A Aceleradora Corporativa, Lean innovation, Agile Trends SP, 2013
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

A Aceleradora Corporativa, Lean innovation, Agile Trends SP, 2013

on

  • 423 views

Apresentação feita no Agile Trends SP, 2013. O que aprendemos até agora utilizando lean startup em corporação.

Apresentação feita no Agile Trends SP, 2013. O que aprendemos até agora utilizando lean startup em corporação.

Statistics

Views

Total Views
423
Views on SlideShare
418
Embed Views
5

Actions

Likes
3
Downloads
8
Comments
0

1 Embed 5

https://twitter.com 5

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    A Aceleradora Corporativa, Lean innovation, Agile Trends SP, 2013 A Aceleradora Corporativa, Lean innovation, Agile Trends SP, 2013 Presentation Transcript

    • Agenda •  Introdução Conceitual, Porque Lean Startup •  Problema a ser resolvido, Lean Innovation •  Anti Padrões 1
    • INTRODUÇÃO CONCEITUAL : LEAN STARTUP
    • Startups e Novos Produtos digitais : definição •  "A startup is a human institution designed to deliver a new product or service under conditions of extreme uncertainty” Eric Ries (autor de “the lean startup”)
    • Start  up   escalável   Grande     empresa   Transição   Evidências  para  transição       Modelo  de  negócio  encontrado  pelos  fundadores   -­‐   Product/Market  fit     (“você  tem  um  porduto  que  resolve  um  problema  relevante  pelo  qual  as  pessoas  querem  pagar  por”)   -­‐   O  modelo  de  vendas  é  repeIvel   -­‐  Gestores  contratados     Elas buscam um modelo de negócios Startups não são“Mini empresas grandes” @SGBLANK Elas executam um modelo de negócios
    • Premissa principal errada, Histórico – Waterfall O Problema e a solução não são conhecidos, esta abordagem não funciona para inovação Problema: Conhecido Solução: Conhecida Requirements Specifications Design Implementation Verification Maintenance Waterfall
    • Histórico – Agile : Não impede que "façamos certo a coisa errada” Progresso é definido por: código em produção “Product Owner” or in-house customer Problema: Conhecido Solução: Desconhecida Desenvolvimento ágil
    • Histórico – Lean Startup Progresso é definido por: funcionalidades que permitam aprendizado ($$$) Hypotheses, Experiments, Insights Data, Feedback, Insights Customer Development Desenvolvimento ágil Problema: Desconhecido Solução: Desconhecida
    • “THE JOB TO BE DONE” LEAN INNOVATION: LEAN STARTUP EM CORPORAÇÃO
    • DESENVOLVIMENTO ÁGIL“FAZER CERTO”& LEAN INNOVATION (LEAN STARTUP EM CORPORAÇÃO) “A COISA CERTA” Como chegamos em Lean Innovation
    • AGILE & LEAN INNOVATION & TIMES DE ALTA PERFORMANCE TEM PELO MENOS 200% MAIS CHANCES DE SUCESSO Como chegamos em Lean Innovation
    • Problema a ser resolvido – 8 Passos •  Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande corporação utilizando técnicas de lean startup •  Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”. •  Estabelecimento de cultura de métricas •  Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas •  Permitir o uso de ferramentas open source, cloud computing ou qualquer outra adequada para o produto e não necessariamente padronizada . •  Alterar a estrutura organizacional (times matriciais) •  Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das iniciativas (baseado em aprendizado validado) sem comprometer a natureza do portfolio. •  Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos.
    • 1 - Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande corporação usando técnicas de startup : alterar processos macro para Lean Innovation. Modelo  de   negócios     Produto     Clientes     Financiamento  
    • 2 - Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”: exploração inicial usando canvas
