Liderança - RH

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Matéria sobre o programa de desenvolvimento de líderes realizado pela rede varejista Breithaupt, de Santa Catarina.

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Liderança - RH

  1. 1. 98 RH Supermercado Moderno • outubro 2010 Liderança De gerentão a dono do pedaço | Por Fernando Salles | salles@lund.com.br V eja se você reconhece esse profissional: ele é gerente, distante das estratégias da empresa, sobrecarregado, sofre para administrar o dia a dia e mal con- segue conduzir sua equipe numa só direção. Familiar, não é? Esse profissional, essencial para o sucesso de qualquer supermercado, anda meio abandonado pelas empresas. Mas não todas. A Breithaupt, de Santa Catarina, resolveu tornar o profissional – e outros com cargo de liderança em diversas áreas – mais importante para a organização e implantou, junto com a Raupp Consultoria & Associados, o pro- grama Gestão por Responsabilidade (GPR). “Decidimos preparar os líderes para serem os donos das suas áreas. Eles agora otimizam processos, gerenciam corretamente as rotinas e sabem extrair Perfil » 4 supermercados »  2 hipermercados »  11 lojas especializadas »  1 shopping center »  70 mil itens no sortimento »  1.539 funcionários »  4,68% de turnover/mês »  R$ 110,5 milhões de faturamento na operação de super e hipermercados em 2009 »  4,49% de aumento no faturamento em 2009 x 2008 Convencida de que os líderes podiam ser bem mais eficientes,a rede catarinense Breithaupt fez uma pequena revolução que favoreceu os profissionais, suas equipes e,claro,a própria empresa de seus subordinados um melhor desempenho, o que é bom para todo mundo”, diz Reinaldo Berti, gerente de operações. Começou com um projeto-piloto no maior hipermercado da rede. Com os bons resultados, o trabalho foi es- tendido a cinco supermercados e às lojas de material de constru- ção, móveis, eletrodomésticos e auto-centers. Para facilitar a assi- milação, a implantação foi dividi- da em quatro fases. Acompanhe.
  2. 2. Fase 1 Cada área tem seu dono Aprimeira etapa tinha um objetivo claro: preparar cada gerente para ser o dono do seu setor. Para isso, foi preciso trabalhar a parte comportamental. Os profissionais aprenderam a importância de as- sumir a responsabilidade pelo desempenho da equipe. Em palestras foram tratados valores, como ter a humildade de admitir que não sabe tudo, per- guntar sempre que tiver dúvidas, aconse- lhar a equipe e delegar tarefas a quem tem condições de desempenhá-las. A apresen- tação do consultor Bento Carlos Raupp mostrou, por exemplo, a importância de se colocar no lugar do liderado para conhe- cer suas dificuldades e assim orientá-lo melhor. Uma boa parte do conteúdo explorou ainda comportamentos como paciência, gentileza, humil- dade, respeito, honestidade e compromisso. Os líde- res foram também estimulados a ensinar, acompa- nhar, estar abertos a mudanças e usar a criatividade para “energizar” a equipe. Em uma das apresenta- ções, as competências exigidas especificamente pelo Breithaupt foram apresentadas e trabalhadas para aplicação no dia a dia. São elas: atendimento ao cliente, foco em resulta- dos, gestão e desenvolvi- mento de pessoas, vi- são empreendedora, organização do trabalho, proati- vidade, atenção concentrada e senso de higiene e disciplina. Fase 2 aprender a aconselhar Passadas as informações básicas e trabalhadas as atribuições de- sejadas, chegou a hora de mostrar como aplicar a técnica do aconse- lhamento. Os participantes recebe- ram conteúdo teórico sobre o tema divulgação divulgação o que o LÍDer TeM (ou DeVe Ter) De eSPeCIaL Em tempos de compartilhamento de informações e de conhecimento, por que os líderes continuam tão importantes para as empresas? Meiry Kamia, diretora da consultoria Human Value, ajuda a responder. “É ele quem detém conhecimento técnico e aponta o caminho para a superação de metas”, resume. Meiry lembra, contudo, que as competências técnicas são apenas parte do perfil de um bom líder. “Um profissional competente também deve ser bom na parte comportamental”. Em outras palavras, precisa saber como motivar a equipe para extrair o máximo de cada integrante. Precisa ter iniciativa, proatividade e, cada vez mais, capacidade para lidar com ambientes de pressão e de atribuições simultâneas. Outro ponto importante, segundo a especialista, é saber delegar funções. “Líderes que não delegam, se perdem nas rotinas operacionais. Com isso, não conseguem se dedicar à gestão, que é atribuição de quem chega a essa posição”, afirma. As consequências aparecem em forma de uma falta de planejamento aqui, uma equipe desmotivada ali. No fim da história, os resultados ficam comprometidos. “o programa Gpr cria um senso de disciplina e comprometimento da equipe” ODENIR DOS SANTOS, GERENTE DE LOJA DO BREITHAUPT divulgação | 99
