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Como administrar seus pontos fortes e fracos e se transformar em seu próprio gerente

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  • 1. Seja seu próprio gerente Na Era do Conhecimento, o sucesso sorri para os que sabem administrar seus pontos fortes e fracos. Por Peter Drucker Os grandes realizadores da história, como Napoleão, Leonardo da Vinci e irrelevante há apenas umas poucas décadas. Nascia-se dentro de uma Mozart, têm basicamente três características em comum: grande talento, tarefa e de uma linha de trabalho. uma lista de feitos insuperáveis e o fato de sempre terem gerenciado a si O filho do camponês tornava-se mesmos. Não é possível pedir aos simples mortais que se igualem a eles camponês. Se não fosse bom em gênio ou nas realizações. No entanto, pode-se pedir –e lhes será como camponês, ele fracassava. O pedido– que aprendam pelo menos a gerenciar a si mesmos nesta Era do filho do artesão também seria um Conhecimento para que obtenham sucesso em meio à mudança contínua. artesão e assim por diante. Mas agora Quem afirma isso é o “pai do management”, Peter Drucker, em seu as pessoas têm opções; elas precisam novo livro, Desafios Gerenciais para o Século XXI (ed. Pioneira). HSM conhecer suas forças para que possam Management publica a seguir os highlights de Gerenciar a si mesmo, um saber a que lugar pertencem. Existe uma só maneira para dos capítulos da obra, em que Drucker evidencia a nova exigência de que descobrir: a análise de feedback. os profissionais se autogerenciem e sugere um roteiro de cinco passos Sempre que alguém toma uma para que possam fazer isso: 1) analisar as próprias forças; 2) analisar os decisão-chave e executa uma ação- próprios valores; 3) encontrar o lugar a que pertencem; 4) descobrir chave, anota o que espera que irá qual a contribuição que podem dar; e 5) assumir responsabilidade por acontecer; nove ou 12 meses depois, relacionar-se com chefes e outros profissionais no trabalho. compara resultados com expectati- Segundo Drucker, o segredo não está em tentar mudar a si mesmo, pois vas. Tenho feito isso há cerca de o sucesso é pouco provável nesse caso, mas sim em conhecer e explorar 20 anos, e sempre fico surpreso. O mesmo se dá com todos que já seus pontos fortes. O especialista comenta ainda a nova necessidade de fizeram esta análise. os profissionais se prepararem para a segunda metade da vida (veja Este não é um método novo. quadro na página 84). Ele foi inventado no século XIV por um teólogo alemão. Então, cerca de 150 anos mais tarde, João Estes highlights são da tradução de Nivaldo Montingelli, feita para a ed. Pioneira. Calvino, em Genebra (1509-1564), pai do calvinismo, e Inácio de Quais são meus pontos fortes? acertam. Contudo, só se pode Loyola (1491-1556), o fundador da Em sua maioria, as pessoas desempenhar com as próprias Companhia de Jesus, independente-DOSSIÊ pensam que sabem em que são forças e não construir desempenho mente um do outro, adotaram a boas. Normalmente elas estão sobre fraquezas, para não falar idéia e a incorporaram às suas erradas. É mais frequente elas em algo que não se pode fazer. regras para todos os membros de saberem em que não são boas Para a grande maioria das seus grupos, isto é, para os pastores74 –e, mesmo assim, erram mais que pessoas, conhecer suas forças era calvinistas e os padres jesuítas. Isso HSM Management 16 setembro-outubro 1999
  • 2. Lorenzo Amengualexplica por que essas duas novas a saber sobre si mesmo. Ele irá lhes 1) A primeira e mais importanteinstituições (ambas fundadas por mostrar que o que elas fazem ou conclusão é esta: concentre-se emvolta de 1535) em menos de 30 deixam de fazer as priva do rendi- seus pontos fortes e coloque-seanos haviam dominado a Europa: o mento pleno de suas forças. Irá onde eles possam produzir bomcalvinismo o Norte protestante e a mostrar-lhes em que elas não são desempenho e bons resultados.Companhia de Jesus o Sul católico. particularmente competentes e 2) A segunda é: trabalhe para Talvez em dois ou três anos, esse onde elas não têm pontos fortes melhorar suas forças. A análise deprocedimento simples irá dizer àspessoas onde estão suas forças nem podem atuar. Várias diretrizes de ação podem feedback mostra em que uma pessoa precisa melhorar suas aptidões ➙ 75–e esta é a coisa mais importante brotar de uma análise de feedback: ou adquirir novo conhecimento, HSM Management 16 setembro-outubro 1999
