Culture d’entreprise : De l’Immatériel au Stratégique par Fethi FERHANE

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Culture d’entreprise : De l’Immatériel au Stratégique par Fethi FERHANE

  1. 1. Culture d’entreprise : de l’Immatériel au Stratégique  Présenté par : Ferhane Féthi  WWW.FETHI-FERHANE.COM www.fethi-ferhane.com
  2. 2. Introduction • L’entreprise comme entité sociale, est une composition de groupe humain, et de ressources matérielle symbolisant une culture, faisant d’elle une communauté à part entière, qui a ses propres idées, valeurs, et comportement. www.fethi-ferhane.com
  3. 3. • mais encore faut-il déterminer ce que c’est qu’une culture ? Peut on la décrire, l’évaluer, la manager ? Ce qui nous renvois a la problématique suivante : • Existe-t-il un lien entre la culture d’entreprise et les choix stratégiques d’une entreprise ? www.fethi-ferhane.com
  4. 4. • Les hypothèses qui permettent de répondre aux nombreuses questions sont : • • H1 : Intégrer la Culture d’Entreprise à la stratégie d’entreprise. • • H2 : la Culture d’Entreprise comme levier d’action de la stratégie d’entreprise www.fethi-ferhane.com
  5. 5. Pour répondre à ses interrogations, notre travail sera axé sur 03 parties : Première partie : nous étudierons la notion de culture d’entreprise, définitions, historiques, typologies et formes. Deuxième partie : nous étudierons la relation du couple culture d’entreprise et la stratégie d’entreprise (liens, impactes, et démarche de l’intégration de la culture dans le la stratégie de l’entreprise) Troisième partie : nous essayerons de proposer une étude de cas afin de montrer l’impact stratégique de la culture d’entreprise www.fethi-ferhane.com
  6. 6. Partie 1 : Culture d’Entreprise dites vous !!!! • 1-Il était une fois la culture d’entreprise : • Historique • Depuis le 19 em siècle, les dirigeants des première grandes entreprise, tel que Scheider, ont construit des discours destinés a mobiliser leur personnels, en utilisant des métaphore communautaire ( famille, maison, équipe) • mais ce n’est qu’au année 1980 que cette expression s’est imposé en Europe grâce au culturalisme américain et japonais très développé www.fethi-ferhane.com
  7. 7. Selon ( Lévy-Leboyer, 1979) :  1-Le model de la famille (Paternalisme) 1830-1880  2-Le model esprit Maison (l’entre deux guerre)  3-Le model Equipe Performante (année 1980) www.fethi-ferhane.com
  8. 8. Définition : • S’inspirant de Maurice Godelier : « l’ensemble des principes, des représentations et des valeurs partagés par les membres d’une même société et qui organisent leur façon de penser et d’agir sur leur environnement, et sur eux même, pour organiser leur rapport » www.fethi-ferhane.com
  9. 9. Vous pouvez découvrir la culture d'une entreprise en vous posant les questions suivantes : • Quels sont les dix mots que vous choisiriez pour définir votre entreprise ? • Qu'est-ce qui est important ? • Qui reçoit des promotions ? • Quel genre de comportement est apprécié ? • Quel genre de personnalité se sent à l'aise dans l'entreprise ? www.fethi-ferhane.com
  10. 10. 2- Les composantes de la culture d’entreprise • Afin de détecter les composantes de la culture d’entreprise, il s’agit d’analyser les faits sur lesquels elle a laissé une trace dans la vie de l’entreprise. • la culture d’entreprise se rattache à l’histoire de l’entreprise, elle se réfère donc au passé tout en ayant une incidence sur le présent www.fethi-ferhane.com
  11. 11. La tradition • L’histoire de l’entreprise: selon la définition de M. Thévenet, « la culture se construit selon un processus d’apprentissage, tout au long de l’histoire ». • Les créateurs de l’entreprise ou Héros: le créateur de l’entreprise est représenté comme un figure emblématique, de part les méthodes utilisées, ses inventions, son charisme et sa forte personnalité. Il est en quelque sorte le « Héros » de l’entreprise. www.fethi-ferhane.com