  3. 3. 100 | RH | Supermercado Moderno • outubro 2010 liderança para consulta. Em seguida, o con- sultor trabalhou a parte prática por meio da técnica teatral, com simu- lação de situações idênticas às vi- venciadas diariamente. A ideia era, de forma lúdica, ajudar a quebrar as barreiras na comunicação entre liderança e equipes. “É difícil para o líder mostrar que, ao questionar um colaborador, sua intenção é identificar a causa do problema, e não culpados”, comenta Carla Zipf, coordenadora de gestão da rede. Em um dos exercícios, os líde- res foram preparados para abor- dar um funcionário com desem- penho aquém do desejado. Eles deveriam expor o motivo da con- versa de forma direta e ouvir tudo o que o colaborador tinha a dizer. Deveriam também fazer pergun- tas específicas, como: “você acha que agindo assim atingirá os ob- jetivos?” ou “você reconhece que é um problema de comportamen- to?”. Por fim, deveriam informar o funcionário dos procedimentos da empresa e possíveis consequências e pedir a ele que se comprometesse a não repetir o ocorrido. Tal simulação foi realizada para ajudar o líder a memorizar o que fazer e a se sentir mais seguro para aplicar a técnica em situações cotidianas, como em casos de discussão entre membros da equipe, faltas e atrasos sem justificativa, fofocas, mau atendimento e erros operacionais. Fase 3 Checklist para controlar rotina Planejar as ações não é um hábito dos brasileiros. Por essa razão, atividades importantes acabam sendo desempenhadas de forma aleatória, o que ocasiona problemas. Não por acaso, o terceiro pas- so do projeto foi dedicado à implantação de uma ferramenta de verificação da rotina, o checklist. “Muitas vezes as situações simples fogem da obser- vação, o que gera erros, além da falta de padroniza- ção na operação das lojas”, resume Carla Zipf. O checklist consiste em uma relação de itens que devem ser verificados pelo gerente a cada se- mana, quinzena e mês. O acompanhamento facilita a identificação de problemas e sua rápida solução. Na prática, ajuda na comunicação entre as lideran- ças e seus subordinados. ¬ Bento Raupp, responsável pelo programa de liderança: o gerente tem de se colocar no lugar do liderado para orientá-lo melhor divulgação
  4. 4. | 101 Mais informações: Breithaupt: www.hiperb.com.br raupp: rauppconsultoria.blogspot.com human value: www.hvalue.com.br SM Fase 4 Auditoria mostra os resultados Feita a preparação comportamental das lideran- ças, tratadas as questões relativas à operação e garantido o cumprimento das rotinas de trabalho por meio do checklist, só faltava medir os resulta- dos dos procedimentos. Por essa razão, o ciclo foi encerrado com a implantação de auditorias, cujo objetivo era verificar o cumprimento das ferramen- tas implantadas. O processo consiste em medir o desempenho do líder em termos de resultados e de gestão da sua área. Uma parte da avaliação diz respeito a indica- dores como faturamento, rentabilidade (%), perdas gerais (%), turnover (%), reclamação de clientes, número de colaboradores e quantidade de líderes. Para cada quesito há uma meta a ser atingida. “A auditoria resulta em um processo de competi- tividade interna sadia, em que cada gestor busca al- cançar o melhor resultado para sua loja”, garante Carla. “E essa competição faz com que a equipe tor- ne-se comprometida e motivada a fazer o melhor em seus processos”, completa. Segundo a coordenadora, um dos principais ga- nhos para o Breithaupt foi a conversão de gestão centralizadora para um modelo descentralizado, em que todos são qualificados para assumir a res- Planejar asaçõesnão é exatamente um hábito dos brasileiros. Muitas atividades importantes acabam sendo desempenhadas deforma aleatória, o que ocasiona diversos problemas. Veja o que fazer Para quem ainda não tem condições de promover um programa de desenvolvimento de lideranças, uma das soluções é oferecer cursos aos gestores. Um deles é promovido pela Multimeta, empresa especializada em treinamentos com sede em São Paulo – também realiza cursos in company. No treinamento Gestão de Pessoas nas Organizações, a consultoria apresenta técnicas e dinâmicas para aprimorar a capacidade de administração das equipes. Segundo Ana Carolina Franceschi Simões, diretora executiva da Multimeta, tem sido exigido dos líderes das novas gerações que já estão no mercado de trabalho uma postura bem mais colaborativa, com foco no ‘saber ouvir’. O treinamento é feito em dois módulos com oito horas cada. Informações: www.multimeta.com.br ponsabilidade de suas atribuições como líder. “Hoje, o Breithaupt possui lideranças prontas para assumir novos desafios quando a empresa expandir”, afirma. Para Bento Raupp, consultor que lide- rou a implantação do projeto, en- tre outros benefícios o trabalho ajudou a aumentar os níveis de controle sobre os processos da empresa, tornou mais justa a re- lação entre líderes e subor- dinados e trouxe melho- rias na proposição de solu- ções para os obstáculos identificados nas diversas áreas da empresa. Entre os participantes, as impressões são igual- mente positivas. Odenir dos Santos, gerente de loja, que o diga. “Além de auxiliar o gestor a manter as normas e procedimen- tos da organização, o pro- grama cria na equipe um senso de disciplina e com- prometimento, que forta- lece a cultura de fazer cada vez melhor”, afirma. Hoje, os gestores são bem ava- liados até entre colabora- dores que deixam a companhia. Dos profissionais desligados da empresa em julho deste ano, 83% disseram considerar o trabalho de seus líderes bom, muito bom ou excelente.

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