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Le marketing relationnel appliqué au cas de l'hotellerie
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Le marketing relationnel appliqué au cas de l'hotellerie

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  • 1. L'APPROCHE RELATIONNELLE DANS LE SECTEUR DES SERVICES Le cas de l'industrie hôtelière Line Ricard et François Marticotte HEC Montréal | Gestion 2008/4 - Vol. 33 pages 58 à 65 ISSN 0701-0028 Article disponible en ligne à l'adresse: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-gestion-2008-4-page-58.htm Document téléchargé depuis www.cairn.info - CERIST - - 193.194.76.5 - 24/10/2013 16h49. © HEC Montréal Pour citer cet article : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Ricard Line et Marticotte François, « L'approche relationnelle dans le secteur des services » Le cas de l'industrie hôtelière, Gestion, 2008/4 Vol. 33, p. 58-65. DOI : 10.3917/riges.334.0058 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour HEC Montréal. © HEC Montréal. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit. Document téléchargé depuis www.cairn.info - CERIST - - 193.194.76.5 - 24/10/2013 16h49. © HEC Montréal --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
  • 2. DOSSIER : RELATION CLIENT L’approche relationnelle dans le secteur des services le cas de l’industrie hôtelière Line Ricard et François Marticotte Document téléchargé depuis www.cairn.info - CERIST - - 193.194.76.5 - 24/10/2013 16h49. © HEC Montréal En fait, il est impératif de déterminer des facteurs favorisant l’établissement ou l’élaboration d’une approche relationnelle pour le gestionnaire d’une entreprise de service. Pour ce faire, nous esquisserons d’abord les grandes lignes du secteur d’activité tout désigné pour l’étude de cette problématique, soit l’industrie hôtelière. L’approche relationnelle et ce qu’elle sous-tend pour le gestionnaire seront par la suite brièvement définis. Puis nous exposerons les résultats de l’étude, lesquels seront le fondement des recommandations formulées au personnel de direction d’un établissement d’hébergement et aux gestionnaires de l’industrie des services en général. A u cours des dernières années, un nombre croissant d’entreprises ont pris conscience de l’importance de faire «vivre» une expérience à leurs clients. En raison de la caractéristique de la simultanéité associée au secteur des services, c’est-à-dire que la production et la consommation du service s’effec­ uent t conjointement, le consommateur est au cœur même de la pres­ tation qu’il reçoit. L’importance de l’expérience vécue n’en est que plus grande. Elle nécessite un environnement propice à l’établissement d’une relation avec la clientèle, ce qui peut être favorisé par une approche relationnelle. Cette approche se positionne comme une stratégie concurrentielle pertinente pour les entreprises cherchant à se rapprocher de leurs clients en leur proposant une approche personnalisée. Son importance en gestion, autant comme discipline d’étude que comme champ d’application, n’est plus à prouver (Bonnemaizon et al., 2007). Par exemple, un article de la revue Gestion en 2001 démontrait l’intérêt qu’ont les grandes entreprises à adopter une approche relationnelle et soulignait que les organisations ayant le plus recours à cette approche se percevaient comme plus rentables et plus innovantes (Lejeune et al., 2001). Différentes stratégies et tactiques sont liées à l’approche relationnelle. La connaissance de celles menant à une rentabilité supérieure devient certainement un avantage concurrentiel pour l’entreprise. L’objectif principal de cet article consiste à i Le secteur hôtelier : l’importance de la relation client Le secteur hôtelier se caractérise par une offre relativement fixe et par une demande variable et volatile dans le temps. Comme c’est le cas pour plusieurs domaines des services, la Line Ricard et François Marticotte sont professeurs au département de marketing à l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal. 58 Gestion · volume 33 / numéro 4 · Hiver 2009 Document téléchargé depuis www.cairn.info - CERIST - - 193.194.76.5 - 24/10/2013 16h49. © HEC Montréal relever les tactiques relationnelles les plus prometteuses quant à l’accroissement du niveau de satisfaction et de confiance des clients, telles que perçues par les gestionnaires, dans le secteur des services et plus particulièrement dans l’industrie hôtelière. Les auteurs
  • 3. demande connaît des périodes de haute et de basse saison. Bien que ces tendances saisonnières soient, jusqu’à un certain point, prévisibles, la variabilité de leur amplitude est difficile à appréhender. Par exemple, à l’été 2008, si l’industrie touristique québécoise pouvait s’attendre aux retombées des festivités du 400e anniversaire de Québec, il était impossible de prévoir l’influence qu’auraient notamment la hausse du prix de l’essence, la quasi-parité du dollar canadien avec le dollar américain ou les pires conditions météorologiques estivales du dernier demi-siècle1. (Palmatier et al., 2007). Sa popularité, autant dans la sphère universitaire que dans la sphère pratique, est motivée principalement par le fait que les entreprises ne peuvent plus espérer prospérer en renouvelant constamment leur base de clients. Elles doivent être aptes à établir, à maintenir et à améliorer leurs relations avec leurs clients (Berry, 1983). «L’approche relationnelle s’inscrit dans une