Analisis De La Industria Y La Competencia
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Analisis De La Industria Y La Competencia Analisis De La Industria Y La Competencia Presentation Transcript

  • UNIVERSIDAD CATÓLICA “SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO”
    • ANÁLISIS DE LAS INDUSTRIAS Y DE LA COMPETENCIA
    • Integrante:
    • Delgado Davila, Fiorella
  • ANÁLISIS DE LAS INDUSTRIAS Y DE LA COMPETENCIA Introducción No todas las empresas están invirtiendo lo suficiente para vigilar a sus competidores. Algunas creen conocerlos porque simplemente compiten con ellos, sin percibir la necesidad de un sistema formal de inteligencia competitiva. Otras creen que nunca podrán conocer lo suficiente a los competidores, por tanto, ¿para qué preocuparse? No obstante, las empresas que poseen sensibilidad diseñan sistemas para obtener información continua de los competidores.
  • LAS EMPRESAS DEBEN SABER CINCO COSAS SOBRE LOS COMPETIDORES:
    • Conocer a los competidores es crucial para una planeación eficaz de la mercadotecnia. En forma constante la empresa debe comparar productos, precios, canales y promoción con los de los competidores cercanos.
    • 1) ¿Quiénes son los competidores?
    • 2) ¿Cuáles son sus estrategias?
    • 3) ¿Cuáles son sus objetivos?
    • 4) ¿Cuáles son sus fuerzas y debilidades?
    • 5) ¿Cuáles son sus patrones de reacción?
  • IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES DE LA EMPRESA
    • Por lo general, la identificación de los competidores pareciera ser una tarea sencilla para la empresa. Las corporaciones deben evitar “la miopía de la competencia”.
  • NIVELES DE COMPETIDORES
    • Es posible distinguir cuatro niveles de competidores, con base en el grado de sustitución del producto:
    • 1. Competencia de marca.
    • 2. Competencia de industria.
    • 3. Competencia de forma.
    • 4. Competencia genérica.
  • EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
  • CONCEPTO INDUSTRIAL DE LA COMPETENCIA
    • NUMERO DE VENDEDORES Y GRADO DE DIFERENCIACIÓN
    • BARRERAS CONTRA LA ENTRADA Y EL MOVIMIENTO
    • BARRERAS CONTRA LA SALIDA Y LA CONTRACCIÓN
  • ESTRUCTURA DE COSTOS
    • Integración vertical
    • Investigación global
  • Determinación de los objetivos de los competidores
    • VALORACIÓN DE LA FUERZA Y VULNERABILIDAD DE LA COMPETENCIA
    • ¿Pueden efectuar sus estrategias y alcanzar sus metas los diversos competidores?
    • Existen tres variables adicionales que deben rastrearse en forma competitiva:
    • 1) Participación en el mercado.
    • 2) Participación de mente .
    • 3) Participación en el corazón (preferencia).
  • ESTIMACIÓN DE LOS PATRONES DE REACCIÓN DE LA COMPETENCIA
    • Los objetivos, fuerzas y debilidades de un competidor representan una buena parte de reacciones probables ante los movimientos de la empresa con reducción de precios, proyectos de promoción o introducción de un nuevo producto. Es necesario conocer a fondo la mentalidad de cierto competidor para poder preveer sus reacciones.
    • Existen algunos perfiles de reacciones más comunes entre los competidores:
    • 1. El competidor rezagado no reacciona con rapidez ante cambios en sus competidores.
    • 2. El competidor selectivo: reacciona solo ante cierto tipo de ataques.
    • 3. El competidor tigre: reacciona con rapidez ante cualquier intrusión en sus dominios.
    • 4. El competidor aleatorio: no tiene un patrón predecible de reacción.
  • Diseño del sistema de inteligencia competitiva
    • Existen cuatro pasos principales:
    • 1) Establecer el sistema: identificar tipos vitales de la información, fuentes y personas que manejarán el sistema y sus servicios.
    • 2) Recopilación de datos: forma en que se obtendrán sin violar normas legales o éticas.
    • 3) Evolución y análisis: verificar validez y confiabilidad y su interpretación y organización adecuada.
    • 4) Difusión y respuestas: debe enviarse la información clave a quienes toman las decisiones pertinentes.
  • SELECCIÓN DE COMPETIDORES A ATACAR Y EVITAR
    • Competidores fuertes contra débiles .
