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El Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestión estratégico que va más allá               del aspecto financiero con ...
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control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. En un estudio realizado por los  ...
financieros y no financieros. Se puede afirmar que el antecedente al Cuadro de Mando Integral es una herramienta          ...
Es necesario hacer mención a que la desaparición de las fronteras nacionales como consecuencia de la era de la            ...
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en que un directivo importante elaboró un excelente cuadro sin comprometer en el proceso al equipo de alta dirección.     ...
El siguiente paso será obtener consenso dentro de lo que se denomina “taller ejecutivo: primera ronda”. Este              ...
Figura 7. Esquema del proceso de desarrollo e implantación del Cuadro de Mando Integral                                   ...
3. PERSPECTIVAS BÁSICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL       3.1. Introducción a las perspectivas básicas       Como ya se h...
planteamiento global, de manera que los principales agentes implicados y afectados por la misma dispongan de la           ...
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El cuadro de mando integral

  1. 1. Interior de Portada Cortesia
  2. 2. María Luz Martín PeñaEdita: CÁTEDRA MADRID EXCELENTE Profesora Titular de Universidad de Organización de EmpresasFundación Madrid por la Excelencia. Comunidad de Madrid. Universidad Rey Juan CarlosUniversidad Rey Juan Carlos. Luisa E. Reyes RecioDepósito legal: Profesora Titular de Universidad de Organización de EmpresasImprime: CIRSA Universidad Rey Juan Carlos
  3. 3. Saluda del Consejero de Economía y Hacienda de la Comunidad de Madrid 77 Saluda del Rector de la Universidad Rey Juan Carlos 8 8 Presentación 11 11 Introducción y Antecedentes del Cuadro de Mando Integral 12 12 Descripción, Elementos y Proceso de Elaboración de un Sistema de Gestión Basado en el Cuadro de Mando Integral 20 20 14 Perspectivas Básicas del Cuadro de Mando Integral 32 32 Casos y Ejemplos Prácticos 48 48 Glosario 62 62 Ejemplos de Indicadores 66 66 Ejemplos Fichas 72 72Índice Bibliografía 76 76
  4. 4. El desarrollo económico y social de la Comunidad de Madrid es, en gran medida, resultado de la buena gestión realizada por los empresarios madrileños, que han hecho de sus empresas un modelo de excelencia para situarlas entre las más competitivas de Europa. Desde el Gobierno Regional sabemos que son los empresarios y sus compañías, los emprendedores y sus proyectos, los que contribuyen con realidades tangibles, con inversiones, con creación de empleo y con innovación, al progreso de nuestra sociedad y a la competitividad de nuestra región. En definitiva, sabemos que los empresarios y la iniciativa privada son el verdadero motor de crecimiento de cualquier economía. Por eso, creemos que la función del Ejecutivo es fomentar un clima amable para los empresarios, con seguridad jurídica y reglas predecibles que contribuyan a que su trabajo se desarrolle en las mejores condiciones y que incentiven a nuevos empresarios a emprender sus proyectos en nuestra región. En definitiva, se trata de proporcionar a los empresarios las herramientas adecuadas para alcanzar la excelencia empresarial. Así lo ha entendido el Gobierno de la Comunidad de Madrid, que apoya al tejido empresarial madrileño a través de políticas liberales y de acciones que promueven el desarrollo de modernas técnicas de gestión. Y una de estas herramientas es esta publicación. Con este manual, pretendemos ayudar a empresarios y directivos a desarrollar en sus empresas un sistema de gestión basado en la correcta implantación de estrategias y objetivos, que les permita ser más competitivos y, por tanto, contribuir al bienestar de nuestra Comunidad. D. Antonio Beteta Consejero de Economía y Hacienda Comunidad de MadridSaludas 7
  5. 5. La Universidad Rey Juan Carlos realiza una gran apuesta por la calidad en la gestión empresarial, tanto interna como externamente. Una prueba de ello es el Convenio de colaboración firmado a finales de 2007 con la Fundación Madrid por la Excelencia para difundir la cultura de la excelencia en gestión a través de la Cátedra Madrid Excelente. En 2008, en el marco de la Cátedra, hemos realizado varias actividades para promover la Calidad Total entre los estudiantes de la Universidad y entre los empresarios de las pequeñas y medianas empresas de la Comunidad de Madrid. Cursos, seminarios de formación y publicaciones relacionadas con la gestión empresarial son sólo una muestra del trabajo realizado en este año. Tanto la Universidad Rey Juan Carlos como el Gobierno de la Comunidad de Madrid somos conscientes de la importancia de proporcionar a empresarios y estudiantes de los últimos cursos de carrera de las herramientas necesarias para implementar políticas de gestión en beneficio de clientes, empleados y proveedores. En definitiva, en beneficio de toda la sociedad. El Cuadro de Mando Integral pretende ser un manual de apoyo para todas aquellas personas que deseen ampliar sus conocimientos en torno a la implementación de sistemas de gestión empresarial. Esperamos que les sea de utilidad. D. Pedro González-Trevijano Rector de la Universidad Rey Juan Carlos8 9
  6. 6. El Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestión estratégico que va más allá del aspecto financiero con el que los directivos suelen evaluar cómo va su empresa. Por tanto, es un método que sirve para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia y que proporciona a los directivos una mirada global de su negocio. Esta herramienta se concibe como una filosofía práctica de gestión empresarial que transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. Por este motivo, no cabe duda de que es un sistema de gestión muy útil. Con este manual, la Cátedra Madrid Excelente ha querido, por un lado, proporcionar a los empresarios de las pequeñas y medianas empresas una herramienta de gestión que mejore la manera de administrar su empresa para ser más competitivos; y, por otro, acercar a los estudiantes universitarios una visión de cómo se puede gestionar una empresa para que cuando se incorporen al mercado laboral tengan la lección aprendida de antemano. D. Alberto Alonso Ureba Dª. Alejandra Polacci Director Cátedra Madrid Excelente Directora Gerente Fundación Madrid por la Excelencia Catedrático de Derecho Mercantil Comunidad de Madrid Universidad Rey Juan CarlosPresentación 11
