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Inovacao e Estrategia. Modelo DEI para Gestão da inovação e estrategia.
 

Inovacao e Estrategia. Modelo DEI para Gestão da inovação e estrategia.

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Gestao da Inovacao e Estrategia, utilizando o modelo DEI, atraves do Case Havaianas.

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    Inovacao e Estrategia. Modelo DEI para Gestão da inovação e estrategia. Inovacao e Estrategia. Modelo DEI para Gestão da inovação e estrategia. Presentation Transcript

    • “DIFUSÃO DE INOVAÇÕES, ESTRATÉGIA E A INOVAÇÃO: A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO ORIENTATIVO PARA OS GESTORES DE EMPRESA.” Discente: Francisco Rodrigues Gomes Orientador: Prof. Dr. Antonio Vico Mañas Banca Examinadora: Prof. Dr. Alexandre Luzi Las Casas Prof. Dr. Sergio Gozzi Mestrado em Administração de Empresas Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC/SP
    • •Descrição do Problema de Pesquisa Observa-se que estudos realizados a partir do conceito de ciclo de vida do produto – um tema muito ligado à questão da inovação e de abordagem do mercado - recebem uma série de críticas em relação a se constituírem um guia válido para os gestores. Outra dificuldade encontrada pelos gestores reside em como tratar cada fase da inovação a partir de uma determinada atuação estratégica, ou seja, adotar uma tipologia que os ajude a endereçar um conjunto de ações de acordo com cada fase da inovação. Depois de identificada a fase da inovação e a sua tipologia estratégica de atuação restará ainda apresentar uma proposta de atuação a partir da visão da inovação propriamente dita. •Objetivo da pesquisa O objetivo deste trabalho é sugerir um modelo que possa apoiar os gestores e dirigentes de empresas na tarefa de discutir e promover de forma estruturada orientação e ações, considerando a difusão das inovações, a questão estratégica e a inovação propriamente dita. Testar através da metodologia de estudo de caso a aplicação de um modelo de análise denominado DEI (difusão de inovações, estratégia e inovação) analisando cada etapa da difusão de inovações levando em conta a estratégia empresarial e a estratégia de inovação a ser sugerida e, assim, prover um instrumento de trabalho que contribua para estruturar o pensamento estratégico • Questões da pesquisa Avaliar a aplicação de um macromodelo de análise, cuja idéia é orientar os gestores de negócios e empreendedores, considerando as dimensões da teoria da difusão de inovações de Rogers (1962), a tipologia estratégica de Treacy e Wiersemann (1995), Hax e Wilde II (2001) e a teoria de inovação de Christensen (2003).
    • A articulação entre tipologia de estratégia empresarial e de inovação a cada etapa da difusão de inovação. A elaboração de um modelo conceitual de análise da Difusão de Inovações, Estratégia e Inovação, denominado DEI (Difusão de inovações, Estratégia e Inovação) O modelo de Ciclo de vida A difusão da A Estratégia Difusão, de produto A Inovação Estudo de Caso Inovação Empresarial Estratégia e suas variações e Inovação Figura: Estrutura da pesquisa
    • A articulação entre tipologia de estratégia empresarial e de inovação a cada etapa da difusão de inovação. A elaboração de um modelo conceitual de análise da Difusão de Inovações, Estratégia e Inovação, denominado DEI (Difusão de inovações, Estratégia e Inovação) O modelo de Ciclo de vida A difusão da A Estratégia Difusão, de produto A Inovação Estudo de Caso Inovação Empresarial Estratégia e suas variações e Inovação Figura: Estrutura da pesquisa
    • CAPÍTULO 1 Introdução CAPÍTULO 2 CAPÍTULO 3 CAPÍTULO 4 CAPÍTULO 5 FUNDAMENTAÇÃO O Ciclo de A Difusão da A Estratégia A Inovação TEÓRICA Produtos Inovação Empresarial e suas Variações ELABORAÇÃO DO CAPÍTULO 6 MODELO CONCEITUAL O Modelo de Difusão de Inovação, Estratégia e Inovação - DEI PROPOSTO CAPÍTULO 7 Método de Pesquisa PESQUISA CAPÍTULO 8 O Setor e a Empresa Pesquisada CAPÍTULO 9 Estudo de Caso – Utilização do Modelo de Difusão, Inovação e Estratégia CAPÍTULO 10 Conclusões e Considerações Finais
