CENTRO TECNOLÓGICO DA ZONA LESTE           FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE         RAFAEL RAYATO INAZAWAA APLICAÇÃO ...
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Inazawa, Rafael Rayato    A Aplicação do BPM para Automação de Processos de Negócionas Organizações. Estudo de Caso: PROJE...
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AGRADECIMENTOSÀ minha família e namorada pelo apoio e incentivo a esta jornada.Aos meus amigos, pela força e pela vibração...
“Cabe ao ser humano dedicar omáximo de si em tudo o que fizer,nas circuntâncias em que seencontra, neste exato momento, de...
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INAZAWA, Rafael Rayato. The Implementation of BPM for process automation inBusiness Organizations – Case Study: PROJECT NE...
LISTA DE ABREVIATURASBAM     Business Activity MonitoringBI      Business IntelligenceBPD     Business Process DiagramBPEL...
WfMSs     Workflow Management SystemsWS        Web ServiceWS-BPEL   Web Service Business Process Execution LanguageWSDL   ...
LISTA DE FIGURASFigura 1 – Ilustração de um processo de negócio..............................................................
Figura 22 – O negócio e os domínios da lógica da aplicação.........................................77Figura 23 – As três p...
LISTA DE QUADROSQuadro 1 – Atividades básicas de BPEL........................................................................
LISTA DE TABELASTabela 1 – Objetos de Fluxo..................................................................................
SUMÁRIO1. INTRODUÇÃO.........................................................................................................
2.5.4 Artefatos..............................................................................................................
3.5.1.1 Bottom-up........................................................................................................8...
191. INTRODUÇÃO      Melhoria Contínua é um termo bem conhecido para as organizações quedesejam se manter competitivas no ...
20interesse em Web Services, pois é uma tecnologia atual baseada na Web capaz deintegrar serviços utilizando tecnologia XM...
21objetivos.      O terceiro capítulo, aborda a arquitetura orientada a serviços que é umaaproximação arquitetural para de...
222. GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO      Segundo a BPMN (apud BALDAM et al., 2008, p.19), a gestão por processosde negócio...
23esse processo de automatização, pode ser gerenciado posteriormente, por meio deferramentas de software.      Já no ambie...
24                     Figura 1 – Ilustração de um processo de negócio.                            Fonte: GARCIA e TOLEDO ...
25                       Figura 2 – Visão Sistêmica dos Processos.                             Fonte: BALDAM (2008. p.21)....
26               identificação direta da pessoa (como seria um código funcional). Isto é               importante para que...
27          •   Intrafuncionais: pois pertencem a um departamento ou setor              específico.      Conhecendo a visã...
28                    Figura 3 – Ciclo de BPM                  Fonte: BALDAM (2008, p.56)• Planejamento do BPM: É onde as ...
29               redesenhos; adotar as melhores práticas de modelos de referência;               gerar especificações para...
30           •   Levantar os principais pontos fracos dos processos em uso na               organização;           •   Ide...
31      Algumas atividades surgem de imediato e mesmo que a necessidade desseprocesso não tenha sido detectada no planejam...
32               Figura 4 – Exemplo de Visão Global de Processos de compra.                         Fonte: Adaptado de BAL...
33           • Treinar os operadores dos novos processos;           • Especificar os sistemas de informação que deverão su...
342.2.2.1 Modelagem de estado atual (As Is)      Por meio desta modelagem é possível entender o processo existente naorgan...
35             •    Documentação do processo: será construído o modelo, conforme                  metodologia previamente ...
36          • Métricas e documentação do atual desempenho do processo;          • Documentação do que trabalha bem e o que...
37com os objetivos e estratégias da organização. Se a decisão for redesenhar osprocessos, será necessário desenvolver um n...
382.2.2.3    Ferramenta e metodologia de modelagem do processo de negócio       Cummins (apud Souza, 2008, p. 47), a ferra...
39      De acordo com Baldam (2008, p. 66), algumas atividades emergem deimediato, quando surgem situações como novos marc...
40que interagem com o processo. Um BPMS é responsável por manter os contextosde execução dos processos, que inclui a ativi...
41          •   Operacional: Neste caso, o objetivo da monitoração é acompanhar os              processos no nível do deta...
42       Já a monitoração analítica é normalmente baseada na análise de eventosgerados e armazenados pelo mecanismo de exe...
43      No processo exemplo “aprovação de gastos de viagem”, pode-se definir comoKPIs o custo total do processo, a duração...
44                        Figura 8 – Exemplo de relatório analítico.                            Fonte: BENEDETE (2007, p.3...
45       Baldam (2008, p. 135), afirma ainda que, se não tratarmos seriamente o bomgerenciamento, este fator acarretará pr...
46resultados de processos automatizados e geridos com o uso de ferramentas degestão de processos (ARORA apud SANTOS, 2007,...
47      Figura 9 – Automação do ciclo de vida de processo de negócios.    Fonte: Adaptada de GARCIA e TOLEDO apud SOUZA, (...
482.5 BPMN e os elementos de BPD      A BPMN (Business Process Modeling Notation) é uma notação visual pararepresentação d...
492.5.1 Objetos de Fluxo (Flow Objects)         Um BPD tem um conjunto de três elementos básicos, conhecidos comoObjetos d...
50 Nome                           Descrição                        Objeto             Um evento é algo que "acontece" no d...
512.5.2 Objetos de Conexão      Os Objetos de Fluxo são conectados em um diagrama para criar a estruturabásica do processo...
522.5.3 Raias (Swimlanes)        A BPMN usa o conceito conhecido como "swimlanes" para ajudar a partição eorganizar as ati...
532.5.4 Artefatos      Segundo a BPMN os artefatos são usados para fornecer informaçõesadicionais sobre o processo. Existe...
543. ARQUITETURA ORIENTADA A SERVIÇOS      A arquitetura SOA baseia-se em permitir que sistemas corporativosdisponibilizem...
55       A Arquitetura Orientada a Serviço é capaz de oferecer a infra-estruturatecnológica necessária para que uma aplica...
563.1 Características da Arquitetura Orientada a Serviços      Erl (apud Moreira 2007, p. 19) define SOA como sendo uma te...
57CARACTERÍSTICA                                        DESCRIÇÃO                        Este conceito trata de minimizar ...
583.2 Componentes SOA      De acordo com a especificação de arquitetura orientada a serviços pelaorganização OASIS, SOA é ...
593.2.1 Aplicação Frontend      Segundo Josuttis (apud Miranda, 2008, p.27) são os elementos ativos deSOA, iniciando e con...
603.2.2 Serviços      Um Serviço pode ser entendido como uma função do sistema computacionalconstruída de forma a ser faci...
61funcionalidades e parâmetros do serviço (DAVIES apud MIRANDA, 2008, p. 28). Osserviços também devem disponibilizar Inter...
62         •   Serviço   utilitário:   são   serviços   que   implementam   algumas             funcionalidades gerais que...
63    ETAPA                                         DESCRIÇÃO                     A fase de modelagem gera um produto: a e...
643.2.5 Barramento de Serviços      Segundo Galdino (apud Miranda, 2008, p.31) o Barramento de Serviçosinterconecta todos ...
653.3 Composição de Serviços      Segundo Moreira (2007, p.32.) para solucionar problemas como distribuição eheterogeneida...
66      Os padrões são projetados para reduzir a complexidade requerida paracompor Web Services, reduzindo custo e tempo, ...
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  1. 1. CENTRO TECNOLÓGICO DA ZONA LESTE FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE RAFAEL RAYATO INAZAWAA APLICAÇÃO DO BPM PARA AUTOMAÇÃO DEPROCESSOS DE NEGÓCIO NAS ORGANIZAÇÕES ESTUDO DE CASO: PROJETO NEW_RCMS São Paulo 2009
  2. 2. CENTRO TECNOLÓGICO DA ZONA LESTE FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE RAFAEL RAYATO INAZAWAA APLICAÇÃO DO BPM PARA AUTOMAÇÃO DEPROCESSOS DE NEGÓCIO NAS ORGANIZAÇÕES ESTUDO DE CASO: PROJETO NEW_RCMS Monografia apresentada no curso de Tecnologia em Informática ênfase em gestão de negócios na FATEC ZL como requerimento parcial para obtenção do Título de Tecnólogo em Informática ênfase em gestão de negócios Orientador: Prof. Msc. Wilson Vendramel São Paulo 2009
  3. 3. Inazawa, Rafael Rayato A Aplicação do BPM para Automação de Processos de Negócionas Organizações. Estudo de Caso: PROJETO NEW_RCMS /RafaelRayato Inazawa– São Paulo, SP : [s.n], 2009. 111 f. Orientador: Wilson Vendramel. Trabalho de Conclusão de Curso (Tecnólogo) – Faculdade deTecnologia da Zona Leste. 1. Gestão do processo de negócio. 2. Arquitetura orientada aserviços. I. Vendramel, Wilson. II. Faculdade de Tecnologia daZona Leste.
  4. 4. CENTRO TECNOLÓGICO DA ZONA LESTE FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE RAFAEL RAYATO INAZAWAA APLICAÇÃO DO BPM PARA AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO NAS ORGANIZAÇÕES ESTUDO DE CASO: PROJETO NEW_RCMS Monografia apresentada no curso de Tecnologia em Informática com ênfase em gestão de Negócios na FATEC ZL como requerido parcial para obter o Título de Tecnólogo em Informática com ênfase em gestão de Negócios. COMISSÃO EXAMINADORA _________________________________________ Prof. Msc. Wilson Vendramel Faculdade de Tecnologia da Z/L ____________________________________ Prof. Msc. Ricardo Satoshi Oyakawa Faculdade de Tecnologia da Z/L ____________________________________ Esp. Marco Aurélio Aloise Filho São Paulo, ___ de _____________ de 2009.
  5. 5. DEDICATÓRIA A Deus, aos meus pais, minha namorada e aos meus amigos... companheiros de todas as horas...