  7. 7. 1. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES DEL CUADRO 1. DE MANDO INTEGRAL La aparición del Cuadro de Mando Integral en el mundo empresarial es fruto de la necesidad de mejorar la gestión de las organizaciones. La inestabilidad y complejidad de los mercados, como consecuencia del desarrollo tecnológico, son1 condicionantes que ponen en duda los sistemas de gestión basados en los indicadores financieros. El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se enfoca hacia las diferentes áreas que la integran. Muestra la interrelación entre la misión de la organización y las perspectivas financiera, de clientes, procesos internos y de potenciales, a través de una serie de indicadores. Es por tanto una herramienta muy útil para la dirección de la empresa en el corto y largo plazo. En primer lugar, porque la combinación de indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva.Y en segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía. Las autoras, después de analizar una amplia colección bibliográfica de manuales fundamentales sobre el tópico, han tratado de reflejar en la presente obra los aspectos más relevantes de esta técnica de gestión en base a la bibliografía referenciada. 1.1. Introducción El Cuadro de Mando Integral (CMI) aparece como una herramienta de gestión al servicio de las empresas a finales del siglo pasado, en respuesta a la inestabilidad y complejidad de los mercados, como consecuencia del desarrollo tecnológico de las últimas décadas. Si bien es cierto que con anterioridad se desarrollaron otras herramientas de gestión basadas fundamentalmente en la calidad y en los clientes, éstas fracasaron por su incapacidad para explicar de forma integra y global el funcionamiento y los resultados empresariales. El Cuadro de Mando Integral surge con el objetivo de relacionar las fases de formulación estratégica e implantación de la misma dentro del proceso de dirección estratégica. El Cuadro de Mando Integral transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. Se concibe como una filosofía práctica de gestión empresarial desarrollada en la Universidad de Harvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992. Su principal característica es la medición tanto de los factores financieros como de los no financieros del estado de resultados de la empresa. Kaplan y Norton desarrollaron el más conocido de los modelos del Cuadro de Mando Integral y el que más aceptación ha tenido hasta el momento. Esta herramienta se configura como un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es muy efectiva para enlazar la visión, la misión y la estrategia. Además, permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de 13
  8. 8. control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. En un estudio realizado por los Figura 1. Transformación de la estrategia en acciones concretas autores del Cuadro de Mando Integral se afirma que “en una investigación a 275 gestores de carteras se decía que la capacidad de ejecutar una estrategia era más importante que la calidad de la estrategia en sí” y en otra encuesta concluyeron que “menos del 10% por ciento de las estrategias formuladas correctamente se aplicaban con éxito”. En definitiva, constataron que las organizaciones tenían problemas para implantar correctamente las estrategias Visión empresariales. Son diversas las respuestas que pueden darse a la dificultad de poner en práctica la estrategia empresarial, pero no cabe duda que se ha pasado de una era de gestión de activos materiales a una era de gestión de estrategias basadas en el Estrategia Estrategia conocimiento, como consecuencia de la importancia de los activos intangibles de la organización para la ventaja competitiva. Es precisamente esta premisa la que implica que una buena gestión empresarial no puede basarse exclusivamente en los indicadores financieros, pues éstos no captan los intangibles. Actualmente se reconoce que entre Posicionamiento Posicionamiento del objetivo Definición y los factores que contribuyen a la formación de ventajas competitivas se encuentran el conocimiento, las capacidades y actualización las relaciones con el conjunto de grupos de interés (stakeholders) de una organización. de la estrategia Sentido de la línea estratégica de impulso Sentido de la línea impulso 1.2. Traducción de la estrategia empresarial a términos operativos Cuadro de Mando Integral Cuadro de Mando Integral Definición La introducción del Cuadro de Mando Integral en la Dirección de Empresas no responde a un sistema de valoración concreta en de los resultados empresariales, sino a una herramienta de gestión que permite la correcta implantación de estrategias. equilibrio y medible de Los primeros usuarios del Cuadro de Mando Integral comprobaron como si se realizaba una elección correcta de los Objetivos estratégicos y cadenas de causa/efecto Objetivos cadenas de causa/efecto los objetivos objetivos y de los indicadores, el CMI explicaba la línea de impulso de la empresa, a la vez que hacía posible su medición y guiar el comportamiento de la dirección de la estrategia, debido a que los objetivos influyen en el comportamiento. De esta forma, su filosofía radica en una mayor atención a los objetivos que a la definición de una lista de indicadores; basarse fundamentalmente en indicadores financieros lleva a las organizaciones a cometer errores estratégicos en Finanzas ocasiones insalvables, ya que proporcionan una visión tardía o con retraso de las consecuencias de acciones estratégicas emprendidas en el pasado. Clientes Procesos Una vez definidas la visión, la misión y la estrategia empresarial se establecen o definen los objetivos estratégicos. Con el fin de hacer operativos los objetivos estratégicos se definen los correspondientes indicadores financieros y no financieros, así como sus valores previstos. Estos objetivos estratégicos deben concretarse en acciones estratégicas que Potenciales aseguren su consecución. A cada acción estratégica se le asigna un responsable, un plazo y un presupuesto. A este paso de la visión a definición estratégica y su consecución en acciones, Kaplan y Norton lo denominaron “Transformando la Estrategia en Acción” (Figura 1). Por otro lado, cada objetivo, indicador y acciones son definidos para una perspectiva 1. Selección de indicadores Indicadoresy valores de los objetivos Indicadores y valores de los objetivos particular. Sus creadores definen cuatro perspectivas básicas: finanzas, clientes, procesos internos y potenciales 2. Fijación de objetivos (aprendizaje – crecimiento). 3. Selección de presupuesto Acciones estratégicas Acciones estratégicas Conexión de los 4. Asignación de acciones objetivos Los objetivos estratégicos, los indicadores, valores y acciones estratégicas están interrelacionados por medio de las estratégicos con 4. estratégicas los objetivos relaciones causa-efecto. Sólo cuando se han interrelacionado los objetivos se describe una estrategia íntegramente. de las unidades departamentales departamentales Como indica Dávila (1999) una de las características fundamentales del Cuadro de Mando Integral es la Acceso al 2º nivel de dirección Acceso al 2ª nivel de dirección combinación de indicadores financieros y no financieros. Sin duda esta es una característica importante, pero no la más relevante, ya que con anterioridad algunas empresas habían desarrollado el tablero de control que combina indicadores Fuente: Horváth & Partners (2003)14 15
