• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales
 

Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

on

  • 192 views

Mémoire rédigé dans le cadre d'une reprise d'étude en formation continue.

Mémoire rédigé dans le cadre d'une reprise d'étude en formation continue.

Statistics

Views

Total Views
192
Views on SlideShare
192
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
20
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales Document Transcript

    • LES COMPETENCES MANAGERIALES : Faut-il posséder des compétences managériales pour devenir manager ? MEMOIRE D’ENTREPRISE Fabrice GOURD Maître de mémoire : Jean-Luc MERCERON Promotion PARIS 2008-2009 Formation continue ECOLE SUPERIEURE DES SCIENCES COMMERCIALES D’ANGERS
    • REMERCIEMENTS Je tiens à remercier mon Maître de Mémoire, Jean Luc MERCERON, pour ses conseils académiques précieux, Jean Pierre NOBLET pour ses informations et sa méthodologie pour la mise en forme du mémoire et Ghislaine FERRON pour sa présence, son sourire et sa disponibilité durant les sessions à l’école. Je remercie spécialement Olivia, ma femme, Gaspard et Hippolyte, mes enfants pour leur patience et leur soutien depuis mon intégration à l’ESSCA. Ils ont été source de réussite et d’inspiration tout au long de la formation. Je remercie également les personnes qui ont consacrées du temps pour la relecture de ce document : Emmanuel GOURD, et Marie Jeanne ONFRAY. Je remercie Patricia DUBARRY, Elodie DROGUET, et Gaëlle BURLOT pour leur soutien hebdomadaire tout au long de la rédaction de cet écrit. J’adresse un remerciement à Pierrick TERRASSE, Daniel KIRCHER, Mireille DA-FRE, David ESCARIEUX, Martin LECUYER, Matthieu POIROT, et Benoit GALLAND pour le temps qu’ils m’ont consacré, et toute l’expertise managériale qu’ils ont bien voulu partager avec moi, lors des interviews que j’ai mené pour les besoins de la partie terrain de ce mémoire. Je remercie la société CHARAL Surgelés de m’avoir permis de reprendre des études et d’accomplir ce cycle de formation dans les meilleures conditions possibles. Encore un grand merci à tous, Fabrice GOURD
    • AVERTISSEMENT L’Ecole Supérieure des Sciences Commerciales d’Angers n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs. Ce mémoire soutenu le ………………. a obtenu la note de …….. sur 20. Noms et signatures des membres du jury :
    • LES COMPETENCES MANAGERIALES : Faut-il posséder des compétences managériales pour devenir manager ? MEMOIRE D’ENTREPRISE Fabrice GOURD Maître de mémoire : Jean Luc MERCERON Promotion PARIS 2008-2009 Formation continue ECOLE SUPERIEURE DES SCIENCES COMMERCIALES D’ANGERS 1, rue Lakanal, BP 348, 49003 ANGERS CEDEX 01 Tel +(33) 02.41.73.47.47 Fax +(33) 02.41.73.47.48 ETABLISSEMENT D’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR PRIVE
    • 3 RESUME / ABSTRACT Le manager, personnage important des organisations, est reconnu comme un acteur multifonction dans les entreprises. Son rôle et ses responsabilités n’ont cessé d’évoluer, d’un rôle de gestion ils ont progressé vers un rôle de management. Pour faire face à leur nouvelles fonctions, ils ont du enrichir leurs compétences. Ils ont du se former et développer leurs capacités d’apprentissage, pour développer des compétences managériales plus axées sur l’humain et pour répondre au nouveau défi du retour de « l’homme » au centre des organisations. Nous allons chercher à savoir, si il faut posséder des compétences managériales, pour devenir manager ? Mots clé : manager Ŕ compétences Ŕ compétences managériales Ŕ compétences humaines. The manager, organizations, important character is recognized as an actor multifunction in enterprises. Its role and responsibilities ceased to evolve, a management role they have progressed to a management role. For in their new functions, they were of enrich their skills. They have of train and develop their capacity for learning, to develop managerial skills more human-oriented and to meet the new challenge of the "human" back to the center of the organizations. We will seek to know if we have managerial, skills to become a manager? Keywords: manager - skills - skills managerial - human skills.
    • 4 SOMMAIRE RESUME / ABSTRACT ......................................................................................3 INTRODUCTION ................................................................................................7 PARTIE I. CADRE THEORIQUE..................................................................11 CHAPITRE I LE MANAGER. ........................................................................11 Section A. La formation du manager.........................................................11 Section B. Le manager et son environnement ..........................................13 Section C. Définition du manager..............................................................14 § 1. Définitions...........................................................................................14 § 2. Un peu d’histoire.................................................................................15 Section D. Rôles et fonctions du manager ................................................16 § 1. Rôles du manager ..............................................................................16 § 2. Fonction du manager..........................................................................19 Section E. Compétences du manager.......................................................22 Section F. Synthèse..................................................................................24 CHAPITRE II LES COMPETENCES .............................................................26 Section A. Qu’entend-on par compétences ?............................................26 § 1. Comment les auteurs abordent-ils la « notion de compétences » ? ...26 § 2. Compétences et ressources...............................................................29 § 3. Traiter la compétence comme un processus et non comme une somme de ressource ». ..................................................................................30 Section B. La notion de savoirs.................................................................32 § 1. Les savoirs ou la connaissance..........................................................33 § 2. Les savoir-faire ou la pratique ............................................................34 § 3. Les savoir-être ou les attitudes...........................................................35 § 4. Les compétences comportementales .................................................36 Section C. Les compétences individuelles et collectives...........................36 § 1. Les compétences individuelles ...........................................................36 § 2. Les compétences collectives ..............................................................41 Section D. Synthèse..................................................................................45 CHAPITRE III LES COMPETENCES MANAGERIALES.............................46 Section A. Définitions ................................................................................47 Section B. Un peu d’histoire......................................................................48 Section C. Approche par les compétences................................................49
    • 5 § 1. Les compétences techniques .............................................................49 § 2. Les compétences conceptuelles : les compétences cognitives..........50 § 3. Les compétences humaines...............................................................50 Section D. Les compétences techniques du manager ..............................52 Section E. Les compétences humaines du manager ................................52 § 1. Le souci de soi....................................................................................53 § 2. Le courage..........................................................................................55 § 3. La posture éthique..............................................................................55 § 4. La capacité à optimiser et activer les ressources internes..................56 § 5. Etre prêt et capable de s’évaluer justement........................................56 § 6. La communication ou les compétences interpersonnelles pour mobiliser un collectif de travail sur un objectif. ...............................................56 § 7. Des compétences socio-relationnelles pour assurer le lien................57 § 8. Evolution des managers. ....................................................................58 Section F. Synthèse..................................................................................59 PARTIE II. PHASE EXPLORATOIRE : LES MANAGERS ET LES COMPETENCES MANAGERIALES.................................................................61 CHAPITRE I PROPOSITONS ET HYPOTHESES DE RECHERCHE ..........61 Section A. Introduction ..............................................................................61 Section B. Mes questions de recherches ..................................................62 § 1. Question centrale : faut-il posséder des compétences managériales pour être manager ?.......................................................................................62 § 2. Première question de recherche : quelles compétences managériales les managers connaissent-ils ?......................................................................66 § 3. Deuxième question de recherche : quelle utilisation les managers font- ils des compétences humaines ? ...................................................................68 Section C. Objectifs et démarches ............................................................70 § 1. Enjeux et attentes pour l’entreprise ....................................................70 § 2. Objectifs de l’étude terrain..................................................................70 Section D. Mise en œuvre.........................................................................71 § 1. Présentation de la méthodologie ........................................................71 § 2. Echantillon et recueil des données .....................................................71 § 3. Analyse des données .........................................................................72 CHAPITRE II PRESENTATION DES RESULTATS.......................................73 Section A. Résultats des entretiens ..........................................................73
    • 6 § 1. Ce qu’évoquent les compétences pour les managers ? .....................73 § 2. Ce que l’on attend des managers dans les organisations ..................74 § 3. Ce qu’évoquent les compétences humaines ......................................75 § 4. Ce qu’évoque la communication.........................................................78 § 5. Ce qu’évoquent les compétences relationnelles.................................78 § 6. Evolution des managers .....................................................................79 § 7. Les points positifs et négatifs du manager..........................................79 Section B. Discussion ...............................................................................81 § 1. Analyse et bilan de l’étude..................................................................81 § 2. Limite de l’étude .................................................................................82 § 3. Préconisations....................................................................................83 CONCLUSION..................................................................................................85 BIBLIOGRAPHIE ..............................................................................................89 ANNEXE ...........................................................................................................93
    • 7 INTRODUCTION Depuis la fin du XIXème et le développement de l’industrie dans les pays occidentaux, la place des humains dans l’entreprise n’a cessé d’évoluer. L’essor de cette nouvelle économie1 , basée sur l’exploitation minière puis la transformation de ce minerai en produit de construction, a contribué à faire évoluer les habitants de certaines régions vers de nouvelles compétences. Cette montée en compétences s’est faite par l’intermédiaire de la mise en place d’écoles dédiées pour la formation d’ingénieurs, et par la nécessité de nommer « des chefs » pour gérer les nouvelles organisations industrielles. Ces nouvelles industries ont été le cadre des premières contestations et revendications des ouvriers, qui ont conduit les responsables à chercher des solutions pour résoudre les premières crises de l’industrie. Dans le même temps, les théories autour du management ont commencé à voir le jour grâce à l’analyse de certains observateurs. Ainsi un auteur comme Fayol (1841-1926) avec son livre « (1918) Administration Industrielle et Générale » s’est intéressé aux organisations ainsi qu’aux règles qui les régissent. Puis il s’est préoccupé plus particulièrement de la place « des chefs », et des rôles qu’ils occupent dans une entreprise. Au fil du temps, « les chefs » ont vu leurs responsabilités progressées, et leurs rôles évolués dans les organisations. L’apparition de l’ère des services va transformer les « chefs » en managers. Des auteurs comme Mintzberg ou Drucker ont tenté de définir, les managers ou les directeurs, en les situant plus précisément dans l’organisation. Ils se sont aussi intéressés à leurs rôles et leurs fonctions dans l’entreprise pour mettre en évidence leur présence nécessaire ; leur mission principale étant de faire avancer et développer l’entreprise. Ils ont non seulement un rôle de gestion mais en plus un rôle de management. Ce qui fait dire à Drucker (2006) 2 à propos de la gestion : « il 1 Par opposition à « l’économie agricole » 2 DRUCKER, P (2006) « Devenez manager ! » Editions Pearson Education Paris p76
    • 8 n’existe - ou il ne devrait exister - qu’une seule bonne recette de gestion » et à propos du management « le management est l’organe spécifique et distinctif de toute organisation, quelle qu’elle soit.» Les auteurs présentent les managers comme des professionnels multifonctions car ils doivent avoir des compétences de gestion et de management. Nous arrivons au point de départ « de la vie du manager ». Nous écrivons et parlons beaucoup autour de ses rôles et de ses fonctions mais sait-on vraiment « qui ils sont ? ». Généralement, en charge d’équipe de travail ou d’unité indépendante, ils sont devenus au fil du temps l’interface entre l’entreprise et le terrain. Responsable de leur département et des personnels qui travaillent avec lui, le manager doit développer ses propres techniques de management pour faire face à ses responsabilités. Les responsabilités du manager sont devenues stratégiques dans l’entreprise car se trouvant entre « le terrain » et « la hirarchie », il a la capacité d’essayer d’influer sur l’un ou sur l’autre. L’encadrant se trouve dans la situation où il est obligé de défendre l’entreprise face à ses collaborateurs et son équipe face à sa hiérarchie. Pour arriver à résister à la pression de cet « étau de responsabilités », le manager doit développer certaines compétences. Définir les compétences se révèle difficile, et si l’on se réfère au web aujourd’hui plus de 3000003 sites se proposent d’apporter leur définition des compétences et plus de 800 ouvrages de littérature. Le sujet des compétences est vaste et il puise son origine dans l’analyse des ressources (Le Boterf) pour certains, des savoirs pour d’autres (Durand) ou d’autres théories qui ont toutes pour origine l’analyse de l’individu dans l’organisation. Les compétences des individus s’expriment dans un environnement ou dans un contexte qui leur est propre et qui détermine leur capacité d’action. Analyser les compétences des travailleurs est difficile car pour que cette étude soit précise il faut qu’elle puisse englober l’ensemble des éléments qui conditionnent leurs travaux de tous les jours. Les compétences dépendent d’un individu, d’un contexte, et d’une capacité à les utiliser au bon moment. 3 LE BOTERF.G, (2008) « Repenser les compétences » Editions d’Organisation, Paris
    • 9 Les managers possèdent des compétences qui leur sont propres et qu’ils savent utiliser à bon escient. Cette capacité à utiliser leurs compétences fait d’eux des experts, ce qui leur permet d’être le référent technique d’une équipe. Mais tous les managers ne sont pas référents techniques, certains possèdent des compétences autres qui leur permettent d’encadrer des équipes. Ces compétences que l’on appelle compétences managériales sont primordiales pour que les encadrants trouvent leur propre vision du management. Les études sur les compétences managériales sont très récentes (moins de 30 ans) et sont en plein développement. Ce développement s’explique par la remise au centre des organisations de « l’humain », qui incitent les responsables comme les auteurs à chercher une nouvelle définition du management humain. Les crises successives remettent dans l’actualité, les compétences humaines du manager, car les entreprises ont besoin de comprendre les attentes de leurs salariés pour continuer de générer du profit et s’épargner tout mouvement contestataire. La place du manager est stratégique, et sa position proche du terrain, donc des collaborateurs, lui confère un rôle de lien dans l’organisation. Mais pour occuper ce rôle de lien, quels genres de compétences le manager doit-il posséder ? Pour répondre à cette question, nous considérons qu’il est plus pertinent de la formuler différemment, et nous proposons ainsi l’interrogation suivante : « Faut- il posséder des compétences managériales pour devenir manager ? ». Cette question qui englobe à la fois les notions de compétences, les notions autour du manager, et les notions de compétences managériales nous parait mieux correspondre aux compétences spécifiques du manager. Pour répondre à cette question, nous allons successivement mener une étude théorique et une approche pratique, afin d’aborder l’ensemble des réponses possibles. Dans la première partie, nous essayerons de comprendre ce que, les notions autour du manager, les notions de compétences et de compétences managériales, sous-entendent. Nous en donnerons des définitions précises, puis nous aborderons le contexte de cette problématique. Nous essayerons de
    • 10 passer en revue un certain nombre de théories autour du manager et des compétences. Nous nous attarderons davantage sur les compétences managériales. Dans la deuxième partie, nous formulerons un certain nombre de questions de recherche et nous illustrerons les concepts de la partie théorique lors de la phase exploratoire au travers d’entretiens menés auprès de managers. Enfin, dans une troisième étape, nous mentionnerons les principaux résultats de cette étude et nous exposerons les préconisations envisagées ainsi que les axes possibles d’amélioration pour le futur.
