de détaillants. Par conséquent, les plus grandes chaînes de détaillants ont été en mesure de négocier des prix à la baisse auprès des brasseurs, parmi lesquels il n’y a pas eu de regroupements importants pendant cette même période. Au Royaume-Uni, il incombe généralement au brasseur d’installer et d’entretenir l’équipement de distribution de bière pression dans les établissements de consommation sur place. Par conséquent, CBL demeure propriétaire de l’équipement requis pour distribuer la bière en fût aux consommateurs, notamment des conduites de bière, des systèmes de réfrigération, des robinets et des systèmes de montage sur comptoir. À l’instar des autres brasseurs du Royaume-Uni, CBL a traditionnellement eu recours à des prêts pour devenir le fournisseur attitré de clients du marché des établissements de consommation sur place. Ces prêts sont normalement consentis à des taux d’intérêt inférieurs à ceux du marché, et le point de vente achète la bière à un prix comportant un escompte inférieur à la moyenne pour compenser le coût du prêt. Nous reclassons une partie du produit des ventes dans la catégorie du revenu d’intérêts pour tenir compte de l’importance de ces prêts. Consommation à domicile Le marché de la consommation à domicile a représenté environ 38 % de notre volume des ventes au Royaume-Uni en 2006. Le marché de la consommation à domicile comprend les ventes aux chaînes de supermarché, aux dépanneurs, aux chaînes de magasins d’alcool, aux distributeurs et aux grossistes. Asie Nous poursuivons notre expansion sur les marchés de l’Asie, lesquels sont gérés par notre équipe de gestion du secteur Europe. Au Japon, nous concentrons actuellement nos activités sur les marques Zima et Coors. En Chine, nous concentrons nos activités sur la marque Coors Light. Le brassage des produits vendus au Japon et en Chine est imparti à une tierce partie en Chine. La petite quantité de bière restante que représente le marché asiatique est exportée depuis les États- Unis. Fabrication, production et emballage Brassage des matières premières Nous utilisons de l’eau, de l’orge et du houblon de première qualité pour brasser nos produits. En 2006, CBL a produit plus de 90 % du malt dont elle avait besoin au moyen d’orge achetée au Royaume-Uni. CBL ne prévoit pas d’importants défis en ce qui concerne l’approvisionnement en malt. L’approvisionnement externe en malt est assuré jusqu’en 2008 et est effectué en vertu d’un contrat de maltage en sous-traitance dans le cadre duquel CBL achète l’orge nécessaire et paie des frais de conversion au fournisseur de malt. Le houblon et les amidons faits de grains crus utilisés dans le processus de brassage sont achetés auprès de sources agricoles au Royaume-Uni et ailleurs en Europe. CBL n’entrevoit aucune difficulté d’approvisionnement à venir pour ces produits. 9
  24. 24. Nous nous assurons de la grande qualité de l’eau en nous approvisionnant en eau auprès de sources d’eau privées soigneusement choisies pour leur pureté et régulièrement testées afin d’en vérifier la pureté uniforme et de confirmer l’observation de toutes les exigences de la réglementation régissant l’approvisionnement en eau auprès de sources privées au Royaume-Uni. Les sources d’approvisionnement en eau publiques servent de sources auxiliaires aux sources d’approvisionnement en eau privées dans certaines brasseries et elles sont aussi goûtées et testées régulièrement afin d’en assurer la pureté uniforme. Installations de brassage et d’emballage Nous exploitons trois brasseries au Royaume-Uni. La brasserie située à Burton-on-Trent, dans les Midlands, est la plus importante brasserie au Royaume-Uni et représente environ les deux tiers de la production de CBL. Des brasseries de plus petite taille sont situées à Tadcaster et à Alton. Les produits vendus en Irlande et dans certains marchés asiatiques sont produits en impartition. Matériel d’emballage Fûts et tonneaux Nous avons utilisé des fûts et des tonneaux pour environ 56 % de notre production au Royaume-Uni en 2006, ce qui reflète le fait qu’un pourcentage élevé de produits sont vendus dans des établissements de consommation sur place. CBL ne possède pas ses propres fûts; elle remplit et expédie plutôt des fûts appartenant à une tierce partie, qui gère l’approvisionnement et l’entretien des fûts et des tonneaux. Se reporter à la section portant sur le secteur Europe de la rubrique 1A, « Facteurs de risque », pour obtenir de plus amples renseignements. Canettes d’aluminium En 2006, environ 36 % de nos produits au Royaume-Uni ont été vendus en canettes, lesquelles ont toutes été achetées aux termes d’un contrat d’approvisionnement conclu avec Ball. Bouteilles en verre Environ 5 % de nos produits au Royaume-Uni sont vendus en bouteilles en verre achetées aux termes de contrats d’approvisionnement conclus avec des tiers fournisseurs. Autres emballages Les 3 % restants de nos ventes au Royaume-Uni sont expédiés dans des cuves aux fins d’emballage par d’autres brasseurs. Les capsules, les étiquettes, le carton ondulé et le carton proviennent de sources peu nombreuses particulières à chacun des produits. CBL ne prévoit aucune difficulté à accéder à ces produits dans un avenir rapproché. Caractère saisonnier de l’activité Au Royaume-Uni, l’industrie brassicole est assujettie à des fluctuations saisonnières des ventes principalement liées aux périodes de vacances, à la météo et à certains événements sportifs télévisés importants (tel le tournoi de la Coupe du monde de l’été 2006). L’été et les fêtes de fin d’année sont les meilleures périodes de vente de bière. Pendant les fêtes de fin d’année, la hausse de consommation de bière est particulièrement prononcée dans le marché de la consommation à domicile. Par conséquent, nous réalisons le plus de ventes au troisième et au quatrième trimestres, et le moins au premier et au deuxième trimestres. 10