perspective à long terme, basée sur la connaissance réciproque des deux partenaires, fondée sur une certaine forme de personnalisation et de confiance partagée, et porteuse de bénéfices mutuels» (Perrien et Ricard, 1994 : 224). Pour un établissement hôtelier, le défi ne consiste pas seulement à aller conquérir de nouvelles clientèles, il doit aussi s’assurer de fidéliser ses clients actuels. Nous savons que des événements touristiques, surtout s’ils sont présentés à une fréquence régulière, peuvent aider les hôteliers à tabler sur une approche relationnelle avec la clientèle férue de ces événements et ainsi contribuer à la fidéliser par rapport à leur offre. La disparition en 2009 du Grand Prix du Canada et la recherche de nouveaux projets touristiques d’envergure présentés périodiquement le montrent clairement. L’énoncé voulant qu’«une vente à un client fidélisé soit plus rentable que celle faite à un nouveau client» s’applique parfaitement ici. Durant les dernières années, il a été possible de s’apercevoir que la technologie devenait un outil fort intéressant pour favoriser une approche relationnelle par l’entremise des bases de données, par exemple. Les outils comme le CRM sont apparus. Néanmoins, il est inexact de considérer le CRM comme l’équivalent d’une approche relationnelle. En effet, une entreprise peut avoir une approche relationnelle sans utiliser de technologie. De fait, l’utilisation d’une base de données technologique, manuelle ou même, dans certains très petits commerces, humaine est importante et normalement présente, sinon il est difficile de personnaliser la relation. Mais il peut y avoir une approche relationnelle sans le recours à la technologie. Cette première distinction est donc importante. En soi, le service d’hôtellerie est une série d’expériences clients qui sont liées entre elles. Les auberges bed and breakfast l’ont bien compris : l’expérience client s’ajoute à une expé­ rience de proximité humaine avec le propriétaire. Les hôtels de Las Vegas, au contraire, ont plutôt privilégié l’expérience client spectaculaire en reproduisant des environnements physiques ayant une notoriété mondiale. De même, l’approche relationnelle est souvent associée à la fidélisation. En effet, tout comme la fidélisation, elle suppose une relation à long terme. Néanmoins, elle ne nécessite pas une connaissance mutuelle des partenaires ni une personnalisation. Par conséquent, dans un contexte relationnel, les clients seront fidèles ou multifidèles (fidèles à plusieurs entreprises), mais la fidélisation peut se dérouler dans un contexte qui n’est pas relationnel. La relation client, qui se trouve à la base d’une approche relationnelle, s’avère donc cruciale, et plus particulièrement dans le secteur des services. i Vous avez dit «approche relationnelle»? L’approche relationnelle est largement discutée en gestion, et surtout en marketing, depuis plus d’un quart de siècle Gestion · volume 33 / numéro 4 · Hiver 2009 L’approche relationnelle : ce qu’elle n’est pas 59 Document téléchargé depuis www.cairn.info - CERIST - - 193.194.76.5 - 24/10/2013 16h49. © HEC Montréal Encadré 1 Document téléchargé depuis www.cairn.info - CERIST - - 193.194.76.5 - 24/10/2013 16h49. © HEC Montréal De plus, l’importance stratégique que revêt l’expérience client prend tout son sens dans une approche relationnelle. Un client qui est insatisfait d’une première expérience avec le prestataire ne tentera probablement pas sa chance auprès du même établissement, ou de la même bannière, une deuxième fois. Pire, avec le phénomène du bouche à oreille virtuel où les consommateurs peuvent laisser leurs commentaires à propos d’expériences vécues sur des sites de réservations comme Expedia.ca ou Travelocity.ca, l’effet négatif pour l’entreprise est amplifié. Une mauvaise expérience vécue par un consommateur est susceptible d’entraîner une conséquence négative pour l’entreprise, avec le risque de voir le consommateur insatisfait ne plus revenir et inciter ses proches (et des inconnus) à faire de même. Bien qu’une conséquence identique soit possible dans le contexte d’une approche relationnelle, les probabilités sont moindres si le client est fidélisé, car l’expérience malencontreuse sera considérée comme ponctuelle et n’ébran­ lera pas nécessairement les bases sur lesquelles la relation s’est construite. Ce risque de défaillance n’est pas propre au secteur hôtelier, mais il est exacerbé par la nature même du service qui est offert. Au fil des ans, l’abondance de textes s’appropriant le concept d’approche relationnelle ou des éléments de ce concept a fait que cette expression est maintenant galvaudée et prête quelque peu à confusion. Dans les milieux professionnels, le relationnel est souvent considéré à tort comme un synonyme de «gestion de la clientèle» (customer relationship management ou CRM) ou de «fidélisation». L’encadré 1 permet de préciser l’approche relationnelle en expliquant ce qu’elle n’est pas. Ainsi, il est possible de dire que cette approche s’insère dans une stratégie à long terme, qu’elle demande ou génère un climat de confiance qui pourra être établi par une meilleure connaissance du prestataire, du client, mais aussi du client de son client. Cette connaissance permettra également une personnalisation de la relation et donnera lieu à l’engagement des partenaires dans la relation. Au final, cela contribuera à créer un environnement susceptible d’offrir une expérience client positive.
