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  • 1. MÓDULO 2: LA INNOVACIÓN COMOFACTOR CLAVETEMA 2: OCÉANOS AZULESCompendio elaborado por:Lic. Marianela AdriaensénsLic. Miguel FloresDra. Leticia Ramos
  • 2. Objetivos del Tema• 2.1 Describir qué se entiende por innovación y su importancia para las organizacione de hoy.• 2.2 Explicar la estrategia de innovación Océano azul. – 2.2.1 Entender el valor de la innovación en el contexto organizacional. – 2.2.2 Analizar los principios fundamentales en la innovación – 2.2.3 Distinguir la estrategia de océanos rojos versus la estrategia de océanos azules. – 2.3.4 Estudiar el proceso de implementación de la estrategia de océano azul.
  • 3. La vida está cambiando rápidamente Los deseos y los valores de la gente también Son otras las preguntas Tendrán que ser otras las respuestas Innovación ysu importancia para lasorganizaciones Llegó la hora de la de hoy Innovación Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 4. Innovación 1- Acción y resultado de innovar 2- Novedad o transformación que se introduce en una cosaInnovador Que innova: su arte es innovador porque rompe todos los esquemas Novedad 1- Circunstancia de lo que es nuevo, que se acaba de hacer, producir o conocer 2- Cambio inesperado en una cosa o situación Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 5. innovar es ver las de otra manera . . . cosas Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 6. Innovar es ver las cosas de otramanera… Para hacer las cosas de otra manera. Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 7. El espírituinnvovador Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 8. “Por definición, si no cambias lasreglas no eres revolucionario y sino piensas distinto no cambias lasreglas” Guy Kawasaki Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 9. Algunas Perspectivas al Comenzar el Siglo XX“Cuando la exposición de París cierre suspuertas la luz eléctrica se apagará y novolveremos a saber de ella”.ERASMUS WILSON, PROFESOR DE LA UNIVERSIDAD DE OXFORD, 1878 Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 10. Algunas Perspectivas al Comenzar el Siglo XX “Las máquinas voladoras más pesadas que el aire son inviables” LORD KELVIN, MATEMÁTICO Y FISÍCO INGLES, PRESIDENTE DE LA BRITISH ROYAL SOCIETY, 1895 Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 11. Algunas Perspectivas al Comenzar el Siglo XX Aunque teórica y técnicamente la televisión sea factible, comercial y económicamente considero que es una imposibilidad, por lo que no hemos de perder el tiempo soñando con ella. LEE DE FOREST, INVENTOR DE LA VÁLVULA DE TRÍODO, PIONERO ESTADOUNIDENSE DE LA RADIO, 1926 Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 12. Algunas perspectivas al finalizar el Siglo XX “Nada justifica que los individuos tengan ordenador en casa” KEN HOLSEN, PRESIDENTE DE LA DIGITAL EQUIMENT CORPORATION DURANTE LA CONVENCIÓN DE LA WORLD FUTURE SOCIETY, 1977 Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 13. Algunas perspectivas al finalizar el Siglo XX “Los 640k deberían ser suficientes para todos”Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384 BILL GATES, 1981
  • 14. El Siglo XX fue el siglo del futuroTomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 15. El viejo futuro yallegó Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 16. Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384“El futuro fue 11 años atrás”
  • 17. ¿Y ahora qué? Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 18. Tenemos que crearel nuevo futuro Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 19. Todo está en debateTodavía no hay un modelo cierto del nuevo futuro Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 20. Nunca se sabe loque va a pasarPero muchas veces secree que sí se sabe yeso tranquiliza Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 21. Hoy SE SABE que NO SE SABE lo que va a pasar DISFRUTÁ LA INCERTIDUMBRE SLOGAN GLOBAL DE I-POD PARA SU VERSIÓN SHUFFLE Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 22. Innovar es ir . . . ¿Por qué? ¿Por qué no? Futuro como deseamos queFuturo como va a ser sea Evolución Disrupción Repetición Creación Producto Prototipo Seguridad Riesgo Estabilidad Inestabilidad Perfecto Imperfecto Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 23. “En un mundodiscontinuo, sólo lainnovación permite crear nueva riqueza. Pese al colapso de las punto-com, durante la última década gran parte Gary Hamel, experto en estrategia , de la riqueza fue definido por The Economist, como “El creada por los principal gurú en estrategia delnuevos entrantes o mundo”. por las compañias más jóvenes. La innovacióngenera riqueza. No puede llamarse a otra conclusión”. Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 24. “La innovación tecnológica es como el sushi. Al igual que los teléfonos móviles, si la tecnología no se innova o no se gestiona a tiempo, rápidamente puede volverse obsoleta, como ocurre con el Sushi cuando el Chef no lo trata de manera adecuada. Por eso Yoon-Woo-Lee – Ceo de Samsung, hablamos de la “gestiónempresa que invierte + del 8% de sus de la velocidad”. ingresos en I&D. Cerca del 40% del Los negocios que hoy personal de la empresa trabaja en generan efectivo podríanI&D. Lanzan 150 innovaciones por año desaparecer en 5 años. Necesitamos desarrollar constantemente nuevos motores de crecimiento. Creemos que el futuro no se pronostica. Tenemos que crearlo”. Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 25. El nuevo reto de la Innovación EL OCÉANO AZUL EL OCÉANO ROJO Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 26. El nuevo reto de la Innovación “Las estrategias basadas en la competencia han sido dominantes en las empresas durante los últimos 25 años. Se desarrolló un amplio conocimiento de cómo competir en el espacio de mercado existente, dividiendo la demanda. Lo llamamos “océano rojo” de la competencia sangrienta. Sin embargo que en los negocios también hay “Océanos azules” muchas de las industrias que hoy conocemos no existían 30 años atrás. Quienes buscan crear “Océanos azules”, es decir, mercados totalmente nuevos, no se comparan con sus competidores. Esta estrategia pone foco en generar un salto en el valor, tanto para los consumidores como para vía, y de esa manera,CHAN KIM / espacio de W. abrir un RENE MAUBORGNE mercado nuevo.” Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 27. “Hoy, Innovación es mucho más que nuevosproductos. Se trata de reinventar el proceso denegocio y construir enteramente nuevos mercadosque encontraron necesidades de los clientes aún nocubiertas.Más importante aún, como internet y laglobalización ampliaron el campo de las nuevasideas, se trata de seleccionar y ejecutar las ideascorrectas y llevarlas al mercado en tiempo record.En los 90’s innovación era tecnología y control decalidad y costos. Hoy se trata de tener una culturacorporativa construida para la eficiencia y sostenidaen la creatividad y el crecimiento. Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 28. Inspiración para lainnovación: LA VIDA REAL Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 29. La innovación es proactiva por naturaleza “Si quiere lograr algo realmente interesante e innovador, ignore a sus clientes. La mayoría de los consumidores actúa como un espejo retrovisor. Son extremadamente conservadores y aburridos, carentes de imaginación y no conocen sus propias mentes. Si sus clientes le aportan nuevas ideas constantemente, contrátelos o búsquese otro trabajo.” FUNKY BUSINESS, KJELL NORDSTROM Y JONAS RIDDERSTRALE Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 30. La Estrategia del Océano Azul Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
  • 31. EL EJEMPLO DE UNA EMPRESA QUE CREO UN OCEANO AZUL: EL CIRQUE DU SOLEIL Fundado en 1984 por un grupo de actores callejeros, es uno de los productosculturales más importantes del Canadá. Ha sido visto por más de 40 millones de personas en más de 90 ciudades delmundo. En menos de 20 años ha generado un nivel de ingresos que a Ringlin Bros andBarnum & Bailey le ha tomado más de 100 años lograr. Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 32. EL ENTORNO DEL CIRQUE DU SOLEIL Industria deteriorada con crecimiento limitado. El poder de los líderes era fuerte. Otras formas de entretenimiento crecían. Los grupos protectores de animales estaban contra los circos. Los circos pequeños imitaban a los líderes a menos costo.CONCLUSIÓN: LA ESTRATEGIA BASADA EN LA COMPETENCIA CARECÍADE ATRACTIVIDAD Y EL CIRQUE DU SOLEIL APROVECHÓ LAOPORTUNIDAD PARA CREAR SU OCÉANO AZUL. Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 33. EL OCÉANO AZUL DEL CIRQUE DU SOLEIL Reinventó el circo ( entretenimiento sin precedentes ). Se dirigió a un mercado meta distinto ( adultos y clientes corporativos ) dispuestoa pagar precios altos. Reconoció que para tener éxito en el futuro, las compañías deberían de dejar decompetir entre sí ( la única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar devencerla ). Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199 33
  • 34. LOS OCÉANOS ROJOS Y LOS OCÉANOS AZULES OCÉANOS ROJOS OCÉANOS AZULES Compiten en mercados conocidos.  Son espacios desconocidos de mercado. Con el fin de aumentar participación de  Representan industrias que no existían antesmercado , reducen sus posibilidades de de ellos.rentabilidad y crecimiento. Sus productos se convierten en genéricos por  Son espacios de mercado no aprovechadoslo que la competencia se desplaza al precio para la creación de demanda altamente rentable. La ventaja competitiva o diferencial es  Algunos de ellos brotan de los océanos rojosincipiente o inexistente. cuando se amplían las fronteras de las industrias a las que pertenecen.  La competencia no existe en ellos porque las reglas del juego no existen todavía.CONCLUSIÓN: EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DE LOS ÚLTIMOS 25 AÑOS SE HA CENTRADO EN AGUAS ROJAS ( BAJOCOSTO, DIFERENCIACIÓN, REFERENCIACIÓN, BENCHMARKING). EN OCÉANOS AZULES NO HAY GUIAS Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199 34
  • 35. CENTRAR LA ATENCIÓN EN EL OCÉANO ROJO, ES ACEPTAR LOS FACTORESRESTRICTIVOS DE LA GUERRA: TERRENO LIMITADO Y NECESIDAD DE VENCER ALENEMIGO.NEGAR LA FORTALEZA QUE DISTINGUE AL MUNDO EMPRESARIAL : LACAPACIDAD DE CREAR ESPACIOS DE MERCADO NUEVOS, SIN COMPETENCIA. Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 36. EL IMPACTO DE LA CREACIÓN DE OCÉANOS AZULESDe 108 nuevas compañías, 86 % fueron extensión de líneas existentes, representaronsólo el 62 % de los ingresos totales y 39 % del total de las utilidades.El 14 % tuvo por objeto crear océanos azules, generó 38 % de los ingresos y el 61 %del total de las utilidades. Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 37. ¿ POR QUÉ CREAR OCÉANOS AZULES ? Los avances tecnológicos son cada día más acelerados. Los proveedores ofrecen cada vez una gama más amplia de productos yservicios. La demanda por industrias nuevas es cada vez mayor. La globalización ha provocado que muchos productos y servicios hayanpasado a ser genéricos , con lo que ha aumentado la guerra de precios y sehan reducido los márgenes de utilidad. La fidelidad a la marca se sacrifica en aras del precio, pues lascaracterísticas de los productos son cada vez más similares. Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 38. LA EXPERIENCIA DE “ IN SEARCH OF EXCELLENCE ” Se publicó hace 20 años. A los dos años de su publicación varias de las compañías analizadas quedaron en elolvido: Atari, Chesebrough, Ponds, Data General, Fluor, National Semiconductor. Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 39. LA EXPERIENCIA DE EMPRESAS QUE PERDURAN Para no caer en el error del libro anterior, se dedicó a empresas de más de 40 años enel mercado. Muchas de las empresas analizadas tuvieron éxito no por ellas, sino por el desempeñodel sector de la industria al que pertenecían. Ejemplo:HP. Creció con el mercado, pero no por ella, pues lo mismo hizo toda la industria delhardware: Sin embargo, no superó el crecimiento de la industria.HP compró a Compaq en el 2001. Dejó de ser una compañía independiente .COMPAQ se dirigió a crear la industria de los servidores y a la mitad de los 90as.,abrieron un nuevo espacio de millones de dólares. Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 40. EL ESTUDIO HISTÓRICO DE LOS AUTORES DEL LIBRO LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZULEstudiaron más de 150 movimientos estratégicos realizados entre 1880 y el año 2000en más de 30 industrias de variados ramos.CONCLUSIONES:1. No se encontró una compañía que hubiera sido excelente continuamente.2. Se encontró que las empresas en sus momentos de éxito habían creado o capturadoocéanos azules.( Ford en 1908 con el modelo T; GM en 1924 con sus vehículos diseñados paraemociones; CNN en 1980 con noticias en vivo las 24 horas; Compaq; Starbucks;Southwest Airlines o Cirque du Soleil ) Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 41. El Valor de la Innovación Ocurre cuando las Compañías logran alinear la innovación con la utilidad, el Precio y las posiciones de Costo. Innovación en Valor = Lógica estratégica Busca la diferenciación y el diferente bajo Costo Simultáneamente Piedra angular de la Objetivo: Estrategia del Que la Competencia Océano Azul pierda toda importancia Se pone igual énfasis en el valor Cirque du Soleil que la innovación. El valor sin La innovación sin Quiso ofrecer al pûblico la innovación suele valor tiende a girar diversión y las emociones quedarse en el alrededor de la del circo simultáneamente Plano de la Tecnología, del Creación gradual Concepto de Ser con la sofisticación de valor. pionero o futurista. intelectual y la riqueza Mejora el valor Yendo más allá de lo artística del teatro. pero no sobresale que los Compradores en el mercado. están dispuestos a aceptar y adquirir. Aprendió a ver con nuevos ojos no solo a los clientes del circo sino a los clientes adultos del teatro. Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 42. INNOVACIÓN EN VALORLA ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO FRENTE A LA ESTRATEGIA DEL OCEANOAZUL ESTRATEGIA DEL ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO OCEANO AZUL • Competir en el espacio existente • Crear un espacio sin del mercado. Competencia en el mercado. • Vencer a la Competencia. • Hacer que la Competencia pierda toda importancia. • Explotar la demanda existente en • Crear y capturar nueva el mercado. demanda. • Elegir entre la disyuntiva de • Romper la disyuntiva de Valor o Valor o Costo. Costo. • Alinear todo el sistema de las • Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con actividades de una empresa con la decisión estratégica de la el propósito de lograr diferenciación o del bajo costo. diferenciación y bajo costo. Concepto Estructuralista o el Concepto Determinismo Ambiental Reconstuccionista. Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 43. Presupone que las condiciones estructurales de una Se basa en la idea de que las fronteras delindustria están dadas y que las compañías, deben mercado y la estructura de la industria , nocompetir sometiéndose a ellas. están dadas y que los actores de la industria las pueden reconstruir. ( Pensamiento estratégico basado en la competencia ) . Maximizar las oportunidades y minimizar los riesgos.. ( Pensamiento estratégico basado en la innovación en valor, o sea crear valor innovador para desencadenar una nueva demanda ). Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 44. LOS SEIS PRINCIPIOS PRINCIPIOS DE FACTORES DE RIESGO LA FORMULACIÓN ATENUADOS POR CADA PRINCIPIO1. - Reconstruir las Fronteras del ? Riesgo de la Búsqueda. Mercado.2. - Enfocarse en la Perspectiva global ? Riesgo de la Planeación. no en las Cifras.3. - Ir más allá de la demanda ? Riesgo de la escala. existente.4. - Desarrollar la secuencia ? Riesgo del Modelo de Negocios. estratégica correcta. PRINCIPIO DE FACTORES DE RIESGO LA EJECUCIÓN ATENUADOS POR CADA PRINCIPIO5. - Superar los obstáculos clave de la ? Riesgo Organizacional. Organización.6. - Incorporar la ejecución dentro de ? Riesgo de la gestión. la estrategia. Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 45. HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALÍTICOSI. EL CUADRO ESTRATÉGICO.II. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES.III. LA MATRIZ: ELIMINAR – REDUCIR – INCREMENTAR – CREAR. Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 46. I. EL CUADRO ESTRATÉGICO.I. CUADRO ESTRATEGICO.Como ejemplo de cómo se crean espacios azules, se tomará la industria del vino enEUA.1. La industria vinícola vive una competencia intensa y una presión cada vez mayorpara reducir precios.2. Los vinos de California dominan dos terceras partes del mercado. Compiten enél con vinos de todo el mundo.3. Los ocho competidores más grandes producen más del 75 % del vino de EUA, elrestante 25 % proviene de otras 1600 bodegas.3. El mercado no ha crecido. El país no se ha movido del 31 lugar en consumo.4. Al aplicar el pensamiento estratégico tradicional, se concluye que la industria haperdido su atractivo. ¿ COMO CREAR UN OCEANO AZUL ? Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 47. LAS SIETE VARIABLES PRINCIPALES DE LA INDUSTRIA VINICOLA DE LOS EUA1. El PRECIO de la botella de vino.2. Una imagen elegante y exclusiva de los envases, etiquetas , mención de lospremios obtenidos y uso de TERMINOLOGIA ENOLOGICA para resaltar el arte yciencia de la producción del vino.3. Enormes inversiones en MARKETING para incrementar la conciencia de losconsumidores.4. La CALIDAD DEL AÑEJAMIENTO del vino.5. El PRESTIGIO DEL VIÑEDO Y SU LEGADO ( apelaciones a haciendas y castillos).6. La COMPLEJIDAD y la sofisticación del sabor del vino.7. Una GAMA diversa de vinos para cubrir todas las variedades de uvasChardonnay, Merliot… Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 48. CUADRO ESTRATEGICO DE LA INDUSTRIA VINICOLA DE LOS EUA A FINES DE LOS AÑOS 80ALTO VINOS DE PRESTIGIO VINOS ECONOMICOSBAJO COMPLEJIDAD DEL MARKETING POR GAMA VINOS ENCIMA DE LOS TERMINOLOGIA LEGADO DEL PRESTIGIO Y AÑEJAMIENTO PRECIO DE CALIDAD DEL NORMALES ENOLOGICA VIÑEDO NIVELES USO DE VINO Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 49. ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES CREAR¿Cuáles variables se deben Crear porque la¿Cuáles variables se deben Crear porque la Industria nunca las ha ofrecido? Industria nunca las ha ofrecido? INCREMENTAR ¿Cuáles variables se deben incrementar ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la muy por encima de la norma de la Industria? Industria? UNA NUEVA CURVA DE VALOR ELIMINAR¿Cuáles variables que la Industria da por ¿Cuáles variables de la Industria da por sentadas se deben eliminar? sentadas se deben eliminar? REDUCIR¿Cuáles variables se deben reducir muy por¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la Industria? debajo de la norma de la Industria? Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 50. MATRIZ: ELIMINAR-INCREMENTAR-REDUCIR-CREARELIMINAR INCREMENTAR REDUCIR CREAR Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 51. CARACTERÍSITCAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA MENSAJEFOCO DIVERGENTE CENTRAL CONTUNDENTE Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 52. TRES CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIAFOCO: Toda gran estrategia sólo debe tener un foco y éste debe reflejar claramente las características diferenciales de su curva de valor.DIVERGENCIA: Las curvas de valor se deben diferenciar de las de la industria y sobresalir en atributos que capturan el mercado o crean uno nuevo.MENSAJE CENTRAL Debe tener un mensaje claro y contundente. Que reflejeCONTUNDENTE: concretamente lo que la compañía ofrece creando sensación de verdad y creando confianza. Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 53. REQUISITOS DE UNA ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL1. Cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura costostenderá a ser alta y la implantación, así como la ejecución de la estrategia serácomplicada.2. Cuando carece de divergencia , es porque la estrategia es similar a las los demáscompetidores y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado. Es probableque la compañía se encuentre atrapada en un océano rojo.3. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con loscompradores, es posible que no trascienda.4. Cuando la curva de valor es un zigzag , es señal de que compañía no tiene unaestrategia coherente. Puede tener cosas buenas, pero en su conjunto no aportanuna visión estratégica clara y no puede diferenciar a la empresa, además de querefleja divisiones o silos funcionales. Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 54. EL CUADRO ESTRATEGICO DE SOUTHWEST AIRLINESALTO SOUTHWEST AEROLINEAS PROMEDIO TRANSPORTE EN AUTOMOVILBAJO DESDE UN CENTRO POUNTO A PUNTO SALAS DE ESPERA DE OPERACIONES SERVICIO AMABLE DIVERSIDAD DE PRECIO CONEXIONES FRECUENTES VELOCIDAD COMIDAS SALIDAS CLASES Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 55. LA ESTRATEGIA DE SOUTHWEST AIRLINESFOCO: Sólo pone énfasis entres variables: el servicio amable, la velocidad y las salidas frecuentes de punto a punto.DIVERGENCIA: Basta pensar el la semejanza entre las comidas y las salas de espera de clase ejecutiva de la mayoría de las aerolíneas . Sus curvas de valor son prácticamente idénticas. Southwest construyó una nueva curva de valor.MENSAJE CONTUDENTE: “ La velocidad de un avión al precio de un automóvil, siempre que lo necesite “ Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 56. LAS VÍAS PARA LA RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO Y CREAR OCÉANOS AZULESPRIMERA VIA: EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS.SEGUNDA VIA: EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE CADA SECTOR.TERCERA VIA: EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORESCUARTA VIA: EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.QUINTA VIA: EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA LOS COMPRADORES.SEXTA VIA: EXPLORAR LA DIMENSION DEL TIEMPO. Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 57. El esquema de las seis vías 1. A través de industrias Reducir 6. A través del 2. A través de tiempo/ tendencias grupos estratégicos Nueva Curva Crear Eliminar de Valor 5. A través del 3. A través de la atractivo funcional y Intensificar cadena de emocional compradores 4. A través de beneficios/ ofertas complementarias© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.