  6. 6. AGRADECIMENTOSÀ minha família e namorada pelo apoio e incentivo a esta jornada.Aos meus amigos, pela força e pela vibração em relação a esta jornada.Ao Prof. Msc. Orientador Wilson Vendramel, pela sua valorosa orientação e um dosgrandes responsáveis pelo desenvolvimento e finalização deste trabalho.Aos meus colegas de trabalho pela colaboração e incentivo.Aos colegas de curso, pela batalha a qual vencemos.Aos que colaboraram e não impediram a finalização deste estudo.
  7. 7. “Cabe ao ser humano dedicar omáximo de si em tudo o que fizer,nas circuntâncias em que seencontra, neste exato momento, deveempenhar-se de corpo e alma comtotal seriedade sem se deixarinfluenciar pelos ventos do elogio ouda censura..." Daisaku Ikeda
  8. 8. INAZAWA, Rafael Rayato. A Aplicação do BPM para automação de Processos deNegócio nas Organizações – Estudo de Caso: PROJETO NEW_RCMS. 2009. 111 f.Trabalho de Conclusão de Curso (Tecnólogo) – Faculdade de Tecnologia da ZonaLeste, São Paulo, SP. RESUMOAs organizações em um mercado cada vez mais competitivo são constantementedesafiadas a produzirem melhores resultados com menor custo, desenvolveremprodutos e serviços baseados em um ciclo de vida mais curto e se relacionarem deforma mais personalizada e integrada com seus clientes, fornecedores e parceiros. Asorganizações devem ser capazes de melhorar seus processos de negócio e suacomunicação com a área de TI, da qual dependem para viabilizar seus objetivos eestratégias, atualmente buscam melhorar seus processos de negócio e alinhá-los juntocom a TI, essa sinergia torna os processos das empresas flexíveis e resilientes frente aum novo tipo de mercado global. É necessária a aplicação de modelos de gestão nasáreas estratégicas da empresa para que se tornem possíveis a representação doambiente de negócio e o uso de uma arquitetura flexível, dinâmica e adaptável (SOA –Service-Oriented Architecture) possibilitam uma visão sistêmica de toda a organização.Desta maneira, este trabalho foca analisar a implantação do BPM (Business ProcessManagement) nas corporações.Palavras-chave: Arquitetura Orientada a Serviços, Processo de Negócio, BPM.
  9. 9. INAZAWA, Rafael Rayato. The Implementation of BPM for process automation inBusiness Organizations – Case Study: PROJECT NEW_RCMS. Conclusion Course(Technologist) – Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, São Paulo, SP. ABSTRACTThe organization in a market increasingly competitive environment are constantlychallenged to produce better results at lower costs, develop products and servicesbased on a life cycle shorter and relate in a more customized and integrated with itscustomers, suppliers and partners. Organizations must be able to improve their businessprocesses and their communication with the IT area, upon which to put its objectivesand strategies currently seeking to improve their business processes and align themwith IT, this synergy makes business processes flexible and resilient in the face of a newkind of global market. It is necessary to apply management models in the strategic areasof the company to become possible to represent the business environment and the useof a flexible, dynamic and adaptable (SOA - Service-Oriented Architecture) provide asystemic view of the entire organization . Thus, this work focuses on analyzing thedeployment of BPM (Business Process Management) in corporations.Key-Words: Service-Oriented Architecture, business process, BPM.
  10. 10. LISTA DE ABREVIATURASBAM Business Activity MonitoringBI Business IntelligenceBPD Business Process DiagramBPEL Business Process Execution LanguageBPM Business Process ManagementBPMI Business Process Management InitiativeBPMN Business Process Modeling NotationBPMS Business Process Management SystemsBPR Business Process ReengineeringBSC Balanced ScorecardFAST Fast Analysis Solution TechniqueKPI Key Performance IndicatorsOASIS Organization for the Advancement of Structured Information StandardsPMI Project Management InstituteSOA Service-Oriented ArchitectureSOAP Simple Object Access ProtocolSWOT Strengths, Weakness, Opportunities and ThreatsTI Tecnologia da InformaçãoUDDI Universal Description, Discovery and IntegrationWfMC Workflow Management Coalition
  11. 11. WfMSs Workflow Management SystemsWS Web ServiceWS-BPEL Web Service Business Process Execution LanguageWSDL Web Services Definition LanguageWSFL Web Service Flow LanguageXML eXtensible Markup Language
  12. 12. LISTA DE FIGURASFigura 1 – Ilustração de um processo de negócio...........................................................24Figura 2 – Visão Sistêmica dos Processos.....................................................................25Figura 3 – Ciclo de BPM..................................................................................................28Figura 4 – Exemplo de Visão Global de Processos de compra......................................32Figura 5 - Monitoração de Processos de Negócio com o Websphere Business MQ......41Figura 6 – Analisando os KPIs (Indicadores Chave de Desempenho)...........................42Figura 7 – Visualização gráfica dos indicadores.............................................................43Figura 8 – Exemplo de relatório analítico........................................................................44Figura 9 – Automação do ciclo de vida de processo de negócios..................................47Figura 10 – Demonstração das Atividades e Decisões...................................................48Figura 11 – Componentes da arquitetura SOA...............................................................58Figura 12 – Exemplo de Aplicação Frontend..................................................................59Figura 13 – Composição de um Serviço na Arquitetura SOA.........................................60Figura 14 – Composição de Serviços..............................................................................65Figura 15 – Orquestração e Coreografia.........................................................................67Figura 16 – Exemplo de processo de orquestração de serviços.....................................69Figura 17 – Exemplo de Coreografia de serviços...........................................................69Figura 18 – Fluxo de Processo BPEL.............................................................................71Figura 19 – Estrutura básica de uma especificação BPEL.............................................73Figura 20 – Interface Gráfica modelada pelo BPEL através da ferramenta Eclipse.......75Figura 21 – Camadas de Abstração de SOA..................................................................76
  13. 13. Figura 22 – O negócio e os domínios da lógica da aplicação.........................................77Figura 23 – As três principais camadas de serviços.......................................................78Figura 24 – Serviços utilitários da camada de serviço de aplicação...............................79Figura 25 – Serviço ServicoSalvarGrupo nas camadas de Aplicação e Negócios.........81Figura 26 – Ciclos de Vida de SOA.................................................................................83Figura 27 – Atividades do ciclo de vida com os serviços no ambiente SOA...................86Figura 28 – Arquitetura Web Services.............................................................................89Figura 29 – Arquitetura de todos os sistemas do departamento.....................................93Figura 30 – Processo modelado (As Is)..........................................................................96Figura 31 – Processo modelado (To Be).......................................................................100Figura 32 – Interface da aplicação no PDA...................................................................102Figura 33 – Arquitetura tecnológica e suas aplicações após a implantação do BPM...103
  14. 14. LISTA DE QUADROSQuadro 1 – Atividades básicas de BPEL.........................................................................72Quadro 2 – Atividades Estruturadas de BPEL................................................................72Quadro 3 – Processo de atendimento (As Is).................................................................94Quadro 4 – Processo de atendimento (To Be)................................................................98Quadro 5 – Comparativo entre antes e depois da implantação do BPM......................103
  15. 15. LISTA DE TABELASTabela 1 – Objetos de Fluxo...........................................................................................50Tabela 2 – Objetos de Conexão......................................................................................51Tabela 3 – Raias (Swimlanes).........................................................................................52Tabela 4 – Artefatos........................................................................................................53Tabela 5 – Principais Características da Arquitetura SOA..............................................57Tabela 6 – Características da Concepção de Serviços...................................................61Tabela 7 - Fases do Ciclo de Vida do Serviço................................................................63Tabela 8 – Características do Barramento de Serviços..................................................64Tabela 9 – Principais sistemas do Service Desk.............................................................92
  16. 16. SUMÁRIO1. INTRODUÇÃO............................................................................................................192. GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO................................................................22 2.1 Processos de negócio..........................................................................................23 2.1.1 Fluxo de Trabalho de Pessoas..........................................................................25 2.1.2 Características de Processos nas Organizações..............................................26 2.2 Ciclo do Gerenciamento de Processo de Negócio...............................................27 2.2.1 Planejamento do BPM.......................................................................................29 2.2.1.1. Visão Global de Processos............................................................................31 2.2.2 Modelagem de processos..................................................................................32 2.2.2.1 Modelagem de estado atual (As Is)................................................................34 2.2.2.2 Modelagem de estado futuro (To Be).............................................................36 2.2.2.3 Ferramenta e metodologia de modelagem do processo de negócio..............38 2.2.2.4 Otimização de Processos e Solução Imediata de Problemas........................38 2.2.3 Execução de Processos.....................................................................................39 2.2.4 Controle e Análise de Dados.............................................................................40 2.3 Conformidades......................................................................................................44 2.4 Sistemas de Gestão de Processos de Negócio (BPMS)......................................45 2.4.1 Ciclo de Vida de BPMS......................................................................................46 2.5 BPMN e os elementos de BPD.............................................................................48 2.5.1 Objetos de Fluxo (Flow Objects)........................................................................49 2.5.2 Objetos de Conexão..........................................................................................51 2.5.3 Raias (Swimlanes).............................................................................................52