    • 11 PARTIE I. CADRE THEORIQUE Le thème de ce mémoire est de traiter des compétences managériales, mais avant d’aborder les compétences, il nous parait intéressant de mieux définir le manager. Le manager sera abordé dans sa fonction son rôle et ses compétences. Cette approche est utile car elle s’inscrit dans une vision du management plus centrée sur le manager en tant qu’être humain. CHAPITRE I LE MANAGER. Le mot « manager » est devenu très commun dans les entreprises, il désigne souvent le « chef » mais sait-on vraiment qui il est ? Avant d’aborder les définitions du manager il nous parait nécessaire de traiter de la formation de celui-ci puis de le positionner dans son environnement SECTION A. LA FORMATION DU MANAGER Les écoles de commerce ou de management proposent toutes des formations généralistes visant à former de futurs cadres à différents métiers de l’économie dans des domaines aussi divers que le commerce, la finance, l’industrie ou quelques autres encore. Ces écoles souhaitent faire de leurs élèves, des hommes et des femmes susceptibles d’occuper des postes à responsabilité et surtout ayant la capacité à manager des équipes en entreprise. Pour Savattero4 « Le modèle de formation de Manager basé sur la double compétence technique et humaine, voire sociologique est la base de nombreux cursus d’Ecole de Management comme d’Universités. […] Mais plutôt que de tenter de définir un modèle idéal de formation de manager, il préfère parler de modes de formation, faisant intervenir : 4 SAVATTERO, E (2008) « Devenir manager : une formation ou un des cursus ? » ; Les journées de l’Economie-Gestion (4 ème Edition) ; « Acte du colloque : Former des managers : une utopie ? » p75-80
    • 12  L’interaction entre formation initiale et vie professionnelle, la place de l’apprentissage ;  L’intérêt de la complémentarité culturelle des Managers pour une entreprise ;  La nécessité pour tous les managers d’avoir au minimum quelques points de repères sur les spécificités techniques de l’entreprise ;  L’importance du cursus professionnel visant à élargir les points de vue et le spectre des compétences, mais aussi et surtout la perception de phénomènes insoupçonnables au sortir de la formation initiale, principalement dans le domaine des facteurs humains,  La place de la formation “au long de la vie professionnelle“, basée non seulement sur l’apprentissage de techniques nouvelles, mais surtout sur l’échange d’expériences. Cette approche vise à conforter l’idée que le manager doit être sans cesse en train de se remettre en questions et chercher à se former à de nouveaux concepts et de nouvelles méthodes pour être toujours plus performant. Le Goff (1996)5 lorsqu’il traite de la formation en management admet qu’une formation théorique et pratique basée sur l’expérience des acteurs est importante, mais pour lui il y a « une indispensable formation de culture générale » qui doit être suivie pour renforcer ses capacités à évoluer dans le monde de l’entreprise. « Les objectifs d’une telle formation peuvent être les suivants :  Mieux cerner, analyser et comprendre les différents déterminants des situations de travail, tout particulièrement les facteurs humains, sociaux, et culturels ;  Restituer les mutations du travail et les rapports sociaux dans l’entreprise dans un cadre plus large : historique, économique, social et culturel. La logique d’efficacité propre à l’entreprise doit pouvoir ainsi être confrontée 5 LE GOFF, J-P (1996) « Les illusions du management » Editions La Découverte, Paris p113- 126
    • 13 à d’autres logiques et aspirations existant en son sein et dans son environnement ;  Sur ces bases, ouvrir un libre questionnement sur les principaux enjeux des évolutions de l’entreprise et de son environnement. » Les nouveaux arrivants sur le marché du travail vont devoir avant toute prise d’initiative appréhender un élément qui est peu enseigné dans les formations : l’environnement interne et externe propre à chaque entreprise. SECTION B. LE MANAGER ET SON ENVIRONNEMENT Nous pouvons constater que les étudiants en management disposent, lors de leur première prise de fonction, d’un certain bagage, parfois doublé d’un premier contact avec les réalités de l’entreprise acquis lors de stages. Le manager doit faire face aux facteurs liés à son environnement, ce qui nécessite de sa part à une adaptation quotidienne aux éléments qui l’entoure. Tout manager doit avant tout défendre la manière de travailler de l’organisation et il est surtout garant de la culture de l’entreprise. Cette culture est source de différenciation dans des secteurs d’activité dans lesquels se concurrencent plusieurs groupes importants. Le management est à l’image de la culture interne et de l’environnement de l’entreprise. Mintzberg (2006)6 cite comme exemple « la culture du milieu, la nature de la branche d’activité, divers facteurs dynamiques comme la concurrence, la vitesse de changement, et le type de technologie, ainsi que les caractéristiques de l’organisation elle-même… » Il est donc de la responsabilité du manager de former ses collaborateurs à l’environnement de l’entreprise mais aussi faire en sorte qu’ils s’insèrent dans la culture interne. Le management est très influencé par l’environnement économique et social de chaque entreprise, les managers évoluent dans cet espace qui peut ne pas leur 6 MINTZBERG, H (2006) « Le manager au quotidien » Editions d’Organisation, Paris p116
    • 14 être favorable. Il est donc primordial qu’il arrive à mettre en place les moyens de son épanouissement. Pour s’épanouir le manager doit posséder des compétences qui lui sont propres. SECTION C. DEFINITION DU MANAGER § 1. Définitions Selon Thuderoz7 le mot manager aurait deux origines : « La première viendrait du mot latin “ manaer “ qui a les significations de demeurer, séjourner puis de “ maneir, maisnie “ qui veut dire maison, famille puis qui a pris la signification d’administration domestique. La seconde viendrait de l’italien “ maneggiare “ qui signifie, dresser un cheval mais qui décrit aussi une manière d’agir artificieuse. » « Manager serait l’action ou l’art de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler. Il parle d’art car on ne gouverne jamais les hommes ou les organisations par des décrets ou en appliquant des principes appris dans des livres ou enseignés à l’école. Le management s’apprend en situation et en fonction. »8 Selon Drucker (2006)9 , « le management est quelque chose qui se rapporte à des êtres humains. Sa tâche, son devoir, c’est de rendre les hommes capables de produire un résultat commun, de donner de l’efficacité à leurs capacités, et de faire en sorte que leurs points faibles n’aient pas d’importance. […]» 7 THUDEROZ, C (2006) Centre des Humanités « Management des Hommes et des Organisations » www.sociologos.insa-lyon.fr 8 THUDEROZ, C (2006) Centre des Humanités « Management des Hommes et des Organisations » www.sociologos.insa-lyon.fr 9 DRUCKER, P (2006) « Devenez manager ! » Editions Pearson Education Paris p18
    • 15 « Le management doit permettre à l’entreprise et à chacun de ses membres de croitre et de se développer, quelle que soit l’évolution de leurs besoins et de l’environnement. […]» « On peut donc dire du management qu’il est ce que l’on appelle traditionnellement un art libéral Ŕ “libéral“ parce qu’il manipule des concepts fondamentaux comme le savoir, la conscience de soi, la sagesse et le leadership ; “art“, parce qu’il consiste en une pratique faite d’applications. Les managers mettent en œuvre tous les savoirs, toutes les intuitions des humanités et des sciences sociales, psychologie, philosophie, économie et histoire, physique et morale. Mais ils doivent focaliser ces savoirs sur l’obtention d’un résultat. »10 Pour définir un manager selon Laroche (2000)11 « il faut le localiser par rapport à une structure sociale : celle des catégories socioprofessionnelles. On rattache alors le manager à un groupe (le management) que l’on oppose à d’autres groupes (ex : la technique). On le place dans une catégorie sociale (les cadres), opposées à d’autres catégories dans l’organisation (les ouvriers, les employés) et hors de l’organisation (autres professions). On le positionne dans la structure organisationnelle (la hiérarchie) en précisant éventuellement sa place. On le situe dans la dichotomie générale entre ceux qui décident et ceux qui exécutent, ceux qui ont des responsabilités et ceux qui n’ont souci que d’eux- mêmes. […]» § 2. Un peu d’histoire « La seconde manière de définir le manager consiste à prendre du recul et considérer les conditions d’apparition et de développement du manager et du management dans les organisations et les sociétés modernes. Trois grandes explications peuvent être mobilisées (Reed repris par Grey 1999) : 10 DRUCKER, P (2006) « Devenez manager ! » Editions Pearson Education Paris p20 11 LAROCHE, H (2000) « Le manager en action : les jugements et l’attention » IX ème Conférence Internationale de Management Stratégique, AIMS 2000 p3
    • 16 Explication technique : le management s’est développé pour répondre à des nécessités apparues avec les transformations des entreprises à la fin du XIXème siècle ; il correspond à une recherche d’efficience à travers la rationalisation de l’organisation et la substitution d’une coordination interne par la hiérarchie à l’ajustement par le marché. Explication “élitiste“ : le management est le résultat de la constitution d’une élite dominante associée au développement des grandes organisations. Explication politique : le management est en charge du contrôle de la force de travail, au service de l’accumulation capitalistique. Il a avant tout une fonction disciplinaire. »12 Ces repères historiques vont nous aider à mieux appréhender et comprendre les différents rôles et fonctions du manager. SECTION D. ROLES ET FONCTIONS DU MANAGER § 1. Rôles du manager Quand on aborde le rôle et la fonction du manager, la plupart des auteurs débutent leurs analyses par une question qui est à peu prés la même pour tous : « A quoi sert le manager ? »13 , ou bien « Que font les cadres ? »14 «Le point de départ est évidemment la définition de “l’administration“ que Fayol énonce en termes de fonctions par rapport au système organisationnel : le fameux POCCC (prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler). »15 12 LAROCHE, H (2000) « Le manager en action : les jugements et l’attention » IX ème Conférence Internationale de Management Stratégique, AIMS 2000 13 ALBERT, E ET EMERY, JL (1998) « Le manager est un psy » Editions d’Organisation, Paris p43 14 MINTZBERG, H (2006) « Le manager au quotidien » Editions d’Organisation, Paris p15 15 LAROCHE, H (2000) « Le manager en action : les jugements et l’attention » IX ème Conférence Internationale de Management Stratégique, AIMS 2000 p4
    • 17 Mais depuis Fayol dont les travaux datent du début du XXème siècle, il y a eu les deux guerres, la reconstruction et les Trente Glorieuses qui ont été possible grâce à l’essor de l’économie par le développement de l’industrie. Les auteurs ont fait avancer leurs analyses et de nombreux écrits ont traité du rôle et de la fonction du manager. Mintzberg, H (2004)16 définit, à partir d’une étude originale et ethnographique portant sur cinq Directeurs Généraux, que les activités des managers consistent en dix rôles dynamiques à travers trois dimensions : les relations interpersonnelles, le processus de prise de décision et le système informationnel. Première dimension : « Les rôles interpersonnels » qui se déclinent en sous partie dans lesquels on trouve : La figure de proue. De par la vertu de sa position à la tête d’une organisation, chaque manager doit accomplir quelques obligations de nature cérémoniale. Parce qu’il est chargé d’une organisation, le manager est responsable du travail des employés de cette organisation. Ses activités, dans ce cadre, constituent le rôle du leader. […] Tout manager doit savoir motiver et encourager ses employés d’une certaine manière, il doit adapter les besoins des individus aux buts de l’organisation. Le manager possède un rôle d’agent de liaison, les managers passent beaucoup plus de temps avec leurs pairs et d’autres personnes extérieures à leur organisation qu’avec leurs propres subordonnés. Deuxième dimension : Les rôles liés à l’information. Le manager ne sait pas toujours tout, mais il en sait souvent plus que n’importe lequel de ses subordonnés. […] Le processus d’information est une des clefs de la profession de manager. 16 MINTZBERG, H (2004) « Le management : Voyage au centre des organisations » Editions d’Organisation, Paris p36-48
    • 18 Dans son rôle d’observateur actif, le manager est constamment en train de scruter son environnement à la recherche d’informations, interrogeant ses contacts et ses subordonnés. Dans leur rôle de diffuseur, les managers doivent encore répartir et diffuser une grande partie de ces informations. Dans leur rôle de porte parole : les managers doivent communiquer des informations propres à leur organisation à l’extérieur de celle-ci. Troisième dimension : Les rôles décisionnels ; l’information n’est pas une fin en soi, c’est la base du processus de prise de décision. En tant qu’entrepreneur, le manager cherche à améliorer l’organisation dont il a la charge, à l’adapter à tout type de changement dans les conditions de son environnement. Alors que le rôle d’entrepreneur décrit le manager comme la source de volonté qui initie le changement, le rôle de régulateur montre le manager répondant involontairement aux pressions. […] En effet les managers doivent consacrer une bonne partie de leur temps à répondre à des perturbations très contraignantes. Le manager possède le rôle est de répartiteur des ressources. C’est à lui que revient la responsabilité de ce qui doit être attribué, et à qui, dans l’organisation. Le dernier de ces rôles décisionnels est celui de négociateur. La négociation est une des obligations de la profession de manager, elle peut être, quelquefois routinière mais ne peut en aucun cas être esquivée. » « Ainsi, selon les cas, le manager privilégiera ou jouera de l’animation d’une équipe (management tourné vers le collectif et les personnes), du pilotage de son unité (tourné vers le collectif mais également vers les performances), de la valorisation des ressources qui lui sont confiées (tourné vers l’individuel et les performances), du développement de ses collaborateurs (management
    • 19 individuel et tourné vers les personnes) et, de plus en plus, en assurant la coordination avec l’extérieur. »17 § 2. Fonctions du manager « Le manager est une fonction d’entreprise. Sa finalité est de transformer le travail d’autrui en performance. Mais le manager n’est pas seul à manager. Il contribue à un système de management et compose avec d’autres managers, l’organisation du travail et les politiques de Gestion des Ressources Humaines. Le manager doit faire-faire ; plus que faire ou laisser faire et il doit éviter de faire “à la place de“. »18 «Pour Albert et Emery (1998)19 , les fonctions du manager se répartissent entre six grands pôles : Optimiser les capacités de travail de son équipe ; les savoir-faire essentiels de ce premier rôle repose sur la capacité à être un catalyseur d’énergie et un liant entre les personnalités. Pour être catalyseur d’énergie, il faut comprendre ses collaborateurs puis créer les conditions pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. […] Pour être le liant entre les personnalités, le manager doit faire en sorte que les individus unissent leurs efforts pour que la somme du travail de chacun se démultiplie dans l’efficacité du travail d’équipe. Il lui faut, pour cela, gérer la complémentarité des individus et créer un sentiment d’appartenance à l’équipe suffisamment fort pour transcender les égoïsmes et les jalousies. Etre le recours en cas de difficultés : contrôler ses émotions et celles de ses collaborateurs. Le manager doit faire face et contrôler les émotions de ses 17 BARON, X (2010) «“Jouer“ ou “habiter“ son rôle d’encadrant ? » L’Expansion Management Review n°136 Mars 2010 p24-37 18 BARON, X (2010) «“Jouer“ ou “habiter“ son rôle d’encadrant ? » L’Expansion Management Review n°136 Mars 2010 p24-37 19 ALBERT, E et EMERY, JL (1998) « Le manager est un psy » Editions d’Organisation, Paris p43-75
    • 20 collaborateurs, lorsqu’ils sont confrontés à des problèmes induisant une charge émotionnelle forte. Une fois le problème identifié, ils doivent pouvoir inspirer confiance afin d’être en capacité d’aider plutôt que de juger et veiller à ce que le cadre de travail soit respecté malgré le problème rencontré. Donner du sens au travail : il s’agit probablement de la tâche la plus difficile pour les managers et l’une de celles qu’ils ont le plus de mal à assumer actuellement. Le manager doit être porteur de sens et l’image qui en découle le plus souvent est celle d’un individu aspiré par le système mis en place dans l’organisation. […] Le manager doit mettre en perspective : la valeur ajoutée du manager est liée à sa capacité à prendre du recul et à aider ses collaborateurs à bénéficier de cette distance. Ce recul lui permet plus facilement de recadrer les contributions des uns et des autres dans un ensemble. […] Le manager doit assumer ses décisions et pouvoir faire partager ses marges de manœuvre, c’est aussi montrer que l’on subit moins l’incertitude et donc que l’on infléchit le cours des choses en fonction d’un sens. […] Le manager doit incarner l’entreprise, dans le sens où il doit être le relais, auprès de ses collaborateurs, des messages de l’organisation. […] Il s’agit de rétablir un rôle qui, s’il parait un peu désuet n’en est pas moins essentiel : l’exemplarité. Le sens ne peut émerger que de la cohérence entre ce qui est dit et ce qui est fait. Le manager doit être irréprochable dans ce domaine et doit pouvoir justifier tout ce qu’il fait sans échappatoire. […] Le manager doit aller au bout des interrogations ; transmettre des messages c’est aussi susciter des questions. […] Le manager doit pouvoir aborder toutes les questions y compris celles auxquelles il n’y a pas nécessairement de réponse. […] Assumer le rôle d’interface service / entreprise. La grande orientation qui a consisté à donner plus de responsabilité aux managers, résultait de l’idée que chaque manager est, à l’échelle de son service un peu comme un patron de PME. Il doit en assumer les charges et les contraintes.
    • 21 Assumer ce rôle d’interface est d’autant plus important aujourd’hui que l’on vit dans la culture de l’urgence. L’une des perceptions qui s’est généralisé dans l’entreprise est que tout est urgent et que tout est important. Le manager doit avoir la capacité d’arbitrer en fonction de ses propres hiérarchies mais aussi de celles de l’entreprise qui peuvent parfois paraître en contradiction avec les siennes. […] Il lui faut résister sans se fâcher, il faut dire “non“ sans agressivité, il lui faut insister sans harceler, il lui faut solliciter sans agacer. Le savoir-faire qui répond à ces exigences s’appelle l’assertivité. Etre assertif, c’est être capable de s’exprimer pour dire tout ce qu’on a à dire mais sans agressivité. Faire des choix et les assumer : Le manager est celui qui décide. C’est son privilège et sa responsabilité. Il peut consulter autant qu’il le souhaite mais en dernier ressort c’est à lui de franchir le pas. […] Pour cela, le manager doit avoir le recul suffisant pour être sûr de sa légitimité. […] D’ailleurs, lorsqu’il commence à décider, sa légitimité vient tout simplement du fait qu’il est le décideur qui prend les risques. Le danger constitue une autre barrière de la décision. Il y a toujours un danger à décider : le risque de se tromper. Mais le manager doit être capable de prendre des risques, ce qui signifie tenir compte de l’anxiété qu’ils engendrent et la contrôler. […] Un bon manager ne prend jamais de décision sans concertation. Dans les faits, en dehors des rares situations où il a son temps pour réfléchir, le manager qui doit prendre une décision dans l’urgence est sous le coup de l’émotion. Il gère comme il peut les différentes contraintes. […] La concertation est donc beaucoup plus le fruit du mode de constitution d’une équipe et de la répartition des rôles, qu’une pratique qui pourrait se développer dans toutes les situations. Faire progresser les collaborateurs Albert et Emery20 consacre un chapitre entier à cet aspect en s’appuyant sur toutes les théories du changement qui doivent être garante pour le manager et ses collaborateurs de leur progression dans l’entreprise. Lors d’un changement, il est de la responsabilité du manager 20 Idem
    • 22 d’en assurer l’explication et la communication et de faire en sorte qu’il y ait acceptation. Faire progresser un collaborateur permet au manager de motiver les éléments évolutifs et de mobiliser les équipes sur la créativité et les capacités d’implication de chacun. Albert et Emery apporte une vision plus « psychologique » de la fonction du manager quand Mintzberg relate une approche plus théorique basée sur des travaux d’observation. Les deux documents se complètent et permettent d’avoir une idée générale du rôle et de la fonction du manager. Après avoir défini le rôle du manager, nous allons maintenant aborder ses compétences. Nous touchons là un sujet bien vaste qui doit être précisé afin de savoir ce qu’apporte le manager à l’organisation. SECTION E. COMPETENCES DU MANAGER « Les compétences attendues chez les managers ont évolué. Si il y a 10 ans les managers devaient présenter une vision et une stratégie pour en piloter son exécution ; aujourd’hui ; “on“ demande aux managers d’anticiper les tendances du marché en proposant des innovations tout en gérant le quotidien et ses priorités. Tel un réseau neuronal en état de veille ; l’agilité du manager 2010 se repère par sa capacité à se connecter aux autres, à inventer l’avenir et innover le présent, par son équipe mobilisée de son aisance relationnelle, humaine et modeste »21 . Le manager possède un travail complexe qui démontre l’importance des capacités et des compétences qu’il faut acquérir pour être en mesure de mieux appréhender le « métier » à la fois difficile et enrichissant. Le schéma ci-dessous décrit de manière claire les compétences principales du manager, et éclaire un peu plus les différents propos des définitions, en apportant une vision moderne et réaliste de la fonction de manager. 21 http://www.enperspective.com/blog/?p=50
    • 23 Les 5 piliers du management Source : Le coaching au quotidien : mieux diriger son équipe tous les jours J Desponds 2007 p21 « Un manager dirige, non seulement dans le sens d’encadrer et de gérer les ressources humaines, c'est-à-dire ses collaborateurs, mais également dans celui de donner une direction à l’action commune. Ses qualités de visionnaire sont donc au moins aussi importantes que ses compétences d’entraineur. […] La qualité fondamentale du dirigeant est celle d’être capable d’imaginer un futur IMAGINATION Créativité Prévision /anticipation Croire aux utopies Être visionnaire Donner une orientation COMPETENCES DU MANAGER FORME PHYSIQUE/MENTALE Endurance Energie compétitive Persévérance Esprit gagnant Engagement offensif SAVOIRS / SAVOIR-FAIRE Métier Technique Expériences Gestion Organisation RELATIONS SOCIALES / SAVOIR-FAIRE-FAIRE Affirmation de soi Communication Implication Entrainement / coaching Esprit d’équipe MOTIVATION/SAVOIR ETRE Confiance en soi Résistance au stress Flexibilité mentale Visions stimulantes Attitude intérieure positive
    • 24 meilleur. Cette remise en question perpétuelle de l’actuel est le véritable moteur du progrès dans toute organisation. Celui qui se satisfait de la situation présente renie du même coup sa fonction de cadre. Ainsi cette faculté de voir plus loin de “pré-voir“ le futur est l’une des clés du management efficace. Etre visionnaire, c’est bien mais cela ne suffit pas ! Encore faut-il atteindre les buts que l’on s’est fixé pour améliorer les choses. Seuls nous sommes bien impuissants. Avec nos collaborateurs, cela devient possible si nous sommes capables de : dire soi même “oui” au changement et de mobiliser les énergies donc mettre en mouvement nos collaborateurs. Pour cela la première condition relève de notre attitude intérieure, la deuxième provient de notre maîtrise des techniques de communication et de nos compétences sociales. Pour un manager il faut posséder d’excellentes capacités physiques, intellectuelles et mentales pour faire face aux responsabilités qu’il doit assumer. »22 Plus qu’avant la dimension personnelle est privilégiée tout en portant le changement. Le contact direct avec les équipes est privilégié et sur le plan comportemental, les managers sont attendus par leur attitude remarquable de valeurs humaines, de respect, de courage, d’authenticité privilégiant le QE (quotient émotionnel) au QI (quotient intellectuel) ; facilitant ainsi la collaboration et la coopération. SECTION F. SYNTHESE L’approche du manager d’un point de vue théorique est un peu compliquée car peu d’auteurs ont fait des recherches sur la place et l’évolution de cet acteur important de l’entreprise. Les auteurs ont plus fait de recherches sur le leadership (une des qualités du manager) que sur le manager lui-même. 22 DESPONDS, J (2007) « Le coaching au quotidien : mieux diriger son équipe tous les jours » Editions Maxima p19-21
    • 25 On s’aperçoit au travers de la littérature que la place de manager, est soit enviée pour le statut qu’elle confère, soit craint pour les responsabilités qu’elle engendre. Il semble que le rôle du manager dans l’entreprise soit devenu plus stratégique, car il se trouve au centre des flux d’informations (descendantes ou ascendantes). Il est à même de faire en sorte que l’entreprise réussisse ces objectifs, par sa capacité à orienter les hommes et les femmes dans la bonne direction. Nous avons vu les différentes fonctions et rôles du manager, mais il est important de savoir ce que l’on sous-entends dans la notion de « compétences » pour être plus à même de pouvoir aborder les compétences propres aux managers.
