Loading…

Flash Player 9 (or above) is needed to view presentations.
We have detected that you do not have it on your computer. To install it, go here.

Like this document? Why not share!

L'art militaire et marketing

on

  • 1,391 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,391
Views on SlideShare
1,324
Embed Views
67

Actions

Likes
0
Downloads
29
Comments
0

1 Embed 67

http://fethi-ferhane.com 67

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    L'art militaire et marketing L'art militaire et marketing Document Transcript

    • LA TRANSPOSITION DE L'ART MILITAIRE EN MARKETING Senda Baghdadi et Mustapha Zghal Direction et Gestion (La RSG) | La Revue des Sciences de Gestion 2008/1 - n°229 pages 11 à 19 ISSN 1160-7742 Article disponible en ligne à l'adresse: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- http://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2008-1-page-11.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Pour citer cet article : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Baghdadi Senda et Zghal Mustapha, « La transposition de l'art militaire en marketing », La Revue des Sciences de Gestion, 2008/1 n°229, p. 11-19. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour Direction et Gestion (La RSG). © Direction et Gestion (La RSG). Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit. Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-18/06/201313h45.©DirectionetGestion(LaRSG) Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-18/06/201313h45.©DirectionetGestion(LaRSG)
    • La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 229 – Marketing 11 Dossier Lecomportement janvier-février 2008 La transposition de l’art militaire en marketing par Senda Baghdadi et Mustapha Zghal Senda Baghdadi Enseignante permanente IHEC de Carthage (Tunisie) Mustapha Zghal Professeur émérite FSEG de Tunis (Tunisie) L ’expérience militaire, telle qu’elle était présentée par de nombreux auteurs est un domaine tellement vaste et complexe, qu’une étude, aussi profonde soit – elle ne peut ambitionner de la cerner avec précision. L’aspect que nous en donnerons dans cet article sera nécessairement simplifié et limité à certaines données essentielles se rapportant à notre recherche. Notre objectif est de faire le rapprochement entre l’art de la guerre et la pratique du marketing. P. Kotler et R. Singh (1981) stipulent que « Le marketing est simplement une forme civilisée de guerre dans laquelle la plupart des batailles sont gagnées avec des mots, des idées et des pensées disciplinées ». Partant de cette affirmation, on se pose la question, comment et pourquoi l’approche militaire a-t-elle été adoptée en marketing? La stratégie militaire est l’art de conduire les forces armées afin d’assurer la victoire. La confrontation et la rencontre de l’autre sont au cœur du débat stratégique. Etymologiquement, les mots « stratège » et « stratégie » sont d’origine grecque, le premier, ό στρατηγός (stratêgos ou chef général d’armée) dérivé de ό στρατός (stratos ou armée, foule) et άγω (ago ou conduire), le deuxième ή stratηγικη (stratêgia ou le commandement d’une armée, la charge du stratège). Les grecs utilisaient les mots ή stratηγικη επιστήμη « stratégie episteme » pour désigner la science du chef d’armée ou ή stratηγικη σοφία « stratêgen sophia » pour désigner le savoir du chef d’armée. La stratégie militaire est « La science et l’art d’employer les forces politiques, économiques, psychologiques et militaires d’une nation ou d’un groupe de nations, en vue d’apporter le plus vaste soutien aux politiques adoptées en temps de paix ou de guerre » (G.C.G. Fiévet, 1993). Sur la base de l’expérience militaire, des conditions politiques et militaires, du potentiel économique et moral d’un pays, des nouveaux modes de combat, des vues et du potentiel de l’ennemi probable, la stratégie étudie les conditions et la nature de la guerre à venir, les méthodes propres à la préparer et à la conduire, les services des forces armées et les fondements de leur utilisation Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-18/06/201313h45.©DirectionetGestion(LaRSG) Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-18/06/201313h45.©DirectionetGestion(LaRSG)
    • La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 229 – Marketing12 Dossier Lecomportement janvier-février 2008 stratégique ; de même que les bases du soutien matériel et technique, voire du commandement dont dépend la conduite de la guerre et des forces armées. La conduite des armées suppose le choix du milieu, du temps et des moyens. Cependant leur combinaison de manière optimale et l’engagement en position de supériorité relèvent du domaine de l’art de commander qui ne peut être que le fait de gens avertis, consciencieux et responsables. Les années 80 étaient connues par une croissance économique lente, des ressources rares, la prolifération des ressources technologiques à travers les nations. Tout ceci augmente bruta- lement les dépenses d’énergie, les barrières de commerce, le ralentissement économique, les tensions politiques, ce qui rend la prospérité et la croissance difficiles à réaliser. Par conséquent, la rentabilité des sociétés se fait au détriment d’autres sociétés. Il devient nécessaire d’acquérir une part de marché plutôt qu’une croissance du marché ; ce qui engendrera le changement du marketing classique, basé sur le client, en marketing guerrier basé sur la concurrence, souci majeur des sociétés. Les stratégies centrées- concurrence poussent les managers à chercher les principes des stratégies militaires. Tout au long de cette période (années 80), les séminaires ont porté sur les titres « marketing guerrier », « comment attaquer la concurrence », avec comme thème « la préparation pré- bataille », « les armes marke- ting », « la guerre de guérilla » et « la formation d’attaque ». Les concepts constitutifs de la stratégie militaire ont été transférés dans le domaine des affaires en particulier en Marketing. Les hommes d’affaires emploient fréquemment le langage militaire pour décrire leur situation, et leur réaction, exemple « il y a guerre des prix », « borders clashes », entre les principaux fabricants d’ordinateurs et « une escalating arms race « entre les fabricants de cigarettes, ‘invasion du