    • Estratégia Day e Reibstein (1991)
    • Ciclo de vantagem competitiva Principais Fatores de Fontes de Sucesso Vantagem ▪ Ativos superiores ▪ Capacidades superiores Vantagens Recompensa do de Posição Desempenho Investimentos Obtidas ▪ Satisfação ▪ Lucros em ▪ Valor superior do ▪ Fidelidade Renovação cliente ▪ Participação de Mercado Dinâmica Competitiva Causa Erosão de Vantagem Barreiras à Imitação Fonte: Adaptado de Day e Reibstein (1991, pag. 64)
    • Fonte: Adaptado de Levitt (1965, pág. 382)
    • Ciclo de vida do produto maturidade vendas crescimento declínio Introdução tempo Fonte: Adaptado de Levitt (1965, pág. 81-94)
    • Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382)
    • Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana Tipo I vendas tempo Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382)
    • Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana Tipo II vendas tempo Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382)
    • Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana Tipo III vendas tempo Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382)
    • Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana Tipo IV vendas tempo Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382)
    • Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana Tipo V vendas tempo Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382)
    • Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana Tipo VI vendas tempo Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382)
    • Fonte: Adaptado de Kotler (2000, pág. 327)
    • ESTILO vendas tempo Fonte: Adaptado de Kotler (2000, pág. 327)
    • MODA vendas tempo Fonte: Adaptado de Kotler (2000, pág. 327)
    • MODISMO vendas tempo Fonte: Adaptado de Kotler (2000, pág. 327)
    • Estratégias de marketing para produtos de consumo vendas Introdução crescimento maturidade rejuvenescimento declínio tempo Conquistar novos Manter os atuais usuários Novos usos Novos Canais de distribuição Aumentar o uso Extensões de novas linhas Reposição do produto Continuidade de compra Ajustar os estoques do varejo Melhoria do produto Conversão Ajustar os estoques do atacado Experimentação Expandir a distribuição Consciência do consumidor Otimizar os ingredientes do produto Espaço de gôndola Atrair consumidores indecisos Distribuição no varejo Retardar a diminuição de usuários Distribuição no atacado Restringir a linha de produto Retardar as perdas de distribuição Maximizar os lucros imediatos e rejuvenescer Fonte: Adaptado de Kotler (1991, pág. 426)
    • Fonte: Adaptado/traduzido pelo autor (Anderson, Carl.R & Zeithaml, Carl.P, 1984 Academy of Management Journal)
    • Introdução Crescimento Maturidade Maturidade(Cont.) Declínio Hofer (1975): Rumelt (1979): Hofer (1975): Buzzel & Wiersema (1981): Hofer (1975): ▪Novidade do produto ▪Preço ▪Necessidades do cliente ▪(Construir Estratégia de crescimento ▪Lealdade do cliente ▪Percentual de mudança ▪Performance do produto ▪Percentual de mudança na participação de mercado) ▪Grau de diferenciação do tecnológica na concepção do ▪Acesso a canais de distribuição tecnológica na concepção do ▪Aumentar novos produtos(atividade) produto produto ▪Adequação da produção para com produto ▪Aumentar relativo a qualidade do ▪Elasticidade do ▪Necessidades do cliente os segmentos ▪Grau da segmentação de produto preço/demanda ▪Freqüência da compra ▪Eficiência na produção e venda marketing ▪Aumentar as despesas de força de ▪Participação de mercado da ▪Economia de escala ▪Relação do custo de distribuição vendas, propaganda para promoção de empresa para produção(valor adicionado) vendas relativo ao crescimento e ▪Qualidade do produto participação de mercado ▪Tamanho da planta/produçao Hay & Ginter (1979), Wind (1981): Hay & Ginter (1981), Wind (1981): Hay & Ginter (1981), Wind (1981): Hamermesh & Silk (1979): Hay & Ginter (1979), Wind ▪ Propaganda ▪Propaganda, reforçando as ▪Propaganda, reforçando a (Indústria estagnadas) (1981) : ▪Alto preço dos produtos vantagens do produto diferenciação do produto ▪Identificar, criar e explorar segmentos ▪Queda na importância da ▪Distribuição ▪Modificação e melhoramento do ▪Diferenciação do produto em crescimento propaganda produto ▪Queda do preço ▪Enfatizar a qualidade do produto e ▪Diversificação de produto ▪Larga Distribuição ▪Número de canais de venda inovação de melhoramento do produto ▪Queda no número de canais começa a reduzir ▪Sistematicamente e consistentemente de venda aumentar a eficiência do produto e sistemas de distribuição. Melhorar a produção, processos e custos baixos. Hambrick e cols.