A Aceleradora Corporativa, Lean innovation, Agile Trends SP, 2013

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Apresentação feita no Agile Trends SP, 2013. O que aprendemos até agora utilizando lean startup em corporação.

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A Aceleradora Corporativa, Lean innovation, Agile Trends SP, 2013

  1. 1. Agenda •  Introdução Conceitual, Porque Lean Startup •  Problema a ser resolvido, Lean Innovation •  Anti Padrões 1
  2. 2. INTRODUÇÃO CONCEITUAL : LEAN STARTUP
  3. 3. Startups e Novos Produtos digitais : definição •  "A startup is a human institution designed to deliver a new product or service under conditions of extreme uncertainty” Eric Ries (autor de “the lean startup”)
  4. 4. Start  up   escalável   Grande     empresa   Transição   Evidências  para  transição       Modelo  de  negócio  encontrado  pelos  fundadores   -­‐   Product/Market  fit     (“você  tem  um  porduto  que  resolve  um  problema  relevante  pelo  qual  as  pessoas  querem  pagar  por”)   -­‐   O  modelo  de  vendas  é  repeIvel   -­‐  Gestores  contratados     Elas buscam um modelo de negócios Startups não são“Mini empresas grandes” @SGBLANK Elas executam um modelo de negócios
  5. 5. Premissa principal errada, Histórico – Waterfall O Problema e a solução não são conhecidos, esta abordagem não funciona para inovação Problema: Conhecido Solução: Conhecida Requirements Specifications Design Implementation Verification Maintenance Waterfall
  6. 6. Histórico – Agile : Não impede que "façamos certo a coisa errada” Progresso é definido por: código em produção “Product Owner” or in-house customer Problema: Conhecido Solução: Desconhecida Desenvolvimento ágil
  7. 7. Histórico – Lean Startup Progresso é definido por: funcionalidades que permitam aprendizado ($$$) Hypotheses, Experiments, Insights Data, Feedback, Insights Customer Development Desenvolvimento ágil Problema: Desconhecido Solução: Desconhecida
  8. 8. “THE JOB TO BE DONE” LEAN INNOVATION: LEAN STARTUP EM CORPORAÇÃO
  9. 9. DESENVOLVIMENTO ÁGIL“FAZER CERTO”& LEAN INNOVATION (LEAN STARTUP EM CORPORAÇÃO) “A COISA CERTA” Como chegamos em Lean Innovation
  10. 10. AGILE & LEAN INNOVATION & TIMES DE ALTA PERFORMANCE TEM PELO MENOS 200% MAIS CHANCES DE SUCESSO Como chegamos em Lean Innovation
  11. 11. Problema a ser resolvido – 8 Passos •  Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande corporação utilizando técnicas de lean startup •  Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”. •  Estabelecimento de cultura de métricas •  Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas •  Permitir o uso de ferramentas open source, cloud computing ou qualquer outra adequada para o produto e não necessariamente padronizada . •  Alterar a estrutura organizacional (times matriciais) •  Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das iniciativas (baseado em aprendizado validado) sem comprometer a natureza do portfolio. •  Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos.
  12. 12. 1 - Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande corporação usando técnicas de startup : alterar processos macro para Lean Innovation. Modelo  de   negócios     Produto     Clientes     Financiamento  
  13. 13. 2 - Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”: exploração inicial usando canvas
  14. 14. 2 - Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”, hipóteses, funcionalidades, kanban, testes automatizados, deployment contínuo, validação/invalidação de hipóteses Learn  Faster     Split  Tests     Customer  Development     Five  Whys     Customer  Advisory  Board     Falsifiable  Hypotheses     Product  Owner     Accountability     Customer  Archetypes     Cross-­‐funcTonal  Teams     Semi-­‐autonomous  Teams     Smoke  Tests   Measure  Faster     Split  Tests   ConTnuous  Deployment     Usability  Tests     Real-­‐Tme  Monitoring  &  AlerTng     Customer  Liaison   Build  Faster     Unit  Tests     Usability  Tests     ConTnuous  IntegraTon     Incremental  Deployment     Free  &  Open-­‐Source     Cloud  CompuTng     Cluster  Immune  System     Just-­‐in-­‐Tme  Scalability     Refactoring     Developer  Sandbox     Minimum  Viable  Product     Measure  Faster     Funnel  Analysis     Cohort  Analysis     Net  Promoter  Score     Search  Engine  MarkeTng     PredicTve  Monitoring  