  9. 9. financieros y no financieros. Se puede afirmar que el antecedente al Cuadro de Mando Integral es una herramienta Cuadro 1. Limitaciones de los indicadores financieros llamada Tableau de Bord (tablero de control). El CMI frente al tablero de control aporta como diferencia la forma en la que se seleccionan los indicadores, lo cual tiene efectos importantes en el uso de la herramienta. Mientras que su Algunas limitaciones de los indicadores financieros antecedente aconseja la combinación de indicadores financieros y no financieros, no establece ningún criterio sobre cómo definirlos y elegirlos, sino que se deja a la discrecionalidad del directivo su elección, en función de su propia No son compatibles con la realidad empresarial actual. experiencia e intuición. Por tanto, en cierto modo depende del acierto del directivo. Sin embargo, el Cuadro de Mando Integral ofrece un método estructurado de selección de indicadores basado en relaciones causa-efecto. Limitado y escaso poder predictor, pues reflejan el resultado de acontecimientos pasados. El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se dirige a definir actuaciones en Los estándares destinados a evaluar rendimientos individuales pueden sufrir manipulaciones, a causa de la las diferentes áreas que la integran. En definitiva, trata de hacer ver que “el todo es más grande que la suma de sus participación de los responsables de su ejecución en el proceso de determinación de los mismos. partes” mediante la creación de sinergias. El éxito de su implantación dependerá de que el equipo de dirección analice, estudie y defina el modelo de negocio en función de sus características y peculiaridades, en resumen que dediquen Los estándares algunas veces no inducen a las mejoras continuas, especialmente si al fijar estándares éstos se tiempo y esfuerzo. realizan con la idea de fijar normas, sin considerar los cambios que puedan hacerse durante la marcha de las operaciones para mejorar los procesos. Los trabajadores no hacen más esfuerzos sino el de alcanzar el estándar 1.3. Limitaciones de los indicadores financieros aún cuando puedan utilizar mejor sus habilidades. Los informes contables tradicionales proporcionan información limitada sobre el desempeño del negocio, por La complejidad de los sistemas de costos estándar y el análisis de variaciones hacen que las personas de los sitios cuanto aportan resultados históricos o pasados, pero no informan si lo que se está haciendo se hace bien o mal, es decir, operativos se sientan frustradas, por cuanto no visualizan una conexión directa y clara entre acciones y las cifras no informan sobre los factores que causan el resultado empresarial, tampoco indican los pasos necesarios para de informes periódicas, y es difícil asignar responsabilidades individuales en cuanto a variaciones. sobrevivir y crecer en un entorno competitivo como el actual. Efecto a corto plazo en los estados financieros de ciertas políticas empresariales, como por ejemplo una reducción Kaplan y Norton (2000) indican que los procesos y los programas de gestión están construidos alrededor de en el gasto de investigación y desarrollo. estructuras. Los sistemas de gestión tradicionales se han construido alrededor de una estructura financiera. La estructura financiera funcionó bien mientras los indicadores financieros reflejaban la gran mayoría de las actividades 1.4. El Cuadro de Mando Integral como respuesta a los retos actuales de creación de valor. Esta estructura dejó de ser valiosa a medida que las organizaciones se involucraban en actividades e inversiones relacionadas con la tecnología y capacidades que no pueden valorarse mediante un sistema financiero de El Cuadro de Mando Integral no debe plantearse como la solución a los problemas pasados sino como la respuesta a coste histórico. los nuevos acontecimientos y situaciones que afectan a la gestión y dirección de empresas. Entre éstos cabe mencionar los siguientes: Los estados financieros siempre constituirán herramientas de uso útil y necesario para las organizaciones pero sin embargo, no recogen un método que equilibra los resultados pasados con los impulsos futuros derivados de la 1. Mayor peso de los activos intangibles frente a los activos tangibles en la ventaja competitiva. estrategia empresarial. 2. Fallos en la implantación estratégica en los diferentes niveles organizativos. 3. Visión a corto plazo en el proceso de definición estratégico. Siguiendo a Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005), las medidas financieras para medir el rendimiento de las 4. Exceso de uso de indicadores financieros. organizaciones han sido criticadas desde diferentes enfoques. Algunas de sus limitaciones se muestran en el Cuadro 1. 5. Ambigüedad causal o falta de claridad en las relaciones causa-efecto. 6. Ausencia de resultados, logros y metas como consecuencia de la falta de ajuste entre la estrategia y la acción. El Cuadro de Mando Integral incorpora en el modelo los indicadores financieros con medidas de los inductores de 7. Falta de comunicación entre los niveles directivos y los operarios de la empresa. actuación futura. Los objetivos e indicadores se derivan de la visión y estrategia de la organización definiendo los objetivos organizativos más allá de los indicadores financieros. De esta forma, recoge las actividades críticas de la Las organizaciones actuales operan en la denominada era de la información en la cual los supuestos de creación de valor transformando en objetivos e indicadores la estrategia de una unidad de negocio. Ello supone funcionamiento han cambiado. En este sentido las ventajas competitivas en la mayoría de las empresas no se explican considerar o definir el Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica. No elimina el papel de la por la especialización en una función empresarial, sino que las organizaciones actualmente funcionan como procesos medición financiera, sino que incorpora la medición en un sistema de gestión más equilibrado que vincula la actuación integrados con ajuste entre las diversas funciones empresariales que explican y refuerzan la ventaja competitiva en a corto plazo con los objetivos estratégicos a largo plazo. términos de velocidad, eficiencia y calidad.16 17