(1982): Hall (1980): Hambrick e cols.(1982): Harrigan (1979) : ▪Ênfase no crescimento da ▪Alcançar um baixo custo de ▪Capacidade de utilização(ociosidade) ▪Abordagem contingencial empresa entrega com uma aceitável enfatizando a estrutura da ▪Planta e equipamento qualidade e política de preço para indústria e competitividade – novo(novidade) ter um volume de vendas lucrativo forças e fraquezas -o- e crescimento de mercado ▪Intensidade de capital ▪Produtividade dos funcionários ▪Alcançar a melhor posição em relação ao ▪Despesas em produção, PD e produto/serviço/qualidade em marketing comparação com os concorrentes ▪Novos produtos MacMillan e cols.(1982): Hamermesh, Anderson, & Harris MacMillan e cols.(1982): ▪Intensidade de capital e custo de (1978): ▪Ênfase na produtividade dos produção reduz lucro (baixa participação de negócio) funcionários, capacidade de ▪Valor adicionada beneficia lucro ▪Segmentação utilização(equipamento) e qualidade do ▪Evitar PD de produto ▪Eficiência no uso de PD produto -o- ▪Evitar despesas com força de ▪Baixa ênfase no crescimento da ▪Intensidade de capital e custo de produção reduz margem(lucro) -o- vendas participação de mercado ▪Preço diferenciado(alto) aumenta ▪Evitar PD de produto o lucro ▪Evitar despesas em Marketing ▪Preço diferenciado aumenta o lucro(retorno) Fonte: Adaptado/traduzido pelo autor (Anderson, Carl.R & Zeithaml, Carl.P, 1984 - Academy of Management Journal)
    • Fonte: Adaptado de Moore (2004, pág. 327)
    • O Ciclo de vida do desenvolvimento do mercado Período intermediário indefinidamente elástico Ciclo de adoção da tecnologia Fonte: Adaptado de Moore (2004, pág. 21-26)
    • Alinhamento da inovação ao ciclo de vida Fonte: Adaptado de Moore (2004, pág. 21-26)
    • Fonte: Adaptado de Rogers (1995, pág. 327)
    • Distribuição de freqüência dos adotantes no tempo % ADOTANTES Retardatários - 16% precoce - 34% Tardia - 34% Inovadores - 2,5% iniciais - 13,5% Adotantes Maioria Maioria TEMPO Fonte: Adaptado de Rogers(1995, p. 262)
    • Quadro - Ciclo de vida da adoção do produto de tecnologia Ciclo de vida de adoção do produto Característica de comportamento São pessoas fundamentalmente comprometidas com a nova tecnologia sob a alegação de que, mais cedo ou mais tarde, Inovadores = Entusiastas ela fatalmente melhorará nossas vidas. Adoram ter acesso à ultima palavra em inovação São os verdadeiros revolucionários nas empresas e no governo, dispostos a usar a descontinuidade de qualquer inovação para romper com o passado e começar um futuro Adotantes Iniciais = Visionários inteiramente novo. Ao explorar o novo, acreditam que poderão obter uma vantagem competitiva em relação à velha ordem Essas pessoas formam o grosso de todas as compras de infra- estrutura tecnológica. Não se simpatizam pelo novo. Acreditam em evolução e não em revolução. Neutros a Maioria Precoce = Pragmáticos tecnologia, adotam inovações somente após um histórico comprovado de melhoria de produtividade, incluindo fortes referências de pessoas em quem confiam. Mostram-se pessimistas quanto à capacidade de obter algum valor dos investimentos em tecnologia, e só realizam sob pressão. São muito sensíveis a preços, altamente céticos e Maioria Tardia = Conservadores muito exigentes. Raramente suas exigências são satisfeitas, em parte por não estarem dispostos a pagar por quaisquer serviços extras. São os combatentes da tecnologia/inovação, os que adoram Retardatários = Céticos desafiar a badalação e a adulação do marketing de alta tecnologia. Fonte: Adaptado de Rogers (1962).
