Presentación de Jorge Jordana sobre "¿Hacia dónde evolucionan los modelos de gestión de la I+D+i?, en el marco del Curso de Verano UPM "¿Quién decide el precio en los productos agroalimentarios? Elementos para el debate". La Granja de San Ildefonso, 19/07/2011
Análisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓN
¿Hacia dónde evolucionan los modelos de gestión de la I+D+i?
1. ¿QUIÉN DECIDE EL PRECIO EN LOS PRODUCTOS
AGROALIMENTARIOS? ELEMENTOS PARA EL DEBATE
¿Hacia donde evolucionan los modelos de gestión
de la I+D+i?
Jorge Jordana
Dr. Ingeniero. Economista. Co-director del curso
La Granja de San Ildefonso. 19 de Julio de 2011
La Granja 2011
2. LA CREACION DE ENTORNOS DE I+D+i
PUBLICOS: Características esenciales
• Creación Top-Down. Se definen estrategias desde arriba con
normas inflexibles
• Inexistencia del sentido de pertenencia. Las empresas
son “llamadas” a participar.
• Son instrumentos del marketing político. Se basan en el
mesianismo y en el paternalismo publico.
• Instituciones de visión y vocación local. Entorno de
influencia cerrado y endogámico.
• Creación faraónica. Grandes edificios que luego se rellenan.
• Pretendida gestión privada con director nombrado
políticamente, ajeno al área (normalmente abogado)
• Faltan procesos rigurosos en la selección de
personal. Se instala el amiguismo
Centros públicos
3. LA CREACION DE ENTORNOS DE I+D+i
PUBLICOS: Características esenciales (II)
• Endogamia político-territorial de los proyectos. Para
aparentar el trabajo en red se forman relaciones locales-
• Lo primero que se inventa son los propio proyectos
de investigación, que no suelen responder a necesidades o
iniciativas del mercado.
• Falta convencimiento sobre la radical importancia de
la innovación para el ámbito empresarial: ¡No es un
juego!
• Su existencia focaliza las políticas y planes
territoriales en el área, dificultando la creación y florecimiento
de iniciativas de éxito.
MODELO AUTORITARIO, CADUCO Y MUY INEFICIENTE
DE HACER POLITICAS DE INNOVACION
Centros públicos
4. LA CREACION DE ENTORNOS DE I+D+i
PRIVADOS: El aprendizaje social
• Creacion Botton Up. Nacen desde la empresas.
• Sentido de pertenencia absoluto: son de propiedad privada
• Modelos evolutivos, abiertos, no prefigurados.
• Se construyen con el consenso.
• Participan todos.
• Descansan en la solidaridad, confianza, altruismo y
reputación.
• Criterios de selección basados en el merito.
• Sus proyectos de investigación y tecnológicos nacen
siempre desde el mercado.
• Nacen con la dimensión adecuada para lo que se
pretende y evolucionan
Centros privados
5. LOS CENTROS TECNOLOGICOS
SECTORIALES
CENTRO TECNICO NACIONAL CONSERVACION
DE PRODUCTOS DE LA PESCA (CECOPESCA)
www.anfaco.es
ainia
centro tecnológico
6. SE INICIA UN CAMBIO DE
PARADIGMA
• Hasta ahora las empresas abordaban su propia
investigación. Como la investigación es arriesgada y
consume financiación sólo las empresas mas grandes
podían abordarla con éxito: La propensión intrínseca a invertir en
I+D+i
• Pero se producen tres hechos:
- Se van conociendo los factores que
implican el éxito (el guateque)
REDES
- El conocimiento científico se acelera
- La tecnología se sofistica y encarece
Redes
8. Consejo Rector
Comité Consultivo
(Mirror group)
Dirección y secretariado
FIAB
Comunicación
Transferencia Alimentación Fabricación Cadena
Alimentación Calidad y Seguridad Y
Y Alimentaria De
tecnología consumidor sostenibilidad suministros
salud
Grupo específico
del sector ASAMBLEA GENERAL
Hortofrutícola
9. EL TRANSITO AL NUEVO
PARADIGMA
La empresa se concibe hoy como un centro
de producción de bienes y servicios que
desarrolla innovaciones mediante la
investigación propia o utilizando outsourcing
científico-tecnológico. Trabaja en red pero
para conseguir nuevos bienes y servicios en
base a su conocimiento del mercado.