  10. 10. Es necesario hacer mención a que la desaparición de las fronteras nacionales como consecuencia de la era de la En un estudio elaborado por Sponsor Management Consulting en el año 2000 se recogieron las situaciones idóneas información posibilita a las empresas operar en mercados globales sin la necesidad de hacer grandes inversiones. que aconsejan la implantación del Cuadro de Mando Integral y que se citan en el Cuadro 2: Además, los procesos de innovación constantes han acortado el ciclo de vida de los productos de forma que la mejora continua de procesos y productos se constata como condición necesaria para el éxito en el largo plazo. Cuadro 2. Situaciones que aconsejan la implantación del Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral debe ser entendido como una nueva herramienta a disposición de la dirección de la empresa y de la empresa en su conjunto, que permite a ésta adaptarse al entorno dinámico, complejo, hostil e inestable en el cual se desenvuelven las organizaciones de forma que se refuerzan la creación de valor de forma sostenible y para todos los grupos de interés en la empresa, el crecimiento, el ajuste organizativo, la participación de todo el personal en Empresas que operan en entornos altamente competitivos, turbulentos y cambiantes el proceso de dirección estratégica y la no resistencia al cambio. Con el fin de logar el objetivo de sobrevivir adaptándose a los cambios de los tiempos actuales, el Cuadro de Mando Integral trata de dar respuesta a los siguientes interrogantes (Figura 2). Empresas envueltas en procesos de cambio radical como consecuencia de una reorganización Figura 2. Retos empresariales en la elaboración del Cuadro de Mando Integral estructural, o por estar en proceso de absorciones, fusiones y/o cambios de gobierno de la empresa Empresas con elevado crecimiento con riesgo de sostenibilidad en el proceso de expansión como Cómo medir los Cómo hacer activos intangibles operativa la visión consecuencia de la ineficiencia de las infraestructuras y organizativa Fuente: Elaboración propia a partir de Horváth & Partners (2003) Retos Retos Para la elaboración del Cuadro de Mando Integral es necesario que la organización desarrolle un programa sistemático de consenso y claridad que permita traducir la estrategia en los objetivos e indicadores. Se trata de un del Cómo realizar el ajuste Cómo diseñar la proceso que refleja el conocimiento, experiencia y saber hacer, además de la necesaria implicación del equipo directivo entre los directivos, la organización y los operarios del organización estratégicamente de cada una unidad de negocio para la cual se define. CMI CMI Cómo identificar los Cómo gestionar los aspectos de éxito recursos estratégicamente18 19
  11. 11. 2. DESCRIPCIÓN, ELEMENTOS Y PROCESO DE ELABORACIÓN DE UN 2. SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 2.1. Descripción y elementos del Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral ofrece un marco para describir estrategias destinadas a crear valor. La estrategia2 siguiendo a Andrews (1977) se puede definir como “el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”. En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se circunscribe en un conjunto de elementos más amplios que se desarrollan en el proceso de dirección estratégica de la empresa. En este contexto incierto, complejo y conflictivo, la dirección estratégica se ocuparía de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que implica la movilización de recursos de la empresa para el logro de los objetivos globales, lo cual incluye tres funciones básicas: 1. Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa. 2. Coordinación de los recursos de distinto tipo –materiales, inmateriales, financieros y humanos- para que estén disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuados. 3. Búsqueda de rentas empresariales, es decir, de creación de valor, lo que supone que la rentabilidad de los capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad, siendo éste un elemento determinante del proceso de decisión empresarial. Se puede definir la dirección estratégica como el proceso a través del cual la empresa analiza tanto su entorno competitivo, para descubrir amenazas y oportunidades, como sus recursos y capacidades internas, para determinar sus fortalezas y debilidades competitivas; todo ello, para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que genere rendimientos extraordinarios. En definitiva el pensamiento estratégico implica hacerse al menos cuatro preguntas clave: a) ¿Dónde competiremos? b) ¿Qué valor añadido crearemos? c) ¿Cómo podemos ser superiores a nuestros competidores? d) ¿Cómo puede implementarse con éxito la estrategia diseñada? Sólo contestando a las cuatro preguntas anteriores se realiza una gestión que puede ser calificada de estratégica al unir formulación con desarrollo. Y, es precisamente de la respuesta a las cuestiones anteriores de dónde surgen los factores determinantes de la naturaleza de los problemas estratégicos. El proceso de dirección estratégica puede esquematizarse de la siguiente manera: 21
  12. 12. El Cuadro de Mando Integral se enmarcaría entre las fases de puesta en práctica y control y, por tanto, en la Análisis implantación estratégica, con el firme propósito de medir y orientar la estrategia (Figura 3). externo Figura 3. El Cuadro de Mando Integral dentro del proceso de dirección estratégica Misión y Diseño de Evaluación y Puesta en El CMI en el proceso de objetivos opciones selección de Control práctica dirección estratégica empresa estratégicas estrategias Misión Análisis ¿Por qué existimos? interno Valores ¿Qué es importante para nosotros? Visión Orientación Diagnóstico Estrategias Adecuación, Soporte, Revisión del ¿Qué queremos ser? básica de la DAFO corporativas y factibilidad y planificación proceso de Estrategia empresa competitivas aceptabilidad y estrategias D.E ¿El plan de actuación? funcionales Cuadro de Mando Integral Medir y centrar Metas e Iniciativas ANÁLISIS FORMULACIÓN ¿Traducción a términos operativos de la estrategia? IMPLANTACIÓN ESTRATEGIAS ESTRATÉGICO ESTRATEGIAS Objetivos personales Lo que es necesario hacer Estas fases pueden ser agrupadas en tres grandes áreas: RESULTADOS ESTRATÉGICOS 1. Análisis estratégico, definido como el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fortalezas y Accionistas Clientes Procesos eficientes Trabajadores motivados debilidades de la misma de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la satisfechos satisfechos y eficaces y cualificados correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos los fines, misiones, objetivos y metas de la empresa. Fuente: Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005) 2. Formulación de estrategias, diseño tanto a nivel corporativo como de negocio o funcional de las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido, a partir del contexto Una vez descrito el Cuadro de Mando dentro del proceso de dirección empresarial, procede describir los elementos definido en los análisis externo e interno. que lo componen para posteriormente abordar su proceso de creación. Estos elementos son: misión, visión, mapas estratégicos, perspectivas, objetivos estratégicos, indicadores, metas y acciones estratégicas. 3. Implantación estratégica, proceso por el cual se pone en marcha la opción/es estratégica/as elegida/as, teniendo en cuenta otros factores como la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de La misión empresarial define la identidad de la empresa e indica su razón de ser. Por su parte la visión identifica el recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así como de la estructura objetivo a largo plazo de la empresa y marca el camino de crecimiento y transformación a seguir para conseguirlo, organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantación. Este proceso se completa con la incluye los factores críticos de éxito, las normas y los valores. Determina dónde y cómo quiere la empresa diferenciarse planificación y control estratégico, de tal forma que se verifiquen los resultados obtenidos con la misión y los de sus competidores. Tanto la visión como la misión reflejan el espíritu de la empresa. Indican para qué existe la empresa objetivos previamente planteados. y por qué, cuáles son sus objetivos principales, hacia dónde se dirigen, además de intentar determinar cómo pretenden22 23
