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Presentacion apo uvg 300713
 

Presentacion apo uvg 300713

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Primeras sesiones del programa Administración por Objetivos, dirigido en la UVG por el Ingeniero Fernando Alay

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    Presentacion apo uvg 300713 Presentacion apo uvg 300713 Presentation Transcript

    • C O N C E P T O  Que es la Administración por Objetivos APO Orígenes, características y Modelo del Proceso de APO.  Qué son los Objetivos y su importancia Proceso de establecimiento, criterios, jerarquía, como redactarlos y su negociación.  Modelos de APO Ciclo, principales dificultades en la implementación, factores críticos y su relación con la Estrategia de la empresa.  Los Objetivos en Acción: La Planeación Los Objetivos, la Planeación y la Programación del trabajo.  Ejercicios prácticos.
    •  La administración por objetivos es un sistema administrativo integral en el que se combina en forma sistemática, muchas actividades administrativas básicas y el cual persigue deliberadamente, el cumplimiento eficaz de los objetivos organizacionales e individuales. (Koontz)  La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo, basada en el principio de que para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. (Chiavenato)
    •  La Administración por Objetivos surgió en la década de 1950 y surgió cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Peter F. Drucker es considerado su creador.  El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines).  El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis en hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización con el fin de lograr eficacia.
    •  El trabajo pasó de ser un fin en sí mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esto debido a que tanto las personas como la organización, probablemente estaban más preocupadas por trabajar, que por producir resultados.  El empresario de la década de 1950, estaba muy consciente en la pérdida de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos y se concentraba más, en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos.  La presión económica de la época, generó DENTRO DE LAS EMPRESAS una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes, no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas, interpretaban como rebeldía, la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados.
    •  Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control.  Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos: Admitir una mayor participación, descentralizar las decisiones, permitir el AUTOCONTROL y la AUTOEVALUACIÓN, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.  La administración por objetivos, surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido.
    •  Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el ENFOQUE GLOBAL de la empresa, trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no eran suficientes para explicar la organización social y humana.  La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a dicho criterio, fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.  Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.
    •  El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados.  Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.  Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.
    • La APO es un proceso por el cual los directores, gerentes y subordinados de una organización:  Identifican objetivos comunes.  Definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados.  Se emplean esos objetivos, como guías para la operación de la empresa. POR OTRO LADO:  El Gerente o administrador tiene que saber y entender, lo que en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa. Su superior debe saber, qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
    • “La APO es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. EN RESUMEN: “En la APO, los directores, gerentes y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas, como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros”.
    •  Tanto el gerente como su subordinado participan activamente en el proceso de definir y establecer objetivos.  Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.  Interrelación entre los objetivos departamentales.
    •  Énfasis en la medición y en el control de los resultados.  Continua evaluación, revisión y modificación de los planes.  Participación activa de las Gerencias y sus subordinados.  Apoyo intensivo de personal entrenado y preparado.
    • A partir de los objetivos organizacionales y de la planeación estratégica, se establecen los objetivos departamentales para el primer año, entre el gerente del departamento y su superior.
    • El gerente Elabora Plan Táctico que le permite alcanzar los objetivos departamentales establecidos. Elabora con sus subordinados los Planes operacionales necesarios para la implementación del Plan Táctico de su departamento. Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan continuamente con los objetivos establecidos.
    • El gerente En función de los resultados obtenidos, procede a la revisión y en su caso, reajuste de los planes o de los objetivos establecidos. En el siguiente ciclo, se establecen los objetivos departamentales para el segundo año, entre el gerente del departamento y su superior, tomando como base los resultados del primer año. Se repite la secuencia del ciclo anteriormente definido.
    • PROCESO PARTICIPATIVO Y DEMOCRATICO DE LA APO