    • 26 CHAPITRE II LES COMPETENCES Nous avons traité des différents rôles et fonction du manager, et nous avons commencé d’aborder ses compétences. Mais avant de parler des compétences managériales, il nous parait opportun de faire un état sur les théories autour « des compétences » pour pouvoir affiner un peu plus notre propos. Cette analyse nous permettra de mieux positionner notre raisonnement sur les compétences managériales. SECTION A. QU’ENTEND-ON PAR COMPETENCES ? § 1. Comment les auteurs abordent-ils la « notion de compétences » ? « La notion de compétences trouve son origine dans les verbes latins petere qui signifie « chercher à atteindre » et competere qui renvoie aux notions de « mettre en commun », « achever » (au sens propre), « coïncider avec », « convenir avec » (au sens figuré). Mais sa définition ne fait pas l’objet d’un consensus général : si certains la définissent simplement comme un ensemble de connaissances auquel s’ajoutent des aptitudes, d’autres en étendent la portée à un comportement observable ou à des caractéristiques conduisant à une performance supérieure. (Ayer et Duncan, 1998)»23 « Y. Lichtenberger (2003) part de la même racine latine du mot compétence (competere) et il ajoute que selon lui la compétence comporte 4 aspects : l’idée de capacité générale à effectuer une tache (ordre général), l’idée de qualification spécifique de celui qui agit (mode particulier), l’idée d’habilitation (attribution à une personne ou à un groupe d’un pouvoir de décision et d’action), et l’idée d’engagement d’un individu dans une situation de travail. (…). 23 ZENNAD, H (2008) (sous la direction de DUPUICH-RABASSE, F) « Discussion autour des compétences individuelles en management de projet » Editions L’Harmattan, Paris p156
    • 27 G. de Terssac (1999 p223-247) définit la compétence « comme notion intermédiaire qui permet de penser les relations entre le travail et les savoirs détenus par les individus […]. » La compétence reposerait donc spécifiquement sur trois idées qui sont ; celle de la caractérisation de toutes les qualités et pas seulement les savoirs formels identifiés ; celle de l’importance de l’organisation des savoirs ; et celle du déclassement des critères de l’évaluation professionnelle des personnes au profit d’une évaluation générale de la personne » 24 . « La compétence doit être formulée par un verbe d’action, concret et observable, suivi d’un complément d’objet qui précise la nature et le contexte de l’action. Aussi les expressions utilisées doivent être claires, concises et en cohérence avec le langage caractérisant le domaine professionnel. »25 P. Zarifian (2001)26 apporte une approche différente en s’appuyant sur le caractère de l’individu ; pour lui « la compétence c’est la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté […]. C’est une intelligence pratique des situations qui s’appuie sur des connaissances acquises et les transforme avec d’autant plus de forces que la diversité des actions augmente […]. C’est aussi la faculté à mobiliser des réseaux autour des mêmes situations […] » Le MEDEF27 lors de son colloque de 199828 à Deauville va retenir une approche des compétences qui va marquer une étape décisive dans le renouvellement de la définition du concept de compétences en donnant sa propre définition des compétences. 24 PESQUEUX, Y (2008) (sous la direction de DUPUICH-RABASSE, F) « La tension « compétences-connaissances » Editions L’Harmattan, Paris p74-75 25 BOUMANE .A ; TALBI.A ; BOUAMI.D ; « Quelle méthodologie pour identifier les compétences requises » Conférence PENTOM'05. 18 au 20 avril 2005, Marrakech. 26 ZARIFIAN, P (2001) Le modèle de la compétence, Edition Liaisons, Paris p.77 27 Mouvement des Entreprises de France 28 MEDEF 1998, Démarche Objectif Compétences
    • 28 Pour cette organisation : « la compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, de savoir-faire, d’expériences et de comportements s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable. C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de la valider et de la faire évoluer […]. Par cette définition il apporte trois composantes nouvelles majeures : “les savoirs, savoir-faire et savoir-être“ » « Trois caractéristiques sont retenues à la suite d’une analyse du sens de la compétence dans des expériences européennes : Quel que soit le pays, la compétence signe une performance, laquelle peut être identifiée, évaluée, développée. Deux approches ont ainsi été identifiées. D’une part, la compétence est définie comme la capacité à atteindre des résultats prédéterminés, quantitatifs et qualitatifs, pour une tâche donnée, dans une fonction ou dans un rôle, en mobilisant les ressources propres à l’individu et les ressources de son environnement. D’autre part, la compétence devient un processus dans lequel la qualification n’est qu’une ressource parmi d’autres. Elle fait référence à l’incertitude, aux aléas et donc à l’autonomie et à la prise d’initiatives nécessaires pour atteindre le résultat attendu (savoir agir). La compétence est un processus de changement. Elle est un thème fédérateur qui conduit, au niveau opérationnel, à la responsabilisation individuelle et à l’engagement. Elle place les individus au centre de l’organisation. La compétence fait référence à la capacité des organisations à se régénérer face au changement. C’est une approche intégrée, permettant de combiner les performances, le développement des ressources et la réussite de l’entreprise »29 . 29 MEDEF, «L’influence des contextes nationaux sur le management par les compétences», (2002), Cahier 1, objectif compétences, des pratiques européennes innovantes, France.
    • 29 Les compétences selon Durand, T (1997)30 peuvent aussi prendre en compte « les notions de connaissance (le savoir), de pratique (le savoir-faire) et d’attitude (le savoir-être) ». « La compétence est d’ailleurs généralement définie comme étant « un savoir- faire en action ». La compétence (S. Bellier 2000) se définit par son apport à l’action : la compétence se fabrique, se développe et s’actualise dans l’action au travers de la production par exemple. Elle ajoute que « la compétence permet d’agir et/ou de résoudre des problèmes professionnels de manière satisfaisante dans un contexte particulier, en mobilisant diverses capacités de manière intégrée ». P. Cabin (1999) apporte sa définition de la compétence en complétant les précédents auteurs en apportant des précisons. Pour lui, la compétence a plusieurs dimensions ; elle est latente ; elle n’est pas un état ou une connaissance possédée mais un processus dynamique. Ce processus dynamique est « situé » et résulte de l’interaction entre plusieurs types de savoirs : des connaissances et des savoir-faire ; des savoirs-être (compétences sociales) et des fonctionnements cognitifs »31 . § 2. Compétences et ressources « Les notions de “ ressources “ et de “ compétences “ sont intimement liées. Les ressources correspondent aux facteurs tangibles et intangibles utilisés de façon semi-permanente par l’entreprise. Ils comprennent notamment les actifs physiques, les ressources financières, le capital humain, les ressources organisationnelles, les actifs intangibles ainsi que l’information. Les compétences désignent, quant à elles, la capacité de l’entreprise à associer, coordonner et déployer ces ressources pour accomplir un ensemble d’opérations. Elles sont basées non seulement sur le savoir et l’information 30 DURAND T. (1997), « Savoir, savoir-faire et savoir-être », Communication VIème conférence AIMS, Montréal, Mai p20 31 PESQUEUX, Y (2008) (sous la direction de DUPUICH-RABASSE, F) « La tension « compétences-connaissances » Editions L’Harmattan, Paris p76
    • 30 (connaissance), mais intègrent également les facteurs résultant d’un processus d’apprentissage (savoir-faire) et les attitudes (savoir-être). Contrairement à certains actifs physiques, elles sont, par nature, intangibles, donc, difficilement identifiables et formalisables »32 « Le terme de compétence est alors entendu comme englobant a priori les actifs et les ressources mais aussi les différentes formes de connaissances et de pratiques maitrisées par l’entreprise.[…] Trois approches théoriques successives et emboitées apparaissent ainsi : (a) l’approche originelle basée sur la ressource, (b) son extension naturelle fondée sur la connaissance et (c) la théorie encore émergente dite de la compétence, qui dépasse ce que proposait la théorie de « la ressource » en apportant une dimension supplémentaire essentielle. »33 § 3. Traiter la compétence comme un processus et non comme une somme de ressource »34. « La compétence est une construction : c’est le résultat d’une combinaison pertinente entre plusieurs ressources (incorporées et environnementales). Ces ressources regroupent les capacités, aptitudes, formations et expériences (endogènes) ainsi que des réseaux relationnels, documentaires, d’expertise et des outils de proximité (exogènes). Différentes perspectives sont avancées pour circonscrire la compétence :  Un concept qui soit en accord avec l’évolution des contextes et des situations de travail ;  Un concept qui rend compte de la double dimension individuelle et collective de la compétence ; 32 PERSAIS, E (2001) « Le caractère stratégique des compétences relationnelles » XIème Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique 13-14-15 juin 2001 p7 33 DURAND T. (1997), « Savoir, savoir-faire et savoir-être », Communication VIème, Montréal, Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique Mai p5 34 LE BOTERF.G, (2008) « Repenser les compétences » Editions d’Organisation, Paris p15-25
    • 31  Un concept qui rend compte de la nécessité de considérer la compétence non seulement comme une disposition à agir mais aussi comme un processus ;  Un concept qui permet de raisonner en termes de “combinatoire“ et non plus seulement en termes d’addition ;  Un concept qui permet de distinguer et de traiter la différence entre la compétence requise et la compétence réelle ;  Un concept qui fait appel à la responsabilité partagée ;  Un concept qui rend possible une évaluation des compétences. »35 Le Boterf (2008)36 rejoint cette définition énoncée car il souhaite que l’on traite la compétence comme un processus et non pas comme une somme de ressources (savoirs, savoir-faire et savoir-être), car il ne suffit pas de posséder des ressources si on ne sait pas les utiliser à bon escient dans des contextes particuliers. Devant la multiplicité des références au terme « compétences » et avec les différentes définitions apportées par chaque auteur, le lecteur finit par ne plus savoir de quoi l’on parle lorsque l’on utilise le mot compétence. Aussi Le Boterf (2008)37 préfère nous démontrer que « agir avec compétence » est un processus qui consiste pour une personne à mobiliser des ressources pour « agir en pertinence et en compétence ». L’auteur reprend une classification qui met en relief les différentes qualités du plus inné au moins inné en démontrant la difficulté de les faire évoluer par la formation. La base est constituée des « traits de personnalité » qui sont difficilement modifiables car ils sont issus de l’origine de l’individu ; puis nous avons les 35 GIRY, I (mars 2003) Fiche de lecture rédigée sur l’ouvrage suivant : Guy Le Boterf « Développer la compétence des professionnels »Construire les parcours de professionnalisation Editions Liaisons, juin 2002 36 LE BOTERF (2008) « Repenser les compétences » Editions d’Organisation, Paris p19-21 37 Idem
    • 32 connaissances et le savoir-faire qui sont développés par la formation ; puis les « compétences » qui résultent d’un apprentissage et surtout qui peuvent découler de la combinaison des deux facteurs cités précédemment et enfin le niveau de « la mise en œuvre des compétences » qui fait l’objet d’un apprentissage et souvent d’un approfondissement de connaissances A un raisonnement en terme de qualité plus ou moins innées, et donc difficiles à faire évoluer par les moyens de la formation, il est donc préférable de substituer un raisonnement en terme de modalités d’action, de comportements associés à des activités à réaliser dans des contextes particuliers Ce qu’il importe de décrire ou d’évaluer, c’est la manière dont une activité doit être réalisée ou a été réalisée. Après avoir établi une définition des compétences et abordé la notion de ressources nous allons maintenant traiter « les savoirs » qui correspondent à une autre approche des compétences. SECTION B. LA NOTION DE SAVOIRS « Les concepts de savoir et de compétences ont en commun de focaliser l’attention sur les ressources internes de l’entreprise et sur la capacité des acteurs à les mobiliser, à les produire et à en faire des avantages distinctifs »38 . Le triptyque « savoir, savoir-faire, savoir-être » a été abordé par plusieurs auteurs mais tous n’ont pas eu la même approche et la même analyse des concepts de savoirs. Nous avons choisi ici de nous inspirer de T. Durand (2001) qui parle plus de connaissance, de pratique et d’attitude. Ces trois éléments ne sont pas la compétence mais des éléments de la compétence. 38 CAZAL, D ET DIETRICH, A (2003) « Compétences et savoirs : entre GRH et stratégie ? » Les cahiers de la recherche du Centre Lillois d’Analyse et de Recherche sur l’Evolution des Entreprises.
    • 33 § 1. Les savoirs ou la connaissance a. La connaissance « La connaissance correspond à l’ensemble structuré des informations assimilées et intégrées dans un cadre de référence qui permet à l’entreprise de conduire ses activités […]. La connaissance inclut donc l’accès aux données externes, la capacité à en accuser réception pour les transformer en des éléments d’informations acceptés et pour les intégrer dans des schémas préexistants, quitte à en faire évoluer non seulement le contenu mais aussi la structure […] »39 . « Nonaka, Hirotaka (1995) font la distinction classique entre les connaissances explicites ou tangibles qui peuvent être enseignées dans une salle de classe par exemple et les connaissances tacites ou intangibles qui nécessitent des modalités d’acquisition différentes, basées sur la pratique, l’observation et l’imitation du “maître“, de la part de l’apprenti »40 . b. Les savoirs Les savoirs sont l’ensemble des acquis possédés par les individus. Ces savoirs ont pu être intégrés par l’individu au cours de sa scolarité ou par un apprentissage lors de sa carrière professionnelle, on parlera ici de savoirs enrichis par l’action. Durand, T (2007)41 p14 développe les différentes formes d’apprentissage rencontrés dans les entreprises mais nous n’évoquerons pas le sujet ici. Les savoirs peuvent être individuels ou collectifs et peuvent être valorisés sur la base d’un avantage acquis lorsque l’on raisonne sur la stratégie d’une entreprise. 39 DURAND T. (1997), « Savoir, savoir-faire et savoir-être », Communication VIème, Montréal, Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique Mai p21 40 MOUSTAFAOUI.R., (2007) « Les compétences managériales, principales condition de succès du changement » Revue Internationale sur le Travail et la Société, juin, p6 41 Idem
    • 34 § 2. Les savoir-faire ou la pratique c. Les savoir-faire « Les savoir-faire empiriques sont issus de l’action. Ils comprennent les leçons tirées de l’expérience pratique. Ces savoirs multiplient les expériences pour s’exercer à reconnaître les signes avant-coureurs. Le voir l’emporte sur le prévoir. Les savoir-faire formalisés sont constitués de démarches, de méthodes, d’instruments dont le professionnel maîtrise l’application pratique. Il ne s’agit pas de savoir décrire une procédure mais d’en maîtriser la mise en œuvre. Ce savoir-faire empirique, inséparable du faire, est validé par son efficacité pragmatique et immédiate plutôt que par sa cohérence interne. C’est un savoir non scolarisable, il résulte de la formation sur le tas ou de la relation de compagnonnage (le sujet apprend par l’imprégnation lente et progressive du métier). d. La pratique « La pratique a trait à la capacité à agir d’une façon concrète, selon un processus ou des objectifs prédéfinis. Ces pratiques n’excluent pas la connaissance, mais peuvent ne pas nécessiter une compréhension fondamentale des raisons pour lesquelles les tours de main et les techniques empiriques fonctionnent. Pourtant lorsqu’ils sont mis en œuvre, ces savoir-faire ont le mérite de fonctionner et d’atteindre les objectifs recherchés. En ce sens, les savoir-faire relèvent de l’empirique et, pour partie au moins du tacite »42 . 42 DURAND T. (1997), « Savoir, savoir-faire et savoir-être », Communication VIème, Montréal, Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique Mai p21
    • 35 § 3. Les savoir-être ou les attitudes e. Les savoir-être Difficilement définissables, les savoir-être font partie des compétences au même titre que les savoir-faire, mais aucune définition n’a pu réellement apporter de clarification sur ce concept. Afin d’éviter les dangers et les limites du concept, Alexandre.G., (2007) propose d’opérer une distinction : « Le savoir-être relève d’un processus de socialisation, quand la compétence comportementale désigne et qualifie un “ geste professionnel“ » 43 . Ainsi, face aux limites et aux ambiguïtés du concept de savoir-être, on a souvent tendance, pour l’opérationnaliser, à le décliner en composantes souvent exprimées en terme d’“intelligence“ et de compétences repérables par des comportements f. Les attitudes « La notion d’attitude permet de prendre en compte les aspects psychologiques de l’acteur dans les situations concrètes, notamment ses émotions et ses motivations. Les attitudes correspondent à la personnalité propre de l’acteur, à son identité qui doit se révéler au travers de son travail et de sa relation aux autres. »44 « Les attitudes nous semblent avoir été trop négligées dans la perspective basée sur la ressource comme d’ailleurs dans la théorie encore émergente de la compétence. Il nous semble possible d’entrevoir là l’influence quelque peu réductrice des économistes. Pourtant, la question du comportement et plus encore de l’identité et de la volonté constitue pour nous un aspect essentiel de la capacité d’un individu ou d’une organisation à accomplir quoi que ce soit, en un mot de sa compétence. C’est là un choix de définition. Nous considérons 43 VERNAZOBRES, P (2008) (sous la direction de DUPUICH-RABASSE, F) «L’extension du domaine de la compétence. Le coaching face à la demande de développement de compétences comportementales et managériales » Editions L’Harmattan, Paris p220 44 MOUSTAFAOUI.R., (2007) « Les compétences managériales, principales condition de succès du changement » Revue Internationale sur le Travail et la Société, juin, p7