  • 58. Primera Vía Explorar Industrias Alternativas • No solo competir con las otras empresas de su industria. • Competir con empresas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios alternativos. Alternativas SustitutosProductos o servicios pueden adoptar distintas Productos que tienen formas diferentes peroformas y cumplir funciones diferentes pero ofrecen la misma funcionalidad o la mismacontribuir a un mismo objetivo utilidad. Cines y Restaurantes. Organizar cuentas personales.Restaurantes: Proporcionar placer gastronómicoy de conversación. •Paquete de software financieroCines: Ofrece entretenimiento audiovisual. •Contratar a un contador •Hacerlo uno mismo (Lápiz, papel) Objetivo de ambos: Disfrutar de una salida nocturna. Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 59. Clientes en la industria de la aviación: • Ejecutivos de empresas Se fracciona la propiedad de las Volvió sus ojos hacia industrias NetJets aeronaves alternativas para reconstruir las fronteras del mercado y crear el Océano Azul Alternativas: •Volar en clase ejecutiva ¿A qué se debe su éxito? •Volar en la 1ª clase de una aerolínea Costos comercial. •Flexibilidad. •Recortar tiempo •Reducción de tiempo de viaje. •Desplazamiento punto por •Ofrece una experiencia sin contratiempos. •Comprar su propio avión punto •Mayor confiabilidad. •Reducir contratiempos •Política estratégica de precios. Pregunta estratégica: ¿Por qué las empresas tendrían que elegir entre una industria y otra? Centrar la atención en las variables clave queTomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt inducen a elegir entre las alternativas y eliminar o reducir todo los demás
  • 60. Segunda Vía Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector Grupos Estratégicos: Grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar Se clasifican de acuerdo a un La mayoría ponen su atención en mejorar su posición orden jerárquico sobre dos competitiva dentro de un grupo estratégico. dimensiones. •Precio Autos de Lujo Autos Económicos •Desempeño Mercedes Benz, BMW, Jaguar VW, NissanClave para crear un Océano Azul:Corregir la visión al comprender cuales son losfactores clave que inciden sobre la decisión de No prestan atención a lo que hacen, porquelos clientes para pasar de un grupo a otro. aparentemente no compiten entre si desde el punto de vista de la oferta Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 61. Curves Programas de ejercicios para mujeres Industria de la cultura Física Se pensó que entraba a un mercado muy saturado Dos grupos estratégicos y a una clientela que no la deseaba Gimnasios Tradicionales Programación de ejercicios (videos) Pregunta Estratégica •Costo de inversión 500 mil – 1 millón de dlls. •Ofrecen pues servicio tanto a hombres como a •Costo mínimo. mujeres •Se utilizan en casa •Gama completa de ejercicios y deportes. •No requieren equipos de¿Qué motiva a las mujeres a optar por los •Sitios costosos de las ciudades gimnasio.gimnasios tradicionales o por los programas •Personas de altos ingresos •Instrucción Mínimaen casa? •Gama completa de equipos •Barra de jugos •Instructores y vestidores con sauna y duchaCurves construyó un Océano Azul •Que hagan ejercicio y socialicen. •Cuota: 100 dlls mensualesaprovechando las ventajas de estos dosgrupos estratégicos y eliminó y redujo todo lodemás. Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 62. Tercera Vía Explorar la cadena de compradores Competidor Definición Competidor común de Competidor comprobadores de objetivo Competidor Decisión de Comprador Comprador Comprador Comprador CompraAgente de compras de una corporación: Mayor interés en los costos. Usuario Usuario Usuario UsuarioAgente corporativo: Mayor interés en la facilidad de utilización. Líder de Opinión Líder de Opinión Líder de Opinión Líder de OpiniónMayor interés: En las personas que influyen en la decisión Cadena de CompradoresAl explorar todos los grupos de compradores se puede identificar caminos nuevos para modificar las curvas de valor y poder centrar la atención enun grupo de compradores que antes no se tenían en cuenta. Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 63. Industria Farmacéutica Industria Había centrado su atención Factores que influyen de la insulina en los líderes de opinión: sobre la decisión de Los médicos. compra de los diabéticos. Novo Nordisk Océano Azul Parámetro predominante sobre el cual competían las compañías: La pureza de la insulina. Enfocar los esfuerzos hacia los pacientes en lugar de los médicos •Frasco difícil de administrar. •Manipular jeringas y agujas Pluma desechable cargada con una inyección deProductora de NO insulina y sistema dosificador de memoria electrónica SI insulina. y cartucho Cuidado de la diabetes. Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 64. Cuarta Vía Explorar ofertas complementarias de productos y servicios Otros productos y servicios afectan su valor Productos o Servicios La facilidad y el costo de conseguir a una Estos servicios niñera y estacionar el vehículo afectan el complemen- valor percibido de una salida al cine. tarios están por fuera de los Sala de Cine límites de la industria de las salas de cine Los administradores de las salas de cine La clave está en definir la deberían pensar y prestar atención a laPensar que pasa antes, solución total que los dificultad que tiene la gente para conseguirdurante y después que se compradores buscan una niñera o sufragan su costo. Esto encierrautiliza el producto o servicio cuando eligen un producto un valor sin explorar o servicio Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 65. Industria de autobuses de los Estados UnidosCompetencia:Precio de compra más NABI Principales clientes:bajo Fabricante de Compañías municipales de autobuses trámite PúblicoCaracterísticas:Diseños anticuados Análisis de que pasa antes, durante y después:Tiempos de entrega tardíos. Costos del mantenimiento por la operación del vehiculo durante su ciclo de vida.Mala calidad Reparaciones por accidente.Precios de alternativas prohibitivo Consumo de combustible. Desgaste de componentes a reemplazar por el peso. Autobuses de fibra de vidrio: Prevención de la oxidación. Se redujo el costo de mantenimiento preventivo al eliminar Normas de una atmósfera limpia. la corrosión. Reparaciones más rápidas, económicas y fáciles. Reducción del consumo de gasolina y las emisiones. Reducción de costos de fabricación. NABI consideró solución completa de las Más espacio interior. actividades complementarias Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 66. Quinta Vía Explorar el atractivo: Funcional o emocional para los compradores Algunas Industrias Compiten en base: Al precio y la función A los sentimientos Atractivo funcional Atractivo emocional Cuando las Compañías están dispuestas a cuestionar la orientación funcional o emocional de su industria, muchas veces descubren espacios desconocidos Las Compañías de orientación Las Compañías de orientaciónemocional no deben ofrecer cosas funcional podrían infundir nuevaadicionales si no crear un modelo vida a sus productos básicosde negocios más simple de menor agregando una dosis de emoción costo y de menor precio. estimulando la demanda. Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 67. Ejemplos: De lo Emocional a lo Funcional QB House (Quick – Beauty)En las barberías japonesas hay toda una serie de actividades que convierten la experiencia en un ritual.• Muchas toallas calientes• Masaje en los hombros• Café y té• Tratamientos especiales para el cabello y la piel• Secado y afeitada• Colas de espera• Precio de 27 – 45 dólaresQB House reconoció que los profesionales no desean perder mucho tiempo cortándose el cabello. Eliminó lo anterior y creó su propio sistema de “lavado con aire”• Se redujo el tiempo• Eliminó el tiempo de espera• Redujo el precio a 9 dólares• Aumentó el ingreso por barbero Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 68. De lo Funcional a lo Emocional CEMEXEn México el cemento vendido en sacos a la persona que realiza el trabajo de autoconstrucción representa más del 85% del mercado total, sin embargo, la cantidad de no clientes era mucho mayor que el de clientes.Pocas familias invertían para ampliar sus casas ya que el dinero se gastaba en las fiestas del pueblo o de 15 años, bautizos y bodas.Contribuir con éstos acontecimientos sociales representaba una oportunidad para distinguirse en la comunidad.• Lanzamiento del Programa Patrimonio Hoy. El Cemento dejó de ser un producto funcional para convertirse en el Regalo soñado.• Base del programa: El sistema tradicional de ahorro comunitario llamado tandas. No se entrega dinero sino material para construir cuartos adicionales con cemento y materiales. En una boda se dá como regalo de amor.• Mientras los competidores vendían sacos de cemento, CEMEX vendía sueños.• Ofrecía fiestas en la localidad cuando se terminaba de construir una habitación, reforzando la felicidad que llevaba a la gente y la tradición de la tanda. Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 69. Sexta Vía Explorar la dimensión del TiempoConsiderar las tendencias externas en el tiempo, como el rápido ascenso del Internet o el movimiento global deProtección del medio ambiente.Los gerentes se preguntan en qué direcciónevolucionará la tendencia, cómo se adoptará ysi podrá crecer en escala.Rara vez pueden vislumbrarse oportunidadespara crear Océanos Azules desde laperspectiva de la tendencia misma. Ejemplos: 1. Discontinuidad en la tecnología.3 principios críticos para evaluar las tendencias 2. Surgimiento de un nuevo estilo de vida.en el Tiempo. 3. Cambio en el ambiente normativo o social.•Ser decisivos para el negocio Apple observó como se vino encima la actividad de compartir•Ser irreversible archivos de música. La realidad era una tendencia hacia la música•Tener una trayectoria clara digital. Se creó iPod (reproductor de MP3) Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 70. Pasos para visualizar la estrategia 2. Exploración visual 1. Despertar visual • Salga al campo a explorar • Compare su negocio las seis vías para crea Océanos con el de sus competidores Azules. dibujando su cuadro estratégico • Observe las ventajas claras de “tal como es” las alternativas de Productos y Servicios. • Vea donde necesita cambiar • Vea cuáles variables deberían eliminar, su estrategia. crear o cambiar.4. Comunicación Visual• Distribuya sus perfiles estratégicos 3.Feria visual de la estrategiade “antes” y “después” en una misma • Dibuje su cuadro estratégico “comopágina para facilitar la comparación. Debería ser” en base en lo aprendido en las• Apoye solo los proyectos y los Observaciones de campo.movimientos operativos que le • Obtenga retroalimentación sobre otrospermitan a su compañía llenar los cuadros estratégicos posibles de los clientes,vacíos a fin de hacer realidad la nueva los clientes de sus competidores y los noestrategia. clientes. Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 71. Enfoque en la Perspectiva GlobalPensar en ideas novedosas ydesarrollar un esquema claro paraescapar de la competencia. Cumple 3 propósitos: 1) Muestra el perfil estratégico de una industria. Plasma lasEnfocarse en la perspectiva global y no variables que inciden en laen las cifras. competencia (presente y futuro) Permite visualizar la posición 2) Muestra el perfil estratégico de estratégica actual dentro de suObjetivo: Dibujar un cuadro los competidores existentes y mercado y trazar la estrategia posibles y revela las variables enestratégico futura. las cuales estos invierten. 3) Muestra el perfil estratégico de la Compañía, o su curva de valor.Generar continuamente estrategias fáciles de Revela dónde invierte en lascomprender, comunicar y ejecutar con el variables competitivas.propósito de desatar la creatividad y abrir losojos a los Océanos Azules. Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 72. Cada una de las seis vías puede dirigir nuestra innovación 1. A través de industrias alternativas 6. A través del tiempo/ tendencias 2. A través de grupos estratégicos 5. A través del atractivo funcional o 3. A través de la emocional cadena de compradores 4. A través de productos y servicios complementarios© Kim & Mauborgne 72