    • Competidores cercanos contra distantes
    • Competidores buenos contra malos
    • Balance de las orientaciones hacia el cliente y hacia el competidor
    • La pregunta es: ¿es posible invertir mucho tiempo y energía en seguir la pista de los competidores en detrimento de una orientación hacia el cliente? La respuesta es sí.
  • Caso COCA - COLA
    • Los refrescos se han convertido en el principal competidor de la industria del café, arrasando prácticamente con el mercado de las bebidas. Coca-cola, es una bebida gaseosa que data de hace 100 años y que al principio, fue todo, menos gaseosa. Se introdujo como una medicina exótica, que contenía cocaína de las hojas de la coca y cafeína de las nueces de la cola
  • LA CERVEZA
    • La cerveza es una bebida natural y con bajo contenido en calorías (aprox. 42 Kcal. por 100 ml), no contiene grasas ni azúcares y sí una cantidad importante de hidratos de carbono, vitaminas y proteínas, por lo que su "consumo con moderación" es benéfico para la salud humana y claramente recomendable para cualquier dieta equilibrada
  • Energía Kcal./Kg. Grasa g/Kg. Colesterol g/Kg. Café 594.75 41.60 0.00 Cerveza 146.25 0.00 0.0
  • RESTAURANTES DE COMIDA RÁPIDA
    • MC DONALDS
    • T.G.I FRIDAYS
    • SANBORNS
    • OTROS RESTAURANTES
    • RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS:
    • Algunas de las acciones que pretende dicha campaña para motivar un mayor consumo entre la población están:
    • Difundir las características, atributos y bondades del producto.
    • Procurar una mayor accesibilidad del producto, a fin de que resulte igual de sencillo adquirir o preparar una taza de café, que adquirir un refresco, o cualquier bebida que compite con el café por la preferencia del consumidor.
    • Utilizar los foros, eventos y espacios en los cuales el café como protagonista tiene mucho qué mostrar al público en general, como es el caso de la EXPOCAFE.
    • Realizar activas campañas publicitarias tanto en lo genérico como en lo individual promoviendo marcas privadas.
    • Algunas de las acciones que pretenden motivar aun mayor consumen de las diferentes empresas y países:
    • Mejorar la Calidad desde la planta hasta la bebida en taza, a fin de que a los nuevos consumidores les resulte agradable su incursión en el consumo.
    RIVALIDAD ENTRE PAÍSES QUE PRODUCEN CAFÉ México 1.2 kg Brasil 4.7kg Costa Rica 3.6kg Finlandia 11.3kg Bélgica 9.6kg Noruega 8.9kg
    • CAFÉ SELVA
    • Misión .- Mejor la opción para degustar café, manteniendo la más alta calidad en productos y servicios, y ampliando la presencia en nuevos mercados.
    • Características del mercado
    • Crecimiento potencial de consumo en taza
    • Entrada de cadenas nacionales e internacionales
    • La venta directa de café en taza como única alternativa ante la caída internacional del precio del café
    • Creciente demanda de productos orgánicos que no dañen el medio ambiente y garanticen una mejor calidad de vida
    • VENTAJAS COMPETITIVAS
    • Mejores precios
    • Origen y compromiso social (Comercio Justo)
    • Calidad: excelencia en el servicio
    • Es la única cadena entre los competidores que cuenta con certificados internacionales de producción orgánica
    •  
  • ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN Mediante la retención de las utilidades generadas en los primeros dos años al 100% y del 30% en los años subsecuentes. Con la reinversión de utilidades se busca extender la presencia a ciudades aledañas. trayectoria
  • THE COFFEE FACTORY S.A. DE C.V. Es una Empresa Mexicana, propietaria y desarrolladora de la marca, integrada por capital humano y recursos 100% mexicanos. La reputación y su liderazgo, están basados en la venta de productos con la más alta calidad y la excelencia en el servicio Dentro del menú de Coffee Factory pueden degustarse gran variedad de alimentos como son: baguettes, croissants, sándwiches, empanadas, bagels, ensaladas, todos ellos elaborados con insumos de primera calidad. La imagen que proyecta The Coffee Factory es la de un establecimiento elegante y moderno donde se manejan materias primas de la más alta calidad, con una notoria limpieza y un excelente servicio.
  • GRACIAS
  •