    • 36 qu’une organisation motivée est plus compétente qu’une organisation abattue et amorphe, pourtant dotée des mêmes savoir-faire »45 . § 4. Les compétences comportementales Il est courant d’aborder les problématiques autour des compétences comportementales car elles concernent l’ensemble des activités professionnelles, et qu’elles sont la base de toutes les relations de travail en collaboration. Les compétences comportementales correspondent à la capacité « à vivre dans une organisation » et à côtoyer des personnes qui sont présentes et qui n’ont pas forcément les mêmes objectifs. Du comportement d’un collaborateur, on peut tirer de nombreux enseignements, mais pour les conceptualiser, on se retrouve face à une somme de ressources que l’on ne peut pas toujours rassembler sous l’acception « compétences ». Les compétences comportementales s’expriment dans le travail collectif, dans le sens où, la coopération et/ou la collaboration implique nécessairement de posséder « un savoir-être » pour être en capacité d’exercer son activité en équipe ou entourer des collaborateurs. « S Bellier (2000, pp.125-126) met en évidence le glissement terminologique entre “le flou inquiétant“ du concept de savoir être et la “notion incontournable et floue“ de compétences comportementales. SECTION C. LES COMPETENCES INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES § 1. Les compétences individuelles « Selon Jonnaer (2003), la compétence est elle-même située et indissociable autant de la personne qui la développe, que de ses actions et de la situation 45 DURAND T. (1997), « Savoir, savoir-faire et savoir-être », Communication VIème, Montréal, Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique Mai p21
    • 37 construite par cette dernière. Face à diverses situations de travail, l’individu doit agir, réagir et traiter de nombreuses informations émanant de son activité.[…] Pour cela il doit utiliser sa réflexion, ses actes et l’ensemble des ressources dont il dispose pour faire face à la situation proposée. Selon Frére (2000), dans ce contexte, l’individu peut être à la fois considéré comme « acteur » et « objet ». En tant qu’ « acteur », il met en œuvre une séquence d’actions en respectant les objectifs et les exigences professionnelles. Comme « objet », l’individu est soumis aux contraintes imposées par son environnement. »46 « Selon Donnadieu (1999), “la compétence doit être vue, à l’origine, comme un élément individuel car elle est liée aux caractéristiques personnelles d’un individu“. Ainsi pour détecter la source d’une compétence, fût-elle collective, il convient de s’intéresser aux acteurs pris séparément. Malgré tout, ces deux notions sont intimement liées puisque comme le rappelle T.Durand (1997), “la compétence individuelle n’a de sens sans l’interaction qui constitue l’essence même du fait organisationnel“ »47 . a. Le concept de compétence individuelle : des définitions multiples « D’une façon générale, la compétence individuelle se définit comme un ensemble relativement stable et structuré de pratiques maîtrisées, de conduites professionnelles et de connaissances, que des personnes ont acquises par la formation et l’expérience et qu’elles peuvent actualiser dans des conduites professionnelles validées par l’entreprise. Pour Le Boterf et (alii) (1992), elle ne préexiste pas à celui qui l’acquiert mais se manifeste dans les savoirs et savoir- faire mis en œuvre et validés en milieu professionnel en fonction des résultats attendus dans l’organisation. Pour Jolis (1998), elle est un processus 46 BOUMANE .A ; TALBI.A ; BOUAMI.D ; « Quelle méthodologie pour identifier les compétences requises » Conférence PENTOM'05. 18 au 20 avril 2005, Marrakech. 47 PERSAIS, E (2001) « Le caractère stratégique des compétences relationnelles » XIème Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique 13-14-15 juin 2001 p8
    • 38 combinatoire “résolutoire“ (i.e. destiné à résoudre un problème) qui allie “des compétences pratiques, théoriques et sociales“. Les différentes définitions proposées mettent en exergue plusieurs caractéristiques des compétences individuelles que nous pouvons relier aux principes constitutifs des compétences organisationnelles. b. La compétence individuelle : les caractéristiques : Elle est un processus combinatoire dans la mesure où elle se comprend dans l’interaction dynamique entre savoirs, savoir-faire et savoir-être (principe systémique) ; Elle n’existe que pour autant qu’elle est reconnue par d’autres que ceux qui l’exercent ; cette reconnaissance porte autant sur la performance atteinte que sur les voies et les moyens de sa réalisation (principe de lisibilité et de reconnaissance) ; Elle se révèle dans la mise en acte (principe d’action) ; Elle est consubstantielle d’une finalité (principe de finalité). »48 Pour que les compétences individuelles s’expriment, il faut qu’elles puissent se réaliser dans une organisation ou dans un groupe lui-même régit par des compétences collectives. Nous voyons que la compétence individuelle fait appel à un ensemble d’éléments tels les connaissances, les savoir-faire, les expériences, ou encore les comportements couramment regroupés sous le terme de ressources de la compétence. La littérature moderne et surtout les anglo-saxons essaient maintenant de définir ce que l’on appelle « méta compétences » 48 ROUBY, E et THOMAS, C (2004) « La codification des compétences organisationnelles. L’épreuve des faits » Revue Française de Gestion n°149 Editions Lavoisier p54-55
    • 39 c. Les méta-compétences Selon Alves (2008)49 considérées comme “ une catégorie “, les méta- compétences regrouperaient un ensemble de ressources plus fondamentales que d’autres et qui pourraient avoir une finalité triple. Le premier ensemble de méta compétences regroupe les processus cognitifs soit la capacité de perceptions des informations, la capacité à apprendre, la synthèse des informations, la créativité, l’aptitude à anticiper, l’esprit critique et d’analyse, l’aptitude à donner du sens tout comme à s’évaluer, soit l’ensemble des qualités qui permettent à individu de prendre des responsabilités. Le deuxième sous-ensemble de méta compétences, correspond à la relation aux autres soit les talents à communiquer, les aptitudes à la persuasion et à l’influence, le leadership, la capacité à coopérer et à travailler en groupe. Le troisième sous-ensemble de méta compétences, sont les qualités individuelles. Les qualités propres à chacun qui permettent de s’exprimer dans une organisation, on pourrait citer par exemple : la confiance en soi, l’autonomie, l’organisation etc. Sous le terme “ méta compétences “ certains auteurs ; Bourdieu (1980) ou Leplat (1995) parlent d’habitus car ils estiment que ces ressources sont tellement incorporées que les individus les activent sans même en avoir conscience. Enfin les méta-compétences peuvent être considérées comme faisant partie du processus de “ agir avec compétences“. d. Etre compétent ou avoir des compétences : agir avec compétences L’idée d’étudier les compétences à partir d’un nouveau raisonnement va venir de Le Boterf (2008)50 qui le premier va inclure dans l’approche théorique à partir 49 ALVES.S (2008) (sous la direction de Dupuich-Rabasse.F) Le nouveau modèle de la compétence individuelle : l’intelligence des situations Editions L’Harmattan Paris p102 50 LE BOTERF G (2008) « Repenser les compétences », Editions d’organisation, Paris p20-21
    • 40 de ses observations les processus : « être compétent » et « avoir des compétences ». Pour Le Boterf 51 : « il s’agit de raisonner en termes :  De processus, et non plus en termes de possession de ressources ;  De porteur de compétences, et non plus de compétences abstraites ;  De combinatoire, et non plus en termes d’addition ;  De comportements en situation, et non plus de qualités ou de traits de personnalité. Il distingue “être compétent“ et “avoir des compétences“. “Être compétent“ c’est être capable d’agir et de réussir avec compétences dans une situation de travail et l’on se réfère ici au domaine de l’action. Avoir des “compétences“ c’est avoir des ressources pour agir avec compétence. Avoir des ressources est une condition nécessaire mais pas suffisante pour agir avec compétence. On reconnaitra donc qu’une personne sait agir avec compétences dans une situation donnée si :  Elle sait combiner et mobiliser un ensemble de ressources personnelles et de support.  Elle sait mettre en œuvre une pratique professionnelle pertinente. « Pour le “pouvoir agir“ Alves (2008)52 distingue deux niveaux : le contexte offert et les ressources de l’agent. Pour elle, la compétence individuelle est dépendante du contexte, et elle fait du contexte le paramètre de base du “pouvoir agir“. Toute la réflexion tourne autour de l’autonomie, en distinguant le niveau d’autonomie et les moyens d’autonomie qui garantissent à l’agent son espace de pensée pour son action. 51 LE BOTERF G (2008) « Repenser les compétences », Editions d’organisation, Paris p20-21
    • 41 Le “vouloir agir“ complète le premier aspect et souhaite identifier ce à quoi l’individu veut aboutir. L’agent va chercher la représentation (au sens de l’image) du résultat final qu’il veut obtenir […]. A ce sujet Barbier (1991) évoque cette idée d’image en énonçant trois paramètres à garder en mémoire. Comme pour les projets, l’image anticipatrice et finalisante de son action ne sera possible que si le sujet s’appuie sur ses représentations et ses expériences passées. Les représentations antérieures sont le point d’appel pour se représenter l’avenir et les savoirs et savoir faire de l’expérience peuvent servir de base aux actions futures. La mise en marche de la dynamique des ressources n’est donc possible qu’à l’instant où l’agent s’appuie sur ses expériences et élabore une image du but à atteindre. Le passage de l’intention à l’action est par ailleurs possible par la motivation qu’il aura d’agir et l’effort que l’agent sera prêt à faire. Levy Leboyer (1999) » Dans le monde professionnel l’individu agit rarement seul, la plupart des employés travaillent au sein d’une équipe ou d’un groupe qui possède des règles et des individus qui sont tous différents les uns des autres. Ce groupe rassemble alors un ensemble d’individus possédant des compétences qui ont pour but d’agir ensemble pour arriver à un objectif fixé par l’utilisation des compétences collectives. § 2. Les compétences collectives a. Définitions « Bien que peu définie, la plupart des auteurs s’accordent sur la définition suivante : “la compétence collective est différente de la somme des compétences individuelles qui la composent“ […] En effet “si la compétence collective est faite de compétences individuelles“ (Leplat 2000), certains 52 ALVES.S (2008) (sous la direction de Dupuich-Rabasse.F) Le nouveau modèle de la compétence individuelle : l’intelligence des situations Editions L’Harmattan Paris p104-105
    • 42 adoptent une vision harmonieuse d’autres privilégient l’interaction. En nous inspirant des travaux de Bataille (1999), nous distinguons deux approches : l’approche de l’articulation harmonieuse ; la compétence collective est perçue comme une résultante, “elle émerge à partir de la coopération53 et de la synergie existantes entre les compétences individuelles“ (Le Boterf 2000). […] ; et l’approche de l’interaction ; Guilhon et Trepo (2000), indique que la compétence collective est composée des produits de l’interaction des individus de même métier ou de métiers différents. La compétence collective n’émerge pas de façon harmonieuse et instantanée : il faut du temps (les membres vont apprendre à se connaitre et à agir ou à penser ensemble) et il peut y avoir des conflits (les membres vont devoir confronter leur représentation de la situation et de leurs intérêts). »54 Pour Le Boterf (2000)55 « la compétence collective est une résultante. Elle émerge à partir, de la coopération et de la synergie existant entre les compétences individuelles. Elle ne résulte pas du dictionnaire ou de la liste des compétences individuelles qui sont référencés dans de nombreux ouvrages, mais elle suppose pour émerger, des règles ou des conditions qui vont créer des combinaisons pertinentes de compétences de plusieurs individus. Si l’on veut résoudre de façon opératoire les questions relatives à la compétence collective, il convient de les aborder en termes de coopération. La coopération doit s’entendre dans une analyse de l’organisation interne et peut se définir comme une relation informelle impliquant plusieurs parties sur des objectifs courts termes et surtout impliquant une indépendance des parties. Il est alors intéressant pour progresser dans cette voie de préciser :  Les indicateurs de résultats de la coopération 53 Concept définit plus loin 54 KROHMER, C « Repérer les compétences collectives : une proposition d’indicateurs » http://www.agrh2004-esg.uqam.ca/pdf/Tome3/Krohmer.pdf 55 LE BOTERF, G., (2000) « Construire les compétences individuelles et collectives », Éditions Liaison, Paris
    • 43  Les indicateurs de coopération  Les «leviers d’action» (formation, organisation, dispositifs d’information, règles de fonctionnement, composition des équipes, mesure de reconnaissance…).  Le contenu de la compétence collective :  Un savoir élaborer des représentations partagées  Un savoir communiquer  Un savoir apprendre collectivement de l’expérience  Un savoir coopérer. » b. La coopération « Pour commencer à décrire la coopération nous allons tout d’abord partir d’une citation de Frieberg (1997) qui décrit ce que l’on peut appeler de la coopération. Il cite que “L’univers complexe des rapports humains et de l’interaction sociale est toujours potentiellement instable et conflictuel. La dimension organisationnelle de cet univers n’est rien d’autre que l’ensemble des mécanismes empiriques par lesquels il est stabilisé et qui permettent de construire la coopération et la collaboration indispensables entre les initiatives, les actions et les conduites des différents participants. La façon dont s’opère cette construction et dont s’obtient cette coopération n’est pas identique d’une organisation à l’autre, d’un contexte d’action à un autre. Mais la construction de cette coopération constitue bien le problème central et fondamental que doit résoudre toute organisation comme toute entreprise collective. C’est de surcroit un problème que l’on ne peut pas faire disparaitre…“. » En dehors de la sphère sociologique, le terme « coopération » semble devenir un terme d’usage assez fréquent dans la vie active de tout individu. Cet usage fréquent et courant malgré l’absence de définition claire, fait d’elle une expression conventionnellement positive. […]» 56 56 DERBEL.W et BEN AMMAR MAMLOUK.Z (2003) « Le dilemme de la confiance et de la coopération : interdépendance des acteurs et suprématie du système organisationnel » La Revue des Sciences de Gestion ; Nov. /Déc. 2003 ; 204 ; p73
    • 44 La coopération ne peut exister en dehors de ses propres protagonistes qui, tout en ignorant les profondes causes, la développent, la concrétisent, la maintiennent, la mutualisent…coopération-coopérateurs, comme action- acteurs, s’associent vraisemblablement jusqu’à la confusion. Selon Le Boterf (2008)57 : « Cette notion de coopération est encore peu opérationnalisée et ne constitue pas encore un “objet“ de management en tant que tel. Les déficits de coopération ne sont pas toujours considérés comme des problèmes à résoudre. Il est souvent demandé aux acteurs de “travailler en transversalité“ sans que cette orientation soit suffisamment traduite en exigences concrètes. » Le « travail en transversalité » peut être assimilé dans ce cas précis à de la collaboration c. La collaboration « “La collaboration implique des parties qui ont des perceptions différentes du même problème. Ils s’engagent dans un processus à travers lequel ils explorent de façon constructive leurs différences. Ils cherchent et appliquent des solutions qui dépassent leur vision limitée du possible. Avec la collaboration, les relations évoluent (d’un simple) engagement, vers (des notions supérieures) comme la mission commune, la communication ouverte, le partage du risque… L’autorité disparaît avec la collaboration, cette autorité dépasse la volonté des individus qui la détiennent. La structure de collaboration évolue vers un peu plus d’intégration explicite des intérêts de ses membres, de leurs rôles et de leurs ressources“(Taylor-Powell et al 1998 p6) »58 57 LE BOTERF G (2008) « Repenser les compétences », Editions d’organisation, Paris p97 58 DERBEL.W et BEN AMMAR MAMLOUK.Z (2003) « Le dilemme de la confiance et de la coopération : interdépendance des acteurs et suprématie du système organisationnel » La Revue des Sciences de Gestion ; Nov. /Déc. 2003 ; 204 ; p79
    • 45 SECTION D. SYNTHESE L’approche des compétences a énormément évolué depuis le début de l’ère industrielle. Cette prise en compte correspond à l’apparition au sein d’organisation de problématiques liées à positionner la bonne personne à la bonne place. Le Boterf au travers de nombreux ouvrages a su faire évoluer l’analyse des compétences en les conceptualisant et en donnant des pistes de travail pour mieux prendre en compte les compétences qu’elles soient individuelles ou collectives. L’approche par les ressources et par les savoirs a aidé les auteurs à mieux faire comprendre les tenants et les aboutissants de la compétence. Ces notions permettent une approche générale de la place des individus dans l’organisation car elles mettent en relief à la fois la nécessité d’assurer une continuité d’activité tout en organisant les compétences des uns et des autres autour des objectifs à atteindre. Le manager doit être la personne qui doit garantir la mise en place des bonnes compétences à la bonne place pour assurer la réussite des objectifs. Pour cela il lui faut développer les compétences managériales nécessaires pour remplir cette fonction de gestionnaire, d’organisateur et de responsable d’équipe ou de projet.