    • Estratégia H. Igor Ansoff e cols. (1981)
    • Mudança de atitude estratégica Tendência a Compreender a Configuração C Externa E² S² C² E¹ S¹ C¹ E Turbulência Ambiental Intensidade de ( o meio mutável ) Vínculos externos S Fonte: Adaptado de Ansoff e cols. (1981, pag.27)
    • Modelo Cíclico de Adaptação Empresa E S O A O A Adaptação Adaptação Estratégica Exploradora E, mudanças ambientais: S, decisões estratégicas; O, decisões operacionais; A, decisões administrativas. Fonte: Adaptado de Ansoff e cols. (1981, pag.27)
    • Tipo dominante de decisões Estágio 5 Estágio Estágio Estágio 6 4 Estágio 3 Estágio 2 1 S O A O A S Estágios 1,2,3, adaptação estratégica; estágio 4, 5, adaptação exploradora; estágio 6, adaptação estratégica Fonte: Adaptado de Ansoff e cols. (1981, pag.27)
    • Estratégia D’Aveni, Richard (1995)
    • Novas Ferramentas de Análise - Analisando a Competição a partir das Quatro Arenas Arena 1 – Custo e Qualidade Custo e qualidade representam a forma mais básica que as empresas competem. Custos são reduzidos em prol de um menor preço de venda ou por meio de diferenciação é obtido um preço diferenciado. Arena 2 – Timing e Know-How Timing: Baseada em habilidades que permitam à empresa ser a pioneira e captar a vantagem desse pioneirismo. Know-How: Baseada em recursos singulares e no conhecimento que a empresa detém e que possa ser usado para obter rentabilidade ou lucros anormais. A empresa ganha vantagem, criando recursos singulares ou conhecimento para os clientes. Arena 3 – Fortalezas As empresas obtém lucros se puderem restringir o número de concorrentes pela criação de uma fortaleza circundada por barreiras à entrada, que mantenham os concorrentes fora do mercado. A entrada livre leva à competição pura e a lucros menores. Arena 4 – Reservas Financeiras Uma vantagem competitiva é derivada de uma base maior de recursos e da concentração superior de forças inerentes a essa grande base de recursos contra um adversário menor. Fonte: Adaptado de Livera(apud, Liveira e Moraes, 2001)
    • Concorrência Perfeita. Ninguém detém uma vantagem e lucros anormais são eliminados Estado Resultante Grandes protagonistas e alianças globais se desenvolvem para criar uma competição mais acirrada Quarta Arena Empresas criam reservas financeiras para aniquilar com as (Reservas Financeiras) empresas menores Estado Resultante Empresas criam reservas financeiras de guerra para atacar Escalada da Competição e destruir as fortalezas alheias Terceira Arena Empresas tentam erguer barreiras à entrada para limitar a (Criação/Invasão de Fortaleza) concorrência Estado Resultante Os grandes saltos são rapidamente imitados ou tornam-se arriscadas ou onerosos demais Segunda Arena Empresas se lançam em grandes saltos a novos mercados (Timing/Know-how) inexplorados Estado Resultante Fartura de produtos/serviços de alta qualidade e baixo preço Primeira Arena Empresas concorrem em preço e qualidade (Custo e Qualidade) Fonte: Adaptado de D’aveni(1995, p. XLVIII)
    • Estratégia Kim & Mauborgne (2005, pag. 29)
    • Modelo das quatro ações – Estratégia do Oceano Azul REDUZIR Quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais? ELIMINAR Nova CRIAR Quais atributos considerados Curva Quais atributos nunca indispensáveis pelo setor de oferecidos pelo setor devem ser eliminados? devem ser criados? Valor ELEVAR Quais atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais Fonte: Adaptado de Kim & Mauborgne (2005, pag. 29)
    • TIPOLOGIA ESTRATÉGICA • Conjunto de ações genéricas, capazes de descrever os comportamentos estratégicos das indústrias • Por conseqüência gera impacto(positivo/negativo) a partir da adoção de determinado tipo estratégico sobre o desempenho de uma empresa