  • 3. A maioria das pessoas concentra-se pessoa –especialmente um traba- lhador do conhecimento– não deve em melhorar nas áreas em que tem assumir trabalho ou tarefas. 7) A conclusão final é desperdiçar baixa competência, o que é um o mínimo de esforço possível para melhorar as áreas de baixa compe- grande equívoco tência. A concentração deve ser nas áreas de alta competência e aptidão. É preciso mais energia e muito mais trabalho para passar da incompe- tência para a mediocridade do que quando aptidões e conhecimento para melhorar o desempenho de não mais são adequados e precisam ser atualizados e também quando Saiba mais sobre primeira classe para a excelência. Todavia, a maioria das pessoas há falhas no conhecimento da pessoa. Normalmente pode-se Peter Drucker –e também quase todos os professo- res e a maior parte das organiza- adquirir, de qualquer aptidão ou O austríaco Peter Drucker é o ções– procura concentrar-se em conhecimento, o suficiente para mais consagrado analista do ambien- transformar um incompetente não ser incompetente nele. te empresarial no mundo inteiro. em uma mediocridade. A energia, 3) De particular importância é Economista e especialista em os recursos e o tempo devem ser a terceira conclusão: a análise de administração, ele leciona há vários dirigidos para transformar uma feedback identifica logo as áreas em anos na Claremont Graduate pessoa competente em que a arrogância intelectual causa School, no sul da Califórnia, EUA, um astro de desempenho. ignorância incapacitadora. Muitas além de lançar novos livros, como Qual é meu modo de trabalhar? pessoas –notadamente aquelas com Desafios Gerenciais para o Século XXI algum conhecimento em uma área– (ed. Pioneira), de onde saíram estes Esta é uma pergunta tão impor- desprezam o conhecimento em highlights. tante –principalmente para os outras áreas ou acreditam que Sua vasta obra já foi praticamen- trabalhadores do conhecimento– ser “brilhante” substitui o saber. te toda lançada no Brasil. Entre os quanto “Quais são meus pontos A análise de feedback mostra que principais títulos estão Sociedade fortes?” E talvez seja a mais impor- uma razão importante para o mau Pós-Capitalista, A Revolução Invisível, tante de todas. desempenho é o resultado de Inovação e Espírito Empreendedor, Um número surpreendentemen- simplesmente não se saber o Administrando para o Futuro, A Nova te pequeno de pessoas sabe como suficiente ou de se desprezar o Era da Administração, Introdução à consegue que as coisas sejam feitas. conhecimento fora da própria Administração, Fator Humano e Ao contrário, a maioria nem sabe especialidade. Desempenho, As Fronteiras da Adminis- que pessoas diferentes trabalham e 4) Outra conclusão importante tração e As Novas Realidades (todos, comportam-se de formas diferentes. da análise de feedback é superar a ed. Pioneira). Portanto, elas trabalham de ma- arrogância intelectual e tratar de HSM Management já publicou neiras que não são as suas –e isso adquirir as aptidões e o conheci- um dossiê completo sobre o pensa- quase garante o baixo desempenho. mento necessário para tornar mento de Peter Drucker (número Assim como acontece com os plenamente produtivas suas 1, página 63), a entrevista Trabalhar pontos fortes de uma pessoa, a aptidões. sem partitura (número 4, página 26), maneira como ela trabalha é 5) Uma conclusão igualmente o artigo Programe-se para o futuro individual –e certamente estará importante é corrigir os maus (número 8, página 48) e um trecho definida bem antes de seu ingresso hábitos –coisas que se fazem ou se deste novo livro em primeira mão no mercado de trabalho. Ou seja, o deixa de fazer que inibem a eficácia (número 12, página 36). jeito de trabalhar é “dado”, tanto e o desempenho. Eles surgem quanto aquilo em que alguém é rapidamente na análise de feedback. 6) Mais uma conclusão da análise de feedback é o que não fazer. A comparação entre resultados e expectativas logo mostra onde uma A energia, os recursos e o tempo pessoa não deve tentar fazer nada e devem ser dirigidos para transformar as áreas nas quais ela carece dos dotes mínimos necessários –e uma pessoa competente em um sempre há muitas dessas áreas para76 qualquer pessoa. Em tais áreas uma astro de desempenho HSM Management 16 setembro-outubro 1999