  • 73. ESQUEMA DE LAS SEIS VÍAS VIAS VIAS CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS1.-1.- Explorar industrias • Productos Sustitutos .- Tienen formas diferentes pero ofrecen la misma alternativas. funcionalidad a la misma utilidad (software, contador, papel y l ápiz). • Alternativas : Comprenden productos o Servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo propósito. (cines y restaurante s; Disputan de una salida nocturna.2.-2.- Explorar los grupos • Grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia estratégicos dentro de similar. cada sector. • Se clasifican en dos dimensiones: Precio y desempeño. (Gimnasio Curves).3.-3.- Explorar la Cadena de • Compradores. - Agente de Compras de una Corporación. Interés en los Costos. Compradores. • Usuarios. Usuario Corporativo: interés en la facilidad de utiliz ación. • Líderes de Opinión en Industria farmacéutica. - los médicos.4.-4.- Explorar ofertas • Encierran valor sin explotar. complementarias de • Definir la solución total que los compradores buscan cuando elig en un producto o productos y servicios. servicio. • Pensar que pasa antes, durante y después que se utiliza el produ cto (sala de cine con guardería).5.-5.- Explorar el atractivo •Atractivo Racional. - Compite en base al precio y la función. funcional o emocional •Atractivo Emocional. - Compite en base a los sentimientos. Ejemplos: Swatch y QB para los compradores. house.6.-6.- Explorar la dimensión • Identificar caminos nuevos que se observan en la actualidad. del tiempo. • Principios críticos para evaluar las tendencias en el tiempo: a)Discontinuidad a)Discontinuidad en la Tecnología. b)Surgimiento b) Surgimiento de un nuevo estilo de vida. c)Cambio c) Cambio en el ambiente normativo o social. Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 74. ESQUEMA DE LAS SEIS VÍAS VIAS VIAS PREGUNTAS PREGUNTAS1.-1.- Explorar industrias 1.- 1.- ¿Cuáles son las alternativas en el caso de su Industria? alternativas. 2.- 2.- ¿Por qué las eligen los Clientes?2.-2.- Explorar los grupos 1.- 1.- ¿Cuáles son los grupos estratégicos de su Industria? estratégicos dentro de 2.- 2.- ¿Por qué los Clientes optan por el grupo superior, o por qué pr efieren buscar el cada sector. grupo inferior?3.-3.- Explorar la Cadena de 1.- 1.- ¿Cuál es la Cadena de Compradores de su Industria? Compradores. 2.- 2.- ¿En cuál grupo de Compradores se concentra por lo general su In dustria? 3.- 3.- Si usted cambiara de grupo de Compradores, ¿Cómo podría generar nuevo valor?.4.-4.- Explorar ofertas 1.- 1.- ¿Cuál es el Contexto en el cual se utiliza su producto o servic i.e.?. io?. complementarias de 2.- 2.- ¿Qué pasa antes, durante y después?. productos y servicios. 3.- 3.- ¿Puede identificar los aspectos molestos?. 4.- 4.- ¿Cómo podría eliminar esos aspectos molestos por medio de un pr oducto o servicio complementario?.5.-5.- Explorar el atractivo 1.- 1.- ¿Compite su Industria sobre la base del atractivo funcional o e mocional?. funcional o emocional 2.- 2.- Si usted compite con base en el atractivo emocional, ¿Cuáles el ementos podrá para los compradores. eliminar a fin de darle un giro funcional?. 3.- 3.- Si compite con base en la funcionalidad, ¿Cuáles elementos podr á agregar para darle un giro emocional?.6.-6.- Explorar la dimensión 1.- 1.- ¿Cuáles tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su Industria, son del tiempo. irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria defini da?. 2.- 2.- ¿Qué clase de impacto podrán tener en su Industria?. 3.- 3.- Teniendo esto en cuenta, ¿Cómo podrá usted crear productos de u tilidad sin precedentes para sus clientes?. Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 75. Resúmen del Esquema de las seis vías. Vías Competencia Frontal Creación de Océanos Azules1.- Industria Enfocada en los rivales de la Industria Explora otras Industrias2.- Grupo Estratégico Enfocada en la posición competitiva Explora los grupos estratégicos dentro de un grupo estratégico dentro de la Industria.3.- Grupo de Enfocada en servir mejor al grupo de Redefine el grupo de compradoresCompradores compradores de la Industria4.- Alcance de la oferta Enfocada en maximizar el valor de los Explora los productos y serviciosdel Producto o Servicio productos o servicios dentro de los complementarios confines de su Industria5.- Orientación Funcional Enfocada en mejorar los niveles de Replantea la orientación Funcionalo emocional precios dentro de la orientación o emocional de su Industria funcional o emocional de su Industria6.- Tiempo Enfocada en adaptarse a las tendencias Participa en moldear activamente externas que surgen a su alrededor. las tendencias externas en el tiempo Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 76. Cuadro Estratégico de Yellow Tail4.5 ALTO 43.5 32.5 21.5 1 Precio Uso de M arketing por Calidad del Prestigio y legado Complejidad del Gama de vinos Facilidad para Facilidad para elegir Diversión y BAJO terminología encima de los añejamiento del viñedo vino beber aventura. enológica y niveles normales características distintivas de la comunicación vinícola Vinos de prestigio Vinos económicos Yellow Tail Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 77. Matriz “Eliminar-Incrementar-reducir-crear” Caso Yellow Tail ELIMINAR INCREMENTAR•La terminología y las distinciones enológicas •El precio con respecto a los vinos económicos•Las cualidades del añejamiento •La participación de los comercios minoristas•El marketing por encima de los niveles normales REDUCIR CREAR•La complejidad del vino •La facilidad de beber•La gama de vinos •La facilidad de elegir•El prestigio de los viñedos •Diversión y Aventura Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 78. El Cuadro Estratégico de Cirque Soleil6 ALTO543210 BAJO Tema Música y Danza Escenario Único Precio Concesiones en Estrellas Múltiples pistas Diversión y Ambiente Suspenso y Espectáculos producciones Refinado con Animales humor Múlitples Peligro los pasillos artística Cirque du Soleil Circos Regionales Menores Ringling Bros. and Barnum & Bailey Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
  • 79. Matriz “Eliminar-Incrementar-reducir-crear” Caso Cirque Soleil ELIMINAR INCREMENTAR•Las estrellas •Un solo escenario•Los espectáculos con animales•Las concesiones en los pasillos•Las pistas múltiples CREAR REDUCIR •Un tema•La diversión y el Humor •Un ambiente refinado•El suspenso y el peligro •Múltiples producciones •Música y danza artística