    • TIPOLOGIAS ESTRATÉGICAS AUTOR ESTRATÉGIAS GENÉRICAS •LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL M. PORTER •DIFERENCIAÇÃO •ENFOQUE (CUSTO OU DIFERENCIAÇÃO) •DIFERENCIAÇÃO (PREÇO,IMAGEM,SUPORTE, QUALIDADE, DESIGN, NÃO-DIFERENCIAÇÃO) H. MINTZBERG •ESCOPO (NÃO-SEGMENTAÇÃO, NICHOS, PERSONALIZADAS, PENETRAÇÃO, DESENVOLVIMENTO DE MERCADO, EXPANSÃO GEOGRAFICA, DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO •LIDERANÇA EM PRODUTO M. TREACY & •EXCELENCIA OPERACIONAL F. WIERSEMA •INTIMIDADE COM CLIENTE •MELHOR PRODUTO A. HAX & D.L.WILDE •SOLUÇAO TOTAL AO CLIENTE •LOCK-IN-OUT DO SISTEMA •DEFENSIVA R.E. MILES & C.C. SNOW •PROSPECTORA •ANALÍTICA •REATIVA Fonte: Autor
    • Quadro - Tipologia de Treacy e Wiersema Estratégia competitiva Comportamento estratégico Recurso Principal Empresas operacionalmente - Sistemas (tecnologia no suporte a excelentes, oferecem produtos transação) Excelência operacional médios em relação ao mercado ao melhor preço, com o mínimo de - Processos inconveniência. Sua proposição: preço baixo e atendimento sem discussões Empresas que continuam inovando - Pessoas (perfil de pesquisadores) ano após ano. Sua proposição: oferta Liderança de produto do melhor produto - P&D (desenvolvimento de tecnologia para acesso ao serviço) Empresas que não buscam transações - Pessoas (perfil de consultores) únicas; elas cultivam relacionamentos. Sua proposição: ter - Portfolio de produtos integrado Intimidade com o cliente a melhor solução para você (cliente único), provendo todo o suporte de - Infra-estrutura (permita acesso a que necessita para atingir resultados clientes) e/ou valor ótimos com qualquer produto que comprar. - Marca (brand) Fonte: Adaptado de Treacy e Wiersema (1995, p. 65,104,146)
    • Estágios – Modelo Delta LOCK-IN DO SISTEMA Diferenciação Baixo Custo MELHOR PRODUTO SOLUÇÃO TOTAL AO CLIENTE
    • Quadro - Tipologia de Hax e Wilde LOCK-IN DO SISTEMA • Competição baseada na economia do sistema • Lock-in dos complementares • Lock-out dos concorrentes • Padrões proprietários SOLUÇÃO TOTAL AO CLIENTE MELHOR PRODUTO • Competição baseada na economia • Competição baseada na visão do cliente de produto • Reduzir custos ou aumentar a lucratividade • Custo ou diferenciação do cliente Fonte: Traduzido de HAX e WILDE (2001, p. 31, fig. 2.1)
    • Modelo Delta – Hax & Wilde Visão dos Autores: • Os dois modelos de estratégia mais influentes são o da Vantagem Competitiva, de Michael Porter e a Visão Baseada em Recursos; • Para Porter, a estratégia é lutar contra concorrentes, barganhar contra fornecedores e clientes e criar barreiras de entrada. Predomina uma mentalidade centrada no produto/indústria, limitada em duas opções: custo ou diferenciação; • A visão baseada em recursos peca pela ambigüidade na definição de um recurso único e é pouco prática como guia de estratégia. Trata estratégia como ativo, é voltada para dentro da empresa; • Ambos os modelos são incompletos do ponto de vista descritivo e como quadro de referência para a criação de estratégias vencedoras.
    • Fundamentos do modelo Delta • Transformações de grande magnitude tornaram os quadros de referência gerenciais inválidos ou incompletos; • As redes de relacionamento da “nova economia” possibilitaram maiores vínculos entre clientes, complementares e fornecedores; • Essas interações mudaram os condutores de lucratividade e a própria estratégia; • A “velha economia” baseia sua estratégia numa mentalidade centrada em produtos e organiza as atividades em silos; • O modelo Delta enfatiza a estrutura de relacionamento com o cliente (customer bonding); • O cliente e os complementares devem estar no centro da estratégia.