  • 4. L’approche relationnelle : une question de confiance et de satisfaction clients. Leur étude montre que le recours à des tactiques telles que la réalisation d’un contact personnalisé, l’utilisation du nom du client dans les discussions, la disponibilité de cartes commentaires, la présence d’une garantie de satisfaction écrite, d’extras, de forfaits personnalisés et d’une communication directe génère des niveaux de confiance et d’engagement plus élevés. D’un autre côté, le prix, les primes et les promotions en collaboration avec d’autres entreprises n’influent pas sur le niveau relationnel tel que mesuré par la confiance ou l’engagement perçu par les consommateurs. De plus, Roberge et al. (2003 : 10) notent que la personnalisation, la communication et la connaissance sont des éléments importants dans la création d’un climat de confiance et dans l’établissement de la relation selon la perception des consommateurs. Mais qu’en est-il du point de vue de l’autre intervenant de la dyade, à savoir le gestionnaire d’entreprise? L’approche relationnelle est composée de plusieurs dimensions. Deux d’entre elles ont été envisagées dans la littérature universitaire comme importantes : la confiance et la satisfaction (Crosby et al., 1990; Palmatier et al., 2007). La confiance est primordiale pour une relation saine (Doney et Cannon, 2001). Elle se définit comme la volonté de s’engager avec un partenaire en qui l’on croit (Moorman et al., 1993). Cette croyance émane de l’expertise du prestataire, c’est-àdire de sa fiabilité et de ses comportements passés (Chow et Holden, 1997). La confiance est liée au fait de sentir l’honnêteté et l’intégrité de l’autre partie (Crosby et al., 1990). i Pourquoi étudier les tactiques relationnelles dans l’industrie hôtelière? Document téléchargé depuis www.cairn.info - CERIST - - 193.194.76.5 - 24/10/2013 16h49. © HEC Montréal Outre le fait que les caractéristiques intrinsèques de l’expé­ rience hôtelière rendent le terreau fertile quant à l’implantation d’un modèle d’affaires reposant sur une approche relationnelle, il est pertinent de s’intéresser à cette industrie parce qu’elle constitue un moteur économique dans notre société. Le secteur touristique, qui englobe l’industrie hôtelière, est certainement l’un des secteurs économiques les plus importants. Selon l’Organisation mondiale du tourisme (OMT), cette industrie «égale, voire dépasse celle des industries pétrolière, agroalimentaire ou automobile2». Pour le tourisme international seulement, cela représentait une activité économique de plus de 680 milliards d’euros en 2005. Bien que le tourisme international soit en croissance avec des entrées internationales de 806 millions de voyageurs en 2006, la part relative des entrées sur le territoire canadien est en perte de vitesse, étant passée de 3,8 % en 1990 à 2,5 % en 2005 (Péloquin, 2006)3. À l’échelle québécoise, il s’agit de plus de 88 millions de nuitées, tourisme local inclus4. En 2005, plus de 10 milliards de dollars ont été encaissés par l’industrie touristique québécoise5. D’autres auteurs considèrent l’engagement comme une composante clé du maintien d’une relation à long terme (Morgan et Hunt, 1994). Dwyer et al. (1987), des chercheurs phares dans le domaine, ont affirmé que l’engagement représente le stade ultime dans la création de liens entre le client et l’entreprise. L’engagement se définit par le désir d’un partenaire de fournir des efforts pour le maintien de la relation (Fontenot et Wilson, 1997). L’entreprise qui veut favoriser une approche relationnelle devra opter pour l’établissement de la confiance et amener les clients à s’engager dans la relation. La section suivante présente des tactiques qui pourraient faciliter l’émergence de la confiance et de la satisfaction, stimuler la mise en œuvre d’une approche relationnelle et conséquemment d’un contexte permettant au client de vivre une expérience positive. Les tactiques relationnelles font référence aux actions spécifiques prises par l’organisation afin de favoriser la création d’une relation avec les consommateurs (Roberge et al., 2003). Ces tactiques, bien que de nature opérationnelle et ponctuelle, contribuent à la création, au maintien et à l’amélioration d’une relation à long terme. Plus que dans d’autres contextes, les tactiques adoptées dans une approche relationnelle s’amalgament d’une façon fluide en mettant en pratique des mesures applicables rapidement, tout en ayant des bénéfices à long terme. Le tableau 1 présente des exemples de tactiques utilisées par les entreprises qui adoptent une approche relationnelle. Péloquin (2006) conclut de son analyse d’un déclin «relatif» de l’industrie canadienne que les tendances observées sont dues à une concurrence accrue et au désir des touristes de découvrir de nouveaux horizons. Dans ce contexte, il est impératif pour le secteur hôtelier, en particulier, de mettre en place une approche relationnelle et de déterminer des moyens d’accroître le niveau de satisfaction et de confiance des clients. Avec une contraction de l’activité économique mondiale amorcée au dernier trimestre de 2008, le poste de dépenses consacré aux voyages d’affaires et d’agrément risque d’être l’un des plus sérieusement touchés. Les hôteliers devront alors recourir à toutes les ressources «relationnelles» mises à leur disposition pour diminuer les conséquences économiques prévues d’une récession. Peu d’études se sont penchées sur l’impact des tactiques relationnelles. Parmi elles, celle de Roberge et al. (2003), dans le domaine de l’hôtellerie, est particulièrement intéressante puisqu’elle les appréhende selon les perceptions qu’en ont les Pour explorer les tactiques favorisant une approche relationnelle, une étude a été menée dans le secteur hôtelier. Quelques détails sur la réalisation technique de celle-ci sont présentés dans l’encadré 2. Les tactiques utilisées dans une approche relationnelle 60 Gestion · volume 33 / numéro 4 · Hiver 2009 Document téléchargé depuis www.cairn.info - CERIST - - 193.194.76.5 - 24/10/2013 16h49. © HEC Montréal La satisfaction est à la base même du marketing. «Mesurer la satisfaction des clients, cela revient à leur demander l’évaluation qu’ils font de la performance de l’entreprise à leur égard» (Desormeaux et Labrecque, 1999 : 1). Les recherches de Czepiel et al. (1975) ont indiqué que la satisfaction à l’égard d’une organisation est cumulative, c’est-à-dire qu’il s’agit d’une attitude comprenant un sentiment de satisfaction envers plusieurs composantes, telles que le personnel de l’entreprise et les produits ou les services qu’elle propose. Cette conception a été fréquemment reprise par la suite.