marché », « guerre de guérilla » dans le marché des cafés. La publicité d’une société est son « arme de propagande », ses forces de vente sont ses « shock troops » et sa recherche marketing est son intelligence. Ceci est dit à propos de la « confrontation », « brinkmanship », « superweapons », « reprisals » et « psychological warfare » et tant d’autres mots utilisés. Praticiens comme A. Ries et J. Trout (1990), R. Durö et B. Sandström (1988), Philoleau et Mayotte (1994), et Clemons et Santamaria (2002), théoriciens (universitaires) comme P. Kotler et R. Singh (1981) (sont les premiers qui ont adopté l’approche militaire pour désigner les réactions marketing offensives et défensives, depuis les définitions se sont multipliées), James (1985), P. Kotler et Turner (1998), ont utilisé le vocabulaire militaire en marketing. Le langage militaire utilisé dans le monde des affaires en général et dans le domaine marketing en particulier n’est pas seulement descriptif mais il s’agit bien d’une pensée et d’une planification de la stratégie concurrentielle. A. Ries et J. Trout (1990) considèrent que le marketing est une guerre entre deux parties où l’ennemi est le concurrent et que l’objectif est la victoire ; chacune des deux parties tire de son côté pour garder ou augmenter sa part de marché. La concurrence accrue qui s’est développée au cours de ces dernières années a ravivé l’intérêt des gestionnaires pour les écrits des stratèges militaires tels que Sun Tzu, Von Clausewitz ou Liddell Hart. Maints stratèges militaires comme Von Clausewitz, Charles de Gaulle, Liddel Hart, Mao Tsé Toung, Staline, Beaufre, Sun Tzu et autres, méritent d’être cités. Dans le monde des affaires, toute réflexion stratégique s’inspire le plus souvent des pensées de Clausewitz et de Sun Tzu. Se basant sur les pensées de Clausewitz et Sun Tzu, P. Kotler et R. Singh (1981) établissant deux modèles regroupant respec- tivement cinq stratégies offensives et six stratégies défensives. Les chercheurs marketing comme par exemple Dubois, Swinners, Durô et Sandstrôm (1988) et bien d’autres ont adopté ces stratégies. Dans un champ concurrentiel, l’entreprise doit adopter l’une des cinq stratégies offensives ou l’une des six stratégies défensives. Le marketing mix servira comme un moyen pour la mise en œuvre de ces stratégies. Ainsi notre article s’articule autour de deux parties. La première partie est consacrée à la stratégie offensive telle qu’elle a été présentée par le général chinois Sun Tzu d’un côté et telle qu’elle a été adoptée par le marketing d’un autre côté. La deuxième partie sera consacrée à la stratégie défensive présentée par le général prussien Von Clausewitz et adoptée par les spécialistes marketing. Ainsi, dans les deux parties nous présentons une approche théorique (l’art militaire) et une approche pratique (domaine du marketing). 1. La stratégie offensive 1.1. La théorie militaire : la pensée stratégique selon Sun Tzu : « L’art de la Guerre » L’art de la guerre, ouvrage composé de 13 articles, attira pour la première fois les Occidentaux en 1772 (i.e. plus de 2200 ans après qu’il ait été rédigé par le guerrier) suite à une traduction française du Père Amiot (missionnaire jésuite à Pékin, publié à Paris). Cet ouvrage a été d’une grande utilité pour l’Occident et plus particulièrement pour les industriels ainsi que pour les Japonais qui s’y sont intéressés de près. Les fondements de l’art militaire Selon Sun Tzu (ou Sun Zi ou Sun Wu), cinq facteurs doivent être pris en compte pour réaliser une victoire à savoir la stratégie, le temps, le terrain, le général en chef et la règle (J.F. Phelizon, 1999). L’art de conduire la guerre Une fois que le général connaît bien sa position ainsi que celle de son adversaire et vérifie que les chances sont à ses côtés, il doit mener le combat rapidement. Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-18/06/201313h45.©DirectionetGestion(LaRSG) Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-18/06/201313h45.©DirectionetGestion(LaRSG)
    • La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 229 – Marketing 13 Dossier Lecomportement janvier-février 2008 « Connaissez l’ennemi et connaissez-vous vous-même ; en cent batailles, vous ne courrez jamais aucun danger » et « Si vous êtes à la fois ignorant de l’ennemi et de vous-même, vous êtes sûr de vous trouver en péril à chaque bataille » (Sun Tzu, 1974). Il ajoute que la rapidité de l’action entraîne l’effet de surprise où l’adversaire n’est pas préparé à riposter. Le but est de préserver des vies humaines et d’éviter l’épuisement des provisions. Les principes de la stratégie offensive L’objectif dans le combat n’est pas l’adversaire (concurrent) en personne mais sa stratégie. « Ce qui est de la plus haute importance dans la guerre, c’est de s’attaquer à la stratégie de l’ennemi » (Sun Tzu). Il faut aussi une bonne connaissance de l’ennemi et de soi-même pour agir et conduire la troupe avec confiance. Il y a cinq principes de base d’une bonne conduite de la troupe à savoir : – « Lorsque vous possédez une supériorité à dix contre un, encer- clez-le (Stratégie d’encerclement) – A cinq contre un, attaquez-le (stratégie d’attaque frontale) – A deux contre un, divisez-le (stratégie d’attaque de côté) – Si vous êtes de forces égales, vous pouvez engager le combat – Si vous êtes inférieur en tous points, soyez capable de vous dérober, car une petite armée est une proie facile pour une plus puissante (stratégie d’écart). Tumu dit « laissez l’ennemi prendre l’initiative de l’attaque, par la suite vous pourrez probablement tirer parti d’un point faible » (Sun Tzu). La préparation du combat Le succès du combat provient d’une bonne connaissance des concurrents, des opportunités, et des menaces qui se présen- tent, ainsi que la connaissance des forces et des faiblesses de l’entreprise. Un grand stratège saura se placer dans une position invulnérable, mais il ne pourra jamais être certain de la vulnéra- bilité de son adversaire. L’énergie Une bonne organisation et une bonne maîtrise de la situation ne peuvent qu’engendrer la victoire. Il s’agit de mettre en place la troupe dans chaque unité. Une bonne combinaison des membres du groupe est une base de la victoire. L’énergie qui génère une armée bien commandée ressemble à celle des galets qui