    • 46 CHAPITRE III LES COMPETENCES MANAGERIALES La fonction du manager a été analysée à partir de ses rôles. Les rôles de Mintzberg restent des repères fréquemment cités mais selon la contingence du moment, ils s’enrichissent de nouvelles préoccupations. Les rôles que l’on demande de jouer aux managers accentuent la dimension stratégique, pédagogique, le coaching, et la construction du sens. Ils doivent aussi être formés la prise en compte du développement durable Si les référentiels décrivent ce que les managers doivent faire, ils peinent en revanche à dire comment ils le font vraiment. « La vision gestionnaire du rôle de manager figées dans les référentiels est descriptive, encadrée parfaitement balisée et en fin de compte de faible portée pratique. Elle se limite finalement à une liste de tâches prescrites à exécuter. Pourquoi cela ? Parce qu’elle obère les contextes d’action. Parce qu’elle se cantonne à la sphère professionnelle et oublie qu’un individu ne dépose jamais au vestiaire son histoire, ses affects, la façon dont il s’appréhende lui-même, sa personnalité, en somme. Il porte en lui ses états d’âme, ses envies, ses aspirations, et participe d’un ensemble social plus vaste que la seule entreprise. […] L’existence de contextes d’action imprévisibles oblige à relativiser l’idée que les interactions découleraient harmonieusement d’une prise de rôle par les managers et leurs équipiers, clients ou fournisseurs. Dans le même temps les managers sont contraints d’exécuter les taches afférant aux attendus de rôle et inventer avec leurs collaborateurs des interactions nouvelles, des ajustements imprévus. […] »59 . Les auteurs commencent à étudier la personnalité du manager en cherchant à savoir quelles sont les compétences qu’ils mettent en œuvre pour accomplir 59 CRISTOL, D (2010) « Des compétences du responsable au responsable compétent » Revue Internationale de Psychologie 2010 http://www.cairn.info/article.php?.com p341
    • 47 leurs tâches avec le plus d’efficacité possible. Mais sait-on réellement ce que l’on entend par compétences managériales ? SECTION A. DEFINITIONS « Nous définissons la compétence managériale comme la capacité à se situer et à situer ses collaborateurs dans le temps et l’espace : à court terme, moyen terme, long terme, sur le plan local comme sur le plan global. Dans cette perspective on peut distinguer quatre espaces temps  Le temps opératoire qui désigne des actions et des décisions dont l’impact est immédiat.  Le temps organisationnel se caractérise par l’ensemble des actions et des décisions dont l’impact se situe moyen à terme.  Le temps stratégique consiste à prendre du temps pour construire la vision du futur. Cette capacité d’anticipation peut passer par la mise en place d’un système de veille stratégique.  Le temps de la culture ou des valeurs permet de développer le management par les valeurs. Ces valeurs sont loin d’être de simples formules, elles s’expriment à travers les attitudes de tous les jours face aux clients.»60 Cette définition donne une première approche, mais les compétences managériales ne sont pas décrites de manières formelles par les auteurs. Dupuich Rabasse (2007)61 par exemple, dans son ouvrage sur les compétences managériales, prend en compte ; de l’introduction du e-Learning, de l’apprentissage organisationnel, du pilotage du changement, du recrutement ou de l’évaluation (méthode du 360°). Elle ajoute que « la notion de compétences (managériales) n’est plus rattachée à la seule maitrise d’une 60 Définition des compétences managériales selon le site « les 4 temps du management » http://www.4tempsdumanagement.com/Les-4-Temps-du-Management-Un-nouveau-referentiel- de-competences-manageriales_a5.html 61 DUPUICH-RABASSE, F (2007) « Les compétences managériales : enjeux et réalités » Editions L’Harmattan, Paris
    • 48 situation donnée, expliquée, déterminée ou prescrite, mais fait plutôt appel à la capacité des acteurs à se mobiliser, à s’adapter à la variété des situations de travail et par conséquent à gérer plus collectivement leurs travaux »62 . SECTION B. UN PEU D’HISTOIRE « La recherche sur les compétences managériales est récente et remonte au début des années 1980 aux Etats Unis. L’année 1982 voit paraître un ouvrage de R. Boyatzis consacré au sujet ŔThe Competent Manager : a Model for Effective Performance- qui est souvent considéré comme marquant le début de la recherche spécifiquement consacrées aux compétences managériales. […] Au Royaume-Uni, le développement de la notion de compétences managériales est à restituer dans la logique des NVQs : National Vocational Qualifications. Il s’agit d’un système qui a émergé dans les années 1980 et qui propose un processus d’assurance qualité de l’évaluation des compétences, sur la base de référentiels (Boutall, 2000 p.7). Il se situe dans une logique de validation des compétences acquises par l’expérience professionnelle. Dans ce cadre, un programme lancé en 1987 Ŕle Management Charter Initiative (MCI)- a permis d’établir un référentiel de compétences managériales qui a été intégré au système NVQs (Berman, 2000). Ce référentiel, mis au point en 1997, rassemble les compétences autour de sept rôles clés de l’encadrement : gérer les activités, gérer les ressources, gérer les personnes, gérer l’information, gérer l’énergie, gérer la qualité, gérer les projets. (Boutall, 2000, p.141) […] Ce système est sensiblement différent du système américain, développé sous l’impulsion des cabinets de conseil et axé sur les caractères psychologiques et les traits de personnalité. La question des compétences managériales semble être une préoccupation plus récente en France, où la logique de compétence s’est avant tout appliquée 62 DUPUICH-RABASSE, F et Enlart, S (2009) « les compétences managériales » http://www.nouvelles-carrieres.fr/wordpress/wp-content/uploads/2009/06/dupuich-francoise-def- 04.pdf
    • 49 aux opérateurs (Bouteiller et Gilbert, 2003, p.23). Quelques colloques63 récents ont été l’occasion d’échanges qui ont permis essentiellement de contextualiser la notion de compétences managériales dans les évolutions environnementales (mondialisation, développement durable et responsabilité sociales…) et de faire le point sur les dispositifs de Gestion des Ressources Humaines concernés (évaluation, 360°, gestion des carrières). »64 SECTION C. APPROCHE PAR LES COMPETENCES Nous avons choisi d’aborder les compétences managériales, en nous inspirant des travaux de Kratz (1974) et repris par Cristol (2010) 65 , car ils apportent une vision claire et actuelle de la notion de compétences managériales. « Cristol (2010)66 regroupe les compétences managériales par typologie et classe les compétences en trois grands sous-ensembles : les compétences techniques, les compétences conceptuelles et les compétences humaines. § 1. Les compétences techniques a. Les compétences organisationnelles  Définissent les compétences d’organisation du travail  Décrivent les compétences afférentes à l’exercice d’une direction, à la construction et à l’adhésion à des objectifs fixés,  Précisent les compétences dans le management de projet sous l’aspect économique et social ou en termes de mise en place de processus  Spécifient le rôle des managers dans la stratégie 63 Ainsi, l’ANVIE en mai 2004, puis l’ESC Rouen en mars 2006, organisent des journées de réflexion sur le sujet. 64 VERNAZOBRES, P (2008) (sous la direction de DUPUICH-RABASSE, F) «L’extension du domaine de la compétence. Le coaching face à la demande de développement de compétences comportementales et managériales » Editions L’Harmattan, Paris p227-228 65 CRISTOL, D (2010) « Des compétences du responsable au responsable compétent » Revue Internationale de Psychologie 2010 http://www.cairn.info/article.php?.com p345
    • 50 b. Les compétences “métier“  Questionnent l’actualité des connaissances que les managers sont invités à maîtriser dans les grandes fonctions de l’entreprise : marketing, finance, ressources humaines etc. c. Les compétences informatiques  Relèvent les enjeux des compétences dans les nouvelles réalités managériales induites par les technologies de l’information et de la communication, dans la maitrise des bases de connaissances. § 2. Les compétences conceptuelles : les compétences cognitives  Montrent comment les managers acteurs rationnels élaborent des décisions complexes, ou comment ils analysent le contexte dans lequel ils agissent et la manière dont l’action est menée, ou comment les managers interprètent le réel. § 3. Les compétences humaines a. Les compétences intra-personnelles  Explicitent la dimension personnelle, la capacité relative à l’image de soi et à se remettre en cause.  Analysent le rôle de la parole dans l’exercice du courage et de l’engagement managérial.  Rappellent le rôle de la maitrise de sa conduite comme compétence de développement de sa propre efficacité personnelle. 66 CRISTOL, D (2010) « Des compétences du responsable au responsable compétent » Revue Internationale de Psychologie 2010 http://www.cairn.info/article.php?.com p342
    • 51 b. Les compétences interpersonnelles  Etablissent la préférence des managers pour les activités orales et relationnelles.  Explorent la compétence de coach, celle de coach d’équipe, ou de pédagogue.  Valorisent la méta-communication c. Les compétences socio-relationnelles  Montrent le lien des savoir-être avec des comportements attendus au sein de référentiels qualité, ou socialement normés.  S’intéressent au manager dans sa capacité de s’interfacer à des systèmes de gestion, à la stratégie, et aux équipes, dans les disciplines à maitriser, dans la gestion de la complexité ou des paradoxes,  Découvrent l’interrelation complexe des compétences des managers avec les compétences collectives, et le rôle des compétences émotionnelles pour résoudre des ambigüités,  Décrivent le concret de son travail d’orientation et d’ajustements du réel pour la mobilisation des équipes. d. Les compétences interculturelles  Repèrent les compétences de managers intervenant dans un contexte mondialisé. Cette liste ne donne qu’une illustration des compétences possibles attendues, négociables selon les personnes et les environnements et certainement pas un référentiel prescriptif de plus. » Cristol donne ensuite une description plus détaillée de certains points de cette liste. Nous allons développer certains points pour apporter des précisions sur certaines compétences managériales
    • 52 SECTION D. LES COMPETENCES TECHNIQUES DU MANAGER Il est difficile de comprendre les compétences du manager sans les ancrer dans un métier. Les compétences techniques du métier sont relatives à l’entreprise et à son secteur d’activité. Les managers s’appuient sur des compétences associées au métier pour asseoir leur légitimité, d’organisateur du travail et de répartiteur des tâches, de décideurs ou de validateurs des orientations professionnelles et stratégiques. Dans les compétences techniques actuelles, il faut prendre en compte tout ce qui touche les nouvelles technologies de l’information. Effectivement elles ont marqué une évolution fondamentale dans la relation entre managers et collaborateurs éloignés géographiquement. Le travail à distance s’est développé et on assiste à une adaptation du management à ce nouveaux type de relation manager/ managé. Dans le même temps, elle facilite le contrôle du travail et accélère le transfert de données. Le manager peut, par l’intermédiaire de ces technologies qu’il doit maitriser, avoir une vision en temps réel de l’activité de ses collaborateurs. Les compétences techniques ne cessent d’apporter de nouvelles solutions pour faciliter le management. Le manager ne peut se contenter de ces nouvelles technologies, il doit voir régulièrement ses collaborateurs pour garder le lien de l’équipe. Pour ce faire, il doit détenir des compétences humaines pour faire passer des messages, écouter, et conduire son équipe vers les objectifs fixés. SECTION E. LES COMPETENCES HUMAINES DU MANAGER Le « savoir être » des managers, quoique peu théorisé et beaucoup débattu, est devenu un sujet d’actualité car il y a un retour de la prise en compte de « l’humain » dans l’entreprise. Pour encadrer ces personnes, il faut pouvoir compter sur des managers qui possèdent des compétences humaines pour les gérer.
    • 53 Le manager est confronté au quotidien au dilemme de savoir écouter les problématiques de ses collaborateurs et de savoir gérer les siennes afin qu’elles n’entravent pas sa fonction. Le manager gère de multiples tâches et c’est là, la richesse de son activité, mais il doit de plus en plus se focaliser sur les problèmes humains qui représentent une part de plus en plus importante de sa mission. Aussi pour remplir au mieux ce rôle et faire face à ce nouvel afflux de responsabilités, il lui faut adopter de nouvelles méthodes pour continuer d’atteindre ses objectifs ; qui représentent la qualité de son travail auprès de sa hiérarchie. § 1. Le souci de soi « Le travail sur soi est une condition importante de développement des compétences managériales, Mintzberg (2004 p 341) parle du développement d’un état d’esprit : de l’action, de la collaboration, esprit analytique, d’ouverture sur le monde et de la réflexion. »67 « Pezet (2007) note le retour du souci de soi comme constituant de la performance. Cette “compétence“ engage la façon dont les managers se comportent et apprennent. Elle s’articule en : a. Conscience de soi : confiance en soi, capacité d’auto évaluation, conscience de soi émotionnel. Le manager doit apprendre à avoir confiance en lui pour inspirer confiance à ses collaborateurs. C’est un aspect important lors de la prise de décision, par exemple. La conscience de soi c’est « la capacité à se connaître, à comprendre ce qui détermine nos choix de vie et nos comportements. C’est être conscient de la façon dont on oriente ses priorités au regard de ce que l’on est »68 67 CRISTOL, D (2008) « La fabrique des cadres : du rôle de cadre à l’identité de manager », Manuscrit auteur publié dans « Carrières et contextes »- 5 ème journée d’étude sur les carrières, Lyon p13 68 LUGAN, J-P. et RUQUET, P. (2009) « Manager avec courage » Editions Eyrolles, Paris p5
    • 54 Artaza Abaroa (2007)69 , remarque que « Nos émotions sont à l’origine de notre pensée et de nos décisions. […] : les émotions sont la source de notre intelligence. » Les émotions font parties des compétences du manager car elles appartiennent à tout être humain. b. Maîtrise de soi : contrôle de soi, fiabilité, conscience professionnelle, adaptabilité et innovation. Selon Laroche (2000)70 « Ces capacités de gestion de soi même, de la relation interpersonnelle, sont au cœur même du “savoir être“ dont les managers doivent être dotés et qui constituerait […] leur qualité spécifique… » Le manager se doit d’avoir une attitude exemplaire devant ses collaborateurs car il doit inspirer confiance et être en capacité de s’adapter aux évènements et aux personnes en toutes situations. c. Motivation : exigence de perfection, engagement, initiative, optimisme. Bernoux (2004)71 note à propos de la motivation : « […] Il est absurde de motiver quelqu’un, car une personne ne peut motiver une autre personne. La seule chose possible est de mettre les gens dans des situations où ils se motivent eux-mêmes. On ne motive pas les gens, on leur offre des situations où ils auront envie de se motiver » « La dimension personnelle serait aussi constituée d’éléments tels que : “la capacité d’auto-apprentissage, la capacité réflective, et la détention de savoirs expérientiels personnels non codifiables“ (Hahn, Alexandre-Bailly, Geay, Vignon 2008 p2) ; certainement parce qu’il s’agit ici d’une posture plus que d’une compétence. S’il ne s’agit pas à proprement parler d’une compétence, 69 ARTAZA ABAROA, F (2007) (sous la direction de DUPUICH-RABASSE, F) « L’intelligence des émotions : une relecture des fondements de “l’intelligence émotionnelle“ » Editions L’Harmattan Paris p122 70 LAROCHE, H (2000) « Le manager en action : les jugements et l’attention » IX ème Conférence Internationale de Management Stratégique, AIMS 2000 p18 71 BERNOUX, P. (2004) « Sociologie des organisations » Editions Seuil, Paris p276-277
    • 55 cette dimension intra personnelle s’avère à la base d’une sécurité ontologique particulièrement importante en période de crise pour des équipes qui se raccrochent à des points fixes. Cette cohérence interne proposée aux équipes s’avèrerait particulièrement entrainante pour l’action. »72 § 2. Le courage Lugan et Ruquet (2009)73 apporte une approche du courage en considérant : « Avoir du courage, c’est ainsi regarder la non-réussite comme une réalité de la vie, une erreur de stratégie ou de moyens employés, et non comme un échec personnel. […] Le courage présente de ce fait :  Une dimension morale, orientée vers l’intégrité, l’ouverture à soi et aux autres, concrétisée par la satisfaction de ses besoins, la considération de l’intérêt, et du respect des autres  Une dimension d’exemplarité, ingrédient essentiel de la compétence managériale.» Le courage peut aussi être utilisé lorsqu’il y a nécessité de prendre des risques pour continuer de faire avancer un projet ou une équipe vers les buts définis. § 3. La posture éthique « La posture éthique constitue la base de l’attitude courageuse. Elle est ce qu’un individu se doit de posséder, et qui donne sens à l’ensemble de ses actes, alignés dans ses différents rôles : père, enfant, ami, professionnel, etc. Cela nécessite de savoir ce que l’on peut attendre de soi, pour soi, et vis-à-vis des autres, quand on choisit d’investir chaque rôle que nous nous attribuons, ou d’accepter ceux qui nous sont attribués par les autres. »74 72 CRISTOL, D (2010) « Des compétences du responsable au responsable compétent » Revue Internationale de Psychologie 2010 http://www.cairn.info/article.php?.com p352 73 LUGAN, J-P. et RUQUET, P. (2009) « Manager avec courage » Editions Eyrolles, Paris p5-7 74 LUGAN, J-P. et RUQUET, P. (2009) « Manager avec courage » Editions Eyrolles, Paris p4
    • 56 § 4. La capacité à optimiser et activer les ressources internes « Cela consiste en la capacité à optimiser et activer ses meilleures ressources pour faire face à n’importe quelle situation avec lucidité, aisance mentale, et fluidité gestuelle. Ce processus inclut la capacité de faire face à l’imprévu. Se préparer consiste à expérimenter des situations émotionnellement difficiles pour :  Augmenter sa capacité de contrôle émotionnel ;  Faire évoluer ses perceptions de la facilité et de la difficulté ;  Optimiser son sentiment de pouvoir faire face à n’importe quelle situation. » § 5. Etre prêt et capable de s’évaluer justement Le manager doit être prêt à faire face à une évaluation de ses performances, tant en terme de résultats qu’en terme de comportement et d’attitude qui peuvent l’affecter ou le renforcer dans son rôle. Des méthodes à la mode comme le « feed back 360°» sont utilisées pour l’évaluation des compétences managériales mais la mission principale et les effets du 360° restent à définir75 . § 6. La communication ou les compétences interpersonnelles pour mobiliser un collectif de travail sur un objectif. « L’intercompréhension entre individus nécessite des compétences. Ces compétences sont essentiellement tournées vers les aptitudes à écouter, communiquer, faire passer un message expliciter, influencer, convaincre, et donner un feed back. […] »76 75 MELKONIAN, T (2007) (sous la direction de DUPUICH-RABASSE, F) « Le 360° feed back : la solution idéale au développement des compétences managériales » Editions L’Harmattan Paris p215 76 CRISTOL, D (2010) « Des compétences du responsable au responsable compétent » Revue Internationale de Psychologie 2010 http://www.cairn.info/article.php?.com p350
    • 57 Pour Le Saget (2006)77 « communiquer c’est parler ; communiquer c’est transmettre ; communiquer c’est se centrer sur l’autre ; et communiquer c’est se faire comprendre. » L’auteur expose toutes les catégories de communication verbale et non verbale qui permettent à un manager de « communiquer avec simplicité ». Elle cite et décrit les principales méthodes de communication parmi lesquelles : l’analyse transactionnelle et la programmation neurolinguistique que nous n’approfondiront pas ici. Pour éviter les communications qui ne vont que dans un sens il faut pouvoir éviter certains pièges de la communication : « la dissonance, les jeux de pouvoir, l’admiration ou la dépréciation de soi, la victimisation, les projections (qui correspondent aux lunettes que chacun porte et qui déforme la réalité perçue), les brouillages, les idées fixes, et les cas extrêmes (qui englobe les manipulations : l’imprévisibilité et les obsessions). »78 Drucker (2006)79 apporte une vision à peu près similaire lorsqu’il parle « des communications qui fonctionnent ». « Pour lui communiquer, c’est percevoir, c’est répondre aux attentes, c’est exprimer des exigences, et enfin la communication et l’information sont deux choses différentes, voire opposées, même si elles sont interdépendantes. » § 7. Des compétences socio-relationnelles pour assurer le lien Nombre de Gestionnaires de Ressources Humaines utilisent communément les notions de savoir, savoir-faire, et savoir-être au sein de référentiels et de nomenclatures pour décrire les compétences des managers. […] L’utilisation du savoir-être a une portée théorique faible mais des incidences pratiques fortes, notamment dans la sélection, le recrutement, la promotion de futurs managers. Bellier a établi les usages du savoir-être et pourquoi cette notion s’impose aujourd’hui. Plusieurs éléments d’explication sont possibles. Pour Bellier (1998 p77), le savoir-être serait à la fois  Une capacité d’adaptation sociale 77 LE SAGET, M (2006) « Le manager intuitif » Editions Dunod, Paris p 81-114 78 LE SAGET, M (2006) « Le manager intuitif » Editions Dunod, Paris p 81-114 79 DRUCKER, P (2006) « Devenez manager ! » Editions Village Mondial Paris p255
    • 58  La connaissance de règles du jeu relationnelles  L’adhésion à un état d’esprit, une culture, une valeur partagée dans l’organisation.80 Dans le cadre des activités des managers, le savoir-être peut s’assimiler à des compétences sociales donc à des savoir-faire sociaux qui sont essentiels lorsque le manager doit faire face à des situations de stress ou de pressions importantes. «Pour que les entreprise fonctionnent, elles ont besoin de managers qui communiquent dans un langage commun en utilisant des concepts partagés remarque Tarondeau (2007). Il s’agit de compétences sociales. Les compétences sociales concernent les façons de gérer les relations aux autres. Ballet (Allouche 2006 p343-344) les classe en deux catégories :  L’empathie qui est une “disposition psychique à se mettre à la place d’autrui“ (Berthoz, Jorland (2004 p19). L’empathie passe par la compréhension des autres, la passion du service, l’enrichissement des autres, l’exploitation de la diversité, le sens politique.  Les aptitudes sociales qui visent à induire des réponses favorables chez les autres. Elles passent par l’ascendant, la communication, le sens de la direction, des changements, et de la médiation, savoir nouer des liens collaborer, coopérer et mobiliser une équipe. »81 § 8. Evolution des managers. « Les premières évolutions sont notées par De Geuser et Fiol (HEC ; 2005 ; p262-269) En étudiant les modes de raisonnement des managers face à une situation complexe, ils s’aperçoivent que les managers adoptent des réflexes mentaux : qui simplifient les situations auxquelles ils se confrontent, ou le 80 CRISTOL, D (2010) « Des compétences du responsable au responsable compétent » Revue Internationale de Psychologie 2010 http://www.cairn.info/article.php?.com p351 81 CRISTOL, D (2010) « Des compétences du responsable au responsable compétent » Revue Internationale de Psychologie 2010 http://www.cairn.info/article.php?.com p351
    • 59 processus de décision. »82 Ils ont su développé une adaptabilité, dans le sens où ils réfléchissent plus et sont moins dans l’instinctif, mais il faut que ces réflexes restent dans un cadre qu’ils maitrisent. Les nouveaux managers ont été formés à prendre des décisions en s’appuyant sur leur formation et sur leurs connaissances. Ils se trouvent en difficulté lorsque la complexité de la décision à prendre, les obligent à s’investir personnellement, car ils doivent faire intervenir des facteurs psychologiques et sociaux qu’ils ne maitrisent pas toujours. Ils ont été formés pour devenir manager avec une formation généraliste qui fait d’eux des experts. Mais la réalité du terrain est moins parfaite, et s’ils veulent réussir, ils doivent développer des facultés d’adaptation et d’apprentissage. De ce fait, on peut dire que les managers se forment à partir de leur expérience mais ils se déforment aussi. SECTION F. SYNTHESE Les compétences managériales sont très nombreuses et faire une liste exhaustive donnerait une vision réductrice du concept. Néanmoins la liste proposée donne une approche générale qui sert de base à la réflexion que nous menons à propos du manager. Tout manager possède un niveau de compétences (techniques et managériales) qui lui est propre, et qui provient d’un mélange de formation et d’expériences personnelles ou professionnelles. Rien n’est écrit, car tout être humain est différent. Toutes les compétences managériales sont interdépendantes les unes des autres. Elles sont propres à chaque individu qui les mobilise. Le manager pourra développer les compétences managériales par la formation, mais c’est surtout l’expérience qui lui permettra de les consolider. 82 CRISTOL, D (2010) « Des compétences du responsable au responsable compétent » Revue Internationale de Psychologie 2010 http://www.cairn.info/article.php?.com p353
    • 60 En partant de ce constat, nous avons choisi de travailler sur le manager en tant qu’être humain ce qui nous a permis d’aborder les aspects plus personnels du manager. A travers cette analyse, nous avons découvert que l’implication du manager allait au-delà des compétences techniques. Le manager confronté à des collaborateurs, doit faire preuve d’un investissement psychologique et social important pour favoriser l’émergence de lien et d’esprit d’équipe. Nous allons vérifier par l’intermédiaire d’une étude terrain comment les théories s’appliquent dans la réalité du monde des organisations.