    • O Triângulo ( Modelo Delta) • Três opções potenciais de lucratividade: • Melhor produto: Forma clássica de competição, o cliente é atraído pelas características inerentes ao produto; • Solução total ao cliente: Entender e criar uma relação com o cliente que possibilite propostas de valor que criem vínculos com cada cliente; • Lock-in de sistema: O cliente continua sendo o foco, mas o ponto de partida é o empreendimento como um todo (empresa, clientes, fornecedores e complementares). O objetivo é criar uma rede de complementares que proteja o produto do ponto de vista de valor (lock-in) e barre a concorrência (lock- out).
    • O Triângulo (Modelo Delta) Posicionamento Melhor Solução total ao Lock-in de sistema Produto Cliente Foco Produto Corporação (empresa, O empreendimento (negócio, clientes e fornecedores) (empresa, clientes, Indústria e fornecedores e competidores) complementares) Benchmarking Concorrentes Clientes Complementares Proposta de valor Foco no produto Foco no cliente Foco no sistema Oferta Produtos Produtos e serviços unidos Portifólio de produtos e padronizados e customizados serviços estendidos aos complementares Canais Genéricos, de Canais diretos Canais para complementares massa e clientes Inovação Desenvolvimento Inovação com o cliente Arquiteturas abertas de produto Fonte: Traduzido e adaptado de HAX e WILDE (2001, p. 15, tabela 1.3)
    • Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton Estratégias Genéricas adotadas no Balanced Scorecard Mapas Estratégicos (2004)
    • TREACY HAX KAPLAN & & & PORTER WISERMA WILDE NORTON Melhor Excelência Excelência Custos Produto Operacional Operacional (best product) Liderança em Liderança em Produtos Produtos Solução Total ao Cliente Diferenciação (total customer solutions) Intimidade com Intimidade com o Cliente o Cliente Aprisionamento de Sistemas Aprisionamento (system lock-in) de Sistemas (system lock-in) Estratégias genéricas adotadas por Kaplan & Norton – Balanced Scorecard Mapas Estratégicos (2004)
    • Fonte: Adaptado de Christensen (2002, pág. 999)
    • Trajetória das melhorias realizadas pela empresa Desempenho Trajetória da demanda dos clientes Diferentes medidas do desempenho Consumidores ou mercado de consumo de massa Comércio varejista Não-consumidores ou de desconto Contextos de não-consumo Tempo Telefone Microcomputadores Copiadoras Tempo
    • Quadro - Teoria da Inovação de Christensen Dimensões Inovações Sustentadoras Inovações de baixo Inovações de novo mercado mercado Desempenho almejado Melhoria do desempenho Desempenho bastante bom Baixo desempenho nos para o produto ou serviço nos atributos mais com base nos critérios atributos “tradicionais”, mas valorizados pelos clientes tradicionais de avaliação do melhoria de desempenho em mais exigentes do setor. Tais desempenho do segmento novos atributos – melhorias podem ser de inferior do mercado tipicamente simplicidade e natureza incremental ou dominante. conveniência. descontínua. Clientes-alvo ou aplicações Os clientes mais atraentes, Clientes saciados (ou mais Não-consumo: clientes que de mercado visadas ou seja, lucrativos, dos do que satisfeitos) no historicamente não tinham mercados dominantes, que segmento inferior do dinheiro ou habilidades para estejam dispostos a pagar mercado dominante. comprar e usar o produto. pela melhoria do desempenho. Impacto sobre o modelo de Melhoria ou preservação das Adoção de nova abordagem O modelo de negócios deve negócios (processos e margens de lucro, mediante operacional ou financeira – ser lucrativo a preços estrutura de custos) a exploração dos processos e ou ambas – nova unitários mais baixos e, de da estrutura de custos combinação de margem início, com volume de existentes e por meio do bruta mais baixa e giro dos produção menor. A margem melhor aproveitamento das ativo mais alto, capaz de bruta unitária será bem mais atuais vantagens gerar retornos atraentes a baixa. competitivas. preços mais baixos, de modo a conquistar clientes no segmento inferior do mercado. Fonte: Adaptado de Christensen (2003, p. 66)