dégrin- golent du haut de la montagne. Sun Tzu stipule « qu’en règle générale, dans la bataille, utilisez la force normale pour en gagner le combat ; utilisez la force extraordinaire pour remporter la victoire ». Il ajoute » au combat, seules existent la force normale et la force extraordinaire, mais leurs combinaisons sont illimitées, nul esprit humain ne peut les saisir toutes ». Il n’existe que cinq notes de musique mais les mélodies sont si nombreuses qu’on ne saurait toutes les écouter. A la guerre, il n’existe que deux approches possibles, l’approche directe (utilisée pour préparer la bataille) et l’approche indirecte (est nécessaire pour remporter la victoire comme le climat), mais leurs combinaisons donnent lieu à d’inépuisables séries de manœuvres. Les points faibles et les points forts Il est nécessaire d’analyser nos forces et nos faiblesses ainsi que celles de l’adversaire afin de réagir en conséquence. « Généralement, celui qui occupe le terrain le premier et attend l’ennemi est en position de force ; celui qui arrive sur les lieux plus tard et se précipite au combat est déjà affaibli « (Sun Tzu, 1974). Il ajoute, celui qui attend l’ennemi sur le champ de bataille est prêt à se battre. Celui qui arrive le second sur le champ de bataille perd l’initiative. Il risque de devoir se battre sans être prêt. Par exemple, dans l’innovation, celui qui a pris l’initiative est en position de force, il maîtrise la nouvelle technologie, son produit etc., Celui qui n’a pas innové peut prendre le devant dans le cas où il applique le principe de Sun Tzu : attaquer un point que l’ennemi a négligé ou a oublié. « Être assuré de prendre ce que vous attaquez, c’est attaquer un point que l’ennemi ne protège pas, être assuré de tenir ce que vous défendez, c’est défendre un point que l’ennemi n’attaque pas » (Sun Tzu, 1974). La manœuvre Pour réussir une manœuvre, il faut susciter au sein du groupe un bon moral, avec un esprit d’organisation, avoir des conditions matérielles et saisir les opportunités. Les neufs recommandations Le chef militaire doit tenir compte de neufs variables pour réaliser la victoire : – « Le commandement en chef doit recevoir son mandat du souve- rain pour mobiliser la population et rassembler l’armée ; – Il ne faut pas dresser le camp sur un terrain en contrebas ; – Sur un terrain propice aux communications, unissez-vous à vos alliés ; – Sur un terrain dénudé, ne vous attardez pas ; – Sur un terrain clos, l’ingéniosité est requise ; – Sur un terrain mortel, battez-vous ; – Il y a des routes à ne pas prendre, des troupes à ne pas frapper, des villes à ne pas assaillir et des terrains à ne pas disputer ; – Il existe des cas où les ordres du souverain n’ont pas besoin d’être exécutés – Un général qui possède une connaissance parfaite des neufs variables sait comment mener ses troupes » (C. Marmuse, 1992). Donc selon le général Sun Tzu, c’est la situation du terrain et les circonstances qui détermineront l’action. Il faut être en éveil Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-18/06/201313h45.©DirectionetGestion(LaRSG) Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-18/06/201313h45.©DirectionetGestion(LaRSG)
    • La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 229 – Marketing14 Dossier Lecomportement janvier-février 2008 pour la connaissance de la conduite de l’ennemi et agir en conséquence. La tactique et la veille stratégique Il s’agit d’une stratégie purement militaire qui indique les principes à respecter pour occuper le terrain et profiter des points faibles. La connaissance du terrain La connaissance du lieu de combat, l’analyse de l’environnement, la comparaison aux ennemis ; le calcul des distances, le degré de difficulté du terrain, sont des conditions sine qua non de la victoire ; à ce propos Sun Tzu stipule que « celui qui sait quand il faut combattre et quand il ne le faut pas sera victorieux ». Il ajoute « Connaissez l’ennemi, connaissez vous vous-même, votre victoire ne sera jamais menacée. Connaissez le terrain, connaissez les conditions météorologiques, votre victoire sera alors totale ». Avec la connaissance du terrain, le chef de l’armée peut décider s’il faut livrer bataille ou différer l’engagement. Les neufs types de terrain Le terrain peut être classé en : – Terrain de dispersion : Lorsqu’on se bat sur son propre territoire, il faut tenir les troupes rassemblées et ne pas livrer bataille ; – Terrain frontière : lorsqu’on pénètre légèrement chez l’ennemi, il ne faut pas rester par crainte d’y être provoqué au combat ; – Terrain-clef : Dans des territoires où quelques personnes peuvent vaincre une troupe nombreuse, ne pas laisser l’initiative à l’ennemi, mais ne pas chasser l’adversaire dont la force est supérieure surtout s’il l’occupe avant vous ; – Terrain de communication : également accessible ; – Terrain de convergence : limité par trois autres ; – Terrain sérieux : pénétration profonde chez l’ennemi ; – Terrain difficile : montagnes, défilés, marais… dans ce cas, il faut rester maître de tout ce qui environne, il faut avancer ensemble ; – Terrain encerclé : entrée par un goulot, une voie resserrée ; – Terrain mortel : on ne peut survivre qu’en se battant » (C. Marmuse, 1992). Quel que soit le type de terrain, il faut agir rapidement et jouer sur l’effet de surprise tout en gardant un bon moral dans la troupe. L’attaque par le feu : stratégie de la terre brûlée Selon Sun Tzu il y a cinq manières d’utiliser le feu à la guerre : – Brûler le camp de l’ennemi pour tuer ses soldats ; – Brûler les provisions de l’ennemi ; – Brûler son matériel ; – Incendier ses entrepôts et magasins. En Marketing, cette stratégie consiste à détruire les arguments et les actions commerciales du concurrent. L’utilisation des agents secrets Les agents secrets sont indispensables à la guerre, c’est sur leurs informations que le chef d’armée prend une décision. En conclusion, les principes de Sun Tzu sont une source d’inspira- tion non négligeable dans le monde des affaires, les entreprises japonaises, coréennes ou chinoises s’y référaient et actuellement tout le monde des affaires quel que soit le pays. 1.2. La pratique du marketing « L’art de la guerre décrit une philosophie tout à fait originale de la conduite de la guerre où le stratège s’attache davantage à déjouer