  • 5. Tableau 1 Exemples de tactiques liées à une approche relationnelle Tactiques Connaissance des clients Préalables Exemple • Constituer une base de données pour prendre en note les caractéristiques et les préférences des clients • Acquérir de l’information sur les consommateurs et la disséminer dans l’entreprise Adaptation et personnalisation • Déployer une structure pour pouvoir s’adapter à un changement imprévu • S’assurer d’une connaissance du client et de l’utili­ sation de cette connaissance Création de valeur (bénéfices) • S’assurer que les bénéfices sont supérieurs aux coûts Communication • Créer des mécanismes de coordination • Fournir des services non disponibles ailleurs ou d’une meilleure qualité qu’ailleurs • Québec Loisirs fait remplir un questionnaire sur les caractéristiques des gens, conserve ensuite l’historique de toutes les transactions et compile les promotions qui sont utilisées par le client. Les bonnes promotions sont ensuite offertes au client. La même chose est faite en ce qui concerne les types de lectures. • Grâce à la compilation électronique des achats du client au moment du passage à la caisse, Costco a pu contacter par téléphone les clients qui auraient acheté des produits alimentaires potentiellement contaminés et faisant l’objet d’un retrait. • Disney World offre un accès au parc d’attractions une heure plus tôt pour les clients des centres d’hébergement Disney. • Mettre en œuvre des actions visant à offrir une récompense telle qu’un rabais ou un produit promotionnel • Certaines entreprises émettent des cartes de fidélité permettant d’accumuler des points échangeables contre des biens et des services (Air Miles, Club Z, PetroPoints) Traitement préférentiel • Offrir une garantie de service, certains extras, etc. • La carte de crédit American Express permet de réserver des billets de spectacles avant la mise en vente officielle. Communication directe • Prendre des moyens pour tenter de garder les clients de l’entreprise informés à propos des produits et des services et des nouveautés qu’elle offre • Air Canada annonce par courriel ses offres réduites de départ de dernière minute. i Comment les tactiques mises en place par les hôteliers peuvent-elles modifier les niveaux de confiance et de satisfaction de la clientèle perçus par les gestionnaires? Cette interrogation est débattue dans la prochaine section. Les hôteliers utilisent-ils une approche relationnelle? En général, les gestionnaires considèrent qu’ils utilisent une approche relationnelle. Cela suppose qu’une approche personnalisée à long terme avec les clients constitue une réalité et une priorité dans l’entreprise (moyenne de 3,9/5). De plus, selon les gestionnaires, en moyenne, le niveau de confiance des clients est de 4,4/5 et la satisfaction, de 4,3/5. Les tactiques relationnelles utilisées Les entreprises peuvent avoir recours à une panoplie de tactiques dans le but d’établir, de maintenir et d’améliorer la relation avec leurs clients. Néanmoins, ces tactiques sontelles réellement utilisées par les hôteliers? Permettent-elles d’augmenter le niveau de confiance et de satisfaction de leur clientèle? Il est intéressant de noter que le niveau relationnel moyen des entreprises s’avère légèrement supérieur à celui obtenu par Lejeune et al. (2001), alors que le niveau relationnel estimé était de 5,1/7 (3,6/5) en 1999, l’année du sondage. Dans cette recherche, les niveaux de confiance et de satisfaction étaient quelque peu inférieurs avec une moyenne d’environ 4,1/5 pour la satisfaction et pour la confiance. L’observation de résultats inférieurs de la part des clients est un phénomène fréquent lorsque les perceptions des clients et des vendeurs sont comparées (par exemple, Chebat et al., 1998). Gestion · volume 33 / numéro 4 · Hiver 2009 • Québec Loisirs, à la suite d’une commande, présente de nouvelles offres. Le schéma 1 présente une série de 10 tactiques analysées dans cette recherche. La sélection de tactiques proposée aux répondants s’est faite sur la base de la connaissance des gestionnaires et de l’utilisation de celles-ci dans leur entreprise. Pour chacune de ces tactiques, le gestionnaire indiquait s’il y faisait appel dans le but d’établir, de maintenir ou d’améliorer la relation à long terme aves ses clients. 61 Document téléchargé depuis www.cairn.info - CERIST - - 193.194.76.5 - 24/10/2013 16h49. © HEC Montréal • eBay envoie des messages (courriels et RSS) lorsque la mise des personnes qui participent à l’enchère vient d’être dépassée Récompenses tangibles Document téléchargé depuis www.cairn.info - CERIST - - 193.194.76.5 - 24/10/2013 16h49. © HEC Montréal • Vérifier les outils de communication utilisables et appréciés par le client (téléphone, Internet, poste)