    • O Modelo de Difusão de Inovação, Estratégia e Inovação - DEI Fonte: Autor
    • Alinhando os conceitos: difusão da inovação, estratégia e inovação difusão da inovação Visão : Integrar “Propor a soma e não o desmembramento Modelo - DEI dos conceitos” Difusão inovação Estratégia Inovação inovação estratégia Fonte: Autor
    • Modelo: Difusão de inovação, Estratégia e Inovação Inovadores Adeptos Maioria Maioria Retardatários Difusão iniciais inicial tardia Dimensão Postura Liderança Liderança Intimidade Intimidade Excelência Estratégica em produto em produto com o com o operacional cliente cliente & & Lock-in Lock-in do Sistema do Sistema Inovação Disruptiva Disruptiva Sustentador Sustentador Disruptiva de novo de novo de baixo mercado mercado mercado Fonte: Autor
    • Ligando a difusão, estratégia e a inovação Estratégia Difusão Alinhamento da proposta de (adoção de inovações através do Estratégia e Inovação perfil dos usuários) de acordo com a adoção Inovação Fonte: Autor
    • Modelo proposto - Difusão, Estratégia e Inovação (DEI) Fonte: Autor
    • difusão da inovação Modelo: Difusão inovação Estratégia Inovação inovação estratégia
    • Questões importantes para promover a estruturação da abordagem de Difusão de Inovaçao, Estratégia e a Inovação Formulando as perguntas através do modelo D.E.I
    • O modelo apoiará a : Gerar questões importantes no sentido de promover a estruturação da abordagem – Estratégica e Inovação diante do mercado, a partir da Difusão de Inovação. a) Contextualizando o modelo através da visão da difusão das inovações: 1) Qual a postura estratégica e inovativa para se abordar uma fase de difusão de inovação composta por indivíduos de um grupo social de inovadores e adotantes iniciais? 2) Qual a postura estratégica e inovativa para se abordar uma fase de difusão de inovação composta por indivíduos de um grupo social de maioria precoce e tardia? 3) Qual a postura estratégica e inovativa para se abordar uma fase de difusão de inovação composta por indivíduos de um grupo social de retardatários? b) Contextualizando o modelo através da visão estratégica: 4) Dentro de uma estratégia de liderança de produto, que novos benefícios ou atributos no produto atual despertariam o interesse no grupo de inovadores e adotantes iniciais? 5) Dentro de uma estratégia de intimidade com o cliente e/ou lock-in do sistema, que melhorias nos atributos mais valorizados pelo grupo de maioria precoce e tardia deveriam ser adotadas? 6) Dentro de uma estratégia de excelência operacional de critérios tradicionais de avaliação do mercado, quais deveriam ter um desempenho muito bom? c) Contextualizando o modelo através da visão de inovação: 7) Para uma inovação de caráter disruptivo, que fase da difusão da inovação e que postura estratégica são necessárias para que haja um melhor encaminhamento dessa inovação? 8) Para uma inovação de caráter sustentadora, que fase da difusão da inovação e que postura estratégica são necessárias para que haja um melhor encaminhamento dessa inovação? 9) Para uma inovação de caráter disruptivo de baixo mercado, que fase da difusão da inovação e que postura estratégica são necessárias para que haja um melhor encaminhamento dessa inovação?