les plans de l’ennemi et à assurer sa propre protection qu’à rechercher la destruction de l’armée adverse. Largement utilisée par Mao Tse Tung, cette conception est aujourd’hui regardée avec intérêt par les stratèges d’entreprises qui y trouvent des modes d’actions plus « économiques « et souvent plus efficaces » (M. Gervais, 1997). Les principaux auteurs qui ont adapté et traduit chaque variable dans le monde des affaires sont A. Ries et J. Trout (1990) et C. Marmuse (1992) soit : – Une bonne harmonie entre le peuple et les dirigeants, ce qui influencera moralement le peuple pour combattre à la vie et à la mort : ce qu’on appelle dans le monde des affaires discipline, motivation. Un bon moral apparaît comme vital. – Une bonne qualité de commandement est une condition essen- tielle pour le bon moral des troupes : autorité avec humanité, équité, courage… – Le terrain : en marketing c’est l’espace, le marché, le domaine d’activité, le positionnement. Il s’agit de la facilité et de la difficulté de parcourir les distances, la chance ou l’échec offert. C’est l’opportunité et la menace qui s’offrent à l’entreprise. – Les conditions météorologiques : c’est le jeu réciproque des forces naturelles, conduite des opérations militaires selon le froid, la chaleur : c’est l’environnement. – La méthode ou l’organisation : c’est la politique marketing : La connaissance des conditions atmosphériques (environnement), le terrain (domaine d’activité) permet de prévoir les moments les plus propices pour ordonner la troupe. Les qualités du général et de l’organisation influenceront de façon certaine le moral des troupes au combat. Dans les affaires, si nous inculquons dans les esprits « eux ont pu pourquoi pas nous », ils seront motivés pour arriver puisqu’ils se sentent impliqués dans la survie de l’entreprise. L’objectif des stratégies offensives est de prendre l’initiative d’attaque pour augmenter la part de marché, et d’essayer d’avoir la place du leader. En général, la stratégie offensive est employée par les entreprises challengers, qui devraient être capables d’exercer une offensive contre le leader. Cette stratégie consiste à trouver une faiblesse dans la force du concurrent et en général du leader et à l’attaquer sur ce point-là. Cette faiblesse peut être dans le produit (qualité, emballage, etc.), Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-18/06/201313h45.©DirectionetGestion(LaRSG) Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-18/06/201313h45.©DirectionetGestion(LaRSG)
    • La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 229 – Marketing 15 Dossier Lecomportement janvier-février 2008 dans la distribution (force de vente, réseau, etc.), ou dans la publicité. Exemple d’un atout qui se transforme en faiblesse : le cas Avis Dans un message publicitaire par AVIS (location de voitures) : Le slogan est « louez chez AVIS. Les files d’attentes à nos comptes sont moins longues ». Le terme « moins longue » est interprété comme si les gens s’intéressent moins à cette société, d’où l’erreur. C’est sur ce point que l’attaque a eu lieu avec un message plus attrayant. P. Kotler et R. Singh (1981) présentent cinq stratégies offen- sives : L’attaque frontale C’est la plus vielle forme d’offensive (James, 1985). Cette stratégie est la plus simple, mais certainement une des plus difficiles à réaliser selon ces deux auteurs. Elle consiste à attaquer directe- ment les forces du concurrent plutôt que ses faiblesses, dans le but avoué de les submerger. Cette stratégie n’est adoptée que si l’attaquant possède une supériorité sur le concurrent, que ce soit sa force de vente, sa politique communication, son prix ou son produit. Dans le cas contraire, i.e. l’agresseur a une force plus faible que le défenseur, une attaque frontale représente une mission suicidaire et qui n’a pas de sens. L’avantage concurren- tiel des Japonais est leur prix bas avec lequel ils conquièrent les marchés américains et européens. L’attaque de flanc L’attaque de flanc a d’autres appellations à savoir « l’attaque latérale », « la manœuvre de camouflage » ou « l’attaque de côté ». La principale offensive de guerre moderne est la concentration de force contre la faiblesse. L’attaque de flanc utilise le principe inverse de l’attaque frontale : l’attaquant doit donc concentrer ses forces sur les faiblesses de l’adversaire, cela sous-entendant que l’attaquant possède effectivement des forces supérieures (James 1985). Cette manœuvre a dans le domaine militaire, un taux de réussite plus élevé que l’attaque frontale. Pour A. Ries et J. Trout (1987), l’élément le plus important dans la réussite de ce genre de manœuvre est d’avoir des ressources suffisantes pour exploiter la percée. En effet, l’objectif à moyen et long terme est de fragiliser le marché du leader. Cette stratégie d’attaque indirecte est utilisée surtout par les agresseurs possé- dant des ressources moindres que l’adversaire. Deux types d’attaques par le flanc peuvent être envisagés selon P. Kotler et R. Singh (1981) : le mouvement latéral géographique et le mouve- ment latéral segmentaire (sur un segment de marché) : – En ce qui concerne l’attaque géographique, l’agresseur découvre le pays ou la région ou la ville dans lequel (laquelle) l’adversaire n’est pas très performant. – En ce qui concerne l’attaque segmentaire, le principe consiste à choisir en premier lieu un segment ou un secteur non convoité par le produit existant. Au lieu d’une bataille sanglante entre les concurrents, les sociétés essayent de servir le même marché. L’entreprise qui adopte cette stratégie lancera un produit qui doit apparaître nouveau aux yeux des consommateurs. Il s’agit de satisfaire les besoins des clients auxquels le concurrent ne s’intéresse pas ou ignore. L’attaque de flanc est dans la meilleure tradition de la philosophie du marketing moderne. Elle tient à ce que le but du marketing est de « découvrir des besoins et de les servir ». Les attaques de flanc ont une probabilité plus élevée d’être couronné de succès que des attaques frontales « Il s’agit de remplir un « trou vide » (P. Kotler et R. Singh, 1981). Exemple : Le secteur automobile aux Etats-Unis Des constructeurs d’automobiles allemands et japonais n’ont pas voulu concurrencer des constructeurs d’automobiles américains en produisant