  13. 13. llegar hasta allí basándose en los valores. Todo ello debe tener impacto y vinculación con los trabajadores de la empresa, Las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo determinado. Las de forma que éstos entiendan que su labor es parte de un todo y así trabajen con gran entusiasmo para cumplir los metas, como las acciones que implican el cumplimiento de los objetivos deben ser realizables y definirse para un objetivos de la empresa. periodo de tiempo que permita la corrección de desviaciones para el cumplimiento de los objetivos. Los mapas estratégicos pretenden mostrar una representación simplificada de la realidad ayudando a la dirección Figura 4. Cadena causa-efecto en relación con los objetivos estratégicos de la empresa a situarse en y saber hacia dónde ir, posibilitando conocer las respuestas a las cuestiones ¿dónde FINANCIERA Maximizar el valor para los accionistas estamos? y ¿hacia dónde queremos ir y estar en el futuro en nuestros negocios? Un mapa estratégico debe ¿Qué significa para proporcionar de un modo simple la descripción de la estrategia de la empresa. Los mapas estratégicos deben recoger el nuestros accionistas? Mayores dividendos Flujo de caja positivo mayor conjunto de objetivos estratégicos, ordenándolos en diferentes perspectivas y representando las relaciones causa- efecto entre objetivos. Cuota de mercado mayor Presencia en el mercado Mejorar el grado de mundial Las perspectivas del negocio definirán los objetivos estratégicos, sus indicadores y metas, así como las acciones satisfacción con relación a productos, servicios y estratégicas. Se pueden distinguir de forma general dos perspectivas, una interna y otra externa. Dentro de la clientes perspectiva externa se engloban los resultados de la actuación de la organización entre los que cabe destacar los CLIENTES Mayor visión en el Mayor grado de confianza mercado mundial financieros y la perspectiva del cliente. Dentro de la perspectiva interna se marcan los objetivos en los que la compañía ¿Qué significa para entre nuestros clientes y nuestros clientes? hacia los servicios que tiene margen de actuación, así procesos internos y potenciales (se desarrollarán en el Capítulo 3). ofrecemos Los objetivos estratégicos son el fin deseado clave para la organización. Es necesario definir los objetivos de forma Mejorar la reputación como segura y de confianza coherente a la estrategia de la compañía para así utilizar el Cuadro de Mando Integral como una herramienta de gestión enfocada a la implantación de la estrategia. Desarrollo Mejora del Se debe evitar formular demasiados objetivos estratégicos en los niveles más altos de la empresa, como máximo se INTERNA de grado de Equipos de Reducción de Seguridad y los retrasos en aceptará en torno a 20 objetivos. Deben seleccionarse los objetivos más importantes basándose en los siguientes criterios: ¿En qué procesos productos y satisfacción trabajo salidas y confianza hemos de superarnos servicios de los eficaces óptimas llegadas nuevos empleados para seguir satisfaciendo a) Que sean medibles. a nuestros clientes? b) Que puedan reorientarse en función de circunstancias excepcionales. Los directivos actúan como coaches c) Que sean aceptados por los diferentes grupos de personas de la empresa. d) Que formen parte de la estrategia empresarial y de la cultura corporativa. e) Que sean alcanzables con las habilidades y conocimientos disponibles en la empresa. Aumentar la Mejora de las Mejora las productividad habilidades comerciales CONOCIMIENTO Y competencias laboral del personal de Todos los objetivos estratégicos deben interrelacionarse y afectarse los unos a los otros. De esta forma, surge la APRENDIZAJE directivas Marketing ¿Cómo deberíamos Cultura pirámide de objetivos donde la consecución de ciertos objetivos lleva a la consecución de otro objetivo de orden aprender y comunicarnos Mejorar el acceso de la orientada al superior y así sucesivamente, hasta el cumplimiento del objetivo corporativo o estratégico. Las relaciones entre los información estratégica cliente para mejorar y diferentes objetivos deben explicarse mediante una cadena de relaciones causa-efecto. La cadena causa-efecto de los cumplir con nuestra Franqueza y honestidad Participación activa de misión? todos los equipos de objetivos es una herramienta útil para transmitir el Cuadro de Mando a los niveles inferiores de la empresa. Utilizando el en el intercambio de mejora ejemplo de Rampersad (2005) sobre la empresa Business Jet, se presenta en la Figura 4 la cadena de relaciones causa - información efecto del sector en relación con los objetivos estratégicos de Business Jet. Fuente: Rampersad (2005) Los indicadores son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los La definición de metas dentro del proceso de gestión del Cuadro de Mando Integral tiene una importancia vital, ya objetivos estratégicos. Su selección y definición es lo que determina que la empresa tome uno u otro rumbo, ya que un que es el momento en el cual se materializa el compromiso de los recursos humanos, es decir, es la fase en la cual el indicador mal seleccionado puede inducir a una desviación en el comportamiento empresarial materializándose en el personal de la organización asume los compromisos de cara al futuro. Si el equipo no está completamente no cumplimiento de la estrategia empresarial. comprometido con el proceso no se obtendrá un buen resultado y se fracasará. Kaplan y Norton (2000) relatan un caso24 25