  • 4. bom. Isso até pode ser modificado, A análise de feedback pode riência de trabalho. E então vocêmas a probabilidade de sucesso indicar que há alguma coisa errada pode perguntar –e respondernesse caso é baixa –e a mudança no desempenho de uma pessoa, depressa: como eu trabalho? Unsnão será nada fácil. Assim como as mas raramente identifica a causa. poucos traços de personalidadepessoas têm resultado fazendo Normalmente, porém, esta não costumam determinar como aaquilo em que são boas, elas os têm é muito difícil de descobrir. São pessoa obtém os melhorestrabalhando à sua maneira. necessários alguns anos de expe- resultados. Sou um leitor ou um ouvinte? A primeira coisa a saber a respei- to do jeito de trabalhar de uma pessoa é se ela é leitora ou ouvinte.Eisenhower teve sucesso enquanto era Poucas sabem que há leitores eprincipalmente “ leitor”; quando tentou ouvintes e muito poucas são ambos. Menos ainda sabem a qual categoriaser “ouvinte”, na presidência dos EUA, pertencem. Mas alguns exemplos mostrarão como é prejudicialfoi ridicularizado pela mídia não saber. Quando era comandante das Forças Aliadas na Europa, o general Dwight Eisenhower era o queridinho da imprensa e um convite para uma de suas entrevis- tas coletivas era considerado uma honra. Essas entrevistas eram famosas pelo estilo de Eisenhower, por seu domínio total de qualquer pergunta que lhe fosse feita e por sua capacidade de descrever uma situação ou explicar uma política em duas ou três frases belamente polidas e elegantes. Dez anos mais tarde, o presidente Eisenhower foi abertamente desprezado pelos mesmos jornalistas que dez anos antes eram seus admiradores. Eles o consideravam um bufão. Ele era constantemente ridicularizado por assassinar o idioma inglês em suas respostas incoerentes e nada gramaticais. Contudo, Eisenhower devia sua bem-sucedida carreira anterior em grande parte a um brilhante desempenho como redator dos discursos para o general MacArthur, um dos mais exigentes estilistas da vida pública norte-americana. A explicação: Eisenhower aparen- temente não sabia que era um leitor e não um ouvinte. Quando era comandante na Europa, seus assessores certificavam-se de que toda pergunta da imprensa fosse Camera Press Ltda. entregue por escrito pelo menos meia hora antes do início da coleti- va. E Eisenhower dominava to- ➙ 77 Dwight Eisenhower talmente a entrevista. Ao se tornar HSM Management 16 setembro-outubro 1999
  • 5. presidente, ele sucedeu a dois classe –Winston Churchill é um importantes a ser feitas. Mas elas ouvintes, Franklin D. Roosevelt e dos exemplos– saem-se mal na não são as únicas. Para autogeren- Harry Truman. Ambos sabiam escola e tendem a se lembrar dela ciar-se, a pessoa precisa perguntar: disso e tinham sucesso em como pura tortura. Porém, poucos “Trabalho bem em equipe ou sou entrevistas “improvisadas”. de seus colegas de classe têm a um trabalhador solitário?” Se ela Alguns anos depois, Lyndon mesma lembrança ruim da mesma descobre que trabalha bem com Johnson quase destruiu sua presi- escola e dos mesmos professores; outras pessoas, deve perguntar: “Em dência por não saber que era eles podem não ter gostado muito que relacionamento trabalho bem um ouvinte –ao contrário de da escola, mas também não com pessoas?” Algumas trabalham Eisenhower. Seu antecessor, John sofreram muito. A explicação? melhor como chefes, outras como Kennedy, que sabia ser um leitor, Escritores de primeira linha, como subordinadas, muitas como colegas. havia reunido para assisti-lo um Churchill, geralmente não apren- O melhor exemplo é o grande grupo brilhante de escritores, como dem ouvindo e lendo, mas sim herói militar americano da Segunda Arthur Schlesinger Jr., historiador, escrevendo. Como esta não é a Guerra Mundial, o general George e Bill Moyers, um jornalista de maneira pela qual as escolas lhes Patton. Ele era o melhor comandan- primeira classe. Kennedy exigia permitem aprender, eles tiram te de soldados dos EUA. Mas, que eles primeiro lhe escrevessem, notas baixas. E ser forçado a apren- quando seu nome foi proposto para antes de discutir pessoalmente seus der da maneira que a escola ensina um comando independente, o memorandos. Johnson manteve é um inferno para eles, além de general George Marshall, chefe do esses homens como seus assessores sadismo. Estado-Maior norte-americano –e –e eles continuaram a escrever (em Beethoven deixou um número provavelmente o colhedor de vez de falar). Mas Johnson aparen- enorme de cadernos de rascunho. homens de maior sucesso na temente não lia uma palavra do que Ele dizia que nunca olhava para um história americana– disse: “Patton é eles escreviam (e também não caderno de rascunho quando de fato o melhor subordinado que o ouvia, deixando de aproveitar sua escrevia suas composições. Ao lhe Exército dos EUA já produziu, mas característica de ouvinte). Fora perguntarem por que mantinha um seria o pior comandante”. senador quatro anos antes e, como caderno, dizem que ele respondeu: Algumas pessoas trabalham tal, havia sido soberbo –afinal, “Se eu não anotar a música