    • 61 PARTIE II. PHASE EXPLORATOIRE : LES MANAGERS ET LES COMPETENCES MANAGERIALES CHAPITRE I PROPOSITONS ET HYPOTHESES DE RECHERCHE SECTION A. INTRODUCTION Diriger une entreprise ou une équipe ne s’improvise pas. Même, si de nombreuses personnes aspirent à devenir « chef », et ainsi commander leurs collègues, les compétences (ou savoir faire) et les qualités nécessaires pour relever ce défi, ne sont pas forcément en adéquation avec la personnalité et le parcours de chacun. Les compétences managériales se révèlent primordiales pour accéder à des postes de management car elles permettront au futur manager d’appréhender de la meilleure manière son nouveau rôle. Nous avons commencé par une description des compétences, puis nous les avons transposées aux rôles et fonctions du manager. Nous avons découvert que le manager est devenu au fil du temps un rouage essentiel des organisations. Les théories sur les compétences sont nombreuses et caractérisées par de nombreux courants de pensée. En travaillant sur les compétences, nous avons axé notre réflexion sur l’approche, par les ressources et les savoirs, ce qui nous a permis de mettre en perspective les compétences et les humains. Tout le monde possède des compétences propres mais chacun n’en fait pas la même utilisation. Les compétences du manager ont été traitées par de nombreux auteurs mais toutes les descriptions avaient pour objectif final de décrire « le leader ». Certains auteurs (Mintzberg entre autre) estime que le leadership fait parti des rôles du manager, mais d’autres considèrent que le manager et le leader n’ont
    • 62 pas les mêmes rôles, ainsi Zaleznik 83 décrit le manager comme gestionnaire et le leader comme créatif. Dans les compétences managériales, Cristol englobe plusieurs types de compétences (compétences techniques, cognitives et humaines). Considérant que tout manager maitrise les compétences techniques de son métier, il est intéressant de traiter les compétences humaines, car ce sont ces compétences qui peuvent différencier deux managers. Ces compétences humaines ont un champ très vaste que de nombreux auteurs tentent de défricher. Les théories autour « des émotions » sous l’égide de Goleman, premier auteur à avoir sensibilisé le public à cette problématique, se développe rapidement. Il y a un retour de la prise en compte de « l’humain » dans le management, qui favorise l’émergence de formations (en coaching notamment) pour apprendre ou réapprendre à manager des équipes. SECTION B. MES QUESTIONS DE RECHERCHES § 1. Question centrale : faut-il posséder des compétences managériales pour être manager ? De longues liste des compétences, que doivent posséder les managers, ont été publiées par de nombreux auteurs, et ont servi de base à de nombreuses études. Mais le temps passe et la technologie évolue, en même temps, le travailleur change et ses aspirations deviennent plus particulières. On est passé de l’ère où l’on travaillait pour subvenir à des besoins physiologiques (nourriture) à l’ère où l’on travaille pour sa réalisation individuelle et son accomplissement. (Cf. La Pyramide des Besoins de Maslow) C’est une réalité du terrain, les collaborateurs ont des aspirations différentes, à propos de leurs activités professionnelles, que leurs « ancêtres » qui occupaient le même poste. Cette approche différente a considérablement fait progresser le management et le « métier » de manager. 83 http://haute-performance.over-blog.com/article-35658380.html
    • 63 Le rôle et les savoir-faire du manager ont bien évolué depuis ces dernières années. Dans le temps il se contentait de donner « des ordres » que ses subordonnés appliquaient pour la bonne marche de l’entreprise. A cette époque, le manager était appelé « le chef » et il avait la responsabilité d’atteindre des objectifs en faisant appliquer les règles de travail fixées. Désormais, on fait appel à des managers qui ont la responsabilité de mettre en place des techniques de management, pour que les collaborateurs dont ils ont la responsabilité, travaillent et atteignent leurs objectifs. C’est le principal objectif souligné par la pratique, le manager doit obtenir des résultats avec les moyens que l’on met à sa disposition. La finalité du manager est de répondre aux attentes de l’entreprise. Il doit faire en sorte que par son action, le travail de l’ensemble de son équipe contribue, à faire avancer l’entreprise. Pour cela les managers ont la nécessité de posséder certaines compétences qu’ils auront acquises par leurs expériences, professionnelles et/ou personnelles, ou par l’intermédiaire de formations. Le manager doit convaincre ses collaborateurs du bien fondé des ses décisions, et doit les rallier à son point de vue. Il veille à ce qu’il y ait une cohérence d’ensemble dans toutes les actions qu’il entreprend. Il a pour mission de faire accepter une certaine adaptabilité et flexibilité nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise. En pratique, le manager est une personne qui s’adapte en permanence que ce soit avec l’entreprise ou avec ses collaborateurs. Cette adaptation se distingue par une remise en question quotidienne pour accompagner la gestion du changement ou favoriser la communication. Le manager a des savoir-faire précis et surtout des capacités à savoir faire- faire. Quand on évoque les compétences avec un manager, c’est la première idée qu’il met en avant : l’idée de savoir faire-faire comme compétence de base. Les compétences techniques du manager définies par Yukl (1998)84 incluent : « les connaissances sur les méthodes, les processus et les 84 YUKL, G (1998). « Managerial Traits and skills. In Yukl, G Leadership in Organization (fourth Ed.) New Jersey : Prentice Hall, p234-260
    • 64 techniques pour diriger les activités spécialisées ; les compétences apprises durant la formation professionnelle, la formation sur le tas et l’expérience ». Ces compétences, le manager doit les maitriser et il doit être dans la capacité de transmettre cette expérience à ses collaborateurs. L’analyse du terrain sur les compétences techniques du manager, fait ressortir que le manager est avant tout un expert et un professionnel de son métier, et que c’est généralement pour cette raison que les entreprises font accéder à des postes d’encadrement leurs meilleurs éléments : les plus chevronnés. La technologie de l’information a pris une place importante dans la gestion des équipes, car elle a permis de faire circuler les informations plus rapidement. Les circuits de communication ne sont plus seulement verticaux, ils sont aussi devenus largement horizontaux. Les managers n’ont plus le monopole ni même, dans certains cas la primauté de l’information. Un collaborateur peut très bien s’adresser par mail à des personnes se situant plusieurs niveaux hiérarchiques au dessus de lui (même si c’est déconseillé dans certaines organisations). L’information est donc partagée davantage entre le collaborateur et le manager. En effet maintenant les collaborateurs ont accès à des informations leur permettant d’être aussi impliqués dans la planification et le contrôle des résultats, ces derniers deviennent de plus en plus autonomes. De plus du fait de technologies de plus en plus sophistiquées, l’écart de compétences entre le manager et ses collaborateurs s’est considérablement réduit, ce qui s’avère être une évolution capitale en France où la légitimité se base sur leurs compétences techniques85 . Les compétences conceptuelles regroupent toutes les capacités du manager à pouvoir « analyser les choses, avoir une pensée logique, se former aux concepts, cultiver ses raisonnements inductifs et déductifs. » 86 Le manager est une personne dotée d’une intuition qui doit lui permettre d’anticiper ou de prévoir les évènements imprévus. Ces aptitudes à rester dans le réel et à appréhender le contexte dans lequel il évolue, sont des atouts qui obligent le 85 CHANTEUX, G. (2005) Fiche de lecture sur l’ouvrage de Delavallée, E (2005) « Le manager idéale n’existe pas » Editions d’Organisations, Paris 86 CHANTEUX, G. (2005) Fiche de lecture sur l’ouvrage de Delavallée, E (2005) « Le manager idéale n’existe pas » Editions d’Organisations, Paris
    • 65 manager à réfléchir à son mode de fonctionnement. Cette réflexion doit l’aider à être plus performant et à chercher les moyens de toujours conserver une attitude positive et ouverte sur son environnement. Les managers qui n’ont pas reçu de formations spécifiques en management se retrouvent dans l’obligation de l’apprentissage par l’expérience, et par ce que l’on appelle en psychologie : « le concept essai / échec ». Les compétences humaines sont la base du management, car la principale responsabilité du manager est d’encadrer et de gérer des hommes et des femmes, dans une organisation. Etre au contact de « l’humain » est le métier du manager. Souligné le fait que : « le manager doit nécessairement aimer “ l’humain “ pour être responsable d’une équipe de travail », peut paraitre une évidence mais le faire remarquer est une nécessité. En effet, mais répéter cette phrase peut paraître utile, car il arrive quelques fois que l’on oublie certaines évidences dans le monde de l’entreprise. Dans la pratique, les managers sont conscients de ce fait, et surtout ils appliquent tous les jours ce précepte qui les aide à accepter le collaborateur tel qu’il est. Le manager a la faculté de séparer, vie professionnelle et vie personnelle, pour conserver un équilibre et éviter qu’un domaine empiète sur l’autre. L’ensemble des managers soulignent l’importance d’une vie personnelle « saine » pour occuper ce genre de fonction, car ils sont conscients que leur activité principale, qui est de gérer et de régler les demandes des collaborateurs, ne doit pas être court-circuitée par des soucis personnels. L’apprentissage du comportement humain se fait généralement par expérience sur le terrain, et c’est là, une des principales difficultés de la profession. En charge d’équipe ou de services, ils sont confrontés à la résolution de problématiques quotidiennes qui font d’eux des équilibristes entre les trois pôles de responsabilité : la stratégie, l’organisation et les ressources humaines. Le manager se trouve au centre d’un système de forces souvent contradictoires qu’il doit paradoxalement faire converger, tout en personnalisant et individualisant sa façon d’agir, pour orienter ses équipes.
    • 66 § 2. Première question de recherche : quelles compétences managériales les managers connaissent-ils ? Les managers différencient les compétences managériales en articulant leur raisonnement autour de deux concepts qui sont : les compétences techniques et les compétences humaines. Pour eux les compétences techniques des managers sont acquises et cela constituent une bonne base pour encadrer une équipe de collaborateurs. Les compétences humaines dépendent du « savoir- être », cela signifie qu’elles sont difficilement modifiables mais néanmoins primordiales dans la réussite du manager. Les managers utilisent leurs compétences au quotidien mais ils ont des difficultés à théoriser le concept de compétences managériales. Ils peinent à identifier les différences entre chaque compétences parce qu’ils raisonnent de manière globale et que pour eux le manager représente un ensemble de compétences à lui tout seul. Pour eux les compétences managériales sont relatives à la capacité à encadrer, à gérer du personnel, à fédérer, à communiquer, à recruter, à former et faire évoluer les collaborateurs de qualité. Les managers sont des organisateurs, c’est leur rôle de veiller à ce que les objectifs soient atteints et de faire en sorte de se donner les moyens de les atteindre. Pour réussir leur mission, les managers mettent en avant leurs capacités à prendre du recul, et à avoir une vision moyen terme qui leur permet d’anticiper. Les managers de grandes entreprises sont très au fait des « verbatim » utilisés en management pour décrire leurs compétences managériales car ils ont accès à des formations sur le management qui leur permettent de rester informés sur les dernières innovations. Les managers des grandes entreprises sont sensibilisés sur le rôle du manager, sa fonction et ses compétences, car cela fait parti de la culture des grandes entreprises de formaliser les techniques managériales. Nous avons l’exemple d’un manager de notre panel qui met en application dans son entreprise les techniques du management « situationnel ». Le management situationnel est une technique qui permet de doter le personnel d’encadrement des outils méthodologique et/ou de pratiques propres à garantir
    • 67 l’exercice d’un management de qualité, et qui permet au manager d’adopter un style d’animation d’équipe qui engendre la motivation des hommes et l’efficacité du groupe87 . L’évolution du management et des compétences managériales a été très importante ces dernières années, c’est ce que relève Salengro88 lorsqu’il dit que : « La compétence managériale ne relève plus de la loi du plus fort. Elle passe par des savoir-faire aujourd’hui bien identifiés et reproductibles. Investir dans le développement des compétences managériales constitue un des moyens pour sortir d’une conception musculaire du pouvoir et favoriser une plus grande intelligence sociale. » Nous avons choisi pour terminer ce paragraphe de présenter une approche managériale un peu plus succincte mais qui a pour but de compléter notre propos sur cette première question de recherche. Gélinier (1997)89 propose le concept « des 4 temps du management » qui est une bonne synthèse pour définir et structurer les compétences managériales. Pour lui il existe « 4 espaces temps dans le champ du management : Le temps opératoire qui est composé de l’ensemble des actions et des décisions que nous prenons dans le cadre du quotidien pour répondre aux sollicitations, conduire un entretien, animer une réunion, faire son plan de journée, etc.…Généralement leur impact est immédiat. Nous sommes dans le court terme : celui de la journée ou de la semaine. L’espace est celui de notre environnement professionnel immédiat. 87 http://www.score- communication.fr/corps/plaquette_2009/2009_p07_management_situationnel.pdf 88 SALENGRO, J-C. et SHEEHAN, D (2007) « Souffrance au travail et névroses managériales » Cahier de Recherche 2/2007 Groupe ECS Clermont http://www.esc- clermont.fr/fr_htm/recherche/cahiers/Cahier%20%20Casalegno%20Sheehan%2002-07.pdf 89 GELINIER O. (1997), « Stratégie de l'entreprise et Motivation des hommes », Editions d'Organisation, 372p
    • 68 Le temps organisationnel renvoie à l’ensemble des actions et des décisions qui permettent de structurer une équipe sur un horizon temporel moyen terme comme celui du mois, du trimestre, du semestre ou de l’année, selon les temporalités propres à chaque secteur d’activité. Définir des objectifs pour une période donnée, concevoir des plans d’action ou des projets, conduire des entretiens d’évaluation ou des réunions de suivi de performances caractérisent cet espace temps. L’espace temps concerné est celui des relations entre les différents services de l’entreprise. Le temps stratégique est le temps consacré à l’anticipation et à la construction de la vision du futur. Il s’appuie sur les différents modèles d’analyse stratégique proposé par Michael Porter ; Ansoff, le BCG etc.….L’espace interrogé est celui de l’entreprise face à son environnement concurrentiel. Le temps culturel correspond aux valeurs clés de l’entreprise. Une culture se construit et se modifie dans la durée. Elle est le résultat de l’histoire. Sur le plan de l’espace, cela correspond à l’observation attentives des grandes tendances économiques et sociales qui impactent l’environnement de l’entreprise. » Conscient qu’il existe plusieurs types de compétences managériales, ils s’accordent tous pour dire que les compétences humaines sont primordiales pour toutes personnes ayant pour objectif d’encadrer des collaborateurs. § 3. Deuxième question de recherche : quelle utilisation les managers font-ils des compétences humaines ? Les managers utilisent de manière innée leurs compétences humaines. Ils doivent mettre en avant leur capacité à instaurer le lien et à accepter le collaborateur, tel qu’il est. Les managers interrogés soulignent le caractère intuitif des compétences humaines, qui dépendent en grande partie des valeurs possédées, de l’éducation reçue et de la culture générale acquise. Le « savoir- être » fait partie des compétences humaines et il ne peut être changé car cette compétence appartient au manager, tout au plus il pourra apprendre à l’utiliser de manière plus efficace La prise en compte des capacités humaines des gestionnaires est considérée comme un des changements important de ces dernières années. Les manager observent que les compétences humaines se
    • 69 sont développées, suite à la remise en place dans certaines structures de management axé sur l’humain et non plus uniquement sur les résultats. « L’émergence du manager intuitif et sensible repose sur le constat que le rationalisme ne suffit plus à traduire aux mieux les situations que nous vivons, surtout dans les activités de service. […] Le manager d’équipe devra posséder des qualités de “multi perception“, de discernement, de nuance dans son jugement et sans doute également de qualités de cœur, puisque l’intuition relève aussi bien de la réceptivité et que de l’empathie. […] Aujourd’hui, notre monde complexe et agité, ainsi que les exigences des salariés et des marchés nous appellent à renverser le mouvement : non plus agir uniquement, mais se mettre en état de réceptivité ; non plus décider de manière binaire, mais écouter ses intuitions ; non plus analyser rationnellement, mais percevoir une situation dans son ensemble. Car la “boussole“ qui nous guidera demain ne se trouvera pas dans les repères extérieurs mais bien en nous-mêmes. »90 Le Saget résume bien la perception qu’ont les managers de leurs compétences humaines. Elle fait ressortir les qualités de cœur qui sont notés comme importantes, mais pas primordiales chez le manager. Certains évitent d’aller sur le terrain « affectif » car ils estiment (peut être à tort) que cela peut les positionner en situation « de vulnérabilité ». Le caractère des managers peut influer directement les capacités managériales de ceux-ci, et peut devenir un handicap pour gérer correctement les situations de stress ou d’émotion qu’ils rencontrent. Les compétences humaines sont propres à chaque personne, mais en proposant dans l’entretien semi directif des exemples de compétences humaines, force est de constater que tous les managers interrogés ont tous à peu prêt les mêmes réponses. 90 LE SAGET, M (2006) « Le manager intuitif » Editions Dunod, Paris p 177
    • 70 SECTION C. OBJECTIFS ET DEMARCHES § 1. Enjeux et attentes pour l’entreprise Les entreprises sont confrontées au départ à la retraite de la génération du « baby boom », qui va nécessiter l’embauche ou la formation de nombreux managers. Elles auront deux choix pour embaucher, soit elles feront appel à des personnes extérieures, soit elles feront de la promotion interne de salariés au sein même des équipes en place. Pour embaucher du personnel extérieur, les entreprises font généralement appel à des cabinets de recrutement, qui ont des techniques spécifiques pour repérer les compétences managériales via des tests ou des entretiens dirigés. Ces méthodes sont nombreuses et ont pour mission de repérer le bon profil. Pour promouvoir une personne en interne, les entreprises doivent avoir la capacité de repérer les compétences managériales de leurs employés, afin de nommer la personne la plus compétente au poste de manager. Pour cela, ils sont confrontés à la difficulté de définir un profil adéquate à la fonction, et à rechercher la bonne personne pour le poste. Le choix de la personne la plus ancienne dans l’équipe se révèle être souvent le choix de « la raison ». Mais c’est le rôle du manager direct de mettre en place les techniques pour identifier les potentiels, et d’en faire des candidats éventuellement choisi pour progresser dans la hiérarchie. Confrontée à la crise économique, les entreprises ont désormais intérêt à favoriser la promotion interne puisque cette solution est à la fois plus économique et plus rapide à mettre en oeuvre. § 2. Objectifs de l’étude terrain L’étude terrain va nous permettre de vérifier l’application des concepts théoriques abordés dans notre première partie et de confronter nos hypothèses avec la réalité. Les théories nous ont permis d’éclaircir la notion complexe des
    • 71 compétences managériales. L’étude terrain devraient nous apporter des éléments plus factuels pour répondre à nos questions de recherches. SECTION D. MISE EN ŒUVRE § 1. Présentation de la méthodologie Les compétences managériales représentent pour les managers un vaste champ théorique dans lequel certains se perdent. La plupart des interrogés sont des hommes et femmes de terrain, et pour eux la pratique l’emporte sur la théorie. Ils connaissent leur métier mais n’ont pas forcément les mots pour exprimer leurs idées caractériser leurs actions quotidiennes. Pour mieux comprendre les compétences managériales, nous avons interrogés 6 managers venant d’univers d’activité totalement différents : le transport, la blanchisserie industrielle, la grande distribution, la formation et le service informatique. Chacun d’entre eux a été soumis à un questionnaire en face à face, ou par téléphone, d’une durée varaint de 45 minutes à 1 heure. Le guide d’entretien91 allie des questions ouvertes sur les grands thèmes abordés précédemment : le manager, les compétences, et les compétences managériales puis nous avons proposé aux candidats des questions semi- directives sur les compétences humaines du manager pour affiner notre analyse. § 2. Echantillon et recueil des données L’échantillon choisi pour la recherche, a été déterminé selon la capacité des candidats à apporter une vision claire et structurée du métier de manager. 91 Voir guide d’entretien en annexe
    • 72 L’ensemble des personnes interrogées sont des managers avec des responsabilités et des niveaux hiérarchiques différents dans leurs organisations : nous avons des managers qui encadrent d’autres managers, et des managers de « proximité ». Un échantillon aussi large nous a permis de confronter deux visions : celle du manager qui manage et celle du manager managé. Chacun nous a apporté son propre regard sur les compétences managériales, sur les compétences humaines et sur le management, les réponses obtenues ont été riches. Chaque personne a joué le jeu et donné le plus de précisions possibles sur le rôle du manager et ses compétences managériales. § 3. Analyse des données Les entretiens ont été enregistrés sur dictaphone puis retranscrit par écrit pour analyse. Nous avons ensuite regroupés les questions dans de grands thèmes pour confronter à la fois les informations du terrain et les informations théoriques vues en première partie.