  17. 17. 2.5.4 Artefatos.............................................................................................................533. ARQUITETURA ORIENTADA A SERVIÇOS..............................................................54 3.1 Características da Arquitetura Orientada a Serviços............................................56 3.2 Componentes SOA...............................................................................................58 3.2.1 Aplicação Frontend............................................................................................59 3.2.2 Serviços.............................................................................................................60 3.2.3 Ciclo de vida dos serviços..................................................................................62 3.2.4 Repositório de serviços......................................................................................63 3.2.5 Barramento de serviços.....................................................................................64 3.3 Composição de serviços.......................................................................................65 3.3.1 Orquestração.....................................................................................................67 3.3.2 Coreografia........................................................................................................68 3.3.3 BPEL..................................................................................................................70 3.4 Camadas de abstração.........................................................................................75 3.4.1 Camada corporativa...........................................................................................76 3.4.2 Camada de processos.......................................................................................76 3.4.3 Camada de serviços..........................................................................................77 3.4.3.1 Camada de serviço de aplicação....................................................................78 3.4.3.2 Camada de serviços de negócio.....................................................................80 3.4.3.3 Camada de serviço de orquestração..............................................................82 3.4.4 Camada de Componentes.................................................................................82 3.4.5 Camada de Objetos...........................................................................................82 3.5 Ciclo de vida SOA.................................................................................................83 3.5.1 Estratégia...........................................................................................................84
  18. 18. 3.5.1.1 Bottom-up........................................................................................................84 3.5.1.2 Top-down……………………………………………………………………………85 3.5.2 Modelagem…………………………………………………………………………....85 3.5.3 Implementação……………………………………………………………………….86 3.5.4 Monitoramento (Business Activity Monitoring)...................................................86 3.6 Web Services........................................................................................................874. ESTUDO DE CASO....................................................................................................89 4.1 Descrição do ambiente de pesquisa.....................................................................89 4.2 Implantação do BPM na organização...................................................................89 4.3 Modelagem do processo de negócio de Atendimento de chamados...................91 4.4 Resultados obtidos..............................................................................................1015. CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................105REFERÊNCIAS.............................................................................................................107GLOSSÁRIO.................................................................................................................110
  19. 19. 191. INTRODUÇÃO Melhoria Contínua é um termo bem conhecido para as organizações quedesejam se manter competitivas no mercado. Hoje com a disposição dos maisvariados modelos, métodos e processos de Gestão, algumas têm conseguidoalcançar os principais objetivos que são: manter crescimento, reduzir gastos eaumentar lucros. As organizações que conseguem alcançar suas metas e objetivos em geralsão as que possuem processos internos e externos bem definidos, estão sempre emconstante mudança organizacional e se adaptam rapidamente a elas, geralmentepossuem uma ótima infra-estrutura de TI alinhada ao seu processo de negócio, issoas tornam empresas flexíveis. A maior dificuldade das empresas é alinhar os seus processos de negócio aTI, criar uma solução tecnológica adequada que agregue valor ao seu negóciopossibilita a empresa ter uma forte flexibilidade e interoperabilidade paraacompanhar as constantes mudanças de processos e informações. A aplicação do Business Process Management (BPM) permite mapear osprocessos organizacionais da empresa, buscando a integração funcional eproporcionando maior agilidade nas atividades que envolvem pessoas, tarefas,máquinas, aplicações de software e outros elementos coordenados para atingir osobjetivos do negócio. Com a utilização de notação de modelagem de processoscomo Business Process Management Notation (BPMN), os analistas de negóciopodem documentar os modelos criados e entender melhor os processos da empresaem diferentes níveis, facilitando deste modo o entendimento dos participantes dosprocessos de negócio. Da necessidade de integração entre diferentes sistemas e a disseminação daWeb surge a Arquitetura Orientada a Serviços – SOA (Service-Oriented Architecture)que veio com o objetivo de integrar serviços fracamente acoplados, possibilitando oreuso, modificação e a aplicação em diferentes áreas internas ou externas daempresa. Atrás de inovação, as empresas vêem cada vez mais demonstrando
  20. 20. 20interesse em Web Services, pois é uma tecnologia atual baseada na Web capaz deintegrar serviços utilizando tecnologia XML (eXtensible Markup Language). De certaforma essa tecnologia pode sanar boa parte dos problemas de uma organização queutiliza sistemas diferentes, fazendo com que eles troquem informações, com isso aempresa pode integrar seus processos a esses sistemas independentes deplataforma ou linguagem de programação. Este trabalho tem como objetivo demonstrar os passos necessários para umaorganização implementar o BPM, por meio da modelagem de seus processos,visando promover a flexibilidade, Interoperabilidade e a reusabilidade decomponentes na organização. A Justificativa para o desenvolvimento deste trabalho é demonstrar que oBusiness Process Management é de extrema importância para as organizações eque suas contribuições agregam mais valor ao negócio tornando a empresa maiscompetitiva no mercado. A metodologia deste estudo será feita a partir de pesquisa bibliográfica etambém de um estudo de caso que apresenta a modelagem de um processo denegócio, a fim de demonstrar as principais atividades e características da gestão deprocessos de negócio por meio do BPM. O estudo de caso consiste em analisar um determinado processo de umserviço oferecido por uma organização, e a utilização de uma ferramenta demodelagem de negócio (Bizagi Process Modeler), obtendo assim, a inserção,desses processos no paradigma da orientação a serviços e gestão dos processos denegócio. O segundo capítulo aborda a gestão de processos de negócio, que é umadisciplina de gestão estratégica, que sustenta a idéia de que podemos modelar umnegócio em termos de processos de sua finalidade que podem abranger tradicionaisorganizações e fronteiras de sistemas. Ele envolve a descoberta, projeto e entregados processos de negócio, fazendo com que todos os departamentos daorganização estejam alinhados com as metas e estratégias da corporação. Uma boagestão ainda permite um ciclo de melhoria contínua onde as organizações devemestar aptas às constantes mudanças organizacionais em conjunto com a Tecnologiada Informação para estarem melhor alinhadas com suas metas, estratégias e
  21. 21. 21objetivos. O terceiro capítulo, aborda a arquitetura orientada a serviços que é umaaproximação arquitetural para desenvolvimento de sistemas que constrói e distribuiserviços reutilizáveis e encapsulados prestados às empresas para que diferentesaplicações possam compartilhá-los em um modo vagamente acoplado e altamenteinter-operável. A implementação desses serviços podem ser feitas independente daplataforma ou linguagem de programação, utilizam protocolos padronizados para acomunicação e troca de informações. Esses padrões tornam os serviços flexíveis ereusáveis, podendo ser executados em computadores distribuídos geograficamente.Essa arquitetura ainda permite a utilização de diversas outras tecnologias incluindoos sistemas legados da organização, mantendo a interoperabilidade entre osdiversos sistemas da organização.
  22. 22. 222. GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Segundo a BPMN (apud BALDAM et al., 2008, p.19), a gestão por processosde negócios envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negócios.Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, administrativo e supervisóriodesses processos. A gestão por processos de negócios é a disciplina de modelar, automatizar,gerenciar e otimizar processos de negócios através do seu ciclo de vida com opropósito de lhes agregar valor (KHAN apud OLIVEIRA, 2008, p. 19), O BPM tem vários predecessores como o Gerenciamento de Qualidade Total(TQM, do inglês Total Quality Management) e de um novo paradigma que surgiu emmeados dos anos 90: Business Process Reengineering (BPR), que prometiaaumentar o desempenho dos negócios em um período relativamente curto pelareengenharia completa dos processos de negócios existentes. O BPR teve umgrande sucesso inicial, mas o movimento teve um declínio que levou ao fracassovários projetos. O BPM surgia 10 anos mais tarde e trazia de volta a gestão porprocessos de negócios com soluções que atendiam, através da evolução dos fluxosde trabalho, a interoperabilidade de processos mais complexos e distribuídosfisicamente. Com a integração e aperfeiçoamento dos processos, de forma que as metas eestratégias estejam alinhadas com a corporação, a gestão por processos podetrazer eficiência e permitir vincular a atividade das diferentes funções internas aosfatores competitivos da organização. No entanto, se o processo como um todo não for corretamente analisado eavaliado, as correntes funções tornam-se um grupo de pequenas unidades denegócios isoladas, as quais são avaliadas indevidamente por padrões nãocondizentes com as necessidades globais da empresa. O acontecimento maiscomum é o de o organograma receber uma maior atenção do que o próprio negócio. O termo BPM, Business Process Management, é largamente utilizado pelosautores para referenciar a automação dos processos, que uma vez passando por
  23. 23. 23esse processo de automatização, pode ser gerenciado posteriormente, por meio deferramentas de software. Já no ambiente de negócios, os executivos se referem à gestão de processosde negócios de uma forma mais genérica, com uma visão de gerenciamentohumano melhor organizado diante dos negócios da corporação.2.1 Processos de negócio Processo de Negócio é a descrição de um conjunto de atividades queenvolvem pessoas, tarefas, máquinas, softwares e outros elementos coordenadospara atingir objetivos de negócio. “É um fenômeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a organização da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negócio, que normalmente está direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos (Rozenfeld apud Baldam, et al.,2008, p.196).” Segundo Moreira (2007, p. 30-31) um processo de negócio pode ser vistocomo um conjunto estruturado de tarefas que contribuem coletivamente para queuma organização atinja os seus objetivos. Os processos de negócio são a baseoperativa de uma empresa e fazem parte da cultura desta e o êxito da mesmadepende fortemente da eficiência com que eles são administrados. Assim sendo,uma má administração dos processos traz altos custos, baixa produtividade einadequados tempos de resposta, tanto frente às oportunidades como às ameaças.A figura 01 exemplifica um processo de negócio.
  24. 24. 24 Figura 1 – Ilustração de um processo de negócio. Fonte: GARCIA e TOLEDO (2007). A Figura 2 mostra o esquema geral de funcionamento de processos nasorganizações, ela demonstra o que está diretamente envolvido em um processo emparticular (entradas, saídas, recurso e controles), inclusive as influências externasoriundas do contexto da organização, que podem alterar o modo de funcionamentodo processo até mesmo os produtos produzidos pelo processo (BALDAM et al,2008, p.21).