Hacia la open innovation
10. NUESTRA ACTUAL FORMA DE SER
• Nosotros somos los que más sabemos sobre
nuestros productos.
• Si debemos investigar, lo haremos
preferiblemente con nuestros expertos.
• Contrataremos investigación externa, allá donde
no lleguemos nosotros.
• Cuidamos que no transcienda nuestro Know-
how.
• Solo nos centramos en los productos de nuestro
core-bussines
Hacia la open innovation
11. LA OPEN INNOVATION
“La innovación abierta supone que las empresas
pueden y deben utilizar tanto las ideas externas
como las ideas internas y considerar los
comportamientos propios o ajenos del mercado
(...) Las idea valiosas pueden venir de dentro o
de fuera de la empresa y pueden llegar al
mercado desde dentro o desde fuera de lo que
hoy concebimos como nuestra empresa”.
Henry Chesbrough
12. Lo mas importante que tenemos en nuestra empresa es el
conocimiento sobre nuestro entorno económico, que va mucho
mas allá de los bienes o servicios que proporcionamos.
La “innovación abierta” no es una forma de entender la
innovación, sino de entender la empresa. El papel central es
cambiar el modelo de negocio en todo el proceso. En estructuras
anteriores el modelo de negocio tenía un papel secundario en el
proceso de innovación. En la Open Innovation el modelo de
negocio tiene un papel triple:
a) la selección de productos y servicios por los que apostar,
b) La forma de participar abiertamente en la creación de
conocimiento y
c) la búsqueda y la creación activa de modelos que permitan
comercializar aquellas ideas que no encajan en el modelo de
negocio actual.
Hacia la open innovation
13. Henry Chesbrough. Open Innovation: The new imperative for creating and profiting
from technology, Boston: Harvard Business School Press, 2003, ISBN: 1-57851-
837-7.
14. Procter & Gamble.
Procter & Gamble fue una de las primeras empresas en
practicar la Open Innovation. El proceso empezó con la
llegada de A. G. Lafley en junio de 2000. Junto con Gil
Cloyd ( Chief technology officer) se fijaron unas metas sin
duda ambiciosas: «La mitad de las ideas deben venir de
fuera y debemos doblar la capacidad de innovación de la
compañía sin incrementar los costes».
En el momento de empezar la iniciativa, P&G tenía a
8.200 personas trabajando en innovación, 7.500 dentro de
la compañía, 400 con proveedores y unos 300 externos.
Hoy en día tienen a unos 16.500, 7.500 internos, 2.000
con proveedores y 7.000 con partnersvirtuales. Sus éxitos
más conocidos provienen del programa «Connect &
Develop», de donde provienen iniciativas tan exitosas
como el Cresh SpinBrush
Hacia la open innovation
16. RAZONES PARA LA OPEN INNOVATION
- El conocimiento y la I+D están cada vez mas
distribuidos
- Los retos de la innovación son ahora más
multidisciplinares y complejos
- La creciente movilidad del personal innovador
y de I+D
- El acceso a la información y a nuevas fuentes
de conocimiento se ha abaratado mucho
- Los equipamientos se están encareciendo
mucho.
- La aparición de intermediarios tecnológicos,
que reducen los costes de transacción.
17. COMO HACER EL CAMBIO
• Incorpora el Know-how a la dirección de la empresa.
• Sal de la empresa. Asiste a Congresos, eventos, viaja, visita
mercados.
• Crea una red de “ojeadores” tecnológicos que te bombardeen
con iniciativas.
• Incorpora algún “agitador tecnológico”.
• Participa en redes de confianza. Ocúpate de lo que tratan.
• Valora el conocimiento interno en múltiples factores. Mueve el
activo tecnológico que esté dormido.
• Que los proveedores y clientes se incorporen a los procesos de
creación de tu empresa.
• Potencia la cultura de “compartir”.
Hacia la open innovation
18. Referencias
Henry Chesbrough. Open Innovation: The new imperative for creating and
profiting from technology, Boston: Harvard Business School Press, 2003,
ISBN: 1-57851-837-7.
Henry Chesbrough. Open business models: How to thrive in the new
innovation landscape, Boston: Harvard BusinessSchool Press, 2006, ISBN: 1-
42210-427-3.
Henry Chesbrough, Wim Vanhaverbeke, Joel West, eds.
Open Innovation: Researching a new paradigm, Oxford: Oxford University
Press, 2006, ISBN: 0-19-929072-5.
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