  25. 25. Concurrence Aperçu de l’industrie brassicole du Royaume-Uni en 2006 Au Royaume-Uni, la consommation de bière a diminué entre 1980 et 2000 de 0,9 % en moyenne par année. En 2006, le volume total du marché brassicole a reculé de 1,2 %. Il s’agit là de la troisième année de baisse d’affilée, qui vient renverser la tendance relativement stable observée de 2000 à 2003. La baisse à long terme s’est principalement fait sentir dans les établissements de consommation sur place, où les volumes sont aujourd’hui inférieurs d’environ 44 % à ceux de 1980. Au cours de la même période, le volume des ventes sur le marché de la consommation à domicile a augmenté d’environ 210 %. Cette tendance devrait se poursuivre en raison d’un certain nombre de facteurs, notamment les changements de mode de vie des consommateurs et l’écart de prix croissant entre les prix de la bière dans les établissements de consommation sur place (hausse des prix) et ceux du marché de la consommation à domicile (baisse des prix). Ces deux tendances se sont poursuivies en 2006; en effet, le marché de la consommation à domicile a augmenté de 3,2 %, tandis que celui de la consommation sur place a reculé de 4,3 %. On a également observé une tendance stable vers la consommation de bière de fermentation basse (lager) au détriment des ales, principalement pour ce qui est des marques de bière de fermentation basse les plus prisées. En 1980, les bières de fermentation basse représentaient 31 % des ventes de bière au Royaume-Uni et, en 2006, près de 75 %. Tandis que le volume des ventes des bières de fermentation basse a crû, celui des ales, y compris les stouts, a chuté pendant cette période, et cette tendance s’est accélérée au cours des dernières années. Les marques de bière les plus prisées ont généralement un taux de croissance supérieur à celui du marché. Les dix premières marques représentent maintenant quelque 66 % du marché global, comparativement à seulement 34 % en 1995. Notre position concurrentielle Nos bières et nos boissons alcoolisées aromatisées font concurrence aux produits analogues des concurrents, de même qu’aux autres boissons alcoolisées, comme le vin, les spiritueux et les cidres. À l’exception des stouts, dont nous ne possédons pas de marque propre, notre portefeuille de marques nous donne une représentation solide dans toutes les principales catégories de bières. En raison de notre vigueur dans le secteur des bières de fermentation basse en expansion, grâce aux marques Carling, Grolsch, Coors Fine Light Beer et C2, nous sommes bien placés pour tirer profit de la tendance continue des consommateurs à se tourner vers les bières de fermentation basse. Notre portefeuille a été renforcé par l’introduction d’une gamme de bières importées et de bières de spécialité telles la Sol, la Zatec, la Palm et la Kasteel Cru. Nos principaux concurrents sont Scottish & Newcastle U.K. Ltd., Inbev U.K. Ltd. et Carlsberg U.K. Ltd. Nous sommes le deuxième brasseur en importance au Royaume-Uni, et détenons une part de marché d’environ 21 % dans ce pays (compte non tenu des ventes des marques distribuées), selon les renseignements provenant de AC Nielsen, alors que Scottish & Newcastle U.K. Ltd. y détient une part d’environ 24 %, Inbev U.K. Ltd., une part d’environ 19 %, et Carlsberg U.K. Ltd., une part d’environ 12 %. En 2006, CBL s’est approprié une part légèrement plus grande du marché brassicole du Royaume-Uni et deux de nos trois principales marques, soit Carling et Coors Fine Light Beer, ont augmenté leur part dans leur catégorie de produits en 2006. Propriété intellectuelle dans le monde Nous sommes propriétaire des marques de commerce de la majorité des marques que nous produisons et nous détenons des licences pour le reste. Nous détenons également plusieurs brevets pour des procédés novateurs liés à la formule de composition, à la fabrication des canettes, à la décoration des canettes et à certains autres processus techniques. Ces brevets ont des dates d’expiration s’échelonnant jusqu’en 2021. Notre santé financière ne dépend aucunement de redevances ni d’autres revenus provenant de tiers. Par conséquent, leur expiration ne devrait pas avoir d’incidence importante sur notre entreprise. Inflation L’inflation n’est habituellement pas un facteur déterminant dans nos secteurs d’exploitation, même si nous subissons occasionnellement des pressions inflationnistes dans certains domaines, comme le coût des combustibles, qui est sensiblement plus élevé en 2006 qu’au cours des années antérieures. La hausse des coûts du diesel a une plus grande incidence sur les coûts du secteur États-Unis étant donné la superficie du marché américain et la concentration de la production dans un nombre restreint d’installations. Le secteur États-Unis est également le plus exposé à la hausse des prix de l’aluminium, puisque la majorité de ses produits sont vendus dans des canettes d’aluminium. 11

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