  • 80. ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA, NO EN LAS CIFRAS1. El proceso de planeación estratégica de la mayoría de las compañías las mantieneatadas a los océanos rojos.2. Comienza con una larga descripción de las condiciones presentes de la industria ysu competencia. Después viene una análisis de cómo aumentar la participación demercado, capturar segmentos nuevos o recortar costos, seguido de una larga lista deiniciativas.3. Pocos planes estratégicos culminan en la creación de océanos azules.4. La propuesta de esta lámina es enfocarnos en la perspectiva global y no en lascifras. CONSTRUIR UN CUADRO ESTRATEGICO. Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 81. FINES DE UN CUADRO ESTRATÉGICO Muestra el perfil estratégico de una industria porque plasma las variables en las que las empresas compiten dentro de ella. FINES DE UN Muestra el perfil estratégico de los competidores CUADRO existentes y los futuros posibles.ESTRATEGICO Muestra el perfil estratégico o curva de valor de la empresa, es decir en que variables coincide y en cuales se aparta de la competencia. Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 82. ENFOQUE EN LA PERSPECTIVA GLOBALPensar en ideas novedosas y Cumple 3 propósitos:desarrollar un esquema claro 1) Muestra el perfil estratégicopara escapar de la de una industria. Plasma lascompetencia. variables que inciden en la competencia (presente yEnfocarse en la perspectiva futura)global y no en las cifras. 2) Muestra el perfil estratégico Permite visualizar la de los competidores posición estratégica existentes y posibles,Objetivo: Dibujar un cuadro actual dentro de su revelando las variables en lasestratégico mercado y trazar la cuales éstos invierten. estrategia futura. 3) Muestra el perfil estratégico de la compañía y su curva deGenerar estrategias fáciles de valor. Revela dónde debecomprender, comunicar y invertir y donde no, paraejecutar con el propósito de diferenciarse rentablementedesatar la creatividad y abrirlos ojos a los Océanos Azules. Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 83. COMO ELABORAR UN CUADRO ESTRATÉGICO1. Despertar visual: 1.1 Visualice cuales son las variables estratégicas en las que compite la industria. 1.2 Dibuje la curva de valor de su empresa en relación con sus competidores. Ver página 16.2. Exploración 2.1 Haga una investigación de campo y explore cuál o cuáles devisual: las seis vías para crear océanos azules es aplicable. 2.2 Aplique la gráfica de las cuatro acciones: eliminar, incrementar, reducir y crear3. Feria visual de la 3.1 Dibuje el cuadro estratégico de su empresa “ comoestrategia: debería ser “ aplicando lo que aprendió aplicando el esquema de las cuatro acciones. Ver página 21. 3.2 obtenga retroalimentación de los clientes, de los clientes de sus competidores y no clientes, sobre su NUEVO CUADRO ESTRATEGICO.4. Comunicación 4.1 Compare sus cuadros estratégicos de antes y después.visual: 4.2 Resalte las variables que ha modificado o agregado para construir un OCÉANO AZUL. Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 84. COMO CLASIFICAR LOS PRODUCTOS, SERVICIOS O NEGOCIOS DE LA EMPRESA Y PLANEAR EL FUTURO MAPA PECPRODUCTOS O SERVICIOSPIONEROS: Son los que ofrecen valor sin precedentes. Son los estrategas de los océanos azules y las fuentes más poderosas de crecimiento rentable.EMIGRANTES: El potencial de los emigrantes es intermedio. Amplían la curva de la industria puesto que ofrecen más por menos , sin modificar su forma básica. No son innovadores. Se ubican en el margen entre los océanos rojos y los azules.COLONOS: Son aquellos cuyas curvas de valor se adaptan a la forma de la industria en general. Son imitativos. Por lo general no contribuyen al crecimiento de una compañía puesto que están atrapados en océanos rojos. Sin embargo son los que generan el flujo de ingresos en el presente. Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 85. EJEMPLO DE MAPA PECPIONEROSEMIGRANTESCOLONOS Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 86. IR MAS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE1.Se trata de agregar la mayor demanda posible por un producto o servicio nuevos.2.Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes.PRIMER NIVEL:Son compradores que compran apenas lo mínimo de lo que la industria ofrece. No seconsideran clientes de la industria, por lo que podría separarse en cualquier momento.Sin embargo, si se les ofreciera un salto cualitativo de valor, no sólo se quedarían, sinoque multiplicarían la frecuencia de compra.SEGUNDO NIVEL:Personas que se niegan a utilizar lo que la industria ofrece: por ejemplo, los jugadoresde clubes de tenis, que se niegan a entrar a clubes de golf por considerar que no es undeporte para ellos.TERCER NIVEL:Personas que jamás han contemplado como alternativa lo que ofrece la industria. Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 87. LOS TRES NIVELES DE NO CLIENTES Los que “no se han explorado”Los que “están próximos a ser no clientes” SEGUNDO TERCER PRIMER SU NIVEL NIVEL NIVEL MERCAD Los que “rehusan ser clientes” O Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 88. EL CASO DE CALLAWAY GOLF1.La industrial del golf en EUA luchaba por conseguir una participación mayor en losclientes existentes. Callaway capturó un océano azul creando una nueva demanda ALANALIZAR LA RAZON por la cual los entusiastas del deporte NO habían elegido el golfcomo su deporte.2.La mayoría de los NO CLIENTES pensaban que es muy difícil golpear una pelota degolf; qué es un deporte que exige mucha concentración y coordinación psicomotríz;que requería larga práctica y que eso NO era divertido.3.La respuesta de Callaway fue crear Big Bertha, un palo de golf de cabeza grande,con el cual era mucho más fácil golpear la pelota. Con ello no sólo convirtió a los noclientes en clientes , sino que complació a los clientes existentes. Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
  • 89. Hay 4 barreras que inhiben la adopción de una estrategia del Océano Azul Barrera de la percepción Statu quo Barrera Barrera de política los recursos Recursos Oposición de los limitados varios intereses Barrera de la motivación Personal desmotivado©Kim & Mauborgne, 2005 89
  • 90. Compendio de material filminas obtenidas de:• www.coparmexdf.org.mx/CGI.../Estrategia delOcéanoAzulCoparmex.ppt• www.iprofesional.com/adjuntos/herramien tas/13/1001384• http://ebookbrowse.com/material-curso- estrategia-del-oceano-azul-ppt- d134771199

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