imediata- melhor como membros de equipes, parlamentares precisam ser, acima mente, eu esqueço logo depois. Se outras como conselheiras, algumas de tudo, ouvintes. anoto em um caderno, eu nunca como treinadoras ou mentoras. Então, o ouvinte que tentar ser mais a esqueço e jamais precisarei Outro fato importante a saber a um leitor sofrerá o destino de olhar novamente para ela”. respeito do próprio desempenho é Lyndon Johnson e o leitor que De fato, de todas as partes se este é bom sob estresse ou se a tentar ser um ouvinte terá os importantes do autoconhecimento, pessoa precisa de um ambiente problemas de Dwight Eisenhower. esta é a mais fácil de adquirir. altamente estruturado e previsível. Seu desempenho e suas realizações Quando pergunto às pessoas “Como Outro traço: a pessoa trabalha bem serão deficientes. você aprende?”, a maioria sabe. Mas como uma pequena engrenagem Como aprendo? A segunda coisa se pergunto “Você age em função numa grande organização, ou é a saber a respeito do jeito de desse conhecimento?” poucas o melhor numa pequena? Poucas trabalhar de uma pessoa é como fazem. Todavia, agir em função pessoas trabalham bem em ambas. ela aprende. Aqui as coisas podem desse conhecimento é a chave para É comum as que foram muito bem- ser ainda piores do que o são com o desempenho, ou melhor, não agir sucedidas numa organização grande respeito a leitores e ouvintes. Isso em função desse conhecimento é –como a General Electric ou o porque, em toda parte, as escolas condenar-se ao mau desempenho. Citibank– fracassarem miseravel- estão organizadas sobre a hipótese Qual é meu modelo de relaciona- mente quando mudam para outra de que há uma maneira certa para mento de trabalho? “Qual é meu pequena. Por outro lado, muitas aprender e ela é a mesma para todos. jeito de trabalhar?” e “Como apren- pessoas que têm desempenho Muitos escritores de primeira do?” são as duas questões mais brilhante numa organização pequena falham sensivelmente quando assumem um cargo numa grande organização. Beethoven deixou um número enorme Mais uma pergunta crucial: “Produzo resultados como tomador de cadernos de rascunho. Dizia: “Se não de decisões ou como conselheiro?” Muitas pessoas são melhores como anotar a música imediatamente, eu a conselheiras, mas não suportam a carga e a pressão da decisão. Ou-78 esqueço. Se anotar, nunca mais esqueço” tras, em contraste, precisam de um HSM Management 16 setembro-outubro 1999
  • 6. conselheiro para forçá-las a pensar; de manhã?” Em outras palavras, importantes. Ela acreditava pro- mas depois podem tomar a decisão a ética é um claro sistema de fundamente que só se devia contra- e agir em função dela com rapidez, valores. E estes não variam muito tar pessoas de fora para posições autoconfiança e coragem. –aquele que é comportamento importantes depois de ter esgotado Essa é a razão pela qual o núme- ético numa espécie de organização todas as possibilidades internas. ro dois de uma organização fracassa ou situação continua sendo em Entretanto, a empresa na qual ela frequentemente quando promovido outra espécie de organização era agora uma alta executiva de ao topo. A posição máxima requer ou situação. recursos humanos acreditava que, um tomador de decisões. Mas a ética é somente uma para preencher uma posição A conclusão das ações: mais uma parte do sistema de valores e, em vaga importante, devia-se olhar vez, não tente mudar a si mesmo –o especial, do sistema de valores de primeiro para fora, “para trazer sucesso é pouco provável. Esforce-se uma organização. sangue novo”. para melhorar a maneira pela qual Trabalhar numa organização cujo Tratava-se de coisas fundamen- se desempenha. E procure não sistema de valores é inaceitável para talmente incompatíveis, não como fazer nenhum tipo de trabalho da uma pessoa condena-a tanto à políticas, mas como valores. Elas maneira pela qual seu desempenho frustração como ao mau evidenciavam visões diferentes do é deficiente ou nulo. desempenho. relacionamento entre organização Aqui está um exemplo de valores e pessoas, da responsabilidade da Quais são meus valores? que as pessoas precisam aprender organização perante seu pessoal Para poder gerenciar a si mesmo, sobre si mesmas. e com respeito a seu desenvolvimen- é preciso saber: “Quais são meus Uma executiva brilhante e de to, de qual é a contribuição mais valores?” muito sucesso viu-se totalmente importante da pessoa para a Com respeito à ética, as regras frustrada depois que a empresa em empresa e assim por diante. Depois são as mesmas para todos e o teste que trabalhava foi adquirida por de vários anos de frustração, a é