  25. 25. 25 Figura 2 – Visão Sistêmica dos Processos. Fonte: BALDAM (2008. p.21).2.1.1 Fluxo de trabalho de pessoas Quando as atividades do processo exigem ações ou pareceres de pessoas,normalmente categoriza-se o processo como de “longa duração”, pois o elementohumano pode demorar em completar a tarefa. Para os mecanismos de BPM daremsuporte a interação humana, não só devem armazenar e controlar estes processosde longa duração, mas também prover funcionalidades como: • Identificação do responsável pela tarefa: Normalmente, quando se desenha um processo, assinala-se um papel (uma função como gerente de agência, analista de crédito) às tarefas, ao invés de uma
  26. 26. 26 identificação direta da pessoa (como seria um código funcional). Isto é importante para que os processos sejam independentes das pessoas, as quais podem sair da empresa ou mudar de função, e também porque para cada instância do processo o recurso (pessoa) pode ser diferente. Os papéis podem ser definidos no momento de criação dos fluxos, durante sua instalação no ambiente, ou mesmo durante sua execução (KLOPPMANN apud BENEDETE, 2007, p. 31); • Envio da tarefa para a pessoa responsável e apoio à interação: Depois de identificado, o responsável pela tarefa tem que ser comunicado criando itens em uma relação de tarefas que deve ser periodicamente consultada pela pessoa. As ferramentas de BPM não só avisam o responsável pela tarefa, mas também fornecem telas onde o contexto (informações necessárias para entender, executar uma tarefa ou tomar uma decisão) da atividade é apresentado; • Tratamento de exceções: Caso uma pessoa demore muito para realizar uma tarefa, ou caso fique ausente, os mecanismos de fluxo de trabalho devem ser capazes de encontrar um substituto ou escalar o assunto para um supervisor tomar a ação necessária.2.1.2 Características dos processos nas organizações Segundo Baldam (2008, p. 24), à medida que a visão de processos sedifunde, as formas contemporâneas de racionalização tendem a ver as organizaçõescomo um feixe de processos, e ele classifica esses feixes de processos da seguintemaneira: • Transfuncionais: pois atravessam departamentos;
  27. 27. 27 • Intrafuncionais: pois pertencem a um departamento ou setor específico. Conhecendo a visão do processo, é possível definir o que deve ser feito ecomo fazê-lo, não em cima das atividades dos departamentos, mas sim, atividadesque agregam valor a organização independente do departamento que executará oprocesso. Deste modo, os processos tramitariam entre departamentos conforme oserviço que ele necessitar realizar (BALDAM et al., 2008, p. 24). Porém, com estas características de processos, os departamentos aindaseriam úteis nas organizações, devido a sua funcionalidade em situações gerenciais.2.2 Ciclo de Gerenciamento de Processo de Negócio A descrição das etapas do ciclo de gerenciamento de negócios, segundoBaldam (2008, p. 56), podem ser aplicadas em um processo específico daorganização ou em processos de negócios onde existe uma gestão da integraçãodestes já presente, podendo ser utilizada também em um estado de gestão que sepretende chegar futuramente. A figura 3 ilustra o ciclo do BPM.
  28. 28. 28 Figura 3 – Ciclo de BPM Fonte: BALDAM (2008, p.56)• Planejamento do BPM: É onde as atividades de BPM que contribuirão para o alcance de metas organizacionais (desde as estratégicas até as operacionais) serão definidas, como verificação dos pontos de falha nos processos que causam danos a organização (financeiros, imagem, prazos e satisfação de clientes), definição de planos de ação para implantação, definição dos processos que necessitam de ação imediata;• Modelagem e otimização de processos: atividades que permitem gerar informações sobre o processo atual (As Is) e/ou sobre a proposta de processo futuro (To Be); documentar os processos; prover dados de integração entre processos, empregar metodologias para aperfeiçoar os processos, fazer inovações, simulações e
  29. 29. 29 redesenhos; adotar as melhores práticas de modelos de referência; gerar especificações para implementação, para configuração e customização (caso o processo não esteja em uso), para execução e controle; • Execução de processos: atividades que garantirão a implementação e a execução dos processos, como implantação de planos de transferência de tecnologia, treinamentos, ajuste de equipamentos e softwares (se necessários), acompanhamento de processo implantado, monitoria e controle da execução das instâncias de processo; • Controle e análise de dados: atividades relacionadas ao controle geral do processo (por meio de diversos recursos, como o uso de indicadores, BAM, BI, BSC, métodos estatísticos, diagramas de causa e efeito), gerando informações que posteriormente realimentarão as atividades de otimização e planejamento.2.2.1 Planejamento do BPM As atividades desempenhadas na etapa de planejamento do BPM sãodescritas por Baldam (2008, p. 63): • Definir os processos-chave para a estratégia da organização. Usando metodologias conhecidas (Cadeia de Valor, BSC, SWOT), é possível identificar em quais processos a organização tem mais potencialidade, os pontos que precisam melhorar, quais as ameaças e oportunidades do mercado, os indicadores que serão usados para medir o desempenho de seus processos, a meta para esses indicadores, entre outros;
  30. 30. 30 • Levantar os principais pontos fracos dos processos em uso na organização; • Identificar as oportunidades (novas abordagens, produtos ou serviços) que possam ser fornecidas pela organização, levando a preparar os processos que permitirão sua entrega; • Perceber que todos os processos podem passar por inovação; • Preparar, no todo ou em parte, a visão global de processos; • Classificar os processos que mereçam atenção em ordem de prioridade; • Identificar ao time de projetos de processos e às áreas envolvidas as diretrizes e especificações básicas desejadas a partir do planejamento; • Planejar e controlar as tarefas necessárias à implementação. Os gestores de processo não são os únicos responsáveis pelas atividades doplanejamento. É importante a participação de gestores de outras áreas daorganização, o apoio desses gestores e o seu comprometimento com o BPM deforma contínua contribuem para o êxito na gestão por processos, caso isso nãoocorra, surgirão processos isolados sem uma visão global dos processos. Nomomento da implantação, é fundamental a participação efetiva do gestor daorganização, a fim de evitar possíveis barreiras e desentendimentos, entre osfuncionários dos diversos setores e áreas envolvidas. De acordo com Baldam (2008, p. 66) não são apenas os processos queapresentam problemas (qualidade, custo, prazo, etc.) que passarão por otimização,outros processos que estejam funcionando perfeitamente podem ser otimizadosbuscando inovação ou melhoria contínua desse processo.
  31. 31. 31 Algumas atividades surgem de imediato e mesmo que a necessidade desseprocesso não tenha sido detectada no planejamento estratégico, sua implantaçãopode ser imediata.2.2.1.1 Visão global de processos Considerado um ponto de controvérsia que precede o BPM, segundo Baldam(2008, p. 66), a Visão Global de Processos é fundamental numa Gestão Integradados Processos sendo necessário considerar: • Uma Visão Global dos Processos ajuda a compreensão do funcionamento da empresa; • Fazê-lo por completo é complexo e pode levar mais tempo que o benefício direto e imediato por ele gerado; • É relativamente fácil fazer o diagrama apenas em macro processo e posicionar o processo que se deseja modelar de imediato; • O diagrama pode ser efetivamente feito em etapas e melhorando na medida em que é usado em projetos pontuais de BPM, alinhando sempre os projetos ao diagrama macro; • Para muitas das atividades realizadas, há referenciais que ajudam a construir os diagramas próprios à organização.
  32. 32. 32 Figura 4 – Exemplo de Visão Global de Processos de compra. Fonte: Adaptado de BALDAM (2008, p.69).2.2.2 Modelagem de processos A modelagem de processos de negócio é uma das fases do ciclo de vidaSOA, ela é um conjunto de conceitos, modelos e técnicas com o objetivo dedesenvolver o modelo de negócio da organização. Este modelo é resultado de umaabstração da organização, considerando as suas características essenciais, doponto de vista do negócio (CRUZ apud OLIVEIRA 2008, p. 36). Nenhum modelo corresponde exatamente à realidade; todos apenas a representam, de um modo que parecerá mais adequado ou menos adequado, de acordo com o contexto, os atores e as finalidades da modelagem (VALLE apud BALDAM et al., 2008, p. 74). Segundo Baldam (2008, p. 74), é possível utilizar os modelos de processosde negócios para: • Discutir e compreender os processos; • Apoiar a melhoria contínua (análise da eficiência e da eficácia); • Simular alternativas;
  33. 33. 33 • Treinar os operadores dos novos processos; • Especificar os sistemas de informação que deverão suportar o negócio. Nesta fase o processo é modelado em termos de atividades, regras,participantes, interações e relacionamentos. O processo é estruturado ematividades, que podem ser mapeadas como tarefas que são executadas por pessoasou sistemas internos ou externos à corporação. É realizada a validação ou asimulação dos processos, através do uso de estimativas de tempo de execução ecusto, recursos requeridos pelas atividades e a probabilidade de ocorrência deeventos. Essa fase também inclui a definição das métricas de desempenho doprocesso para que o analista de negócio possa avaliar o processo implantado e,possivelmente, reestruturá-lo em função de oportunidades ou de outros motivos(NADER apud OLIVEIRA, 2008, p. 36). Os modelos de processo são constituídos de diagramas de fluxo de trabalho ede textos auxiliares de forma a descrever cada passo do processo de negócio.Havey (apud SOUZA, 2006, p. 23), afirma que o modelo de processo deverepresentar de forma simples e intuitiva o fluxograma de atividades do processomodelado. A modelagem deve ser realizada em dois níveis: de forma gráfica, com oauxílio de ferramenta de desenho de processos e com um modelo executável,utilizado na automação desses processos através dos sistemas de gestão de fluxode trabalho. Durante a descrição de um diagrama de negócio, os eventuais problemasrelacionados ao processo que ele representa são documentados e para cada umsão propostas possibilidades de melhorias. Os principais conceitos envolvidos, asregras e os recursos utilizados ou produzidos por cada processo são identificados emodelados como entidades de negócio.