  12. 12. Le métier • il s’agit d’analyser les trois aspects relatifs au métier : le métier lié à l’activité, le métier lié au savoir-faire et le métier lié aux façons de faire. • Cette dernière représente la capacité d’accorder plus d’importance à certaines fonctions qu’à d’autres ; c’est ce qui différenciera une entreprise qui sera plus axée sur les fonctions de la technologie que du marketing par exemple. www.fethi-ferhane.com
  13. 13. Les valeurs • Selon M. Thévenet, les valeurs découlent d’expériences vécues. • Généralement, elles sont évoquées au sein d’un discours, diffusées par le biais des supports de communication classique tels que les livrets d’accueil, les manuels ou journaux d’entreprise remis aux employés avant d’être approfondies pendant des séminaires www.fethi-ferhane.com
  14. 14. Les rituels • Selon Moscovici; ce sont des « activités de tous les jours, systématiques et programmées dans la compagnie. » Ils ont pour fonction de « développer le sentiment d’appartenance, de donner de l’importance aux événements » www.fethi-ferhane.com
  15. 15. Les symboles • Ils concernent la tenue vestimentaire, la signalétique, le mobilier, les logos … Ils signifient explicitement de part des signes et des codes www.fethi-ferhane.com
  16. 16. 3-Typologie des Cultures d’Entreprises  3-1 La culture du pouvoir:Toutes les relations au sein de l'entreprise sont basées sur le pouvoir  3-2 La culture des rôles définis:Ce genre de culture se retrouve surtout dans les institutions gouvernementales  3-3 La culture de la répartition des tâches: Efficacité avant tout. C'est l'objectif qui prime. L'autorité se base sur les compétences et le savoir  3-4 La culture de l'individu:Ici, l'individu est l'élément central. L'entreprise est au service des gens, et non l'inverse www.fethi-ferhane.com
  17. 17. Partie 02 : la relation entre culture et stratégie d’entreprise • La relation entre culture et stratégie, a été mise en évidence par Karl Weick, ou il a démontré que le mot culture, peut remplacer le mot stratégie, n’altérant en rien le sens. www.fethi-ferhane.com
  18. 18. 1- L’évolution historique des stratégies : • Le concept de stratégie, tiens son nom du grec stragos, qui désigne le terme de (commandant de l’armée), afin de designer les plans de batailles • Depuis les années 60, les stratèges des organisations, utilisait des modèles d’analyse : analyse swot, matrice BCG, etc. Plus tard, les stratèges s’intéressait a de nouveaux modèles, tel que celui de Porter, pour découvrir l’avantage concurrentiel. www.fethi-ferhane.com
  19. 19. • De nos jours, l’heure est au management du savoir, ou l’on parle de pratique managériale, qui défend certaine croyances et valeurs, avec une certaine « rationalité analytique » • car les responsable devront faire face a des incertitudes, due a des problèmes complexe et à des processus sociopolitiques. www.fethi-ferhane.com
  20. 20. Finalement, chaque dirigent, a ses propres perceptions, expériences, et ses visions de la réalité, cela détermine ces décision stratégiques c’est dans ce contexte que Minzberg,remis en cause l’approche analytique, en affirmant que « les stratégies naissent de façon informelle, parfois progessivement,parfois spontanément, généralement via un processus collectif», ce qui revoit de dire selon l’auteur, que plutôt que planifié, la stratégie est émergente et évolutive. www.fethi-ferhane.com
  21. 21. 2-Les principales modalités d’intégration culturelle à la stratégie d’entreprise • d’après Omar Aktouf (1990) PH.D Ecole de Commerce .Montréal www.fethi-ferhane.com
  22. 22. CULTURE ECLATEE • Organisation et Stratégies • Spécialisation taylorienne • Culture de contrôle bureaucratique • Stratégie de cout • Mythes, Symboles • Contradiction flagrantes (discours/actes) • Différences de statuts • Valeurs divergentes www.fethi-ferhane.com
  23. 23. CULTURE DU PASSE • Organisation et Stratégies • Organisation peu formalisé • Culture de communauté professionnelle et fonctionnelle • Stratégies de restructuration • Mythes, Symboles • Logique de solidarité communautaire • Références aux épreuves communes • Mythe du dirigeant fondateur www.fethi-ferhane.com
