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  AGROALIMENTARIOS? ELEMENTOS PARA EL DEBATE
¿Hacia donde evolucionan los modelos de gestión
                     de la I+D+i?
                                               Jorge Jordana
                Dr. Ingeniero. Economista. Co-director del curso
 La Granja de San Ildefonso. 19 de Julio de 2011


                                                   La Granja 2011
LA CREACION DE ENTORNOS DE I+D+i
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                                                   Centros públicos
LA CREACION DE ENTORNOS DE I+D+i
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                                                     Centros públicos
LA CREACION DE ENTORNOS DE I+D+i
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                                 Redes
Consejo Rector

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                                                                           (Mirror group)

                                         Dirección y secretariado

                                                    FIAB

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                Alimentación   Calidad          y          Seguridad           Y
                      Y                                    Alimentaria                        De
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                           Hacia la open innovation
NUESTRA ACTUAL FORMA DE SER

• Nosotros somos los que más sabemos sobre
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  how.
• Solo nos centramos en los productos de nuestro
  core-bussines

                               Hacia la open innovation
LA OPEN INNOVATION
“La innovación abierta supone que las empresas
pueden y deben utilizar tanto las ideas externas
como las ideas internas y considerar los
comportamientos propios o ajenos del mercado
(...) Las idea valiosas pueden venir de dentro o
de fuera de la empresa y pueden llegar al
mercado desde dentro o desde fuera de lo que
hoy concebimos como nuestra empresa”.
Henry Chesbrough
Lo mas importante que tenemos en nuestra empresa es el
   conocimiento sobre nuestro entorno económico, que va mucho
   mas allá de los bienes o servicios que proporcionamos.
   La “innovación abierta” no es una forma de entender la
   innovación, sino de entender la empresa. El papel central es
   cambiar el modelo de negocio en todo el proceso. En estructuras
   anteriores el modelo de negocio tenía un papel secundario en el
   proceso de innovación. En la Open Innovation el modelo de
   negocio tiene un papel triple:
a) la selección de productos y servicios por los que apostar,
b) La forma de participar abiertamente en la creación de
   conocimiento y
c) la búsqueda y la creación activa de modelos que permitan
   comercializar aquellas ideas que no encajan en el modelo de
   negocio actual.

                                         Hacia la open innovation
Henry Chesbrough. Open Innovation: The new imperative for creating and profiting
from technology, Boston: Harvard Business School Press, 2003, ISBN: 1-57851-
837-7.
Procter & Gamble.
Procter & Gamble fue una de las primeras empresas en
practicar la Open Innovation. El proceso empezó con la
llegada de A. G. Lafley en junio de 2000. Junto con Gil
Cloyd ( Chief technology officer) se fijaron unas metas sin
duda ambiciosas: «La mitad de las ideas deben venir de
fuera y debemos doblar la capacidad de innovación de la
compañía sin incrementar los costes».
En el momento de empezar la iniciativa, P&G tenía a
8.200 personas trabajando en innovación, 7.500 dentro de
la compañía, 400 con proveedores y unos 300 externos.
Hoy en día tienen a unos 16.500, 7.500 internos, 2.000
con proveedores y 7.000 con partnersvirtuales. Sus éxitos
más conocidos provienen del programa «Connect &
Develop», de donde provienen iniciativas tan exitosas
como el Cresh SpinBrush

                                   Hacia la open innovation
¿Hacia dónde evolucionan los modelos de gestión de la I+D+i?
RAZONES PARA LA OPEN INNOVATION
   - El conocimiento y la I+D están cada vez mas
  distribuidos
   - Los retos de la innovación son ahora más
  multidisciplinares y complejos
  - La creciente movilidad del personal innovador
  y de I+D
  - El acceso a la información y a nuevas fuentes
  de conocimiento se ha abaratado mucho
  - Los equipamientos se están encareciendo
  mucho.
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  que reducen los costes de transacción.
COMO HACER EL CAMBIO
• Incorpora el Know-how a la dirección de la empresa.
• Sal de la empresa. Asiste a Congresos, eventos, viaja, visita
  mercados.
• Crea una red de “ojeadores” tecnológicos que te bombardeen
  con iniciativas.
• Incorpora algún “agitador tecnológico”.
• Participa en redes de confianza. Ocúpate de lo que tratan.
• Valora el conocimiento interno en múltiples factores. Mueve el
  activo tecnológico que esté dormido.
• Que los proveedores y clientes se incorporen a los procesos de
  creación de tu empresa.
• Potencia la cultura de “compartir”.