    • 2 - Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”, hipóteses, funcionalidades, kanban, testes automatizados, deployment contínuo, validação/invalidação de hipóteses Learn  Faster     Split  Tests     Customer  Development     Five  Whys     Customer  Advisory  Board     Falsifiable  Hypotheses     Product  Owner     Accountability     Customer  Archetypes     Cross-­‐funcTonal  Teams     Semi-­‐autonomous  Teams     Smoke  Tests   Measure  Faster     Split  Tests   ConTnuous  Deployment     Usability  Tests     Real-­‐Tme  Monitoring  &  AlerTng     Customer  Liaison   Build  Faster     Unit  Tests     Usability  Tests     ConTnuous  IntegraTon     Incremental  Deployment     Free  &  Open-­‐Source     Cloud  CompuTng     Cluster  Immune  System     Just-­‐in-­‐Tme  Scalability     Refactoring     Developer  Sandbox     Minimum  Viable  Product     Measure  Faster     Funnel  Analysis     Cohort  Analysis     Net  Promoter  Score     Search  Engine  MarkeTng     PredicTve  Monitoring  
    • 3 - Estabelecimento de cultura de métricas 15
    • 4 - Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas : Exemplo ilustrativo
    • 5 - Permitir o uso de ferramentas adequadas para o produto e não necessariamente padronizadas 17
    • 6 - Alterar a estrutura organizacional (times matriciais) Elaborado a partir do artigo, Scaling agile @ spotify
    • 7 - Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das iniciativas (baseado em aprendizado) sem comprometer a natureza do portfolio •  Os projetos são tratados como startups •  São sempre NO CAPEX •  A alocação de despesas é baseada num processo com “portões de aprovação” se assemelhando a de investimento em startups tendo três pontos principais – “Pre seed” $$k para validar o problema – “Seed $$$ k" para validar o modelo de negócios – Serie A até Crescimento, mais de $$ MM (à ser definido) •  Faremos o controle do “Burn rate" dos projetos. Ao final de cada ciclo podemos decidir: alocar mais despesas, fazer uma "aterrisagem lenta” do projeto ou termina-lo •  Os ciclos de controle são – Semanais/Quinzenais com o Time (ciclos de planning e review) – Mensais com um comitê de investimento
    • 8 - Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos : O projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha que acabou •  É imperativo ter suporte político adequado. De outra forma o processo de BML (Build Measure Learn) é sabotado. Entre outras coisas, quando uma hipótese é invalidada isso é comumente confundido com fracasso. •  Suprimentos deve contratar times de trabalho com perfis por mês. Uma estrutura de governança nos entregáveis é possível com o acompanhamento dos Ritos de entrega de funcionalidades em produção e o planejamento dos ciclos (sprints) •  A necessidade de comunicação executiva é enorme. Dashboards de nível de abstração diferente devem ser criados para mostrar andamento do projeto. Os executivos não participam dos ritos do time e tem que receber um push de informação •  Se você não está fazendo em Nuvem (IaaS ou no caso de vocês SaaS) e ou não tem controle sobre a nuvem você perde o controle sobre o ciclo de BML, pois a área de infra vira um gargalo. •  Você precisa comunicar com finanças que Inovação é um processo contínuo, e o orçamento deve ser feito de forma a manter a sustentação de um burn rate contínuo para viabilizar o time mínimo. O paradigma anterior de budget de projeto e budget de sustentação não se aplica, o projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha que acabou
    • O QUE APRENDEMOS ATÉ AGORA & ANTI PADRÕES MAIS COMUMS
    • The Queen of Hearts – "Cortem-lhe a cabeça!" 22
    • Atlas Shrugged“deixar morrer no deserto” 23
    • Deaf Dumb & Blind,“We do not get out of the building” 24
    • Maximum Viable Product – Gaudi & "La Sagrada Familia" 25em execução desde 1882 e deve ficar pronto em 2026
    • The Barrel Rider“Waterfall kills” 26
    • O T Rex, Darwin e o Waterfall Poker 27
    • Yamato, "Forget the Burn Rate" 28
    • O Bom, o Mau e o Feio“Hustler, Designer, Hacker”…NOT 29
    • The Blind Pivot & The Assisted Blind Pivot 30 You got it! Trust me... I’m a lean startup expert!. woosh!! GrasshopperHerder.com, Tristan Aha! Here it is!
    • Revolucionar o Mundo é caro...a lei dos 18 meses
    • Inovação de Borda, blindagem política, Empresa de propósito específico, Risco de Marca & reentrada
    • Picking Winners, Escolha Vencedores, não monte um portfolio
    • www.concretesolutions.com.br São  Paulo   Rua  Flórida,  1670  -­‐  bl.2  -­‐  Sala:  21   Brooklin  -­‐  São  Paulo  -­‐  CEP:  04565-­‐001   Tel.:  +55  11  4119-­‐0449   Rio  de  Janeiro   Rua  São  jose’,  90  Sala:  2121   Centro,  Rio  de  Janeiro-­‐  CEP:  20010.020   Tel.:  +55  21  2240-­‐2030