  34. 34. 342.2.2.1 Modelagem de estado atual (As Is) Por meio desta modelagem é possível entender o processo existente naorganização e identificar suas falhas. Espera-se, desta forma, obter métricassuficientes a fim de estabelecer uma base na fase seguinte da análise edesempenho do processo atual, que permita identificar as melhorias proporcionadaspelo estado futuro, assim como uma documentação dos prós e contras e dodesempenho do processo. Na modelagem do estado atual do processo, vários tipos de interações entreos envolvidos no processo podem existir, incluindo atividades de colaboração ereuniões. Diversas técnicas podem ser utilizadas na modelagem de processos atual:técnica de entrevistas, brainstorm, JAD, métodos simplificados de modelagem compapel, entre outras. Baldam (et al., 2008, p. 76-77) aponta como sendo relevante as seguintesetapas para a modelagem do processo atual: • Preparação do projeto de modelagem: envolve as diversas atividades de compreensão de escopo (qual processo será modelado, propósitos, métricas, verificar alinhamento estratégico, prazos e entregáveis), composição da equipe envolvida, definição de documentação necessária, planejamento das reuniões (pessoas envolvidas, datas, agenda, infra-estrutura necessária à reunião), consulta à documentação do processo, ou que rege o processo previamente disponível (normas, leis, regulamentos e referências); • Entrevista e coleta de dados com usuários (especialista de negócio e facilitadores): podem incluir entrevistas (em aberto ou dirigidas), criação conjunta da lista de esquema gráfico de atividades, descrição de informações que comporão o processo e criação de atas de reunião;
  35. 35. 35 • Documentação do processo: será construído o modelo, conforme metodologia previamente definida. Além dos componentes do processo propriamente dito, outras informações serão necessárias, como controle de versão de documentação, publicação, referências e escopo. Nessa fase é comum o uso intensivo de software de apoio à modelagem; • Validade do processo: deve-se testar o modelo em uma instância real do processo, para verificar se realmente está coerente. Em alguns casos, a validação é impossível porque o tempo de processamento é muito longo, ou porque exigiria um grande deslocamento, ou seu custo seria alto demais. Por exemplo, um processo de compra por licitação pública, quando envolve grandes somas, pode se desenvolver por meses; • Correção de documentação: são corrigidas eventuais distorções percebidas durante a validação do processo. Segundo Tachizawa e Scaico (apud Pak, 2006), uma análise do processoatual deve verificar se os objetivos são atendidos, se as atividades estão bemrelacionadas, se os recursos alocados são suficientes e se as interfaces entregerências estão sendo previstas e administradas. Também é importante verificar aconsistência das tarefas utilizadas, evitando a redundância das mesmas. Como Resultado da modelagem do estado atual JESTON & NELIS (apudBALDAM et al., 2008, p. 77), espera-se obter: • Modelo do processo atualmente em uso; • Métricas apropriadas e suficientes para estabelecer uma base para futuras medidas de melhorias de processos, priorização e seleção na fase seguinte de análise do To Be;
  36. 36. 36 • Métricas e documentação do atual desempenho do processo; • Documentação do que trabalha bem e o que precisa funcionar melhor; • Identificação dos itens mais significativos e de ganho rápido que podem ser rapidamente implementados; • Um relatório dessa fase.2.2.2.2 Modelagem de estado futuro (To Be) Nessa fase pretende-se criar um ambiente de discussão entre partes 40envolvidas de forma a melhorar o processo em questão, inová-lo ou mesmoquestionar se ele se faz necessário e se agrega valor à organização (BALDAM et al.,2008, p. 83). Entre as modelagens do estado futuro mais comuns podem ser citadas: • Melhoria continua; • FAST; • Benchmarking; • Adoção de melhores práticas e processos comodizados (transformá- los em commodities); • Redesenho de processo; • Inovação de processo. O objetivo dessa etapa é definir a decisão a ser tomada em relação aosprocessos identificados durante a modelagem do estado atual e seu realinhamento
  37. 37. 37com os objetivos e estratégias da organização. Se a decisão for redesenhar osprocessos, será necessário desenvolver um novo modelo de processos com asmelhorias previstas para a situação atual identificada (SANTOS apud OLIVEIRA,2008. P. 40). Dentre os resultados a serem esperados (O´CONNELL, PYKE &WHITEHEAD; JESTON & NELIS apud BALDAM et al., 2008, p.93) podem estarincluídos: • Redesenho do processo ou mesmo um novo processo; • Documentação de suporte ao processo redesenhado ou novo processo; • Requerimentos de alto nível para as novas opções observadas; • Modelos de simulação e detalhes de custos ABC; • Confirmação de que as novas opções atendem às expectativas dos envolvidos; • Confirmação que está alinhado à estratégia; • Um relatório das diferenças que precisam ser atendidas para cumprir os requerimentos; • Plano de desenvolvimento e treinamento da equipe; • Relatório de impactos na organização e em outras esferas (ambiental, social e etc.); • Detalhes do plano de comunicação do novo processo.
  38. 38. 382.2.2.3 Ferramenta e metodologia de modelagem do processo de negócio Cummins (apud Souza, 2008, p. 47), a ferramenta de definição dos processosdeve ter as seguintes características: • Ferramenta gráfica interativa: Os processos são exibidos graficamente, e os elementos do processo são adicionados e conectados com edição interativa drag-and-drop; • Distinção visual de tipo de tarefas: O tipo de cada elemento de processo deve ser identificável visualmente na representação gráfica do processo. Gráficos de fluxos e mapeamento de processos sempre foram de grandeutilidade para o homem, existindo desde o surgimento da simbologia como meio deentendimento e comunicação.2.2.2.4 Otimização de Processos e Solução Imediata de Problemas Não são apenas os processos que apresentam problemas (qualidade, custo,prazo e visibilidade da marca) que passarão por otimização (inovação, redesenho emelhoria contínua). Um processo de atendimento ao cliente, por exemplo, pode sercompletamente migrado para a Internet, ainda que esteja funcionando corretamentena verdade, para minimizar custos e prazos de atendimento, pode até ser mesmodesdobrado (atendimento via Internet para a maioria dos clientes e atendimentotelefônico para exceções), aumentando assim o número de processos (BALDAM etal., 2008, p. 66).
  39. 39. 39 De acordo com Baldam (2008, p. 66), algumas atividades emergem deimediato, quando surgem situações como novos marcos, problemas de produção ouqualidade, impedindo entrega ao cliente, concorrência que lança produtos maiscompetitivos etc. Ainda que a necessidade desses processos não tenha sidodetectada no Planejamento Estratégico anual (o que não quer dizer que não estejamalinhados com ele), sua implantação pode ser imediata.2.2.3 Execução de processos Nessa fase as definições da fase de modelagem do processo serãoexecutadas. Os processos serão testados pelos usuários, que indicarão os impactospositivos e negativos da implementação desses. Burlton (apud BALDAM et al., 2008, p. 94) sugere as seguintes atividadespara a execução de processos: • Preparar o teste da nova solução; • Completar testes e pilotos; • Atualizar os entregáveis; • Gerenciar o plano de transferência de tecnologia; • Desenvolver os planos da execução da nova solução; • Treinar a equipe; • Desenvolver e executar os programas de marketing da solução; • Realizar as mudanças no processo atual ou elaborara um novo processo. É também nesta fase, que ocorre a configuração do repositório do BPMS quesuportará o novo processo e a implantação e configuração das aplicações externas
  40. 40. 40que interagem com o processo. Um BPMS é responsável por manter os contextosde execução dos processos, que inclui a atividade que está em execução, valoresde variáveis, contextos de sub-processos, logs. Ele deve facilitar a integração comum conjunto de outras plataformas que executam os sistemas externos.2.2.4 Controle e análise de dados São geradas as informações sobre o comportamento dos processos, essesdados são comparados e utilizados para montar indicadores gerais que permitemavaliar o processo. Algumas técnicas e tecnologias aplicáveis ao controle e análisedos dados de instâncias de processos, tais como BSC, BI, permitem uma melhorvisão do desempenho geral e apontam se a organização está alcançando seusobjetivos ou se é necessário efetuar ajustes nos processos, nas metas ou mesmo naestratégia da organização. Na fase de análise, a medida do desempenho do processo provê informaçõesde melhorias operacionais. A partir de uma visão “fim-a-fim” do processo é possívelfazer uma análise top-down para determinar a influência de cada passo ou sub-processo no resultado global. Para dar suporte a essa fase são utilizados ossistemas BAM (Business Activity Monitoring), onde os processos são instrumentadoscom sensores para monitorar suas atividades e variáveis. Um dashboard permite amonitoração, análise e respostas aos eventos e às exceções que ocorrem em temporeal. Normalmente, após o desenvolvimento de aplicações e de sua implantação eexecução em ambiente de produção, pouco suporte é dado ao negócio para avaliarse a solução implementada foi adequada ou se há potencial para melhoresresultados. BPM, ao contrário, foca na melhoria contínua dos processos de negócio,e para tanto, provê mecanismos para que o negócio acompanhe o comportamentodos processos e identifique falhas e oportunidades. Podemos categorizar essa monitoração dos processos sob dois aspectos:
  41. 41. 41 • Operacional: Neste caso, o objetivo da monitoração é acompanhar os processos no nível do detalhe, ou seja, cada instância em execução. Procura-se por exceções (se o processo ultrapassou limites de prazo, custo, conclusão sem sucesso) possibilitando assim o negócio atuar na correção da situação, priorizando o processo ou mesmo contatando seus participantes; • Analítica: Aqui, o objetivo é analisar o conjunto das execuções dos processos, procurando por exceções recorrentes ou por melhores estratégias e oportunidades para o negócio. É o momento de comparar os resultados projetados com os realmente atingidos e planejar ações de correção. A monitoração operacional é baseada na situação dos processos emexecução, a qual normalmente é mantida em banco de dados do mecanismo deexecução de processos. A figura 5 mostra duas instâncias de um processo sendomonitorados pela ferramenta WebSphere Business Monitor da IBM. Nestaferramenta podemos definir quais campos devem ser mostrados, o critério paraordenação das linhas, e filtros, baseados em dados de negócio, para selecionarapenas os processos que se deseja monitorar. Figura 5 – Monitoração de Processos de Negócio com o Websphere Business MQ. Fonte: www.ibm.com.br
  42. 42. 42 Já a monitoração analítica é normalmente baseada na análise de eventosgerados e armazenados pelo mecanismo de execução. A solução da IBManteriormente mencionada, por exemplo, de tempos em tempos copia os registrosde eventos para uma base de dados especializada em pesquisas analíticas (que fazuso de conceitos associados a “Data Warehouse”, como cubos) de forma a permitirconsultas sofisticadas e pesadas sem prejudicar o desempenho do ambiente deexecução de processos. Com base nos eventos, são gerados os KPI (“Key Performance Indicators” ouIndicadores Chaves de Desempenho) e os totais (métricas) escolhidos no momentode projeto dos fluxos. Os KPIs devem ser cuidadosamente escolhidos, pois devemrefletir os objetivos do negócio mais relevantes para o sucesso da empresa, edevem permitir a identificação antecipada de problemas, possibilitando açõescorretivas. A figura 6 mostra dois KPI definidos para um processo (percentual deaprovação e duração do processo). Aos KPI são associados limites, de forma queseja facilitada a identificação de inconformidades. No exemplo, o processo foiplanejado para durar no máximo três dias, mas em ambiente real está levando maisde três dias e 4 horas. Figura 6 – Analisando os KPIs (Indicadores Chave de Desempenho). Fonte: BENEDETE (2007, p.37).