  • 6. À propos de l’étude Sondage envoyé par courrier électronique Trente-neuf des 103 gestionnaires membres de l’Association des hôteliers du Québec, qui ont reçu le questionnaire par courriel à travers l’Association, y ont répondu (taux de réponse de 37,9 %). • Cinquante-quatre des 510 hôteliers qui ont reçu le questionnaire directement, sans l’intermédiaire de l’Association des hôteliers du Québec, l’ont retourné (taux de réponse de 10,6 %). Profil des répondants • Parmi les répondants, 19,6 % viennent de Montréal et 18,5 % de Québec, les deux villes les plus populeuses du Québec. • En outre, 62,6 % sont des établissements comprenant entre 40 et 199 chambres. Ce secteur est nettement surreprésenté puisque ce groupe ne constitue que 18,9 % des établissements hôteliers au Québec. Pour ce qui est des grands hôtels, ils regroupent 5,5 % des répondants. Il y a, là aussi, une surreprésentation puisqu’ils ne composent, dans les faits, que 2,4 % des établissements hôteliers au Québec (Ministère du Tourisme, 2005). La connaissance de la clientèle est une condition sine qua non à l’établissement d’une relation. Mieux connaître la clientèle ne peut que favoriser son développement, car le gestionnaire peut mieux saisir, appréhender et anticiper les attentes de ses clients. Il est impératif que les gestionnaires comprennent l’importance stratégique et la valeur que revêt l’information. Les efforts consentis en temps et en ressources pour transformer les données en une information nécessaire à la Document téléchargé depuis www.cairn.info - CERIST - - 193.194.76.5 - 24/10/2013 16h49. © HEC Montréal Schéma 1 Le lecteur peut obtenir plus de détails sur la méthodologie et les échelles de mesure en contactant les auteurs ou en consultant l’étude de Girard et al. (2008). Tactiques utilisées par les entreprises (pourcentage) 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% s e n t de ons ncié odes on e ation artes aires rfai alisé ue rvati e éri ti bor Fo onn C ent o iq fér p rs om lla tor ése dif es mm Pr co pe His r tion lon l co ca se rifi Ta 62 s n tio om isa du n til tra Ex U es im Pr rite x r pri jou de n sé ti on i ran cti ha Ga du proc Ré le r su c eé Gestion · volume 33 / numéro 4 · Hiver 2009 Document téléchargé depuis www.cairn.info - CERIST - - 193.194.76.5 - 24/10/2013 16h49. © HEC Montréal Encadré 2 L’historique des réservations et la connaissance de la clientèle. Les résultats du sondage montrent que presque tous les gestionnaires (94,5 %) ont implanté un système qui permet de conserver l’historique des réservations des clients des années antérieures. Il faut cependant souligner que les gestionnaires dans cette industrie sont tenus par la loi de colliger des informations de base sur les clients dans un registre. Cela ne suggère pas que l’entreprise améliore cette base de données par l’ajout des préférences des clients, ni que les employés sont encouragés à utiliser fréquemment une base de données afin de recenser ou d’obtenir des informations sur les clients. D’ailleurs, lorsqu’on demandait aux gestionnaires si les employés étaient encouragés à utiliser fréquemment une base de données afin de recenser ou d’obtenir des informations sur les clients, nous avons constaté qu’il y avait autant de gestionnaires qui privilégiaient cette pratique que de gestionnaires qui ne la privilégiaient pas. Ainsi, nous pouvons conclure qu’un grand nombre de gestionnaires n’exploitent pas les renseignements qui leur sont facilement accessibles, et ce, à un coût négligeable.