    • Case Havaianas® Havaianas®
    • Anos 10 Anos 20 Anos 30 Anos 40 Anos 50 Em 1907 o escocês Robert Em 1922, a empresa exibe A empresa retoma a produção Criação de armazém de Lançamento do tênis Fraser funda a Sociedade uma mostra completa de seus das Alpargatas Roda e lança abastecimento, abono de Natal e o Conga e do modelo Anonyma Fábrica Brazileira de produtos na Exposição os primeiros calçados de pagamento dos domingos e Bamba Basquete, além da Alpargatas e Calçados, que em Internacional do Rio de couro. Durante a Revolução de feriados não trabalhados, anos lona Sempreviva. Os 1909 para a se chamar São Janeiro. No final da década, a 32, a empresa produz antes de se tornar obrigatório por trabalhadores que Paulo Alpargatas Company. crise econômica faz cessar a mochilas, barracas e fardas Lei. construíram Brasília Começa a produção de fabricação das Alpargatas para os combatentes. usaram calçados Sete Alpargatas Roda e dos Roda, um dos calçados mais Vidas. Os jogos da Copa Encerados Locomotiva, na populares do país. do Mundo de Futebol na fábrica da Mooca Suécia, transmitidos pela Rádio Bandeirantes, têm o patrocínio da Alpargatas. As Alpargatas Roda fazem sucesso nas lavouras de café e impulsionam os negócios da empresa, que coloca suas ações na Bolsa de Valores de São Paulo. Alpargatas enfrenta a falta de matéria-prima em -o- -o- -o- função da Primeira Guerra Mundial e da gripe espanhola, que deixou metade dos funcionários enfermos. Anos 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90 Anos 2000 Chegam ao mercado as A empresa lança o Kichute e a A Alpargatas encerra o A companhia lança as Havaianas As Havaianas ganham sandálias Havaianas. No final linha Topper, além de processo de nacionalização de Top e as marcas internacionais destaque em vitrines e da década, a marca passa a concretizar a aquisição da seu capital, lança a lona Night Mizuno e Timberland no Brasil. passarelas no mercado utilizar personalidades – como marca Rainha. Chega ao país & Day e inaugura fábricas em Mais uma fábrica é inaugurada na internacional. A empresa o humorista Chico Anysio e a calça azul e desbotada da Campina Grande e em Santa Paraíba. Em 1994 começa o lança as tecnologias seus personagens – em seus US Top, com tecido índigo Rita, ambas na Paraíba. processo de reformulação de System 3000, para a anúncios publicitários. blue. Rainha torna-se marca da Havaianas. As vendas de marca Rainha, e Dynatech seleção brasileira de vôlei Havaianas batem recorde: 100 Visible, para a masculino milhões de pares comercializados marcaTopper. Conga e em um ano. Bamba, dois antigos produtos, são relançados. Em 2006 é eleita a Empresa do Ano pela Maiores e Melhores da revista Exame. Fonte: Revista de Marketing (2007)
    • Dimensões Case Sandálias Havaianas De: Retardatários Antes de promover as inovações nas sandálias Difusão de Havaianas, a fase de difusão da inovação Inovação encontrava-se no grupo social “retardatários”, segundo arquétipo, formado por indivíduos Para: Maioria Precoce tradicionais, presos ao passado. Houve então um movimento da empresa no sentido de capturar o grupo social formado por “maioria precoce” O movimento estratégico adotado pela empresa Alpargatas S.A., para as sandálias Havaianas, buscou atender ao grupo social de “maioria precoce”. De acordo com esse arquétipo Postura Intimidade com o apresentado no modelo DEI, trata-se de um grupo Estratégia Cliente social que aceita a evolução; não são do grupo de “inovadores”, mas apreciam a evolução, ou seja, e apreciam melhoria na oferta dos atributos. Lock-in do Sistema De acordo com a fase da difusão da inovação, a (Fornecer plataforma estratégia de melhor abordagem seria a de para atrair clientes e Intimidade com o Cliente e Lock-in do Sistema. complementadores) - Proposição: Fornecer uma plataforma conveniente para atrair clientes e complementadores. Inovação Sustentadora (Melhoria do De acordo com o modelo de difusão, estratégia e a desempenho nos inovação – DEI- e dentro do contexto, é indicado atributos mais que inovação seja de caráter “sustentador”. valorizados pelos clientes) Desempenho almejado do produto: melhoria do desempenho nos atributos mais valorizados pelos clientes mais exigentes do setor.
    • A partir de 1994 Até 1993 Retardatários Maioria Precoce Estratégia: Maioria Tardia Excelência Operacional Inovadores Adeptos Estratégia: Iniciais Intimidade com Cliente - Lock-in do Sistema Estratégia: Liderança em Produto
    • Abordagem de Atuação da Organização - Visão Contextual do Modelo DEI Atuação – Evolução Atuação – Ruptura “cultivar relacionamento”, Ruptura fornecer “plataforma para Abordagem atrair clientes e de Atuação da complementadores” “Novos Organização Atributos” “Melhoria do desempenho Evolução nos atributos mais valorizados” Atuação Atuação Atuação Estratégica Estratégica Estratégica Jogo 2 Jogo 3 e e e Inovação Inovação Inovação Atuação – Tradicional Tradicional “Desempenho bom nos critérios • Ativos tradicionais” • Organização O contexto do ambiente e a capacidade da organização ditará a forma de atuação: “Tradicional”, “Evolução” ou “Ruptura”.
    • Obrigado !