    • 73 CHAPITRE II PRESENTATION DES RESULTATS SECTION A. RESULTATS DES ENTRETIENS § 1. Ce qu’évoquent les compétences pour les managers ? Lorsque l’on demande aux managers de décrire leurs compétences ou les compétences de leurs collaborateurs managers, ils ont le reflexe de citer des verbes d’action tels que : « choisir, organiser, préparer, gérer, trancher, contrôler, etc.…. ». Ensuite ils précisent leur pensée en repartant des concepts, de « savoir-faire » et surtout de « savoir faire-faire », qui représentent pour eux la base du management moderne. Pour commencer, les managers recrutent et forment des collaborateurs pour mettre en place des équipes performantes. Recruter des collaborateurs fait partie de leurs attributions, même si tous les sondés estiment que cette mission est toute aussi difficile qu’importante. Pour les responsables de départements ou d’unités autonomes, la compétence est vue comme un apport pour l’entreprise, dont il faut tenir compte pour continuer de faire grandir et progresser l’organisation. « Un homme, une fonction, des compétences » telle est la manière de voir les compétences de l’un d’entre eux. Pour lui les compétences de ses collaborateurs sont primordiales pour l’entreprise, et il met tout en œuvre pour les conserver, les exploiter, les consolider et les faire évoluer. Les managers dans les grandes entreprises ont une capacité à appréhender différemment les compétences. Pour eux un collaborateur compétent, est un collaborateur qui doit pouvoir progresser dans l’organisation. Le manager pour faire évoluer ses subordonnés « doit tout d’abord les attirer par sa vision et ensuite les aider à développer leurs capacités, afin qu’ils se mettent en position d’être identifiés comme éléments à fort potentiel. »
    • 74 Pour les rôles quotidiens, l’ensemble des managers insistent sur l’organisation « par la formalisation, par la mise en place de règles et de procédures » qui cadrent les conditions du travail au sein des équipes. « Il ne peut y avoir d’organisation humaine sans cadres, sans règles et sans “chefs“ », partant de ce fondement énoncé par l’un d’entre eux, certaines entreprises ont plus de normes que d’autres. Il est de la responsabilité du manager de veiller à l’application de ces « règlements internes ». Le manager valide avec chacun de ses collaborateurs, que ces règles sont comprises et respectées. Ces règles sont importantes pour garantir à l’ensemble du personnel une équité pour tous. Le manager est garant de l’atteinte d’objectifs fixés, il doit donc mettre en place une stratégie auprès de ses collaborateurs pour obtenir leur adhésion. Le manager doit gérer ses équipes afin d’obtenir les résultats prévus par la Direction Générale de l’entreprise. Pour obtenir des résultats, il faut « donner aux vendeurs ou employés les possibilités de faire correctement leur travail », et « contrôler l’atteinte des objectifs ». Tous les managers mettent en place des systèmes de contrôles car ils sont nécessaires dans le management. Le contrôle ne veut pas dire : « manque de confiance mais plutôt suivi de l’accomplissement du travail ». Même si le contrôle n’est pas toujours accepté, par certains managers ou certains collaborateurs, par peur d’être jugés, il est néanmoins nécessaire pour la mise en place « en fonction des résultats de plans d’action ou de pilotage ». § 2. Ce que l’on attend des managers dans les organisations « Les managers doivent être capable d’occuper différents rôles », c’est ce que l’on attend d’eux dans les organisations. C’est peut être à ce niveau que se situe la plus grande difficulté de leur métier. On attend beaucoup des managers dans les entreprises, car leurs positions, leurs permettent d’être le lien entre l’entreprise et le terrain. De ce fait représentant la société, en clientèle (pour les responsables de force de vente) ou face à leurs collaborateurs (dans les unités de production ou de service des entreprises de grande taille), ils doivent défendre l’entreprise et défendre leurs équipes. Ils se retrouvent donc dans les situations de développer leur capacité de partage et de disponibilité. Pour
    • 75 s’approprier ce rôle, ils ont des capacités de communication verbale et non verbale qui leur permet d’écouter les autres. « L’exemplarité » est souvent recommandée pour les managers, car cela peut les aider à asseoir leur légitimité tant managériale que technique. Pour l’ensemble des sondés, un manager doit « atteindre ses objectifs chiffrés et qualitatifs ». Pour ceux qui ont une responsabilité commerciale, les principales finalités sont : « la satisfaction du client et la réalisation des objectifs en terme de chiffre d’affaires ou de marges ». Pour ceux qui ont une responsabilité d’unité de production de services ou de biens, les finalités sont les mêmes auxquelles on peut ajouter : « une exigence de délai et de qualité de prestations de services ou de productions ». § 3. Ce qu’évoquent les compétences humaines Pour les managers interrogés, les compétences humaines sont primordiales car c’est à partir de « ces capacités que l’on va différencier les managers ». Ces compétences sont pour l’un d’entre eux : « des compétences comportementales qui vont viser à accompagner des collaborateurs ». Cette idée de comportement peut faire référence à la psychologie, mais c’est aussi : « une manière de prendre en compte que les compétences humaines dépendent en grande partie d’un trépied. Ce trépied est composé de : « l’estime de soi, la confiance en soi et “l’amour de soi“ ». Cette notion d’“amour de soi“ met en lumière les complexités du management par l’affectif92 . Nous avons sélectionné trois types de grandes compétences humaines : les compétences autour de soi, les attitudes professionnelles et les compétences relationnelles. a. Les compétences autour de soi L’ensemble de l’échantillon insiste sur le fait que le manager est exposé dans son travail à un environnement changeant, et qu’il doit apprendre à se protéger
    • 76 des « agressions » extérieures. Pour affronter cet environnement, le manager doit avoir « une bonne estime de soi » qui lui permet d’éviter « d’avoir peur d’avoir peur ». Pour parvenir à faire face, il doit avoir « du courage pour prendre des décisions et du courage pour prendre les risques nécessaires pour évoluer. ». Un manager doit « fixer à ses collaborateurs la mesure des risques qu’ils peuvent prendre. » Cette attitude aide « à rassurer ses collaborateurs ». Le manager doit veiller « à bien équilibrer vie personnelle et vie professionnelle », pour faciliter sa capacité à gérer de manière performante ses collaborateurs. Ayant un rôle de modèle dans les organisations, il doit prendre « soin de lui, de sa présentation, et de sa personne », pour montrer l’exemple. Il est souligné par certains que « la nécessité de se fixer des objectifs personnels permet de trouver sa propre ligne directrice ». Mais cela ne peut empêcher la frustration d’apparaître chez certains. Certains encadrants sont confrontés à « un manque de maîtrise de soi qui les conduit à être moins performants ». Le manager doit apprendre à se maitriser, à gérer son stress et ses émotions pour rester, dans la mesure du possible, « le plus égal à lui- même ». La maitrise de soi est une question de caractère. Mais avec l’expérience, on apprend l’anticipation et la prise de recul, qui permettent de relativiser les évènements. Même si l’un des sondés fait remarquer « qu’une colère maitrisée, suivie de calme » peut servir à faire passer des messages aux plus têtus. Pour manager il faut de la confiance en soi, c’est le point de départ pour « l’affirmation de soi ». Cette confiance permet de trouver sa place dans l’organisation, elle est nécessaire pour accepter « les jugements des autres, et pour savoir se juger soi même. » Le manager qui a confiance peut emmener les autres derrière lui, et surtout leur donner confiance en eux même. Un des managers relate « que la confiance est difficile au début mais que par la pratique du métier, on arrive à la renforcer », et il ajoute « que la réussite joue un rôle important dans la consolidation de cette confiance ». Mais il faut veiller à ne pas se trouver en situation « d’excès de confiance ». L’ensemble des 92 Concept qui peut faire peur à certains managers et se révéler néfaste s’il n’est pas maitriser.
    • 77 managers affirment que cet état de « “surmoi93 “ peut avoir des conséquences néfastes sur le moral des troupes ». b. Les attitudes professionnelles J’ai regroupé dans ce paragraphe l’ensemble des compétences humaines qui facilitent le métier de manager dans l’organisation. La motivation fait partie des attitudes professionnelles pour les managers car comme le dit l’un d’entre eux : « pas de motivation, pas de boulot ». « Pour motiver les autres, il faut être motivé soi même » ; ce principe de base constitue un élément fondamental relever par plusieurs managers sondés. La motivation en règle générale « est plus individuelle que collective car nous ne sommes pas tous motivés par la même chose ». Le manager pour asseoir sa crédibilité auprès de ses collaborateurs, doit croire en ce qu’il fait. Il doit avoir la faculté de « donner envie à ses subordonnés de participer à la réussite de l’entreprise », par son attitude et par sa propre envie de réussir. La manager est quelqu’un qui se doit d’être optimiste pour avoir la capacité « à prendre du recul, pour montrer le côté positif des choses en toutes circonstances. » Certains s’accordent pour dire que « cela dépend de l’individu », d’autre que « c’est un don », le débat se situe au niveau de la personnalité de chacun. La conscience professionnelle qui « doit être une qualité de chacun à n’importe quelle niveau hiérarchique », est importante. L’ensemble des managers ne conçoivent pas, qu’un manager ou même un collaborateur soit dépourvu de cet « état d’esprit ». Cette aptitude signifie chez certains « la satisfaction du travail bien fait ou la manière de vivre dans l’entreprise au quotidien. » On peut ajouter dans la conscience professionnelle, la posture éthique qui vise « à valoriser l’image du métier que l’on exerce ». Il faut « cautionner l’éthique de l’entreprise 93 Mot cité par l’un des managers interrogés qui peut être utiliser en psychanalyse, mais qui est utilisé ici pour montrer le côté négatif d’une attitude.
    • 78 qui doit être une référence fondamentale du dirigeant ». L’éthique professionnelle est « très importante dans le management des hommes » car elle est « une posture par laquelle on peut faciliter ses compétences relationnelles. » § 4. Ce qu’évoque la communication La communication est obligatoire dans une équipe et le manager doit se donner les moyens d’être le garant de la circulation des informations entre ses collaborateurs. L’ensemble des managers pense que « la communication est primordiale et que l’information doit circuler vite et dans tous les sens, que ce soit de manière horizontale ou verticale ». Il y en a qui sont plus mesuré dans la capacité qu’ont « les collaborateurs à tout entendre ». Ils portent une attention particulière au « timing de la communication ». Ils veillent à ce que leurs interlocuteurs soient dans les meilleures dispositions d’écoute pour aborder certains sujets. Ils remarquent « qu’il y a des informations qui peuvent circuler par téléphone et d’autres en face à face. » La finalité de la communication est « d’écouter ses collaborateurs et s’assurer d’être entendu », car les informations sont des données stratégiques dans les entreprises. Pour faciliter la circulation de ses informations les entreprises mettent en place « des canaux de distribution » pour assurer le rendement. § 5. Ce qu’évoquent les compétences relationnelles Le dialogue constitue pour la plupart des interrogés la base des compétences relationnelles qui doit se manifester par « une aisance orale, et une grande capacité d’écoute. » Les managers recherchent tous à trouver « une cohésion dans leur équipe », qui garantit la volonté de travailler, ensemble et vers le même objectif. Pour que les compétences relationnelles soient efficaces, les managers disent qu’avant tout, «il faut aimer “l’humain“ et lui donner “l’envie d’avoir envie“. » L’un d’entre d’eux pense que ces compétences font parties du « savoir-être » et qu’elles ne peuvent pas s’apprendre. « Les compétences relationnelles sont des compétences comportementales que l’on peut compléter par la formation mais à partir d’une volonté de s’investir envers l’autre » lui
    • 79 réponds un des autres sondés. L’une des méthodes que l’on peut apprendre, et qui se révèle efficace dans le relationnel, c’est l’empathie. L’empathie est citée par l’ensemble de l’échantillon, comme étant un moyen d’établir une relation durable entre les membres d’une équipe. De bonnes compétences relationnelles découlent vers plus « d’autonomie » des collaborateurs et vers plus de responsabilisation. Ce concept de responsabilisation est mis en place dans les entreprises pour faire « grandir les collaborateurs dans le but de les préparer à d’éventuelles évolutions au sein de l’organisation. » Un des managers sondés dit : « qu’il n’y a pas de problèmes mais que des solutions, et il attend de ses collaborateurs qu’ils viennent le voir avec des solutions plutôt qu’avec des problèmes » § 6. Evolution des managers Confrontés « à une génération qui change » les managers constatent que leurs collaborateurs les plus jeunes « ont des envies et une ambition différentes de la précédente génération ». Cela engendre des évolutions dans le management, qui demande aux managers de s’adapter, aux aspirations des futurs entrants, et de mettre en place, « une approche éducative dans leurs comportements managériaux. » Les organisations progressent aussi « vers plus de proximité et moins de lien de subordination » qui conduisent « les managers à évoluer plus vers des compétences d’animations, que des compétences de management. » § 7. Les points positifs et négatifs du manager. On l’a vu au travers des entretiens que l’on a retranscrits, que les compétences managériales sont bien connues des managers, et qu’ils sont capables de verbaliser les situations qu’ils rencontrent. Nous allons analyser maintenant ce qu’il y a de positif et de négatif dans le métier de manager. Tous s’accordent pour dire que le métier de manager est : « enrichissant, exaltant, épanouissant et intéressant. » Avoir la capacité à occuper plusieurs
    • 80 fonctions simultanément permet à la fois « de grandir soi même et de monter en compétences. » Les managers considèrent que ce rôle fait partie de « leur progression de vie », que c’est une étape qui les aide à « prendre conscience de leurs capacité à transmettre un savoir ou une expérience.» Les responsabilités inhérentes à leurs fonctions, leur procure « un pouvoir » qui représente leur légitimité. Le métier de manager contraint, les hommes et les femmes qui l’exercent, à quelques contrariétés. La plupart des managers trouvent que l’on manque « de reconnaissance » sur leur travail et que cela peut être « source de démotivation. » Ils soulignent que la fonction de manager peut avoir « un caractère ingrat », car ils ont un rôle à la fois central mais que « l’on peut facilement supprimer surtout au niveau des managers intermédiaires. » Les managers sont confrontés à des échecs qui peuvent les affecter. La plupart des sondés indiquent que l’un des échecs qu’ils ont du mal à accepter « c’est la nécessité de se séparer d’un collaborateur, ou d’échouer dans la formation d’une personne qui avait envie et qui était motivée. » Les managers ont leurs méthodes de management propres qu’ils utilisent durant toue l’année. Ils se retrouvent confrontés parfois à des managers directs ou indirects qui ne les managent pas forcément comme ils l’attendraient et certain peuvent se sentir « négligés » par leur hiérarchie. D’autres se retrouvent dans des situations relationnelles compliquées avec leur hiérarchie car ils doivent appliquer « une politique d’entreprise dans laquelle ils ne retrouvent plus ». Tous les managers sondés sont tous ravis du poste qu’ils occupent et ne changeraient pas leur place pour une autre fonction moins exposé. Ils vivent entourés de collaborateurs qui les font progresser et s’épanouir, et même si le travail peut se révéler parfois « ingrat », ils continuent leur mission avec dynamisme.
    • 81 SECTION B. DISCUSSION § 1. Analyse et bilan de l’étude L’ensemble de l’échantillon interrogé, est constitué d’hommes et de femmes d’expérience qui ont su à travers leurs carrières professionnelles se façonner un style de management propre. Tous ont réussi dans des activités professionnelles différentes à adapter les théories, à leurs métiers. Mais il est intéressant aussi de constater qu’ils possèdent tous la même analyse et la même approche du rôle de manager. Partant de postulats de départ équivalents, ils appliquent tous les mêmes recettes pour faciliter leurs capacités de collaborations et d’encadrement de leur équipe. La théorie apporte à ces managers des bases, qui se révèlent parfois insuffisantes face à l’environnement de l’entreprise. On constate que la théorie, quoique éloignée de certaines pratiques se révèlent parfois d’une importance prépondérante : on a pu le constater au travers des verbes d’action utilisés par les managers pour décrire leurs compétences. Les encadrants, manquants de formations théoriques, se retrouvent parfois confrontés à la nécessité de devoir apprendre le management, en se confrontant à leurs collaborateurs sur le terrain. L’expérience, dans ce cas précis, est essentielle car elle permet d’asseoir la légitimité du manager sur la base des compétences techniques acquises. Les managers sont confrontés tout au long de leurs journées, à chercher le compromis et à être dans la mesure, pour continuer quoiqu’il arrive à progresser vers les objectifs fixés. Le manager dans sa position centrale se doit s’être exemplaire. Même si la théorie énonce l’exemplarité comme une des compétences du manager : appliquer ce concept dans la pratique se révèle beaucoup plus difficile. Nombres de compétences se retrouvent expliquées dans les théories, sans pour autant être appliquée sur le terrain. Ceci est probablement dû aux évolutions rapides et continues des environnements des organisations et des organisations elles-mêmes. Ces notions et les théories qui les régissent, nécessitent une mise à jour très régulière par leurs auteurs pour coller le plus possible à la réalité quotidienne du terrain.