  • 7. prise de décision sont largement compensés par les retours que cette information procure. On n’a pas besoin d’outils d’ana­ lyse sophistiqués ou de connaissances statistiques particulières pour faire parler des chiffres ou des informations sur le client. L’exploitation des banques de données ne doit pas être l’apanage des établissements hôteliers de grande taille bénéficiant de ressources inaccessibles aux plus petits. au cours d’une prochaine visite. Cela est d’autant plus vrai dans le secteur hôtelier qu’une anticipation des besoins, basée sur l’observation des comportements passés, peut contribuer à créer une agréable surprise au client et, conséquemment, à améliorer l’expérience perçue. Les primes et les réductions de prix. Les primes et les réductions de prix sur de futurs séjours se retrouvent parmi les tactiques les moins exploitées. À ce sujet, le prix n’est peut-être pas une composante sur laquelle les gestionnaires doivent mettre l’accent dans un contexte relationnel. Cela donnerait caution à l’idée voulant qu’un consommateur sensible au prix risque d’être un consommateur infidèle puisqu’il est prêt à changer de prestataire dès que la concurrence baisse ses prix. La fidélité du consommateur dans une approche relationnelle doit reposer sur des composantes autres que le prix. Un consommateur moins sensible au prix est un consommateur permettant à l’entreprise de générer une plus grande rentabilité parce que les marges bénéficiaires sont plus élevées et que les consommateurs ne seront pas tentés de se tourner vers la concurrence qui offre un prix plus bas. Tout cela ne tient que dans la mesure où le consommateur est satisfait de sa relation avec le prestataire. Le consommateur qui a confiance dans sa relation sait que l’entreprise ne cherche pas à l’exploiter en lui demandant un prix supérieur. La gestion du prix. Le schéma 1 permet aussi d’observer qu’une proportion importante des établissements pratiquent une tarification différenciée selon les périodes (85,9 %), travaillent en collaboration avec d’autres entreprises de la région (82,6 %) et proposent des cartes commentaires (78,3 %) à leurs clients. Dans le premier cas, la tarification sera modulée en fonction de la demande. Cette situation est de plus en plus fréquente dans l’industrie des services alors qu’il est impossible d’entreposer une prestation. Étant donné que l’offre est foncièrement inflexible (par exemple, le nombre de chambres est fixe), les gestionnaires agiront plutôt sur la demande en faisant fluctuer les prix. Ainsi, la tarification est souvent plus élevée durant les fins de semaine et l’été alors que le nombre de voyageurs d’agrément s’avère plus important. Dans certains établissements, la période est différente parce que la clientèle a des besoins différents. Par exemple, pour la clientèle d’affaires, les congrès se déroulent rarement l’été. Document téléchargé depuis www.cairn.info - CERIST - - 193.194.76.5 - 24/10/2013 16h49. © HEC Montréal L’étude a permis de constater que très peu de tactiques ont un effet sur la confiance ou sur la satisfaction lorsque l’information fournie par les gestionnaires est analysée. Parmi les 10 tactiques à l’étude, seulement 2 se démarquent : l’utilisation du nom du client et l’ajout de services. Ces résultats divergent de ceux obtenus lorsque la perception des clients avait été analysée (Roberge et al., 2003). Là, 7 tactiques sur 10 avaient une influence. Cet écart de perception est fort intéressant puisqu’il suppose que les gestionnaires pourraient oublier certaines tactiques favorisant l’expérience positive du client. Par exemple, les clients à qui l’établissement a offert un forfait personnalisé démontrent un niveau de confiance supérieur à ceux qui n’ont pas eu droit à ce forfait. Les gestionnaires n’ont pas la perception que cette tactique influe sur la confiance ou sur la satisfaction. Les cartes commentaires. Une autre tactique grandement utilisée est la disponibilité de cartes commentaires dans les chambres. Le fait d’offrir des cartes commentaires pour prendre le pouls des clients est intéressant parce que cela permet à l’entreprise d’améliorer des éléments de sa prestation lorsque la rétroaction est issue d’une expérience client insatisfaisante. Les gestionnaires doivent donc percevoir le processus d’analyse des cartes commentaires comme étant positif et ne pas se laisser abattre par les commentaires qui, à une première lecture, peuvent sembler démoralisants. L’amélioration d’une prestation n’a pas à provenir uniquement d’une expérience insatisfaisante manifestée par le consommateur. La carte commentaires doit aussi servir à l’expression des expériences positives. Les commentaires ne sont pas nécessairement formulés en fonction des attentes des clients. C’est pourquoi les cartes devraient permettre aux consommateurs de suggérer à l’entreprise des moyens d’accroître leur satisfaction face à une expérience déjà positive : que faisons-nous actuellement de bien qui nous permettrait d’aller au-delà de vos attentes? Les résultats amènent à faire un autre constat : les réductions de prix ou les primes n’ont pas plus d’effet sur la confiance ou sur la satisfaction des clients, selon les gestionnaires, qu’elles n’en ont pour les clients. Ainsi, il est possible de croire que ces tactiques s’inscrivent dans une moindre mesure dans une perspective relationnelle. La confiance se bâtit sur une somme d’expériences clients satisfaisantes s’étendant dans le temps. Une bonne ou une mauvaise expérience est indépendante du tarif demandé ou de la prime reçue. Des modifications tarifaires ou des primes octroyées sont des actions ponctuelles qui peuvent (ou non) faciliter des transactions, pas des relations. La variable «prix» ne présente pas un moyen de fidélisation, alors que la fidélité est au cœur même du concept de l’approche relationnelle. La personnalisation. L’étude met aussi en exergue la nécessité pour les entreprises de connaître les habitudes de consommation de leurs clients dans le but de mieux les servir Gestion · volume 33 / numéro 4 · Hiver 2009 L’étude démontre aussi l’importance des éléments comme la personnalisation, la communication directe et la connaissance des clients dans l’explication du niveau relationnel de 63 Document téléchargé depuis www.cairn.info - CERIST - - 193.194.76.5 - 24/10/2013 16h49. © HEC Montréal Les tactiques relationnelles ayant le plus d’impact La collaboration. La collaboration pour l’offre de promotions est également de plus en plus fréquente. Dans l’industrie touristique, les regroupements se multiplient. Pensons ici à la Route des vins, à la Route des cantons ou au circuit Sans Frontière dans les Cantons-de-l’Est. Les gouvernements fédéral et provincial tentent aussi de favoriser la collaboration, principalement lorsque les marchés étrangers sont visés. La collaboration permet d’accroître la visibilité, la complémentarité des produits et donc l’intérêt de se déplacer pour aller dans une région.