  24. 24. CULTURE ARTIFICIELLE • Organisation et Stratégies • Politique de porte ouverte sans réel changement • Organisation bureaucratisée • Stratégies de fusion /acquisition ou diversification • Mythes, Symboles • Ritualisation artificielle de la culture • Formalisme de la communication • Séparation entre langue des affaires et langues du social et de la culture www.fethi-ferhane.com
  25. 25. CULTURE PARTAGEE • Organisation et Stratégies • Autonomie et délégation • Hiérarchie courte • Partage des ressources et des résultats • Stratégie de croissance et création d’entreprise • Mythes, Symboles • Rite d’initialisation systématique envers les jeunes • Droit à l’erreur et à l’expérimentation • Solidarités réelles entre les échelons www.fethi-ferhane.com
  26. 26. 3-L’impact de la Culture en la Stratégie d’entreprise: • 1-Impact de cohésion de groupe • 2-Impact d’attractivité de l’employeur • 3-Impact de mise en tension des compétences • 4- Impact d’accompagnement des aspirations des hommes • 5-Impact sur la coordination des activités www.fethi-ferhane.com
  27. 27. Conclusion • La culture d’entreprise constitue non seulement un actif immatériel, mais aussi un levier d’action et un facteur de performance. Source d’attraction pour les hauts potentiels, véritable économiseur de process et garante du modèle de réussite, la culture est un gisement d’efficacité servant de fil conducteur pour la mise en œuvre d’une stratégie d’entreprise efficace. www.fethi-ferhane.com
  28. 28. Etude de Cas : Moulin Roty www.fethi-ferhane.com
  29. 29. Fiche technique : • Nom juridique : Société coopérative de production (Scop). • Domaine d’activité : Fabriquant d’articles de puériculture et jouets pour enfants. • Date de création : 1972 • Chiffre d’affaire : 12 millions d’euros en 2005 (doublant par rapport à 1999). www.fethi-ferhane.com
  30. 30. La genèse de l’aventure • 1972 : Une trentaine de copains décident de vivre et de travailler ensemble. Ils retapent ce qui avait des allures de ferme en ruines, transforment les hangars en ateliers. • Moulin Roty s’organise et devient une Société Coopérative Ouvrière de Production (SCOP). Ce statut conjugue impératifs économiques et respect humain. Il est en cohérence avec les valeurs fondatrices. www.fethi-ferhane.com
  31. 31. • 1988 : Un terrible incendie détruit la totalité des ateliers du Moulin Roty. Ils s’installent alors à quelques kilomètres du site. Malgré ce coup du sort, l’entreprise rebondit et poursuit son aventure. • 2008 : Moulin Roty propose plus de 500 références. 1,5 million de produits quittent l’entreprise chaque année pour des destinations plus ou moins lointaines : la France, les pays limitrophes, le Japon, l’Australie… Les doudous traversent les océans et sont vendus dans le monde entier www.fethi-ferhane.com
  32. 32. Clefs de succès :  La réunion d’un groupe de vingt amis autour d’un projet alliant vie et travail.  Stratégie commerciale intelligente :  diminution du nombre de distributeurs  le choix de partenaires susceptibles de mieux placer leurs produits (éviction des grandes surfaces  Mise en place de service clientèle personnalisé (Service Doudou)  Produits très variés et de hautes qualités  Le fonctionnement en SCOP, permet à l’entreprise de prendre des décisions qui se fondent sur la pérennité de l’entreprise, plutôt que sur les exigences de rentabilité.  Ambiance de travail très propice a l’épanouissement www.fethi-ferhane.com
  33. 33. Perspective La professionnalisation de la gestion de Moulin Roty, est allée de paire avec son internationalisation La création d’un village a Hong Kong, employant huit personnes, sous les mêmes valeurs Ouverture de filiale en royaume unis, Espagne, japon, usa,( les exportations représentent 20% du CA) www.fethi-ferhane.com
  34. 34. Conclusion : • L’entreprise Moulin Roty, a su s’adapter d’une gestion artisanale, a une gestion moderne et intégré à l’économie mondialisé. La pointe de Créativité et la solidarité de ses salariés/associés sont les ciments de cette success story, ou Stratégie d’entreprise puise sa force de la Culture d’Entreprise www.fethi-ferhane.com

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