  14. 14. en que un directivo importante elaboró un excelente cuadro sin comprometer en el proceso al equipo de alta dirección. Etapa 2: Identificación de las vinculaciones entre la empresa y las unidades estratégicas de negocio Este ejecutivo era miembro del más alto equipo ejecutivo, un participante activo y que acudía a todas las reuniones de la alta dirección para la definición y gestión de estrategias empresariales. El Cuadro de Mando reflejaba fielmente la Toda la información relativa a la unidad de negocio debe ser remitida a los directivos de la misma para su revisión. estrategia, el enfoque del cliente y los procesos críticos internos de sus empresas. El cuadro fue aceptado por su fiel Sería deseable que el responsable de desarrollar el Cuadro de Mando mantuviera entrevistas con cada uno de los representación de los objetivos e indicadores críticos de la organización, pero sin embargo, el modelo de gestión basado miembros de la alta dirección con el fin de recoger los objetivos estratégicos de la empresa y diseñar las propuestas de en el cuadro no impulsó el cambio o se convirtió en parte integral de los procesos de la empresa. El cuadro fue entendido indicadores del Cuadro de Mando en cada una de las perspectivas. como una iniciativa dirigida a mejorar un sistema de indicadores y no a realizar cambios fundamentales en la forma en que se gestionaba la organización. Una vez realizadas las entrevistas con el equipo directivo, la siguiente tarea es una sesión de síntesis de forma que el responsable de diseño y su equipo deben reunirse para discutir la información obtenida y elaborar una lista El último de los elementos del Cuadro de Mando Integral son las acciones estratégicas. Éstas son las actuaciones provisional de objetivos e indicadores que proporcionarán la base para la primera reunión del equipo de altos directivos. que contribuyen de forma específica a la consecución de los objetivos. Su proceso de selección, priorización y También deben discutirse y analizarse las impresiones obtenidas sobre las resistencias personales y de la organización asignación de recursos es una tarea fundamental en el diseño del Cuadro de Mando Integral. relativas al diseño e implantación de un sistema de gestión basado en el Cuadro de Mando Integral, así como al cambio de procesos que puede suponer tal implantación. 2.2. El proceso de elaboración del Cuadro de Mando Integral El resultado de esta sesión de síntesis se esquematiza en la Figura 5: Cada organización posee características que la hacen única y por ello, puede definir su propio proceso de elaboración del Cuadro de Mando Integral. De forma general se presenta el plan de desarrollo típico y sistemático que Figura 5. Fases de la sesión de síntesis los creadores de esta herramienta utilizaron para elaborar Cuadros de Mando en diversas organizaciones. Se trata de un proceso en cuatro fases o etapas. Etapa 1: Definir la unidad de negocio en la que se quiere implantar Entrevista a directivos El equipo directivo determinará Se trata de establecer la unidad organizativa en la que se va a definir e implantar un Cuadro de Mando Integral. si los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados con relaciones 1 Recopilación de Información Lo primero que se debe analizar es la empresa en su conjunto, y sus unidades de negocio1 si es que las tiene. Aquellas Causa-Efecto empresas que fabrican un único producto o servicio deberán elaborar un Cuadro de Mando corporativo o de la empresa en 8 2 su totalidad. En el caso de empresas diversificadas en varios negocios, aún cuando existan recursos y servicios corporativos compartidos por varias unidades de negocio, si éstas cumplen y satisfacen funciones diversas y diferentes en todas las El equipo directivo determinará si la actividades de una cadena de valor, parece razonable definir un Cuadro de Mando por cada unidad de negocio. lista provisional de objetivos Listado provisional de objetivos 7 Sesión de síntesis 3 representa la estrategia de una e indicadores Una vez definida la unidad de negocio para la que se va a elaborar, el cuadro debe recoger información relativa a: unidad de negocio 1) Los objetivos financieros para la unidad seleccionada tanto de crecimiento, rentabilidad como de cash flow; 6 4 así como cualquier otra medida contable y financiera que se considere de especial interés para el negocio en particular. 5 Percepciones de resistencia al cambio Identificación de temas a solucionar 2) Factores de entorno genérico y específico en el cual opera la empresa y el negocio en particular. por el equipo directivo 3) Vínculos con las demás unidades de negocio de la empresa, como son entre otros: clientes comunes, competencias centralizadas, oportunidad de enfoques integrados con los clientes, relaciones Vinculación de objetivos con explicaciones clientes/proveedores, etc. de los directivos que apoyan y explican 1.- Se entiende por unidad estratégica de negocio aquella parte de la empresa o negocio para el cual es posible definir una estrategia propia y diferente de otra/as unidades estratégicas de negocio de la empresa.26 27
  15. 15. El siguiente paso será obtener consenso dentro de lo que se denomina “taller ejecutivo: primera ronda”. Este 1. Establecer la expresión final de los objetivos estratégicos en función de las intenciones expresadas en el consenso debe establecer claramente la misión y la estrategia empresarial. Posteriormente se ha de dar respuesta a la taller ejecutivo anterior. siguiente pregunta: ¿en qué grado variaría la actuación de la empresa con respecto a los accionistas, clientes, procesos 2. Identificar para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores que permitan la cumplimentación del internos y capacidad para crecer y mejorar? Las respuestas a esta cuestión implican el tratamiento de cada perspectiva. objetivo/os. Cada uno de los objetivos candidatos a incorporarse en una perspectiva debe ser discutido de forma individual. 3. Identificar para cada uno de los indicadores propuestos, las fuentes de información necesarias y las acciones que haya que realizar para que esta información sea accesible. Seleccionados los objetivos, se puede desarrollar una sesión de brainstornming o tormenta de ideas para establecer 4. Identificar, para cada una de las perspectivas, los vínculos clave entre los indicadores dentro de la los indicadores de cada uno de ellos. Al final del taller, se deben haber identificado tres o cuatro objetivos por perspectiva, así como entre esta perspectiva y las demás del cuadro de mando. perspectiva, completándolos con una descripción precisa de cada uno de ellos, conjuntamente con una lista de indicadores potenciales para cada uno. La clave de éxito de un Cuadro de Mando está en la correcta identificación de indicadores que mejor recojan y expresen los objetivos y, por tanto, el significado de la estrategia. Existen ciertos indicadores que se denominan Figura 6. Fases de la primera ronda del taller ejecutivo centrales que aparecen repetidamente en un Cuadro de Mando y que recogen las situaciones deseables para toda empresa como pueden ser: cuota de mercado, rentabilidad, productividad de empleados, etc. Sin embargo, el éxito del Cuadro de Mando está en la capacidad de los directivos de definir los indicadores que posibilitan que las cosas ocurran con el propósito de que los indicadores centrales recojan los resultados esperados. Responsable de elaboración del CMI dirige una reunión para obtener consenso División del equipo de alta dirección en Una vez realizado lo anterior el responsable de elaborar el cuadro desarrollará el “taller ejecutivo: segunda ronda”, tantos subgrupos como perspectivas cuyo objetivo es elaborar un informe en el que se recojan las intenciones y contenido del Cuadro de Mando a todos los para