simples –eu o chamo de “teste do outra maior. De fato, ela recebeu executiva de recursos humanos espelho”. uma grande promoção para fazer demitiu-se, com considerável Segundo contam, o diplomata melhor o tipo de trabalho que prejuízo financeiro. Seus valores mais respeitado de todas as grandes fazia. Era parte de suas funções e os da organização simplesmente potências nos primeiros anos selecionar pessoas para posições não eram compatíveis. deste século era o embaixador da Alemanha em Londres. Ele estava claramente destinado a cargos mais altos, no mínimo ministro de relações exteriores de seu país, se não chanceler federal. Em 1906, ele demitiu-se abruptamente. O rei Eduardo VII estava no trono britânico havia cinco anos e o corpo diplomático ia homenageá-lo com um grande jantar. O embaixador alemão, como o mais antigo do grupo –estava em Londres havia quase 15 anos–, deveria presidir o jantar. O rei Eduardo VII era um mulherengo notório e deixou claro que tipo de jantar desejava –no final, depois da sobremesa, um bolo enorme iria aparecer e dele salta- riam 12 ou mais prostitutas nuas, com as luzes sendo diminuídas. E o embaixador demitiu-se para não ter de presidir aquele jantar. “Recuso- Image Bank/Dominic Rouse me a ver um alcoviteiro no espelho pela manhã quando me barbear.” Esse é o teste do espelho. A ética requer que a pessoa se pergunte: “Que espécie de pessoa quero ver80 ao me barbear (ou passar batom) HSM Management 16 setembro-outubro 1999
  • 7. Outros exemplos de valores:obter resultados por meio de Carreiras de sucesso não sãoaperfeiçoamentos pequenos econstantes ou por “grandes avan- “planejadas”. São carreiras de pessoasços” ocasionais; ser dirigido pararesultados a curto prazo ou que estão preparadas para aproveitarpara “longo prazo”. Numa das igrejas pastorais de as oportunidadescrescimento mais rápido nosEstados Unidos, o sucesso estásendo medido pelo número de valores sejam compatíveis com os cos, músicos ou cozinheiros aos 4novos paroquianos. Acredita-se que da organização. Eles não precisam ou 5 anos de idade. Os médicos emo que importa é quantas pessoas ser os mesmos, mas devem ser geral decidem na adolescência, seque nunca haviam ido à igreja próximos o suficiente para que não antes. Mas a maioria dasaderem e passam a frequentá-la possam coexistir. Caso contrário, pessoas, como as altamente dotadas,regularmente. O bom Deus, acre- a pessoa ficará frustrada e, além realmente não sabe o que quer atédita essa igreja, cuidará então das disso, não produzirá resultados. bem depois dos 20 anos. A essanecessidades espirituais de todas, E o que fazer no caso de um altura, elas devem saber quais sãoou pelo menos de uma porcenta- conflito de valores? Raramente suas forças, como se desempenhamgem suficiente. Outra igreja pasto- há conflito de valores entre as e quais são seus valores.ral acredita que o importante forças de uma pessoa e a maneira A seguir, elas podem e devemé a experiência espiritual das pela qual ela se desempenha. decidir a que lugar pertencem, oupessoas. Ela acabará expelindo Ambas são complementares. Mas, melhor, devem ser capazes deos recém-chegados que entram algumas vezes, há um conflito entre decidir a que lugar não pertencem.para a igreja, mas não em sua os valores e as forças da pessoa. A pessoa que aprendeu que real-vida espiritual. Aquilo que ela faz muito bem e mente não se desempenha bem Mais uma vez, não se trata de com sucesso pode não se encaixar numa grande organização deve ternúmeros. À primeira vista, parece em seu sistema de valores. No en- aprendido a dizer “não” quandoque a segunda igreja cresce mais tanto, os valores são e devem ser o lhe é oferecida uma posição numalentamente. Mas ela retém uma teste supremo. grande organização. A que apren-proporção muito maior de recém- deu que não é uma tomadora de A que lugar pertenço?chegados que a primeira. Em outras decisões deve ter aprendido apalavras, seu crescimento é muito As respostas às três perguntas: dizer “não” quando convidada paramais sólido. Esse também não é um “Quais são minhas forças? Como uma posição que implica tomarproblema teológico, ao menos em me desempenho? Quais são meus decisões. O general Patton (quegrande parte, mas um problema de valores?” devem possibilitar que o provavelmente nunca aprendeuvalor. Um dos dois pastores disse, indivíduo, em particular o trabalha- isso) deveria ter aprendido a dizerem um debate público: “A menos dor do conhecimento, decida a “não” se lhe oferecessem umque você venha à igreja, nunca irá que lugar pertence. comando independente, em vezencontrar o Portão do Reino dos Esta não é uma decisão que as de uma posição de subordinado deCéus”. “Não”, respondeu o outro, pessoas, em sua maioria, podem alto nível.