  43. 43. 43 No processo exemplo “aprovação de gastos de viagem”, pode-se definir comoKPIs o custo total do processo, a duração, o percentual aprovado, e o percentual deaprovações realizadas pela diretoria. Outra possibilidade é a criação de consoles de monitoração, através daescolha e demonstração de um conjunto de indicadores em formato gráfico, comomostrado na figura 7. Desta maneira, fica visualmente fácil e rápido acompanhar odesempenho dos processos. Figura 7 – Visualização gráfica dos indicadores. Fonte: BENEDETE (2007, p.37). Finalmente, outro recurso importante é a geração de relatórios analíticos,onde os indicadores de desempenho e os totais são avaliados sob diversasdimensões (por exemplo, pelo percentual de aprovação em um determinado períodode tempo, ou por um departamento em específico). A figura 8 mostra um exemplo derelatório, onde diversos totais são categorizados pela dimensão localidade.
  44. 44. 44 Figura 8 – Exemplo de relatório analítico. Fonte: BENEDETE (2007, p.38).2.3 Conformidades Segundo Baldam (2008, p. 136-139), a regulamentação e adequação doambiente de negócios de acordo com as exigências e que atenda a demandacrescente por melhores produtos e serviços é indispensável nos dias de hoje.Existem atualmente, uma maior complexidade e necessidade de regulamentaçãodos ambientes de negócio como jamais existiu, e a previsão é para que haja umaumento gradativo e contínuo destas características. Estas características, quandocorretamente aplicadas, agregam valor às empresas, influenciando também o modocomo os diretores e analistas de negócios visualizam e gerenciam a organização asrespectivas áreas de negócios. [...] entendemos padrões de conformidade como sendo as diversas referências que precisam ser seguidas, obrigatoriamente, para a obtenção de certificações, credenciais ou mesmo autorizações para um negócio funcionar em um determinado seguimento do mercado (BALDAM et al., 2008, p.135).
  45. 45. 45 Baldam (2008, p. 135), afirma ainda que, se não tratarmos seriamente o bomgerenciamento, este fator acarretará prejuízos no mercado e até mesmopenalidades junto aos órgãos financeiros e legislativos. No entanto, como citadoacima, o bom gerenciamento é alcançado com regulamentações variadas etransformações no ambiente de negócios consideradas complexas. Para alcançar aexcelência da conformidade, é necessário realizar o levantamento de práticas queobtiveram sucesso nas determinadas áreas que se pretende aplicar as adequações. Como as organizações são sistemas semi-abertos, que interagem com omeio-ambiente, um autogerenciamento visa garantir que os aspectos relacionados aregulamentações sejam corretamente tratados. Para tanto, a conformidade é ocomponente utilizado para este gerenciamento e pode ser definido como adequaçãoa um conjunto de regras, sejam estas regulações ou legislações governamentais,padrões de indústria ou políticas e procedimentos internos (JENKINS apud BALDAMet al., 2008, p. 135).2.4 Sistemas de Gestão de Processos de Negócio (BPMS) Business Process Management Systems (BPMSs) foram introduzidos com oobjetivo de prover controle para definir e coordenar a execução de processos denegócio (GARCIA e TOLEDO apud SOUZA, 2008, p. 28). Os BPMS´s são sistemas integrados que permitem a operacionalização defluxos de processos de negócio, automatizando a execução, controle emonitoramento desses processos. Um BPMS deve possuir ferramentas quepermitam a modelagem, a execução e orquestração de processos e também devepossuir ferramentas de análise e monitoramento. Os sistemas de gestão de processos são plataformas que orquestram osprocessos de negócio, junto com todos os sistemas e pessoas envolvidos, dandouma completa visibilidade e controle aos gestores de processos. São, portanto, os
  46. 46. 46resultados de processos automatizados e geridos com o uso de ferramentas degestão de processos (ARORA apud SANTOS, 2007, p. 5). “Os sistemas para o gerenciamento de processos (BPMS) são mais que umsistema computacional que suporta a gestão da informação pela organização. Eles,primeiro e principalmente, ajudam a gerenciar os processos” (OULD apud SANTOS,2007, p. 5). Os BPMSs apóiam a automatização de processos de negócio. O ciclo de vidade automatização inicia com a definição do processo. Em seguida, a definição éregistrada em um BPMS. Para executar um processo, o sistema cria uma instânciade processo e então, coordena, monitora e registra sua execução. O registro podeser analisado, podendo gerar uma definição aprimorada do processo (AALST;HOFSTEDE; WESKE apud ROCHA, 2008, p. 23). Diferentemente dos Workflows Management Systems (WfMSs), que sãosistemas de software que definem, criam e gerenciam a execução de workflows, osBPMSs enfatizam processos que cruzam as fronteiras organizacionais e o aspectoda dinamicidade de processos (HOLLINGSWORTH apud ROCHA, 2008, p. 23).2.4.1 Ciclo de Vida de BPMS Considerando o contexto de negócio atual, Business Process ManagementSystems (BPMSs) foram introduzidos com o objetivo de prover controle para definir ecoordenar a execução de processos de negócio (GARCIA e TOLEDO apud SOUZA,2008, p.28). Geralmente um BPMS apresenta quatro funcionalidades principais que são:Projeto, Configuração, Execução e Diagnóstico.
  47. 47. 47 Figura 9 – Automação do ciclo de vida de processo de negócios. Fonte: Adaptada de GARCIA e TOLEDO apud SOUZA, (2008, p.30).• Projeto: o ciclo de vida tem início com a modelagem do processo de negócio, nesta fase ocorre o levantamento dos processos, do ambiente, organizacional e técnico. São utilizados editores de modelagem e ferramentas para validação dos processos de negócios;• Configuração: nesta fase, os modelos de processos são implementados. São incluídas informações técnicas que facilitam a execução dos processos;• Execução: o processo de negócio pode ser executado através de um BPMS configurado, o BPMS cria instâncias de um modelo de processos, coordena a execução e registra as informações coletadas durante a execução do processo;• Diagnóstico: o histórico da execução é analisado, identificando problemas e melhorando os processos. Isso pode levar ao processo de redesenho do processo (fase de projeto). Conforme mostra a figura 9.
  48. 48. 482.5 BPMN e os elementos de BPD A BPMN (Business Process Modeling Notation) é uma notação visual pararepresentação de fluxos de processos que pode ser mapeada para diversosformatos de execução, como BPML (Business Process Modeling Language) e BPEL(Business Process Execution Language) (REIS et al., 2007, p. 07). A especificação BPMN, criada pelo BPMI (Business Process ManagementInitiative) provê uma notação gráfica para representar processos de negócios em umdiagrama, servindo de apoio ao uso de BPM por não-especialistas (BALDAM et al.,2008, p.79). A BPMN define um diagrama de processo (Business Process Diagram –BPD),contendo os elementos gráficos, que representam atividades e fluxos de controleque determinam a ordem de execução dessas atividades. Um diagrama de Processos de negócios (BPD) é constituído de um conjuntode elementos gráficos que permitem o desenvolvimento de diagramas simplessemelhantes aos de fluxo utilizados por analistas de negócio. Os elementosutilizados são distintos uns dos outros e utilizam formas também comumenteutilizadas pela maioria dos modeladores. Por exemplo, as atividades sãorepresentadas por retângulos e as decisões por losângulos. A figura 10 demonstraesse exemplo. Figura 10 – Demonstração das Atividades e Decisões Fonte: Adaptada de Reis (2007, p. 07).
  49. 49. 492.5.1 Objetos de Fluxo (Flow Objects) Um BPD tem um conjunto de três elementos básicos, conhecidos comoObjetos de Fluxo, para que os modeladores não tenham que aprender e reconhecerum número grande de formas diferentes. A tabela 01 demonstra os três objetos defluxo.
  50. 50. 50 Nome Descrição Objeto Um evento é algo que "acontece" no decurso de um processo de negócio. Estes eventos afetam o fluxo do processo e normalmente Tem uma causa disparador () ou um impacto Resultado (). Evento Eventos são círculos com centros abertos para (Event) Permitir indicadores internos para diferenciar diferentes disparadores ou resultados. Existem três tipos de eventos, com base em quando elas afetam o fluxo: Início, Intermediário e Final (tradução do autor). Uma atividade é um termo genérico para o trabalho que a empresa executa. Uma atividade pode ser atômicas ou não-atômica (composta). Os tipos de atividades que fazem parte de umAtividade modelo de processo são: Processo, a sub(Activity) processo, e de tarefas. Tarefas e Sub-processos são retângulos arredondados. Os processos são contidos dentro de uma piscina (pool) (tradução do autor). Um gateway é usado para controlar a divergência e convergência de seqüência de fluxo. Assim, ele Portão vai determinar a ramificação, bifurcação, fusão e(Gateway) junção de caminhos. Interno Marcadores vai indicar o tipo de controle de comportamento (tradução do autor). Tabela 1 – Objetos de Fluxo. Fonte: BPMN (2009).