                                        Hacia la open innovation
Referencias
Henry Chesbrough. Open Innovation: The new imperative for creating and
profiting from technology, Boston: Harvard Business School Press, 2003,
ISBN: 1-57851-837-7.

Henry Chesbrough. Open business models: How to thrive in the new
innovation landscape, Boston: Harvard BusinessSchool Press, 2006, ISBN: 1-
42210-427-3.

Henry Chesbrough, Wim Vanhaverbeke, Joel West, eds.
Open Innovation: Researching a new paradigm, Oxford: Oxford University
Press, 2006, ISBN: 0-19-929072-5.
MUCHAS GRACIAS
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¿Hacia dónde evolucionan los modelos de gestión de la I+D+i?

  • 1. ¿QUIÉN DECIDE EL PRECIO EN LOS PRODUCTOS AGROALIMENTARIOS? ELEMENTOS PARA EL DEBATE ¿Hacia donde evolucionan los modelos de gestión de la I+D+i? Jorge Jordana Dr. Ingeniero. Economista. Co-director del curso La Granja de San Ildefonso. 19 de Julio de 2011 La Granja 2011
  • 2. LA CREACION DE ENTORNOS DE I+D+i PUBLICOS: Características esenciales • Creación Top-Down. Se definen estrategias desde arriba con normas inflexibles • Inexistencia del sentido de pertenencia. Las empresas son “llamadas” a participar. • Son instrumentos del marketing político. Se basan en el mesianismo y en el paternalismo publico. • Instituciones de visión y vocación local. Entorno de influencia cerrado y endogámico. • Creación faraónica. Grandes edificios que luego se rellenan. • Pretendida gestión privada con director nombrado políticamente, ajeno al área (normalmente abogado) • Faltan procesos rigurosos en la selección de personal. Se instala el amiguismo Centros públicos
  • 3. LA CREACION DE ENTORNOS DE I+D+i PUBLICOS: Características esenciales (II) • Endogamia político-territorial de los proyectos. Para aparentar el trabajo en red se forman relaciones locales- • Lo primero que se inventa son los propio proyectos de investigación, que no suelen responder a necesidades o iniciativas del mercado. • Falta convencimiento sobre la radical importancia de la innovación para el ámbito empresarial: ¡No es un juego! • Su existencia focaliza las políticas y planes territoriales en el área, dificultando la creación y florecimiento de iniciativas de éxito. MODELO AUTORITARIO, CADUCO Y MUY INEFICIENTE DE HACER POLITICAS DE INNOVACION Centros públicos
  • 4. LA CREACION DE ENTORNOS DE I+D+i PRIVADOS: El aprendizaje social • Creacion Botton Up. Nacen desde la empresas. • Sentido de pertenencia absoluto: son de propiedad privada • Modelos evolutivos, abiertos, no prefigurados. • Se construyen con el consenso. • Participan todos. • Descansan en la solidaridad, confianza, altruismo y reputación. • Criterios de selección basados en el merito. • Sus proyectos de investigación y tecnológicos nacen siempre desde el mercado. • Nacen con la dimensión adecuada para lo que se pretende y evolucionan Centros privados
  • 5. LOS CENTROS TECNOLOGICOS SECTORIALES CENTRO TECNICO NACIONAL CONSERVACION DE PRODUCTOS DE LA PESCA (CECOPESCA) www.anfaco.es ainia centro tecnológico
  • 6. SE INICIA UN CAMBIO DE PARADIGMA • Hasta ahora las empresas abordaban su propia investigación. Como la investigación es arriesgada y consume financiación sólo las empresas mas grandes podían abordarla con éxito: La propensión intrínseca a invertir en I+D+i • Pero se producen tres hechos: - Se van conociendo los factores que implican el éxito (el guateque) REDES - El conocimiento científico se acelera - La tecnología se sofistica y encarece Redes
  • 7. LA PLATAFORMA TECNOLOGICA AGROALIMENTARIA FOOD FOR LIFE www.foodforlife-spain.org Redes
  • 8. Consejo Rector Comité Consultivo (Mirror group) Dirección y secretariado FIAB Comunicación Transferencia Alimentación Fabricación Cadena Alimentación Calidad y Seguridad Y Y Alimentaria De tecnología consumidor sostenibilidad suministros salud Grupo específico del sector ASAMBLEA GENERAL Hortofrutícola
  • 9. EL TRANSITO AL NUEVO PARADIGMA La empresa se concibe hoy como un centro de producción de bienes y servicios que desarrolla innovaciones mediante la investigación propia o utilizando outsourcing científico-tecnológico. Trabaja en red pero para conseguir nuevos bienes y servicios en base a su conocimiento del mercado. Hacia la open innovation