ampliar la base de 1 Recopilación de información sobre empleados de la unidad de negocio a implantar. deliberaciones y consenso el sector y entorno competitivo de 8 2 la unidad de análisis Etapa 4: Implantación Entrevistas con los altos directivos En esta etapa se formalizan los pasos anteriores y se desarrolla el plan de implantación. En esta fase los indicadores Tormenta de ideas sobre los Taller Ejecutivo Indicadores para cada uno 7 3 obteniendo información sobre deben ser vinculados con las bases de datos y los sistemas de información de la empresa, de forma que el Cuadro de de los objetivos Primera Ronda objetivos y posibles indicadores Mando Integral pueda ser comunicado a toda la organización. Procede en este punto desarrollar el “taller ejecutivo: tercera ronda”, para reflejar el consenso de los dos talleres 6 4 anteriores materializándose en la identificación de los programas de acciones a ejecutar para conseguir las metas 5 propuestas. Este proceso debe finalizar alineando las iniciativas de cambio de la unidad de negocio con los objetivos, Tratamiento de cada perspectiva en indicadores y metas del cuadro. Ello debe suponer una nueva filosofía de gestión y el desarrollo de un sistema de Votación de los objetivos candidatos forma de secuencia información de apoyo al Cuadro de Mando Integral. Discusión de los objetivos propuestos El proceso de implantación queda reflejado en la Figura 7(Página siguiente). sin considerar interrelaciones con otros, extrayendo su importancia específica Para concluir con el proceso de implantación, siguiendo a Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005), se recogen las 10 reglas clave del éxito para la implantación del Cuadro de Mando Integral: 1. Conocimiento de los beneficios. Antes de iniciar el proceso de formación previo sobre los conceptos y Etapa 3: Seleccionar y diseñar indicadores metodologías del Cuadro de Mando Integral, es necesario comunicar y trasladar a toda la organización los beneficios del mismo, de forma que se reduzca la resistencia al cambio por parte de los empleados. Siguiendo a Kaplan y Norton, el responsable de elaboración del Cuadro de Mando Integral debe trabajar con los 2. Apoyo de la dirección. Ninguna iniciativa empresarial de cambio tiene posibilidad de éxito sin el apoyo total subgrupos de directivos creados por cada una de las perspectivas con el fin de conseguir cuatro prioridades: e incondicional de la dirección de la empresa.28 29
  16. 16. Figura 7. Esquema del proceso de desarrollo e implantación del Cuadro de Mando Integral 7. Establecimiento de un proceso de control, que permita analizar las desviaciones entre los objetivos propuestos y los alcanzados. El proceso de control permite obtener información respecto a la bondad de los objetivos e indicadores definidos. Identificación 8. Aplicación en cascada. Si la unidad organizativa elegida para la implantación del Cuadro de Mando Integral Seleccionar de vínculos es la empresa en su totalidad, la aplicación en cascada supone el despliegue del mismo a todos los niveles de la unidad empresa/ de negocio unidad de la organización: unidades estratégicas de negocio, departamentos y áreas. negocio 9. Vinculación a la gestión operativa del negocio. Ello se consigue vinculándolo con los presupuestos anuales y con un sistema de incentivos entre los objetivos personales y los departamentales con los estratégicos de la empresa. Arquitectura del programa 10. El Cuadro de Mando Integral como parte de la organización. No se debe pensar en un proceso que se inicia y se de indicadores finaliza. El Cuadro de Mando Integral no tiene fin, ya que una vez implantado un primer cuadro, éste debe irse modificando con el paso del tiempo, bien por necesidad de redefinición de los objetivos como consecuencia Desarrollar el plan Taller ejecutivo: Primera ronda de Sesión de del ajuste con la estrategia de la empresa o bien porque los indicadores seleccionados no muestran de implantación tercera ronda 1 1 entrevistas síntesis correctamente lo deseado. Incluso el cambio del entorno justifica su modificación a medida que pasa el tiempo. Proceso Proceso Construir el plan de implantación 4 4 2 2 Definir los objetivos estratégicos del CMI del CMI Finalizar el plan 3 Taller ejecutivo: de implantación primera ronda Seleccionar los indicadores estratégicos Reuniones de Taller ejecutivo: subgrupos segunda ronda 3. Elección de un equipo de elaboración e implantación competente. Si resulta necesario, incluir en el equipo a personal especializado exterior a la empresa. 4. El líder del proyecto de Cuadro de Mando Integral debe ser quien guíe el proceso, teniendo dotes de comunicación e involucrándose con toda la organización para conseguir el mayor grado de apoyo en el proyecto. 5. Formación y educación. Aunque el Cuadro de Mando Integral transmite la idea de simplicidad y claridad, ello no debe asociarse a que el proceso también lo sea; por ello, la formación previa y durante el proceso de desarrollo, se constituye en un instrumento fundamental para el éxito del mismo. 6. Máxima importancia de la elaboración del mapa estratégico. El mapa estratégico no sólo identifica los objetivos, sino las relaciones causa-efecto entre los objetivos, por lo que constituye un test de viabilidad de la estrategia.30 31
  17. 17. 3. PERSPECTIVAS BÁSICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 3.1. Introducción a las perspectivas básicas Como ya se ha establecido, el Cuadro de Mando Integral es un instrumento de dirección que permite la concreción, representación y seguimiento de las estrategias adoptadas por la empresa (Horváth y Partners, 2007). Para conseguirlo,3 no basta con adoptar una orientación exclusivamente económica y financiera, sino considerar otros elementos clave, como son clientes, procesos y fuerza de trabajo. De esta forma, se interrelacionan los que se consideran aspectos fundamentales en el desarrollo e implantación de las estrategias como vía para alcanzar el éxito empresarial. Se pretende superar las limitaciones de gestionar sólo con indicadores financieros, que informan sobre los resultados alcanzados en un momento dado, pero no de cómo se alcanzan esos resultados y cómo se pueden mejorar. En suma, se trata de proporcionar un marco para considerar la estrategia al servicio de la creación de valor. Los elementos clave suponen diferentes perspectivas en el análisis de la empresa que representa el todo. Los objetivos, indicadores de los mismos y las acciones estratégicas deben asociarse a una perspectiva. De forma habitual y con objeto de considerar las distintas perspectivas desde las que se puede abordar la gestión de la empresa, el Cuadro de Mando Integral considera cuatro aspectos fundamentales (Figura 8, página siguiente): - Perspectiva financiera. - Perspectiva del cliente. - Perspectiva de procesos internos. - Perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento). El planteamiento estratégico de la empresa necesita considerar los distintos campos de acción de la