de grandes voitures, tapageuses « gaz-guzzling » mais ils ont trouvé un segment de consommateurs non servis qui demandent des petites voitures économiques. Ceci représente le point faible des fabricants américains. Pour remplir ce vide dans le marché, Volkswagen en premier, attaque son concurrent américain en pénétrant sur son territoire avec de petites voitures. De son côté Toyota essaye d’entrer sur le marché américain sur le segment des petites voitures avec un prix inférieur à celui de Volkswagen. Les Américains, pour défendre leurs produits sur leur marché, contre des nouveaux produits étrangers, doivent pratiquer la contre-offensive, c’est-à-dire, en fabricant des petites voitures à bon prix. La réussite de cette stratégie repose sur l’effet de surprise, ce qui veut dire qu’elle ne doit pas être aperçue par les concurrents dans un premier temps, ce temps, pendant lequel le concurrent s’occupe d’autres segments et l’attaquant renforce ses moyens. Le seul risque dans cette stratégie est la nécessité de procéder à des marchés tests sans oublier les études de marché, ce qui laisserait suffisamment le temps au concurrent de s’en apercevoir. Une fois le succès acquis, il faudrait continuer à suivre une stratégie offensive : soit, par la stratégie de discount, soit par la stratégie de produit (changer la forme, le conditionnement…) soit par la stratégie d’innovation dans le mode de distribution (ouvrir un nouveau canal de distribution) et/ou par la stratégie publicitaire. L’encerclement Cette stratégie est connue sous l’appellation de « débordement », « enveloppement », » guerre d’usure » ou « guerre de mouvement ». Elle consiste à attaquer le concurrent sur plusieurs fronts à la fois afin de le forcer à se défendre de tous côtés. Ce qui résultera un anéantissement des forces » : En combattant sur tous les fronts, vous arriverez à gagner des fronts » (R. Durö et B. Sandström, 1988). Cette stratégie ne peut être adoptée que si l’attaquant possède des ressources financières importantes. Exemple d’encerclement : Gêner le concurrent dans ses lancements de produits nouveaux, le contre-carrer dans ses actions promotionnelles, jouer sur la gamme Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-18/06/201313h45.©DirectionetGestion(LaRSG) Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-18/06/201313h45.©DirectionetGestion(LaRSG)
    • La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 229 – Marketing16 Dossier Lecomportement janvier-février 2008 de produits nouveaux, en poussant certains d’entre eux par des promotions percutantes, se servir de la distribution, abandonner au concurrent un segment pour détourner son attention d’autres où l’on va concentrer ses forces, etc. La stratégie d’écart La stratégie d’écart est appelée aussi stratégie de contourne- ment. L’attaquant n’affronte pas le concurrent directement mais sur des marchés où il n’est pas présent ; ceci en diversifiant les produits, les marchés ou les technologies. Exemple de Colgate et de la société Procter et Gamble. Colgate n’a pu dépasser la part de marché de Procter dans le savon, la stratégie adoptée était la différenciation dans d’autres domaines et dans d’autres lieux géographiques : une série d’acquisitions suivies dans le textile et le produit d’hôpital, le cosmétique et la gamme d’articles de sport et de l’alimentation. La stratégie de guérilla La guérilla est adoptée lorsqu’un parti plus faible doit lutter contre un parti plus puissant. Le principe de cette stratégie constitue à « trouver un segment de marché qui soit suffisamment petit pour être défendable et devenir un leader. Ce segment peut être petit géographiquement, en volume ou en n’importe quel autre aspect difficilement attaquable par une grande entreprise ». Il s’agit de petites attaques localisées et intermittentes. Cette stratégie consiste à harceler l’ennemi par des attaques ponctuelles et répétées, dans le but de lui arracher des parts de marché (James, 1985). La faiblesse d’un concurrent peut aider le guérillero à mener son attaque. Par exemple dans les grandes entreprises, seuls les cadres supérieurs rencontrent les clients, les employés ne les rencontrent jamais. Le guérillero peut attaquer le concurrent sur ce point faible en constituant une organisation souple où tout le personnel est sur le terrain, capable de riposter très vite en cas d’un changement. Autres exemples d’actions de guérillero : prix sélectif, action promotionnelle, surenchère, publicité. Les approches employées dans cette stratégie sont : soit une approche géographique, tout produit distribué sur le plan national ; soit une approche démographique, choisir une cible en fonction de l’âge, du sexe, de la catégorie socioprofessionnelle ; soit une approche par secteur, choisir un secteur industriel ; soit une approche par produit, se concentrer sur des produits uniques ; soit une approche par le prix en utilisant la stratégie d’écrémage (Ce sont des entreprises qui opèrent dans le haut de gamme). Certains auteurs classent les stratégies de guérilla et d’attaque de flanc parmi les stratégies offensives, d’autres les classent séparément. Nous avons opté pour le premier classement et nous avons suivi celui de P. Kotler et R. Singh (1981), car ces deux stratégies ont comme objectif, d’attaquer le concurrent sur ses points faibles. Autre stratégie offensive : la terre brûlée Cette stratégie ne figure pas dans le modèle de P. Kotler et R. Singh (1981) mais elle est adoptée par plusieurs autres auteurs, principa- lement A. Ries et J. Trout (1987), R. Durö et B. Sandström (1988). Cette stratégie consiste à détruire les arguments et les actions du concurrent. Tzu (1974) dit que l’emploi de cette stratégie est possible dans le cas où il n’y a pas d’autre solution. 