  • 8. rent aussi à ce type de tactique. Par contre, dans le secteur hôtelier, cette tactique est plus poussée. On parlera de «gestion des capacités» (yield management), une gestion plus «serrée» de l’offre et de la demande à l’aide d’une modulation de la tarification. Ainsi, selon le nombre de chambres disponibles et le nombre de jours avant la date d’arrivée, une tarification sera établie. Le processus paraît évident, mais il demande qu’un suivi important soit fait sur les réservations. l’entreprise. Bien que la force de cette relation soit moindre que celle observée selon la perception des clients (Roberge et al., 2003), ces trois facteurs ressortent. Nos résultats indiquent que la communication directe aurait une influence négative sur la confiance et sur la satisfaction lorsqu’elle est analysée en même temps que les tactiques d’accroissement de la connaissance des clients et de la personnalisation, résultat qui peut, de prime abord, surprendre. Précisons toutefois que la communication directe est liée principalement à la communication après la première visite. Se pourrait-il, alors, que les gestionnaires aient l’impression d’être mal perçus lorsqu’ils effectuent une communication non sollicitée? En fait, pour les clients, les résultats de Roberge et al. (2003) démontrent que les clients qui ont été contactés après leur première visite présentent des niveaux de confiance et d’engagement (et, peut-on croire, de fidélité) plus élevés que ceux qui n’ont pas été contactés. La gestion des capacités est évidemment plus facilement utilisable dans un contexte de réservations. Néanmoins, la procédure de gestion de la tarification est, elle, applicable dans la majorité des entreprises de service. Une bonne connaissance des clients peut aussi amener le gestionnaire à faire des offres personnalisées et surtout pertinentes à certains de ses clients durant une période plus creuse… en regardant, par exemple, qui a l’habitude de venir durant ces périodes. i Les implications pour le secteur de l’hôtellerie Les différents résultats de notre étude amènent à souligner quelques faits importants pour une entreprise hôtelière qui souhaite adopter une approche relationnelle comme positionnement stratégique et ainsi accroître les possibilités de créer un contexte facilitant une expérience client positive. Document téléchargé depuis www.cairn.info - CERIST - - 193.194.76.5 - 24/10/2013 16h49. © HEC Montréal L’importance de connaître les clients pour personnaliser la relation s’avère nécessaire dans une stratégie relationnelle. En fait, les différents clients n’ont pas les mêmes besoins ni les mêmes attentes. Ainsi, certains diront qu’ils trouvent plaisant de recevoir de l’entreprise une carte de vœux à leur anniversaire alors que d’autres estimeront l’exercice puéril. Pire, le carré de chocolat sur la taie d’oreiller à l’arrivée à l’hôtel peut être très mal vu par une personne diabétique qui pense que l’hôtelier devrait être au courant de son état. i Les implications pour l’ensemble de l’industrie des services Bien que l’étude ait été réalisée dans le secteur de l’hôtellerie, elle permettra de soulever des questionnements intéressants pour d’autres domaines des services. Ainsi, il ressort clairement qu’il est impératif de connaître ses clients, non plus d’une manière agrégée, mais bien comme individus ou comme groupe d’achat qui peut être composé, par exemple, de la famille. Quels sont les goûts des clients? De ce client en particulier? Quels types de livres consulte-t-il? À quel stade du cycle de vie familiale est-il rendu, et donc quelle offre financière l’entreprise va-t-elle lui faire? Quelle est sa destination de voyage habituelle, ce qui permettra de mieux cibler les communications et les promotions qui lui seront envoyées? La gestion des services et de l’expérience client est souvent liée à la capacité de gérer les détails. La capacité d’être attentif aux détails, souvent particuliers à certains clients, nécessite une mémoire phénoménale. C’est ici que l’actualisation continue d’une banque de données sur les clients prend tout son sens. Pensons à ce commerçant qui, jadis, conservait en mémoire la palette de couleurs de ses clients, leur style préféré et qui, au moment de l’arrivée de nouveaux vêtements ou de promotions, appelait ses clients pour les en informer. Le gestionnaire doit savoir, dès le premier appel de ce genre, si cette sollicitation est appréciée ou non par la clientèle et s’il peut la reproduire, et dans l’affirmative, par quelles méthodes et à quelle fréquence. Fido, dans le secteur des télécommunications, procède de cette façon. Une meilleure connaissance va aussi se matérialiser grâce à de meilleures communications et par des