“até que olhe para o Portão do ou devem tomar no início de suas Saber a resposta às três perguntasReino dos Céus, você não pertence carreiras. iniciais capacita a pessoa a dizer, aà igreja”. É claro que uma pequena uma oportunidade, a uma proposta, As organizações precisam ter minoria sabe, muito cedo, a que a uma designação: “Sim, farei isso.valores e as pessoas também. Para lugar pertence. Por exemplo, Mas esta é a maneira pela qual euque uma pessoa seja eficaz numa matemáticos, músicos ou cozinhei- irei fazê-lo. É assim que deve serorganização, é necessário que seus ros normalmente já são matemáti- estruturado. É assim que deverão ser meus relacionamentos. Estes são os resultados que você deverá esperar de mim, e este é o prazo,As organizações precisam ter valores e porque é assim que sou”. Carreiras de sucesso não sãoas pessoas também. Para que uma pessoa “planejadas”. São carreiras de pessoas que estão preparadas paraseja eficaz numa organização, os valores a oportunidade, porque conhecem ➙ suas forças, a maneira pela qualde ambas devem ser compatíveis trabalham e seus valores. Saber a 81 HSM Management 16 setembro-outubro 1999
  • 8. que lugar pertencem transforma ditavam em “doing their things” predominar, mas também que ele pessoas comuns –esforçadas, com- conseguiram fazer contribuições nada sabia sobre eles. Ele voltou de petentes, mas medíocres– em significativas ao mundo, realizar-se Potsdam convencido de que precisa- pessoas com desempenho ou ter sucesso. va desistir do que desejava fazer e se notável. Não existe um retorno para a concentrar no que tinha de fazer, velha resposta, isto é, fazer o que isto é, assuntos externos. Imediata- Qual é minha contribuição? lhe dizem ou aquilo para o que você mente, foi estudar o assunto, tendo Perguntar “Qual é minha contri- é designado. Os trabalhadores do o general Marshall e Dean Acheson buição?” significa passar do conhe- conhecimento em particular terão como seus professores. Em poucos cimento para a ação. A pergunta de aprender a perguntar-se “Qual meses, Truman era um mestre em não é: “Com o que eu quero contri- deverá ser a minha contribuição?” assuntos externos e foi ele, e não buir?” Também não é: “Com o que Só então eles devem perguntar: Churchill ou Stalin, quem criou me dizem para contribuir?” Ela é: “Isto está de acordo com minhas o mundo do pós-guerra –com sua “Com o que eu devo contribuir?” forças? É isto o que eu quero fazer?” política de contenção do comunis- Essa é uma pergunta nova na E mais: “Acho isto compensador mo e expulsá-lo do Irã e da Grécia, história humana. Tradicionalmente, e estimulante?” com o plano Marshall que recupe- uma tarefa era definida pelo O melhor exemplo que conheço rou a Europa Ocidental, com a próprio trabalho, como no caso da é a maneira pela qual Harry Truman decisão de reconstruir o Japão, tarefa do camponês ou do artesão. reposicionou-se quando se tornou e, finalmente, com o apelo para Ou então por um patrão. Até presidente dos Estados Unidos, o desenvolvimento econômico recentemente, era tido como certo logo depois da morte súbita de mundial. que as pessoas, na maioria, faziam Franklin D. Roosevelt no final da Em contraste, Lyndon Johnson o que lhes era dito e pronto. Segunda Guerra. Truman havia sido perdeu a Guerra do Vietnã e suas O advento do trabalhador do escolhido para a vice-presidência políticas domésticas porque agar- conhecimento está mudando isso porque era totalmente preocupado rou-se a “O que eu quero fazer?” depressa. A primeira reação a essa com questões domésticas; acredita- em vez de perguntar-se “Qual deve mudança foi olhar para a organização va-se que, com o fim da guerra ser minha contribuição?” empregadora para dar a resposta. –algo claramente à vista–, o país Johnson, como Truman, tinha “Planejamento de carreiras” é o voltaria a se preocupar quase que se concentrado em assuntos que o departamento de pessoal –em exclusivamente com os assuntos domésticos. Também ele chegou especial da grande organização– domésticos. à presidência querendo terminar deveria fazer nas décadas de 1950 e Truman nunca havia demons- o New Deal. Logo ele compreendeu 1960, para o novo funcionário que é trado o mais ligeiro interesse por que a Guerra do Vietnã era aquilo trabalhador do conhecimento. No assuntos externos, nada sabia a seu em que tinha de se concentrar, Japão, ainda é assim que os traba- respeito e era mantido em total mas não conseguiu desistir daquilo lhadores do conhecimento estão ignorância