  15. 15. 3 - Estabelecimento de cultura de métricas 15
  16. 16. 4 - Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas : Exemplo ilustrativo
  17. 17. 5 - Permitir o uso de ferramentas adequadas para o produto e não necessariamente padronizadas 17
  18. 18. 6 - Alterar a estrutura organizacional (times matriciais) Elaborado a partir do artigo, Scaling agile @ spotify
  19. 19. 7 - Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das iniciativas (baseado em aprendizado) sem comprometer a natureza do portfolio •  Os projetos são tratados como startups •  São sempre NO CAPEX •  A alocação de despesas é baseada num processo com “portões de aprovação” se assemelhando a de investimento em startups tendo três pontos principais – “Pre seed” $$k para validar o problema – “Seed $$$ k" para validar o modelo de negócios – Serie A até Crescimento, mais de $$ MM (à ser definido) •  Faremos o controle do “Burn rate" dos projetos. Ao final de cada ciclo podemos decidir: alocar mais despesas, fazer uma "aterrisagem lenta” do projeto ou termina-lo •  Os ciclos de controle são – Semanais/Quinzenais com o Time (ciclos de planning e review) – Mensais com um comitê de investimento
  20. 20. 8 - Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos : O projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha que acabou •  É imperativo ter suporte político adequado. De outra forma o processo de BML (Build Measure Learn) é sabotado. Entre outras coisas, quando uma hipótese é invalidada isso é comumente confundido com fracasso. •  Suprimentos deve contratar times de trabalho com perfis por mês. Uma estrutura de governança nos entregáveis é possível com o acompanhamento dos Ritos de entrega de funcionalidades em produção e o planejamento dos ciclos (sprints) •  A necessidade de comunicação executiva é enorme. Dashboards de nível de abstração diferente devem ser criados para mostrar andamento do projeto. Os executivos não participam dos ritos do time e tem que receber um push de informação •  Se você não está fazendo em Nuvem (IaaS ou no caso de vocês SaaS) e ou não tem controle sobre a nuvem você perde o controle sobre o ciclo de BML, pois a área de infra vira um gargalo. •  Você precisa comunicar com finanças que Inovação é um processo contínuo, e o orçamento deve ser feito de forma a manter a sustentação de um burn rate contínuo para viabilizar o time mínimo. O paradigma anterior de budget de projeto e budget de sustentação não se aplica, o projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha que acabou
  21. 21. O QUE APRENDEMOS ATÉ AGORA & ANTI PADRÕES MAIS COMUMS
  22. 22. The Queen of Hearts – "Cortem-lhe a cabeça!" 22
  23. 23. Atlas Shrugged“deixar morrer no deserto” 23
  24. 24. Deaf Dumb & Blind,“We do not get out of the building” 24
  25. 25. Maximum Viable Product – Gaudi & "La Sagrada Familia" 25em execução desde 1882 e deve ficar pronto em 2026
  26. 26. The Barrel Rider“Waterfall kills” 26
  27. 27. O T Rex, Darwin e o Waterfall Poker 27
  28. 28. Yamato, "Forget the Burn Rate" 28
  29. 29. O Bom, o Mau e o Feio“Hustler, Designer, Hacker”…NOT 29
  30. 30. The Blind Pivot & The Assisted Blind Pivot 30 You got it! Trust me... I’m a lean startup expert!. woosh!! GrasshopperHerder.com, Tristan Aha! Here it is!
  31. 31. Revolucionar o Mundo é caro...a lei dos 18 meses
  32. 32. Inovação de Borda, blindagem política, Empresa de propósito específico, Risco de Marca & reentrada
  33. 33. Picking Winners, Escolha Vencedores, não monte um portfolio
  34. 34. www.concretesolutions.com.br São  Paulo   Rua  Flórida,  1670  -­‐  bl.2  -­‐  Sala:  21   Brooklin  -­‐  São  Paulo  -­‐  CEP:  04565-­‐001   Tel.:  +55  11  4119-­‐0449   Rio  de  Janeiro   Rua  São  jose’,  90  Sala:  2121   Centro,  Rio  de  Janeiro-­‐  CEP:  20010.020   Tel.:  +55  21  2240-­‐2030  

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