    • 82 Le management est une question d’hommes et de femmes qui agissent la plupart du temps de manière intuitives. La théorie voudrait que le manager possède certaines qualités humaines qui lui permettent de faire face à ses responsabilités. La pratique nous apporte une vision un peu biaisée, car avant d’être un manager, le responsable doit apprendre à se connaitre lui-même pour se prémunir contre ses réactions et surtout pour connaitre ses limites. L’inné et l’acquis du manager se trouvent au centre du débat pour savoir sur quelle base asseoir la formation des encadrants de demain. Le plus important pour les managers est de posséder des compétences ou des comportements leur permettant de diriger leurs équipes. Nous appellerons ces notions « compétences managériales » car appliquées au management de collaborateurs. § 2. Limite de l’étude L’étude des compétences managériales s’est déroulée autour d’entretiens réalisés auprès d’un échantillon restreint (7 personnes), qui ne permet pas à l’étude de répondre à l’ensemble des questions soulevées par les théories. Confronté à un petit échantillon nous avons essayé de diversifier les secteurs d’activité de nos candidats pour obtenir l’analyse la plus exhaustive possible. Nous avons abordé le manager sous l’angle des compétences humaines qui nous a permis de l’analyser en tant qu’être humain et de suivre son cheminement dans l’environnement de l’entreprise. Confronté à des pressions externes et internes à l’organisation, le manager doit s’armer psychologiquement pour affronter ses obligations quotidiennes, et répondre aux sollicitations de ses collaborateurs. Cependant il nous aurait fallu analyser plus en profondeur le caractère et les compétences de chaque manager pour pouvoir obtenir une analyse plus précises des compétences managériales spécifiques à chaque métier.
    • 83 § 3. Préconisations Les théories autour des managers et de leur compétences sont larges et les applications terrain « universelles ». Chaque entreprise possède son propre environnement, qui impose aux salariés une adaptation permanente. Parmi ces salariés, les managers sont les premiers exposés. Ils doivent, par leurs compétences managériales, se donner les moyens de gérer leurs collaborateurs de manière efficace et performante. Mais nous l’avons constaté tout au long de cette étude que la théorie et les pratiques ne sont pas forcément corrélées. Nous avons remarqué que les managers, pour la plupart, possèdent une formation académique, qui leur donne un seuil de connaissances théoriques sur le management. Confrontés aux réalités de l’entreprise, dans laquelle ils doivent exercer leur « talent » de manager, les nouveaux entrants peuvent éprouver des difficultés avec des collaborateurs plus expérimentés. C’est à ce niveau que l’on peut constater un manque, dans certaines organisations, qui laissent les nouveaux managers se confronter à leur nouvelle fonction, avant éventuellement de les accompagner. Nous croyons qu’il serait intéressant de promouvoir le tutorat pour les aider à mieux appréhender leurs nouvelles fonctions L’étude montre, aussi le cas des managers qui progressent hiérarchiquement par leurs compétences techniques et qui se trouvent en situation de management. Nous préconisons la mise en place de formations sur le management pour ces candidats, afin qu’ils prennent la pleine mesure des nouvelles responsabilités qu’ils occuperont. Nous suggérons qu’il est de la responsabilité de l’organisation, d’aménager ces plans d’action pour aider les promus à exercer leurs fonctions dans les meilleures conditions. Pour terminer, nous recommandons à l’ensemble des managers de remettre en avant, dans les organisations, leurs compétences humaines. Nous croyons que les managers doivent, dans un contexte économique difficile, se donner les moyens de répondre avec le plus « d’humanité » possible aux demandes de
    • 84 leurs collaborateurs. Il est aussi primordial, que les Directions Générales prennent leurs responsabilités pour mettre fin à tous les comportements « toxiques » de certains de leurs collaborateurs qui, par leurs actions, nuisent à la capacité des salariés à s’épanouir dans leur travail. Nous ne condamnons pas certaines personnes, mais il serait intéressant à notre sens de réfléchir à la possibilité de positionner les collaborateurs dans l’organisation, en tenant compte le plus possible des caractères de chacun et des possibilités de création de lien.
    • 85 CONCLUSION Nous avons abordé dans la première partie, les théories et les notions qui ont été publiées sur le manager. Ces théories qui cherchent à définir les fonctions, le rôle et les compétences du manager, nous ont servies de base à notre raisonnement. « Les dix rôles du manager » décrit par Mintzberg sont encore d’actualité même si les évolutions techniques ont simplifié certain rôle « comme celui d’être le garant de la circulation des informations ». Nous avons pu constater tout au long de cette étude théorique, que les idées avancées par les différents auteurs cités sont encore utilisées pour manager les collaborateurs. Mais force est de constater, que le manager confronté de manière récurrente à la nécessité de s’adapter à son environnement, et doit se remettre en question. Il manage désormais des subordonnés de plus en plus compétents, qui attendent de leurs responsables plus d’autonomie et plus de responsabilités. Ces notions de compétences des collaborateurs, ont été étudiées dans une deuxième partie. Cette partie nous a permis de définir avec plus de précision ce que l’on entend par compétences. Les compétences regroupent les notions de savoirs, savoir-faire et savoir-être. Les savoirs, comme nous l’avons vu précédemment correspondent aux connaissances, les savoir-faire à l’expérience et les apprentissages et enfin les savoir-être à tous ce qui se rapporte aux comportements. Les théories sur les compétences sont nombreuses et multiples et en faire une liste exhaustive n’apporterai pas d’informations pertinentes pour notre étude. En ce concentrant sur les savoirs, et surtout sur la capacité « des travailleurs » à utiliser leurs compétences, nous avons réussi à remettre en perspective qu’il n’existe pas de compétences sans contexte, sans environnement et sans individu. Manager les compétences, est devenue la priorité des organisations qui veulent, en conservant leurs collaborateurs compétents, garder un avantage concurrentiel. « Manager les compétences de ses collaborateurs, faire en sorte qu’ils agissent avec compétences, c’est adopter une démarche appelée parfois Ŕ de façon imagée Ŕ en Amérique du Nord le « management jardinier ». Le message Ŕ
    • 86 bucolique il est vrai ! Ŕ est simple : le jardinier ne tire pas sur les plantes pour les faire pousser, de même que le manager ne peut forcer ses collaborateurs à agir avec pertinence et compétences. La « stratégie » du jardinier consiste à créer et entretenir un environnement favorable pour maximiser les chances que les plantes croissent. […] Il en va de même pour le manager : il lui faut veiller à créer un environnement favorable pour maximiser la probabilité que ses collaborateurs prennent des initiatives pertinentes et mobilisent les combinatoires appropriées de ressources. »94 Nous avons choisi de vous citer cet extrait de Le Boterf ici, car, d’une manière imagée qui ne serait pas toujours tolérée au milieu des grandes théories, il introduit parfaitement le concept de compétences managériales. Les compétences managériales se décomposent en trois grands sous ensembles : les compétences techniques, les compétences cognitives et les compétences humaines. Dans ces trois ensembles, nous avons particulièrement développé les compétences humaines car elles sont sources de différenciation entre tous les managers. Comme le dit Le Boterf, « on ne peut forcer les collaborateurs à agir avec pertinence », en revanche il est du devoir du manager de tout mettre en œuvre pour qu’il trouve la meilleure manière de progresser et d’évoluer dans son travail. Notre étude, nous a permis de faire le tour des principales théories qui gravitent autour du concept de compétences managériales. Nous sommes en situation de pourvoir mieux évaluer, ce que l’on sous entend par compétences managériales. Les entretiens que nous avons organisés avec les différents managers nous ont permis de mettre en lumière la difficulté d’adapter dans la réalité des théories qui, même si elles sont tirées d’études terrains, donnent parfois une vision idyllique du management. Chaque manager a sa propre personnalité qui engendre sa propre vision des compétences managériales. Ces compétences finissent par faire du manager, « un être unique » qui ne managera pas de la même manière qu’un autre collègue ayant reçu une formation similaire. On ne prend pas assez compte, 94 LE BOTERF.G, (2008) « Repenser les compétences » Editions d’Organisation, Paris p80
    • 87 qu’avant tout un manager est un homme ou une femme, qui par son expérience et sa formation, se met en capacité de posséder des comportements pour encadrer des collaborateurs. Ce positionnement signifie que les managers sont tout à fait conscient de la difficulté de leur fonction mais, comme dirai un des sondés : « j’ai arrêté de manager pour occuper un poste plus tranquille, au bout de six mois je n’arrivais plus à m’occuper de moi-même, donc j’ai retrouvé un poste de manager. » Sous l’aspect un peu cocasse de ce type de réflexion, se cache à notre avis, le caractère d’une personne qui a su développer des compétences managériales, et qui s’ennuie lorsqu’il ne peut pas exercer ses « talents » de manager. Les managers sont « conçus » pour occuper ce type de poste car ils ont su durant leurs évolutions professionnelles se fabriquer une carapace qui leur permet d’affronter tous les inconvénients de la fonction. Le travail de manager est stressant, ou parfois négligé, mais au final, nous nous apercevons que les managers ne se plaignent pas des conditions d’exercice de cette fonction. Le manager sait reconnaitre, à travers un geste de reconnaissance ou l’épanouissement d’un collaborateur, qu’il peut continuer à être utile « à l’autre ». Le manager aime « l’humain » et c’est là que réside sa force de caractère. Cette qualité est vraiment la base du management, et il est important de faire en sorte de la cultiver auprès de ses équipes pour conserver le lien. Les compétences relationnelles viennent ensuite pour assurer quoiqu’il arrive un lien avec le collaborateur, ou même le client. Pour développer ce lien les managers relatent qu’il faut « beaucoup d’empathie », nous ne nions pas ce fait, mais nous complèterons cette qualité, avec la notion de savoir-être. Le savoir-être est la capacité à adapter son attitude et son comportement à un environnement. Cette notion appliquée au manager met en avant des qualités comme l’exemplarité, mais surtout regroupe sous une même dénomination tout ce qui a trait à la personnalité même du manager. Le manager a son propre savoir-être qui lui permet d’évoluer dans l’environnement de l’organisation. Quand nous dénommons le savoir-être comme étant un synonyme de la personnalité, cela nous permet d’aborder les compétences humaines. Le manager « ne fait pas que gérer, il y a les ordinateurs pour cela », nous dis un des sondés. Pour lui la technique des
    • 88 managers n’est plus à démontrer, l’important ce sont les compétences humaines. Nous pensons que ces compétences humaines ajoutent « une plus- value » au manager, car elles sont gages « d’humanité » et surtout « d’équité ». La question de départ : faut-il posséder des compétences managériales pour devenir manager ? , aborde une problématique qui peut apporter plusieurs réponses. Les plus cartésiens diront que la réponse est dans la question, et qu’un manager sans compétences managériales aura du mal dans une fonction de manager. D’autres, diront que les compétences techniques sont plus importantes et que les compétences managériales peuvent s’apprendre sur le terrain à condition de posséder un minimum de savoir-vivre. Le débat est ouvert et la réponse à cette question appartient à chacun d’entre nous car les compétences managériales restent individuelles.
    • 89 BIBLIOGRAPHIE ALBERT, E ET EMERY, JL (1998) « Le manager est un psy » Editions d’Organisation, Paris ALVES.S (2008) (sous la direction de Dupuich-Rabasse.F) « Le nouveau modèle de la compétence individuelle : l’intelligence des situations » Editions L’Harmattan Paris ARTAZA ABAROA, F (2007) (sous la direction de DUPUICH-RABASSE, F) « L’intelligence des émotions : une relecture des fondements de “l’intelligence émotionnelle“ » Editions L’Harmattan Paris p122 BARON, X (2010) «“Jouer“ ou “habiter“ son rôle d’encadrant ? » L’Expansion Management Review n°136 Mars 2010 BERNOUX, P (2004) « La sociologie des organisations » Editions du Seuil, Paris BOUMANE .A ; TALBI.A ; BOUAMI.D ; « Quelle méthodologie pour identifier les compétences requises » Conférence PENTOM'05. 18 au 20 avril 2005, Marrakech. CAZAL, D ET DIETRICH, A (2003) « Compétences et savoirs : entre GRH et stratégie ? » Les cahiers de la recherche du Centre Lillois d’Analyse et de Recherche sur l’Evolution des Entreprises. CHANTEUX, G. (2005) Fiche de lecture sur l’ouvrage de Delavallée, E (2005) « Le manager idéale n’existe pas » Editions d’Organisations, Paris CRISTOL, D (2008) « La fabrique des cadres : du rôle de cadre à l’identité de manager », Manuscrit auteur publié dans « Carrières et contextes »- 5ème journée d’étude sur les carrières, Lyon CRISTOL, D (2010) « Des compétences du responsable au responsable compétent » Revue Internationale de Psychologie 2010 http://www.cairn.info/article.php?.com DERBEL.W et BEN AMMAR MAMLOUK.Z (2003) « Le dilemme de la confiance et de la coopération : interdépendance des acteurs et suprématie du système organisationnel » La Revue des Sciences de Gestion ; Nov. /Déc. 2003 ; 204 ; DESPONDS, J (2007) « Le coaching au quotidien : mieux diriger son équipe tous les jours » Editions Maxima DRUCKER, P (2006) « Devenez manager ! » Editions Pearson Education Paris
    • 90 DUPUICH-RABASSE, F (2007) « Les compétences managériales : enjeux et réalités » Editions L’Harmattan, Paris DUPUICH-RABASSE, F et Enlart, S (2009) « les compétences managériales » http://www.nouvelles-carrieres.fr/wordpress/wp- content/uploads/2009/06/dupuich-francoise-def-04.pdf DURAND T. (1997), « Savoir, savoir-faire et savoir-être », Communication VIème conférence AIMS, Montréal, Mai GELINIER O. (1997), « Stratégie de l'entreprise et Motivation des hommes », Editions d'Organisation, 372p GIRY, I (mars 2003) Fiche de lecture rédigée sur l’ouvrage suivant : Guy Le Boterf« Développer la compétence des professionnels »Construire les parcours de professionnalisation Editions Liaisons, juin 2002 KROHMER, C « Repérer les compétences collectives : une proposition d’indicateurs » http://www.agrh2004-esg.uqam.ca/pdf/Tome3/Krohmer.pdf LAROCHE, H (2000) « Le manager en action : les jugements et l’attention » IXème Conférence Internationale de Management Stratégique, AIMS 2000 LE BOTERF, G., (2000) « Construire les compétences individuelles et collectives », Éditions Liaison, Paris LE BOTERF.G, (2008) « Repenser les compétences » Editions d’Organisation, Paris LE GOFF, J-P (1996) « Les illusions du management » Editions La Découverte, Paris LE SAGET, M (2006) « Le manager intuitif » Editions Dunod, Paris LUGAN, J-P. et RUQUET, P. (2009) « Manager avec courage » Editions Eyrolles, Paris MEDEF 1998, Démarche Objectif Compétences MEDEF, «L’influence des contextes nationaux sur le management par les compétences», (2002), Cahier 1, objectif compétences, des pratiques européennes innovantes, France. MINTZBERG, H (2004) « Le management : Voyage au centre des organisations » Editions d’Organisation, Paris MINTZBERG, H (2006) « Le manager au quotidien » Editions d’Organisation, Paris
    • 91 MOUSTAFAOUI.R., (2007) « Les compétences managériales, principales condition de succès du changement » Revue Internationale sur le Travail et la Société, juin, PERSAIS, E (2001) « Le caractère stratégique des compétences relationnelles » XIème Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique 13-14-15 juin 2001 PESQUEUX, Y (2008) (sous la direction de DUPUICH-RABASSE, F) « La tension « compétences-connaissances » Editions L’Harmattan, Paris ROUBY, E et THOMAS, C (2004) « La codification des compétences organisationnelles. L’épreuve des faits » Revue Française de Gestion n°149 Editions Lavoisier SALENGRO, J-C. et SHEEHAN, D (2007) « Souffrance au travail et névroses managériales » Cahier de Recherche 2/2007 Groupe ECS Clermont http://www.esc- clermont.fr/fr_htm/recherche/cahiers/Cahier%20%20Casalegno%20Sheehan% 2002-07.pdf SAVATTERO, E (2008) « Devenir manager : une formation ou un des cursus ? » ; Les journées de l’Economie-Gestion (4ème Edition) ; « Acte du colloque : Former des managers : une utopie ? » p75-80 THUDEROZ, C (2006) Centre des Humanités « Management des Hommes et des Organisations » www.sociologos.insa-lyon.fr VERNAZOBRES, P (2008) (sous la direction de DUPUICH-RABASSE, F) «L’extension du domaine de la compétence. Le coaching face à la demande de développement de compétences comportementales et managériales » Editions L’Harmattan, Paris YUKL, G (1998). « Managerial Traits and skills ». In Yukl, G « Leadership in Organization (fourth Ed.) » New Jersey : Prentice Hall, p234-260 ZARIFIAN, P (2001) Le modèle de la compétence, Edition Liaisons, Paris ZENNAD, H (2008) (sous la direction de DUPUICH-RABASSE, F) « Discussion autour des compétences individuelles en management de projet » Editions L’Harmattan, Paris
    • 92 SITES INTERNET L’ensemble des sites internet cités ont été consultés entre les mois de septembre 2009 et avril 2010, avec une réactualisation régulière et mensuelle de chaque site. Blog « en perspective » qui rédige des articles autour du management et de la vie économique. http://www.enperspective.com/blog/?p=50 Définition des compétences managériales selon le site « les 4 temps du management » http://www.4tempsdumanagement.com/Les-4-Temps-du- Management-Un-nouveau-referentiel-de-competences-manageriales_a5.html Blog sur l’entreprise qui publie des articles sur le management http://haute- performance.over-blog.com/article-35658380.html Définition du management situationnel selon SCORE COMMUNICATION http://www.score- communication.fr/corps/plaquette_2009/2009_p07_management_situationnel.p df
    • 93 ANNEXE GUIDE D’ENTRETIEN A QUESTIONS GENERALES 1. Quelles fonctions occupez-vous au sein de votre entreprise et depuis combien de temps ? 2. Combien de personnes sont sous votre responsabilité ? 3. Quel est le profil de vos subordonnés ? (catégorie, genre, âge, fonction) 4. Environnement : culture entreprise quelles sont les pratiques managériales utilisées B QUESTIONS OUVERTES 1. Qu’évoque pour vous les compétences en tant que manager ? 2. Pourriez-vous me citer quelques compétences managériales que vous connaissez ? 3. Parlez-moi de ce que l’on attend d’un manager dans une entreprise de nos jours ? 4. Quels sont les qualités primordiales qu’un manager doit posséder en tant qu’individu C Questions semi directrices sur certaines compétences managériales : les compétences humaines. Je vais vous citer des thèmes sur lequel j’aimerai que vous vous prononciez ?  Le souci de soi ?  La maitrise de soi ?
    • 94  La confiance en soi ?  La conscience professionnelle ?  La motivation ?  L’optimisme ?  Le courage / la prise de risques ?  La posture éthique ?  L’évaluation du manager, l’autoévaluation : le 360 ?  La communication ?  Les compétences relationnelles ?  L’évolution des managers actuels ? D Conclusion Pourriez-vous me dire ce qu’il y a de positif dans le métier de manager ? Pourriez-vous me dire ce qu’il y a de négatif dans le métier de manager ?
    • 95 ECOLE SUPERIEURE DES SCIENCES COMMERCIALES D’ANGERS 1, rue Lakanal, BP 348, 49003 ANGERS CEDEX 01 Tel +(33) 02.41.73.47.47 Fax +(33) 02.41.73.47.48 ETABLISSEMENT D’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR PRIVE