sobre eles. Ele ainda que ele queria que fosse sua contri- sendo gerenciados. Mas também no estava totalmente focalizado em buição. Johnson dividiu-se entre Japão o trabalhador do conheci- assuntos domésticos quando, a Guerra do Vietnã e reformas mento pode esperar sobreviver à poucas semanas depois de assumir domésticas –e perdeu ambas. organização empregadora. a presidência, compareceu à Outra pergunta deve ser feita Entretanto, no restante do Conferência de Potsdam após a para se decidir “Com o que eu mundo desenvolvido o “homem da rendição da Alemanha. Lá ele ficou devo contribuir?” “Onde e como organização” e o departamento de por uma semana, com Churchill posso ter resultados que façam pessoal que planejava carreiras há de um lado e Stalin do outro, e diferença?” muito pertencem ao passado. E com compreendeu, para seu horror, A resposta a esta pergunta precisa eles desapareceu a noção de que se que os assuntos externos iriam equilibrar várias coisas. Os resulta- pode ser um “planejador de carreiras alheias”. A reação dos trabalhadores do conhecimento nos idos de 1960 foi perguntar: “O que eu quero fazer?” A pergunta não é: “Com o que eu quero Já os estudantes que foram às ruas em 1968 acreditavam em fazer suas contribuir?” Também não é: “Com o que próprias coisas (“do their things”). me dizem para contribuir?” Ela é: “Com Mas, em pouco tempo, constata- mos que essa resposta era tão errada o que eu devo contribuir?” Esta é uma quanto a do “ homem da organiza-82 ção”. Poucas das pessoas que acre- pergunta nova na história humana HSM Management 16 setembro-outubro 1999
  • 9. do” em sua reputação durante 30 anos e se tornado totalmente medíocre. O novo administrador decidiu que sua contribuição deveria ser estabelecer um padrão de excelência numa área impor- tante em dois anos. Assim, decidiu concentrar-se na reformulação da Sala de Emergências e do Centro de Traumas –ambos grandes, visíveis e em má situação. O novo administrador definiu o que exigir de uma Sala de Emergências e como medir seu desempenho. Ele decidiu que cada paciente que entrasse na Sala de Emergências deveria ser examinado por uma enfermeira qualificada em 60 segundos. Em 12 meses, a Sala de Emergências do hospital havia se tornado um modelo para todos os Estados Unidos. E sua reformula- ção também mostrou que pode haver padrões, disciplina, medições em um hospital –e em outros dois anos o hospital inteiro havia sido transformado. Assim, a decisão sobre “Qual deveria ser minha contribuição?” equilibra três elementos. Primeiro vem a decisão: “O que a situação exige?” A seguir a pergunta: “Como poderei fazer a maior contribuição com minhas forças, minha maneira de me desempe- nhar, meus valores, para quais necessidades a ser satisfeitas?” Finalmente, há a pergunta: “Que resultados têm de ser atingidos para fazer uma diferença?” Isso nos conduz às conclusões Image Bank/Will Croker de ação: o que fazer, onde começar, como começar, e que metas e prazos fixar. Assumo responsabilidade pelos relacionamentos? Poucas pessoas trabalham e obtêm resultados sozinhas –algunsdos devem ser difíceis de atingir. diferença, ser visíveis e, se possível, poucos grandes artistas e atletas. EmEles devem exigir “esforço”, mas mensuráveis. sua maioria, as pessoas trabalhamestar dentro do alcance. Visar a Aqui está um exemplo de uma com outras pessoas e por meio delasresultados que não podem ser instituição sem fins lucrativos. Um são eficazes. Isso é verdade, quer elasalcançados –ou podem somente sob administrador de hospital recém- sejam membros de uma organização,as condições mais improváveis– não nomeado perguntava-se: “Qual quer estejam legalmente indepen-é ser “ambicioso”, é ser tolo.Ao mesmo tempo, os resultados deveria ser minha contribuição?” O hospital era grande e altamente dentes. Portanto, autogerenciar-se implica assumir a responsabilidade ➙ 83devem ser significativos, fazer prestigioso, mas havia se “encosta- pelos relacionamentos. HSM Management 16 setembro-outubro 1999