  • 10. NUESTRA ACTUAL FORMA DE SER • Nosotros somos los que más sabemos sobre nuestros productos. • Si debemos investigar, lo haremos preferiblemente con nuestros expertos. • Contrataremos investigación externa, allá donde no lleguemos nosotros. • Cuidamos que no transcienda nuestro Know- how. • Solo nos centramos en los productos de nuestro core-bussines Hacia la open innovation
  • 11. LA OPEN INNOVATION “La innovación abierta supone que las empresas pueden y deben utilizar tanto las ideas externas como las ideas internas y considerar los comportamientos propios o ajenos del mercado (...) Las idea valiosas pueden venir de dentro o de fuera de la empresa y pueden llegar al mercado desde dentro o desde fuera de lo que hoy concebimos como nuestra empresa”. Henry Chesbrough
  • 12. Lo mas importante que tenemos en nuestra empresa es el conocimiento sobre nuestro entorno económico, que va mucho mas allá de los bienes o servicios que proporcionamos. La “innovación abierta” no es una forma de entender la innovación, sino de entender la empresa. El papel central es cambiar el modelo de negocio en todo el proceso. En estructuras anteriores el modelo de negocio tenía un papel secundario en el proceso de innovación. En la Open Innovation el modelo de negocio tiene un papel triple: a) la selección de productos y servicios por los que apostar, b) La forma de participar abiertamente en la creación de conocimiento y c) la búsqueda y la creación activa de modelos que permitan comercializar aquellas ideas que no encajan en el modelo de negocio actual. Hacia la open innovation
  • 13. Henry Chesbrough. Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, Boston: Harvard Business School Press, 2003, ISBN: 1-57851- 837-7.
  • 14. Procter & Gamble. Procter & Gamble fue una de las primeras empresas en practicar la Open Innovation. El proceso empezó con la llegada de A. G. Lafley en junio de 2000. Junto con Gil Cloyd ( Chief technology officer) se fijaron unas metas sin duda ambiciosas: «La mitad de las ideas deben venir de fuera y debemos doblar la capacidad de innovación de la compañía sin incrementar los costes». En el momento de empezar la iniciativa, P&G tenía a 8.200 personas trabajando en innovación, 7.500 dentro de la compañía, 400 con proveedores y unos 300 externos. Hoy en día tienen a unos 16.500, 7.500 internos, 2.000 con proveedores y 7.000 con partnersvirtuales. Sus éxitos más conocidos provienen del programa «Connect & Develop», de donde provienen iniciativas tan exitosas como el Cresh SpinBrush Hacia la open innovation
  • 16. RAZONES PARA LA OPEN INNOVATION - El conocimiento y la I+D están cada vez mas distribuidos - Los retos de la innovación son ahora más multidisciplinares y complejos - La creciente movilidad del personal innovador y de I+D - El acceso a la información y a nuevas fuentes de conocimiento se ha abaratado mucho - Los equipamientos se están encareciendo mucho. - La aparición de intermediarios tecnológicos, que reducen los costes de transacción.
  • 17. COMO HACER EL CAMBIO • Incorpora el Know-how a la dirección de la empresa. • Sal de la empresa. Asiste a Congresos, eventos, viaja, visita mercados. • Crea una red de “ojeadores” tecnológicos que te bombardeen con iniciativas. • Incorpora algún “agitador tecnológico”. • Participa en redes de confianza. Ocúpate de lo que tratan. • Valora el conocimiento interno en múltiples factores. Mueve el activo tecnológico que esté dormido. • Que los proveedores y clientes se incorporen a los procesos de creación de tu empresa. • Potencia la cultura de “compartir”. Hacia la open innovation
  • 18. Referencias Henry Chesbrough. Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, Boston: Harvard Business School Press, 2003, ISBN: 1-57851-837-7. Henry Chesbrough. Open business models: How to thrive in the new innovation landscape, Boston: Harvard BusinessSchool Press, 2006, ISBN: 1- 42210-427-3. Henry Chesbrough, Wim Vanhaverbeke, Joel West, eds. Open Innovation: Researching a new paradigm, Oxford: Oxford University Press, 2006, ISBN: 0-19-929072-5.
  • 19. MUCHAS GRACIAS -Búscanos en todos los canales -@esFIAB -Empresas > FIAB -http://blog.fiab.es -esFIAB -esFIAB -FIAB