  51. 51. 512.5.2 Objetos de Conexão Os Objetos de Fluxo são conectados em um diagrama para criar a estruturabásica do processo de negócio. Existem três objetos de conexão que possibilitamesta função, conforme mostra tabela 02. Nome Descrição Objeto A seqüência de fluxo é usado para Fluxo de Seqüência mostrar a ordem em que as (Sequence Flow) atividades serão realizadas em um processo (tradução do autor). Um fluxo de mensagens é usado para mostrar o fluxo de mensagens entre dois participantes que estão preparados Fluxo de para enviar e receber. Em BPMN, dois Mensagem Pools separados em um Diagrama (Message Flow) representarão os dois participantes (por exemplo, entidades empresariais ou papéis de negócio) (tradução do autor). Uma associação é usada para associar as informações de Fluxo com objetos. Texto e Gráfico que não são fluxos, os Associação objetos podem ser associados com (Association) Fluxo de Objetos. Um seta sobre a Associação indica uma direção de fluxo (por exemplo, dados), quando for o caso (tradução do autor). Tabela 2 – Objetos de Conexão. Fonte: BPMN (2009).
  52. 52. 522.5.3 Raias (Swimlanes) A BPMN usa o conceito conhecido como "swimlanes" para ajudar a partição eorganizar as atividades. Um diagrama de BPMN pode representar mais de umprocesso privado, bem como os processos que mostram a colaboração entre aprocessos privados ou participantes. Em caso afirmativo, em seguida, cadaprocesso de negócio privado será considerado como sendo realizada por diferentesParticipantes. Graficamente, cada participante irá ser particionado; isto é, vai estarcontido em uma caixa retangular, chamada um "pool". Pools podem ter sub-Swimlanes, que são chamados, simplesmente, "Lanes", como mostra a tabela 03.Nome Descrição Objeto Um Pool representa um participante em um processo também atua como uma raia "e um container gráfico para o particionamento de um Pool conjunto de atividades de outros pools, geralmente no contexto de Situações de B2B (tradução do autor). A Lane é uma sub-partição dentro de uma piscina e vai estender a todo o comprimento do interior, quer na Lane vertical ou horizontalmente. Lanes são usadas para organizar e categorizar atividades (tradução do autor). Tabela 3 – Raias (Swimlanes). Fonte: BPMN (2009).
  53. 53. 532.5.4 Artefatos Segundo a BPMN os artefatos são usados para fornecer informaçõesadicionais sobre o processo. Existem três artefatos padronizados, mas osModeladores ou ferramentas de modelagem são livres para adicionar muitosartefatos conforme o necessário. É possível que haja esforços da BPMN paraadicionar e padronizar um conjunto maior de artefatos para uso geral ou para osmercados verticais. A tabela 04 mostra o conjunto atual de artefatos que inclui: Nome Descrição Objeto Objetos de dados são considerados Artefatos porque Objeto de não têm qualquer efeito direto sobre a Seqüência de Dados Fluxo de Mensagem ou fluxo do processo, mas eles (Data fazem fornecer informações sobre as atividades que Object) necessitam de ser executada e / ou o que eles produzem (tradução do autor). Um conjunto de atividades que estejam dentro da mesma categoria. Este tipo de agrupamento não afetam a seqüência de fluxo de atividades dentro do grupo. O nome da categoria aparece no diagrama Grupo como o rótulo de grupo. Categorias podem ser (Group) usadas para documentação ou fins de análise. Grupos são uma maneira em que as categorias de objetos podem ser visualmente exibidos dentro do diagrama. Anotação Anotações de Texto é um mecanismo para um (Text modelador de fornecer informações adicionais para o Annotation leitor de um BPMN Diagrama. ) Tabela 4 – Artefatos. Fonte: BPMN (2009).
  54. 54. 543. ARQUITETURA ORIENTADA A SERVIÇOS A arquitetura SOA baseia-se em permitir que sistemas corporativosdisponibilizem suas funcionalidades através de serviços que podem ser utilizadospor outros sistemas para a execução de suas tarefas. É importante ressaltar que aArquitetura Orientada a Serviços não é um software. Este termo refere-se a ummodelo de arquitetura de software voltada para a construção de aplicações queimplementam processos de negócio ou serviços utilizando um conjunto decomponentes fracamente acoplados e orquestrados a fim de prover um nível deserviço bem definido (HURWITZ apud MIRANDA 2008, p. 16). A SOA estabelece um modelo arquitetônico que visa a aprimorar a eficiência, a agilidade e a produtividade de uma empresa, posicionando os serviços como os principais meios para que a solução lógica seja representada no suporte à realização dos objetivos estratégicos associados à computação orientada a serviços (ERL et al., 2008, p.24). A SOA permite flexibilidade com serviços que podem ser fornecidoslocalmente ou podem estar localizados externamente, os serviços podem serimplementados em qualquer linguagem de programação, plataformas diferentes,tecnologias diversas podem ser utilizadas e o legado de software pode seraproveitado mantendo o principio da interoperabilidade. É uma caracterização desistemas distribuídos, em que as funcionalidades do sistema são expostas viadescrição de uma interface, permitindo a publicação, localização e a invocação pormeio de um formato padronizado. As arquiteturas orientadas a serviços são um caminho para o desenvolvimento de sistemas distribuídos nos quais os componentes destes sistemas são serviços dedicados. Os serviços podem ser executados em computadores distribuídos geograficamente. Protocolos padronizados foram projetados para apoiar troca de serviços de comunicação e de informações. Conseqüentemente, os serviços são plataformas e linguagens de implementações independentes. Sistemas de software podem ser construídos usando serviços de provedores diferentes em nenhuma ligação de interação entre esses serviços (SOMMERVILLE apud OLIVEIRA, 2008, p. 62).
  55. 55. 55 A Arquitetura Orientada a Serviço é capaz de oferecer a infra-estruturatecnológica necessária para que uma aplicação possa ser definida por meio dacomposição de serviços eletrônicos. Dessa forma, oferece apoio à composição deaplicações distribuídas de uma forma flexível e com baixo custo. Em SOA, acomposição de serviços é vista como um processo de negócio dividido emcomponentes reutilizáveis e interoperáveis em Serviços. Segundo Moreira (2007, p. 18), a arquitetura orientada a serviços éconstituída de relações entre três tipos de participantes: • Diretório para registro de serviços, repositório que é utilizado para publicar e localizar as interfaces dos serviços; • Provedor de serviços, entidade responsável por publicar as interfaces dos serviços providos por esta no registro de serviços e também responsável por atender as requisições originadas pelos clientes; • Cliente, aplicação ou outro serviço que efetua requisições a um serviço. E esses participantes se relacionam através de três principais operações quesão: • Publicar: Inicialmente, o provedor de serviço publica a interface do seu serviço junto ao diretório para registro de serviços; • Localizar: O cliente pode efetuar uma busca por um determinado serviço (operação localizar), especificando as características desejadas, no diretório de registros. Se o serviço existir, a interface e a localização do respectivo serviço são retornados para o cliente; • Invocar: O cliente efetua uma invocação ao provedor do serviço (operação invocar). Os serviços estão baseados nas trocas de mensagens entre os provedores e os clientes, sendo assim, as mensagens seguem um formato padrão, garantindo aos serviços a neutralidade da tecnologia e permitindo que provedores.
  56. 56. 563.1 Características da Arquitetura Orientada a Serviços Erl (apud Moreira 2007, p. 19) define SOA como sendo uma tecnologia queadere aos princípios da orientação a serviços. Quando realizados através do uso datecnologia de Web Services, SOA promove esses princípios em todos os processosde negócios e automação de uma corporação. Para a composição de Sistemas de Software compostos por serviços, aArquitetura SOA deve permitir todas as características apresentadas na Tabela 5.
  57. 57. 57CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO Este conceito trata de minimizar as dependências entre os serviços,Acoplamento Fraco permitindo assim flexibilidade na mudança das regras de negócio; A lógica de uma regra de negócio deve estar definida e Reusabilidade do disponibilizada como um serviço que pode ser reutilizado por outros Serviço sistemas; Os serviços dispõem de uma especificação para a forma de acessoContrato do Serviço e comunicação. Determina a forma de recebimento e envio de dados aos serviços; A arquitetura SOA promove um alto nível de abstração, Abstração considerando o encapsulamento das regras de negócio em serviços, permitindo que os mesmos sejam reutilizados; Serviços podem ser compostos para formar novos serviços com um nível maior de abstração e provendo funcionalidades agregadas. A Composição flexibilidade na composição de novos serviços a partir de serviços já disponíveis na rede é o grande atrativo da arquitetura (SOUZA, apud OLIVEIRA, 2008, p.66); O encapsulamento de funcionalidades no nível de serviço evoca um alto grau de granularidade nos componentes básicos da arquitetura. Um objeto individual apresenta operações muito finas para prover funcionalidades significativas no nível corporativo. Para oAlta Granularidade desenvolvimento de aplicações complexas e extensas a alta granularidade traz vantagens na medida em que detalhes de implementação são deixados à equipe de desenvolvimento responsável por aquele serviço (SOUZA apud OLIVEIRA, 2008 p.66). Para maior interoperabilidade, SOA promove na implementação de Heterogeneidade serviços a independência de plataforma de desenvolvimento, tecnologias de implementação e linguagens de programação. Os serviços devem ser acessíveis a partir de qualquer lugar e a Ubiqüidade qualquer momento facilitando a composição de serviços entre empresas (SOUZA apud OLIVEIRA, 2008 p.67). Tabela 5 – Principais Características da Arquitetura SOA. Fonte: Adaptada de MIRANDA (2008, p.21).