2. La stratégie défensive 2.1. La théorie militaire : la pensée stratégique selon Carl von Clausewitz : « De la guerre » Carl Von Clausewitz, un général prussien, fut le grand philosophe de la guerre. Son traité intitulé « De la guerre » (Krief) date de 1832, traduit en français par Camille Rougeron « Les principes stratégi- ques d’une conduite de toutes les guerres victorieuses ». Contrairement à la logique de Sun Tzu qui stipule qu’il faut attaquer la stratégie de l’adversaire afin de le conduire à abandonner la lutte, autrement, chercher la paix en évitant la mort ; le but de la guerre selon Carl Von Clausewitz est de tuer l’adversaire pour avoir la paix une fois pour toutes. Il s’agit de l’anéantissement total de l’ennemi. Pour Carl Von Clausewitz, « attaquer le concurrent contre ses forces pour remporter la victoire une fois pour toutes… La victoire devrait se gagner par l’utilisation d’une force de grande dimension contre la force principale de l’ennemi ». Il s’agit de s’opposer directement au concurrent en utilisant les armes défensives à savoir les variables marketing mix (les quatre P : « Product », « Price », « Place », « Promotion ») « La forme défensive de la guerre est par elle- même plus forte que la forme offensive… Nous soutenons d’une manière absolue que dans la forme de guerre que nous appelons défensive, non seulement la victoire est plus probable, mais qu’aussi elle peut atteindre la même étendue et la même efficacité que dans l’offensive » (Von Clausewitz). La stratégie militaire relève de l’art de préparer un pays et ses forces armées à la guerre et de conduire la guerre. » Art de coordonner l’action des forces militaires, politiques, économiques et morales impliquées dans la conduite d’une guerre moderne ou dans la préparation de la défense d’une nation ou d’une coalition ». « Art de présenter un plan de campagne, de diriger une armée sur les points décisifs ou stratégiques et de reconnaître les points sur lesquels il faut, dans les batailles, porter les plus grandes masses de troupes pour assurer le succès «. (Von Clausewitz, 1832). L’approche de Clausewitz se résume en trois préceptes et cinq principes de base : 2.1.1. Les trois préceptes de Clausewitz – Il ne faut engager la guerre que sur les terrains où nous avons des atouts (la supériorité) – Sur les terrains où nous avons des atouts, il faut concentrer toutes les forces Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-18/06/201313h45.©DirectionetGestion(LaRSG) Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-18/06/201313h45.©DirectionetGestion(LaRSG)
    • La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 229 – Marketing 17 Dossier Lecomportement janvier-février 2008 – Bien préparer les atouts dans une position d’intérêt straté- gique… 2.1.2. Les cinq principes de base – Connaître ses propres forces et faiblesses ; – Connaître les forces et faiblesses de l’adversaire pour dégager l’avantage du terrain ; – Choisir le terrain où l’on va se battre (le terrain où nous possé- dons des atouts) – Concentrer nos forces ; – Choisir à partir des atouts le terrain, le moment et les moyens. Le général français Beaufre réputé pour la perspicacité exception- nelle de ses analyses en matière de stratégie militaire, publia en 1965 un ouvrage intitulé « introduction à la stratégie », considéré comme le plus complet. Nous n’allons pas aborder la pensée de Beaufre car elle se base sur celle de Clausewitz que nous avons déjà évoquée brièvement, nous présenterons seulement quelques définitions : « La stratégie est une méthode de pensée permettant de classer et de hiérarchiser les événements, puis de choisir les procédés les plus efficaces pour parvenir à l’objectif visé « « C’est un corps de connaissances cumulatives », « C’est un art et non une science… Le stratège peut se faire guider par certaines règles, mais l’application des règles ne conduit pas nécessairement au succès ». Les principes des stratégies défensives sont appliqués dans le monde des affaires et en particulier en marketing. 2.2. La pratique du marketing Protéger la part de marché ou défendre la position concurren- tielle, tel est l’objectif de la stratégie défensive. En général, la stratégie défensive est appliquée par le leader pour se défendre de la manœuvre offensive du concurrent. Pour sa mise en œuvre, l’entreprise doit utiliser le marketing mix comme moyen. Les approches les plus complètes viennent de P. Kotler et R. Singh (1981) et de James (1985). Ils proposent six stratégies de défense qui se présentent comme suit : La défense de position La défense de position est connue sous trois appellations, « défense de position », « guerre de position » ou « défense fixe ». La définition de cette stratégie de position consiste à préserver la part de marché existante de l’entreprise en protégeant ses ventes par des actions tactiques axées sur des résultats à court terme. Il s’agit de renforcer la position concurrentielle actuelle en la rendant imprenable, en utilisant toutes les ressources disponibles. Fortifier les produits existants en révisant la qualité, le prix, la distribution (circuit, force de vente…) ainsi que la communication. Lâcher des segments qui ne sont pas très rentables pour être capable de renforcer notre position et entrer dans de nouveaux segments. Contrairement à P. Kotler et R. Singh (1981) qui expliquent que les leaders, sous l’attaque, ne doivent pas placer toutes leurs ressources dans le renforcement de leur produit actuel. Ils pensent que la stratégie de position et la stratégie frontale (que nous allons voir ultérieurement) sont les stratégies les plus risquées dans la théorie militaire. Ils relient cette approche au concept de la myopie marketing de T. Levitt (1960). Le fait d’avoir une vision trop étroite des activités de l’entreprise conduit à ne poser que des gestes à caractère tactique et à Court Terme, gestes qui mineront la position de l’entre- prise à Long Terme. Les auteurs suggèrent des moyens permettant de mettre en œuvre une position de défense. Ces moyens sont, la différenciation, les coûts, la promotion, la concentration des ressources, l’élargissement de la gamme et la protection contre des prises de contrôle hostiles (James, 1985). Une forme particulière de la défense de position : La défense de position latérale R. Durô et B. Sandström (1988) expliquent que cette forme particulière de « défense fixe » consiste à renforcer les segments produit/marché spécifiques, les segments attaqués par les concurrents et les segments déficients. La défense d’avant-poste Il s’agit de se protéger d’une entrée par surprise. Il faut protéger efficacement les zones vitales en créant par exemple une sous- marque avec un prix bas. Ceci permet de contre- carrer une tentative de guerre des prix tout en protégeant l’image de marque. La défense préventive Cette stratégie