misma, que quedan representados por cada perspectiva. Un planteamiento lógico supone considerar que el éxito de la empresa en los mercados competitivos, se mide por la consecución de objetivos financieros clásicos de rentabilidad, solvencia y liquidez; ahora bien, para alcanzar éstos hay que satisfacer a los clientes, pues son los que adquieren los productos o a los que se les presta el servicio. La satisfacción de clientes y la consecución de objetivos financieros determina el “cómo” hacer las cosas, es decir, los procesos internos de la empresa y éstos, a su vez, están condicionados por los recursos y capacidades de las que la empresa disponga, en especial las personas y la información. Con el Cuadro de Mando Integral la dirección puede medir diferentes resultados, conocer cómo modificar los mismos e integrar los indicadores en el proceso de gestión estratégica. Además de indicadores financieros y de calidad, se pone énfasis en los clientes como forma de orientar la organización hacia el mercado, enfatizando también en las competencias clave de los procesos internos esenciales y en los recursos humanos. Cada una de las perspectivas representa un elemento en la red de actividades y procesos de la empresa, dando lugar a una visión global en la que la estrategia es el centro de los sistemas de gestión. La caracterización no es única. Las cuatro perspectivas son aplicables a un gran número de empresas, de ahí su consideración más común, pero el Cuadro de Mando Integral no tiene por qué incorporar todas, pudiendo considerar si procede alguna más. Las diferentes perspectivas suponen la consideración de la gestión de la empresa desde un 33
  18. 18. planteamiento global, de manera que los principales agentes implicados y afectados por la misma dispongan de la esperan, traduciendo los principios de la estrategia en valores que reflejen la situación y tendencia económica de la información necesaria para el desempeño de sus funciones. El Cuadro de Mando Integral contribuye a que la estrategia empresa, por tanto, describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros. De manera tradicional se y objetivos de la empresa, la eficacia de los procesos tanto productivos como de servicios y los resultados alcanzados dispone de una gran variedad de indicadores económicos y financieros relativos a solvencia, rentabilidad, etc. Ahora transcienden a la dirección, a los empleados y a los clientes, permitiendo alcanzar mayores niveles de satisfacción a bien, es necesario atender a la oportunidad y necesidad de cada uno de estos indicadores, de manera que se utilicen en cada uno de ellos al sentir una mayor identificación y disponer de más información con respecto a dichos elementos. cada momento aquéllos que son realmente útiles, dado que si no es así, se dispondrá de una colección de datos facilitados por los indicadores pero sin utilidad real. Figura 8. Perspectivas del Cuadro Mando Integral Las preguntas clave a responder serían: Perspectiva Financiera ¿Qué objetivos se Objetivo Indi- Valor del Acciones ¿Cómo nos ven los accionistas? derivan de las estratégico cador objetivo estratégicas expectativas ¿Qué objetivos se derivan de las expectativas financieras de los inversores de la empresa? financieras de nuestros inversores? Pueden considerarse dos aspectos fundamentales. Por un lado, la correcta adecuación de objetivos e indicadores a la unidad de negocio de que se trate y, por otro, la fase del ciclo de vida del producto/servicio en la que se encuentre la ¿Qué objetivos deben Perspectiva de Clientes ¿Qué objetivos deben Perspectiva de Procesos empresa. Obviamente, los indicadores utilizados y su interpretación no pueden ser los mismos según se trate de un tipo fijarse, con respecto fijarse, con respecto a la estructura y las Objetivo Indi- Valor del Acciones estratégico cador objetivo estratégicas Visión a nuestros procesos, Objetivo Indi- Valor del Acciones estratégico cador objetivo estratégicas de unidad de negocio u otra, por ejemplo, una planta de producción o una oficina, ni tampoco según la etapa del ciclo de para poder cumplir los exigencias de nuestros y objetivos de las vida en la que se encuentre el producto/servicio ofertado, considerando las fases clásicas de introducción, crecimiento, clientes, para alcanzar nuestros objetivos Estrategia perspectivas madurez y declive. financieras y financieros? de clientes? Desde el planteamiento financiero se parte de una premisa sencilla, sólo se puede ganar más dinero vendiendo más Perspectiva de Potenciales o gastando menos. Cualquier actuación por parte de la empresa crea valor si consigue incrementar las ventas o reducir ¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a Objetivo Indi- Valor del Acciones gastos, de manera, que los dos enfoques para mejorar la actividad financiera son crecimiento y productividad. En estratégico cador objetivo estratégicas nuestros potenciales, cuanto al crecimiento, puede decirse que la empresa dispone de dos vías para alcanzar un incremento de sus ingresos: para estar a la altura de los desafios presentes y futuros? - Conseguir nuevas fuentes de ingresos, bien a través de nuevos clientes en el mismo segmento o nuevos segmentos de clientes, nuevos mercados o nuevos productos y servicios. - Aumentar la fidelización de los clientes actuales. Fuente: Horvath y Partners (2007) Para el incremento de la productividad, también se dispone de dos vías: Cada perspectiva debe considerar los objetivos estratégicos a alcanzar, los indicadores representativos de la - Mejorar la estructura de costes de manera que se reduzcan los gastos de la empresa. consecución de los objetivos, que además suponen una medida de rendimiento y, las acciones estratégicas a desarrollar - Mejorar la utilización de los activos para una cifra de negocio dada. para el logro de los objetivos. La interrelación de todas las perspectivas se orienta a dar respuesta a la visión y estrategia de la empresa (Figura 8), dando lugar a un modelo de mejora continua. Se describen a continuación cada una de las Los dos planteamientos son compatibles, pero con un equilibrio adecuado, si bien el crecimiento se enfoca a largo perspectivas. plazo y la productividad a corto plazo. 3.2. Perspectiva financiera Estos y otros objetivos pueden ser deseables, pero es necesario incluir sólo los considerados estratégicos para la empresa, en coherencia con su estrategia. En última instancia los objetivos financieros son el resultado de las acciones Esta perspectiva podría considerarse como la más clásica e implantada en mayor o menor medida con generalidad que la empresa realiza, sirviendo de referencia para el resto de objetivos en las demás perspectivas. Esta perspectiva en todas las empresas, al intentar responder a si se están alcanzando los resultados económico-financieros que se suele plantearse con el fin de transmitir que los objetivos financieros son el fin último de la estrategia, de modo que sus34 35
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