  58. 58. 583.2 Componentes SOA De acordo com a especificação de arquitetura orientada a serviços pelaorganização OASIS, SOA é um paradigma para organização e utilização decompetências distribuídas que estão sob o controle de diferentes domíniosproprietários (OASIS, 2007). Para prover essa organização e utilização, aArquitetura SOA dispõe de quatro componentes principais: 1- Aplicação Frontend; 2- Serviço; 3 - Repositório de Serviço e 4 - Barramento de Serviço (KRAFZIG apudMIRANDA, 2008, p.26). Esses componentes estão dispostos de forma interoperável ou colaborativa,fornecendo a estrutura necessária para a disponibilização dos serviços. A Figura 11ilustra uma visão geral da arquitetura SOA. Figura 11 – Componentes da arquitetura SOA. Fonte: MIRANDA (2008, p.26).
  59. 59. 593.2.1 Aplicação Frontend Segundo Josuttis (apud Miranda, 2008, p.27) são os elementos ativos deSOA, iniciando e controlando as atividades de um sistema e entregando o resultadodo serviço, interagindo com o usuário. Existem diferentes tipos de AplicaçõesFrontEnd. Um exemplo desse componente é uma aplicação de interface gráfica,como uma aplicação Web que utiliza um browser para a interação com o usuário,fazendo a chamada do processo e recebendo o resultado da execução de umserviço. Uma Aplicação Frontend desempenha um papel muito próximo ao Padrãode Projetos Facade (Fachada), onde um objeto disponibiliza uma interface que dáacesso a uma grande quantidade de funcionalidades de um subsistema, abstraídasdo objeto que originou as chamadas. A Figura 12 ilustra um exemplo de AplicaçãoFrontEnd. Figura 12 – Exemplo de Aplicação Frontend. Fonte: MIRANDA (2008, p.27).
  60. 60. 603.2.2 Serviços Um Serviço pode ser entendido como uma função do sistema computacionalconstruída de forma a ser facilmente vinculada a outros componentes de software,que podem ser outros serviços. O Serviço tem papel fundamental dentro daArquitetura Orientada a Serviços, pois encapsula uma função de negócio que podeser reutilizável, tendo como características marcantes a independência detecnologias de linguagens de programação em sua implementação e baixoacoplamento. A Figura 13 ilustra a composição de um serviço com seus sub-componentes. Figura 13 – Composição de um Serviço na Arquitetura SOA. Fonte: KRAFZIG apud MIRANDA (2008, p.28) Cada serviço deve conter um Contrato, que especifica restrições quanto aoacesso ao serviço e uso dos serviços. O contrato impõe semântica sobre as
  61. 61. 61funcionalidades e parâmetros do serviço (DAVIES apud MIRANDA, 2008, p. 28). Osserviços também devem disponibilizar Interfaces, que definem as operaçõesdisponíveis em um serviço. As interfaces podem ser entendidas como as assinaturasdos métodos definidos em classes na Orientação a Objetos, onde é descrito o tipode retorno, o nome da operação, sua visibilidade e argumentos. A regra de negócio realizada pelo serviço deve estar contido naImplementação, que proporciona a execução do serviço utilizando a lógica denegócio e os dados necessários. Alem da lógica de negócios e dos dados, fazemparte da Implementação os subprogramas, os dados e arquivos de configuração e abase de dados. SOA promove a idéia de módulos de software que prestam serviços a outrosmódulos, com características e tecnologias diferentes. A concepção de serviço temtrês características principais, conforme mostra a tabela 06.CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO A descrição do serviço através de uma interface, ou seja, Interface como aquele serviço será conhecido e como ele será acessado; Contrato Definição de como se dará esse acesso pela sua interface; Sua implementação, ou seja, a funcionalidade por trás da interface. Atualmente, essa abordagem converge para o Implementação padrão de Web Services. No passado, sistemas empresariais operavam com diferentes tipos de interfaces, projetadas em tecnologias distintas. Tabela 6 – Características da Concepção de Serviços. Fonte: MIRANDA (2008, p.29). ERL (et al., 2008, p.28) identifica três tipos fundamentais de serviços:
  62. 62. 62 • Serviço utilitário: são serviços que implementam algumas funcionalidades gerais que podem ser utilizadas por diferentes processos de negócios; • Serviço de entidade: são serviços associados a uma função específica do de negócio; • Serviço-tarefa: são serviços que apóiam os processos de negócios mais gerais que envolvem diferentes atores e atividades.3.2.3 Ciclo de Vida dos Serviços Segundo Miranda (2008, p. 30) os serviços são considerados pedaços desoftware que encapsulam alguma funcionalidade de negócios. Como tal, seu ciclo dedesenvolvimento é comum aos softwares, consistindo nas fases de: modelagem,implementação, integração e execução. O ciclo de vida de um serviço pode aplicar omodelo em cascata, porém, assim como no desenvolvimento de um software, não éo modelo ideal, podendo assumir um ciclo de vida iterativo, onde o desenvolvimentode software pode ser ajustado com as experiências obtidas nas fases anteriores. ATabela 7 apresenta as etapas do ciclo de vida dos serviços bem como a descriçãode cada etapa.
  63. 63. 63 ETAPA DESCRIÇÃO A fase de modelagem gera um produto: a especificação da Modelagem interface do serviço. Esta interface inclui a semântica e os atributos não funcionais; Esta é a fase de codificação do serviço, utilizando tecnologiasImplementação como linguagens de programação, protocolos de comunicação e plataformas de desenvolvimento; Fase de adequação dos serviços aos sistemas que farão uso da Integração Arquitetura SOA. É a inserção do serviço no domínio do problema; Fase em que o serviço estará disponível para uma Aplicação Execução FrontEnd ou qualquer outro tipo de consumidor. Tabela 7 - Fases do Ciclo de Vida do Serviço Fonte: MIRANDA (2008, p. 30).3.2.4 Repositório de Serviços Miranda (2008, p. 31) cita ainda que outra estrutura importante dentro daarquitetura SOA é o Repositório de Serviços , que fornece meios para facilitar adescoberta de serviços, bem como, as informações referentes ao serviço. Essasinformações podem variar, podendo informar sobre a localização física, pessoas decontato, informações sobre o fornecedor, utilização de restrições de segurança eníveis do serviço. Geralmente, um Repositório de Serviços está associado ao escopo de umaempresa ou organização. É possível utilizar a arquitetura SOA sem um Repositóriode Serviços. Isso depende da quantidade de serviços disponibilizados a nívelempresarial. Por isso, por mais que uma empresa que esteja adotando SOA nãopossua muitos serviços a serem disponibilizados, é interessante optar pela utilizaçãode um repositório, pois isso trará benefícios em longo prazo (KRAFZIG apudMIRANDA, 2008, p. 31).
  64. 64. 643.2.5 Barramento de Serviços Segundo Galdino (apud Miranda, 2008, p.31) o Barramento de Serviçosinterconecta todos os elementos da arquitetura SOA, funcionando como canal decomunicação. Este barramento facilita o compartilhamento de serviços dentro deuma corporação, fornecendo transparência na localização dos serviços. Se duasaplicações precisam se comunicar entre si, uma Aplicação de Frontend invoca asfuncionalidades de um serviço utilizando o Barramento de Serviços. É importantedestacar que o barramento de serviços não é necessariamente composto por umatecnologia, podendo abranger uma grande variedade de soluções tecnológicas. A Tabela 8 descreve as principais características do Barramento de Serviço. CARACTERÍSTICAS DESCRIÇÃO Objetivo principal do Barramento de Serviços. Permite interligar os componentes de uma arquitetura SOA, Conectividade fornecendo facilidades que permitam ao FrontEnd invocar as funcionalidades dos serviços; O Barramento suporta uma gama de tecnologias, o que geralmente é a realidade das empresas, que em sua maioria, adotam por soluções distintas. EssasTecnologias Heterogêneas tecnologias variam desde linguagens de programação, sistemas operacionais, ambientes de execução, middlewares e protocolos de comunicação; Embora a funcionalidade principal do Barramento de Serviços seja a comunicação entre componentes e Serviços Técnicos serviços, o barramento também fornece alguns serviços como auditoria, segurança, transformação de mensagens e transações. Tabela 8 – Características do Barramento de Serviços. Fonte: MIRANDA (2008, p. 32).
  65. 65. 653.3 Composição de Serviços Segundo Moreira (2007, p.32.) para solucionar problemas como distribuição eheterogeneidade de aplicações, surge a necessidade de composição de serviços.Esta técnica permite modelar o processo de negócio e também aumenta apossibilidade de aproveitar os benefícios da arquitetura orientada a serviços. O mecanismo da composição de serviços visa combinar dois ou mais serviçospara que, juntos, possam atender a requisitos que vão além das suas capacidadesindividuais. Em outras palavras, a composição provê uma abordagem aberta,baseada em padrões, para conectar Web Services objetivando criar processos denegócio de alto nível, com um alto valor agregado. A Figura 14 exemplifica umacomposição de serviços. Uma das principais motivações para a utilização da composição de serviço éo desenvolvimento de processos de negócio envolvendo vários parceiros eseqüência de operações. Figura 14 – Composição de Serviços Fonte: MOREIRA (2007, p.33).
  66. 66. 66 Os padrões são projetados para reduzir a complexidade requerida paracompor Web Services, reduzindo custo e tempo, e aumentando a eficiência globalnos negócios. De acordo com Moreira (2007, p. 33), a composição de serviços deve atenderas seguintes exigências: • Habilidade de invocar serviços de maneira assíncrona, alcançando confiabilidade, escalabilidade e adaptabilidade, características necessárias em um ambiente de negócios; • Gerenciar a integridade transacional e de exceções; • Prover uma clara separação entre a lógica do processo e os Web Services usados; • Ser capaz de compor serviços de alto nível de processos existentes. A composição de serviços faz uso de vários serviços para criar um serviçoe/ou o uso de um serviço por outro serviço vai se tornando mais comum, para acriação de processos, para isso dois conceitos são muito importantes: orquestraçãoe coreografia, como visto na figura 15. Figura 15 – Orquestração e Coreografia. Fonte: LEITÃO e MARGALHO JUNIOR (2007, p.25)

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