est connue sous les appellations de, stratégie « active », stratégie du « Bluff », défense de « préemption », défense « offensive » (P. Kotler et R. Singh, 1981). Cette défense est particulière et l’utilisation en est rare. L’entreprise ici prend l’initiative de combat alors qu’en général la stratégie défensive place l’entreprise dans une situation d’un attaqué et non d’un attaquant. Il s’agit d’anticiper la réaction du concurrent et de s’en prendre à un adversaire avant qu’il ne s’en prenne à nous et ce, dans le but de désorganiser sa manœuvre (James, 1985). Un certain nombre de tactiques sont proposées dont la pénétra- tion préventive d’un segment de marché et le financement des fournisseurs (James, 1985). Le principe consiste à faire appel aux manœuvres d’intimidation psychologique ou de dissuasion en faisant comprendre au concur- rent par exemple que l’entreprise va baisser le prix et augmenter la production (ceci en pratiquant une baisse de prix sur quelques articles momentanément). D’après P. Kotler et R. Singh (1981), cette stratégie, ou cette défense de préemption, inclut toutes les stratégies d’attaque considérées (à savoir attaque frontale, de flanc, d’encerclement ou de contournement de guérilla). Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-18/06/201313h45.©DirectionetGestion(LaRSG) Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-18/06/201313h45.©DirectionetGestion(LaRSG)
    • La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 229 – Marketing18 Dossier Lecomportement janvier-février 2008 R. Durô et B. Sandstrôm (1988) expliquent que c’est une stratégie directe qui consiste à dissuader le concurrent de changer de stratégie. Il s’agit de combiner plusieurs actions. Par exemple le fait de diminuer les prix pour les distributeurs et d’augmenter les actions publicitaires, entraînera une augmentation des distribu- teurs, en les convainquant qu’avec la publicité les consommateurs vont acheter le produit, d’où l’augmentation de part de référen- cement dans les linéaires et par conséquent augmentation de la part de marché. La contre- offensive La stratégie contre- offensive est appelée aussi la contre-attaque. Elle consiste à répondre à une attaque en relançant l’adversaire sur son terrain ou autre terrain mais en faisant mieux que lui (d’après Hubert Gatignon, il s’agit de surpassement). James (1985) explique que le fait de distribuer des produits similaires à ceux de l’attaquant, de raffiner sa promotion et d’adopter les méthodes de commercialisation de l’attaquant avec une qualité meilleure, garantit la réussite de la contre-attaque. Le concurrent prend des initiatives en matière de produit, de prix, de distribution ou de publicité. L’adoption d’une contre-offensive consiste à répondre sur le même ou sur un autre terrain, soit : – Sur le même terrain : Si le concurrent a attaqué par le produit, le prix, le mode de vente ou par la publicité, il suffit de trouver son point faible sur un des éléments utilisés et de l’attaquer sur ce point ; – Sur un autre terrain : chercher un segment qu’il a oublié d’exploiter, ou un des éléments du marketing mix qui présente des failles, par exemple un produit qui ne possède pas de garantie, et suite à cette faiblesse localisée, nous pouvons l’attaquer. La défense mobile La défense mobile est appelée aussi « défense en profondeur ». Le principe consiste en ce que les entreprises essayent de tendre leurs domaines sur les nouveaux territoires qui peuvent servir comme des centres futurs pour la défense ou contre-attaque. C’est un élargissement et une diversification du marché (T. Levitt, 1960). Ce type de stratégie peut être utilisé par un attaqué (considéré comme une stratégie défensive) ou par un attaquant (considéré comme une stratégie offensive) en se déplaçant sur d’autres terrains. C’est une stratégie d’innovation qui s’explique, soit par une extension de la gamme (nouveau produit) soit par une diversification (chercher des marchés nouveaux dans lesquels des besoins sont en train d’apparaître et par la suite offrir des produits inconnus ou mal commercialisés jusqu’ici). C’est le principe même de T. Levitt (1960) dans sa théorie « le marketing de la myopie ». Le but est de permettre à l’entreprise d’être assez flexible pour garder l’initiative avant et pendant une attaque (James, 1985). Pour A. Ries et J. Trout (1990), la meilleure défense est de s’attaquer soi-même. Il vaut mieux perdre des parts de marché au profit de ses propres magasins que d’en perdre au profit des concurrents. La défense mobile consiste à conserver l’initiative en s’attaquant à son mix de produits par une série d’introductions planifiées, une amélioration continue du produit et un changement du cycle de vie de celui-ci. Le repli stratégique Le repli stratégique est appelé aussi « retrait stratégique », « défense en hérisson » ou « Hedgehog » (P. Kotler et R. Singh, 1981). Il s’agit de se retirer du marché. Ce retrait peut être progressif, c’est pourquoi nous parlons de « défense en hérisson ». Même les grandes entreprises ne peuvent pas disperser leurs forces tout azimut, car leurs forces s’anéantissent, il s’agit dans ce cas d’abandonner les segments les moins significatifs et de renforcer la position concurrentielle en se concentrant sur des segments-clés. C’est le principe de la stratégie de concentration de M. Porter (1997). Cette stratégie a une similitude avec la stratégie de défense de position, seulement cette dernière consiste à éliminer quelques segments pour entrer dans des nouveaux ; par contre, le repli stratégique élimine quelques segments pour se concentrer sur les segments restants. Contre une attaque, nous nous spécial- isons. Les entreprises, dès le départ, adoptent la stratégie de spécialisa- tion connue sous l’appellation de stratégie de créneau ou stratégie de concentration. Il s’agit d’être spécialiste dans un des éléments du marketing mix, par exemple se spécialiser sur une ligne ou un article de produit, l’emplacement de la clientèle, la nature de la clientèle (haut de gamme, bas de gamme, moyenne gamme), le volume d’achat (distribution intensive, sélective, exclusive…), choisir un créneau et se spécialiser. « Il vaut mieux être un gros poisson dans une petite rivière, plutôt qu’un petit poisson dans une grande rivière » (J.J. Lambin, 