  • 10. é assumir a responsabilidade pela PREPARAÇÃO PARA A SEGUNDA METADE DA VIDA comunicação. Depois que as pessoas O autogerenciamento exige a segundo Peter Drucker. Elas terão definiram quais são suas forças, preparação para a segunda metade as “histórias de sucesso”. Há três como se desempenham, quais são da vida, porque, se os trabalhadores maneiras de se preparar para essa seus valores e qual deverá ser sua manuais que trabalharam por 40 “fase dois”, segundo o especialista, contribuição, elas devem perguntar- anos ficam “acabados”, os trabalha- todas podendo ser ligadas a ativida- se: “Quem precisa saber disto? De dores do conhecimento podem – e des sem fins lucrativos: quem dependo? E quem depende querem– enfrentar outros 15 anos 1) Iniciar uma segunda carreira de mim?” Isso deve ser comunicado de atividade. As pessoas que vêem a diferente ao aposentar-se na primeira. a cada pessoa –da maneira pela longa expectativa de vida ativa 2) Desenvolver uma carreira parale- qual ela recebe uma mensagem, como uma oportunidade para si la ainda na vida ativa. isto é, em um memo se ela é uma mesmas e para a sociedade serão 3) Ser um empreendedor em busca leitora, verbalmente se é uma líderes da Era do Conhecimento, de novos desafios. ouvinte, e assim por diante. Um trabalhador do conhecimen- to deve solicitar das pessoas com quem trabalha que elas ajustem o respectivo comportamento às suas Essa questão tem duas partes. A financista, mas um engenheiro forças e à sua maneira de trabalhar. primeira é aceitar o fato de que as com fortes instintos de marketing. Os leitores devem pedir que seus outras pessoas também são indiví- Mas, como engenheiro, ele havia associados lhes escrevam; os ouvin- duos –também têm seus pontos sido treinado para olhar antes para tes devem pedir que eles antes lhes fortes, seu jeito de fazer as coisas e os números. falem; e assim por diante. seus valores. Portanto, para ser Três dos mais capazes e jovens A revolução eficaz, uma pessoa precisa conhecer engenheiros da General Motors não as forças, o modo de trabalhar e os chegaram aos altos escalões porque O autogerenciamento é uma valores das pessoas com quem não olharam para Sloan –não revolução em assuntos humanos. trabalha. Parece óbvio, mas poucos perceberam que era inútil escrever Ele requer coisas novas e sem dão atenção a tal fato. a ele ou mesmo falar, até que ele precedentes do indivíduo e, em Há um caso clássico. As pessoas tivesse passado algum tempo com os particular, do trabalhador do começam a trabalhar para um números. Eles entravam e apresen- conhecimento –isso porque ele “chefe-leitor” e são treinadas na tavam seu relatório, depois deixa- requer que cada trabalhador do redação de relatórios. Então vem vam os números. Mas àquela altura conhecimento pense e se comporte um novo chefe que é ouvinte, e elas já haviam perdido Sloan. como um executivo principal. continuam escrevendo relatórios – É preciso olhar para o chefe Também requer a mudança dos como fizeram os assessores (es- perguntando: “Quais são suas trabalhadores manuais, que costu- critores) do presidente Johnson forças? Como ele se desempenha? mam fazer aquilo que lhes é dito (ouvinte), contratados por John Quais são seus valores?” Na verdade, –pela tarefa ou pelo chefe– e agora Kennedy (leitor). Essas pessoas este é o segredo para se “gerenciar” precisam se autogerenciar. invariavelmente não têm resultados. o chefe. E deve-se fazer o mesmo Isso desafia profundamente a O novo chefe pensa invariavelmente com todas as pessoas com as quais estrutura social. Porque toda que elas são burras, incompetentes se trabalha. sociedade existente, até mesmo a ou preguiçosas. Tudo isso pode ser Cada uma delas trabalha à sua mais “individualista”, dá duas coisas evitado com uma simples pergunta moda e não à minha. E cada uma como certas, mesmo que de forma sobre o novo chefe: “Qual é seu tem o direito de fazer isso. O impor- subconsciente: as organizações jeito de trabalhar?” tante é se elas trabalham bem e sobrevivem aos trabalhadores e a Chefes não são títulos no quais são seus valores. É provável maioria das pessoas fica onde está. organograma nem “funções”. que seu desempenho seja diferente. Já o autogerenciamento fundamen- São indivíduos e estão autorizados O primeiro segredo da eficácia é ta-se no oposto: os trabalhadores a fazer o trabalho que fazem. É compreender as pessoas com as provavelmente sobrevivem às obrigação das pessoas que tra- quais se trabalha e de quem se organizações e o trabalhador do balham com eles descobrir como depende e fazer uso das forças delas, conhecimento tem mobilidade. atuam e se adaptar à maneira de sua maneira de trabalhar, de seus A revolução irá ocorrer com pela qual os chefes são eficazes. valores. Porque as relações no todos os países desenvolvidos. A Por exemplo, há chefes que trabalho são baseadas na pessoa emergência do trabalhador do precisam primeiro ver os números tanto quanto o são no trabalho. conhecimento, que pode e deve se –Alfred Sloan, da General Motors, A segunda coisa para fazer rumo autogerenciar, está transformando84 era um deles. Ele não era um ao autogerenciamento e à eficácia todas as sociedades. N HSM Management 16 setembro-outubro 1999