contacts plus fréquents, dans la mesure où l’entreprise en profite pour colliger des informations supplémentaires. Ces informations peuvent être de nature personnelle, professionnelle et commerciale. Elles doivent évidemment êtres traitées. En effet, à quoi servent les énormes bases de données que l’on trouve dans plusieurs entreprises si elles ne sont pas exploitées? Par exemple, il est frustrant pour un client de devoir donner de nouveau ses coordonnées au moment de l’accueil alors qu’il fréquente l’établissement au moins une fois par mois. Et dans une telle situation, il est encore plus exaspérant pour lui d’entendre quelqu’un lui demander : «Comment avez-vous entendu parler de notre établissement?» En fait, plusieurs tactiques utilisées sont associées à cette connaissance de la clientèle. On n’a qu’à penser à l’utilisation du nom du client dans la communication, à la conservation de l’historique des réservations et aux forfaits personnalisés. Dans le secteur hôtelier, l’utilisation d’une tarification variée est fréquente. D’autres entreprises de service, comme les cinémas ou les restaurants (repas du midi ou du soir), recou64 Gestion · volume 33 / numéro 4 · Hiver 2009 Document téléchargé depuis www.cairn.info - CERIST - - 193.194.76.5 - 24/10/2013 16h49. © HEC Montréal Malgré tout, il ne faut pas oublier que la tarification n’est pas la meilleure stratégie pour favoriser un contexte relationnel et une expérience positive. Elle peut y contribuer, mais ce n’est pas l’élément dominant. D’ailleurs, plusieurs clients sont disposés à payer plus pour s’assurer de recevoir plus. En fait, la personnalisation et l’offre d’extras sont des tactiques plus efficaces. Lorsque les clients sont questionnés, ils indiquent que la personnalisation et les tactiques qui y sont associées, comme l’utilisation de leur nom et les forfaits personnalisés, génèrent un contexte de confiance supérieure (Roberge et al., 2003) entraînant une expérience positive.
  • 9. Répétons qu’une meilleure connaissance du client favorisera la personnalisation de la relation. Qui n’a pas déjà été surpris et flatté de constater que le «vendeur» se souvenait de son nom même si plusieurs semaines s’étaient écoulées depuis sa dernière visite chez le commerçant? Quel plaisir ressent un client lorsqu’on lui offre un service supplémentaire adapté à sa situation! À l’inverse, quel est l’avantage d’avoir gracieusement un lit pour enfant dans sa chambre lorsqu’on sort en couple? Crosby, L.A., Evans, K.R., Cowles, D. (1990), «Relationship quality in services selling: An interpersonal influence perspective», Journal of Marketing, vol. 54, p. 68-81. L’expérience client est au cœur des préoccupations des gestionnaires. Il n’est pas question ici d’une expérience extraordinaire, mais plutôt d’une expérience positive (Carù et Cova, 2003) pour le client. Mais pour offrir cette expérience agréable, le gestionnaire se doit de connaître son client. Une analogie peut être faite entre l’approche relationnelle et le mariage. Dans les deux cas, la connaissance et la compréhension de l’autre partie sont essentielles à l’établissement d’une relation à long terme. Imaginons maintenant le défi du gestionnaire qui doit constamment séduire (c’est-à-dire offrir une multitude d’expériences clients positives) des centaines de clients, tous différents, sur une longue période. Doney, P.M., Cannon, J.P. (2001), «An examination of the nature of trust in buyer-seller relationships», Journal of Marketing, avril, p. 35-51. Czepiel, J.A., Rosenberg, L., Akerele, A. (1975), Perspectives on Consumer Satisfaction: Proceedings of the 1974 National Conference, American Marketing Association, Chicago, American Marketing Association, p. 119-123. Reproduit au Japon dans YTV Report, n° 98, mai 1975, p. 64-69. Desormeaux, R., Labrecque, J. (1999), «La mesure de la satisfaction de la clientèle», Gestion, vol. 24, n° 2, été, p. 74-81. 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Cela correspond au modèle d’affaires de l’entreprise : il est plus rentable de vendre cinq produits à un client qu’un produit à cinq clients. Ministère du Tourisme du Québec, Direction de l’évaluation, de la recherche et de la prospective, (2005), La classification des établissements d’hébergement du Québec (de juin 2004 à mai 2005), rédigé par l’Institut de la statistique du Québec, 10 pages. Document téléchargé depuis www.cairn.info - CERIST - - 193.194.76.5 - 24/10/2013 16h49. © HEC Montréal Morgan, R.M., Hunt, S.D. (1994), «The commitment-trust theory of relationship marketing», Journal of Marketing, vol. 58, n° 3, p. 20-38. Notes Palmatier, R.W., Dant, R.P., Grewal, D., Evans, K.R. 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