1987). Conclusion En guise de conclusion, nous pouvons avancer que cette recherche a permis d’analyser et de mieux comprendre l’adoption de l’art militaire en marketing. Notre recherche montre la diversité et la complexité du champ concurrentiel, ainsi que son impact sur le comportement défensif des entreprises. Dans ce contexte, l’entreprise ne cherche plus la croissance, mais veut garder sa part de marché ou défendre sa position concurrentielle. Le souci majeur n’est plus basé uniquement sur le client et la vente, mais sur la concurrence, élément-clé pour la survie de l’entreprise. Dans ce contexte, la concurrence est considérée comme l’ennemi (langage militaire), la victoire est l’objectif, et les armes de défenses sont les variables du marketing mix. Ainsi, nous sommes passés du principe du marketing classique au principe du marketing de combat ou marketing guerrier. Malgré les apports théoriques présentées, cette recherche a des limites qui sont autant de voies futures à développer. Tout Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-18/06/201313h45.©DirectionetGestion(LaRSG) Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-18/06/201313h45.©DirectionetGestion(LaRSG)
    • La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 229 – Marketing 19 Dossier Lecomportement janvier-février 2008 d’abord, cette recherche ne fait pas état des critiques adressées à la transposition de l’art militaire en marketing. Aussi elle ne présente pas une partie empirique. Par ailleurs il est intéressant de faire une recherche sur les principaux auteurs qui ont critiqué l’adoption du domaine militaire par les spécialistes marketing. Il est intéressant aussi de faire une étude auprès des entreprises tunisiennes afin de voir s’il existe réellement un marketing guerrier, si oui quelle est la stratégie la plus employée ? Quelle est la stratégie qui leur a permis de défendre leur position concurren- tielle ? Et dans quel contexte ? Bibliographie Backman J. (1990), Advertising and Competition, New York, University Press. Barboten D., Hayotte A. et Philoleau Y. (1993), Les secrets des maîtres du jeu : le marketing de combat, Dunod, Paris. Barnett W.P. et Burgelman R. A (1997), Evolutionary perspectives on strategy, Strategic Management journal, vol. 17, No 9, pp. 5-19. Baumard P.H. (1991), Stratégie et surveillance des environne- ments concurrentiels, Masson, Paris. Benoun M. et Hassid M.L.H. (1995), Distribution, acteurs et stratégies, 2e Ed, Economica, Paris. Clausewitz C. von (1834) : De la Guerre, Ed, de Minuit. Cunnningham M.T. (1989), Competitive Strategy in European Markets, Advances in International Marketing, vol. 3, pp. 277-305. Czinkota M.R. et Kotabe M. (2000), Entering the Japanese Market, Industrial Marketing Managemnt, vol. 29, pp. 483-491. Danet D. (1997), La stratégie militaire appliquée à la vie des affaires : Austerlitz ou Waterloo ? Revue Française de Gestion, pp. 24-29. David R. (1988), Les stratégies militaires appliquées aux affaires, First, Paris. Durand T. (1985), Evolution de la pensée stratégique et pratique d’entreprise, Futurible, sep, n° 91, pp. 35-46. Durö R. et Sandström B. (1988), Stratégies Guerrières en Marketing, Editions D’organisation, Paris. Dussart C. (1986), Stratégie de Marketing, Editions Gaîten Morin, Paris. Fiévet G.C.G. (1993), De la stratégie, l’expérience militaire au service de l’entreprise, Inter-édition, Paris. Garibaldi G. (1995), Stratégie concurrentielle choisir et gagner, Editions d’organisation, Paris. Gervais M. (1997), Stratégie de l’entreprise, 4e Edition, Economica, Paris. Hauser J.-R. et Shugan S.M. (1983), Defensive Marketing Strategies, Marketing Science, vol.2, No. 4, fall, pp. 319- 360. Kawasaki G. (1996), Affolez vos concurrents, Editions First, Paris. Kotler P. et Singh R. (1981), Marketing warfare in the 1980s, The Journal of Business Strategy, vol.1, No.3, winter. Lambin J.-J. (1987), Marketing stratégique, Editions McGraw Hill, p. 203, Paris. Le grand Larousse. (1966). Levitt T. (1960), Marketing Myopia, Harvard Business Review, July- Août, pp. 43-56. Moorthy K.S. (1993), « Competitive Marketing Strategies : Game-Theoretic Models », dans Handbooks in Operations Research and Management Science, vol.5, J. Eliashberg and G.L.Lilien Eds, pp. 143-190. Moussa A. (2000), Cadre épistémologique de la stratégie d’entreprise et utilisation de la stratégie militaire dans le domaine des affaires, Colloque international de littérature comparée : La guerre marocaine de la littérature générale et comparée de l’entreprise marocaine. Marmuse C. (1992), Stratégie concurrentielle, Economica. Phelizon J.-F. (1999), Relire l’art de la guerre de Sun Tzu, Economica, Paris. Piestrak D. (1987), 7 Clés du Marketing stratégique le combat concurrentiel, Editions d’organisation, Paris. Porter M. (1997), Stratégie concurrentielle, Encyclopédie de Gestion, T3, pp3093-3104. Price W.M. et Ferrell O.C. (2000), Marketing : Concepts and Strategies, library, ed USA, Company- Boston New York, Houghtin Mifflin. Ries A. et Trout J. (1990), Le Marketing Guerrier, McGraw-Hill, Paris. Sun Tzu (1974), L’art de la guerre appliqué au positionnement, Revue Française de Marketing, vol.3, No.52, pp77-82. Swiners J.-L. (1980), Le marketing de combat, Direction et Gestion des Entreprises, No.3, Mai-Juin, pp47-57. Tuval Yuda (2000), Le défi, contourner la concurrence, Village Mondial, Paris. Varadarajan P.R. et Jayachandran S. (1999), Marketing Strategy : An assessment of the State of the Field and Outlook, Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 27, No.2, pp. 120-143. Venkataraman S., Chen M.J. et Macmillan I.C. (1997), » Anticipating Reactions : Factors That Shape Competitor Responses », in Wharton on Dynamic Competitive Strategy, Edited by Day Reibstein and George S. Day with Robert E. Gunther, John Wiley and Son INC, New York, pp. 198-219. Véran L., Martinet A.C., Grozier M. et Poirier L. (1988), Les discours stratégiques, Revue Française de Gestion, J-F, No.67, pp. 44-73. Vracem P.V. et Bouton B. (1994), Les fondements du Marketing, 3e Edition De Boeck Université. Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-18/06/201313h45.©DirectionetGestion(LaRSG) Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info-CERIST--193.194.76.5-18/06/201313h45.©DirectionetGestion(LaRSG)