NRF 2009 - Resumen

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Este resumen lo preparé después de asistir al Congreso del National Retail Federation en Nueva York en Enero del 2009

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NRF 2009 - Resumen

  1. 1. Congreso NRF Enero 2009 Resumen20 Enero 2009
  2. 2. Indice- Principales tendencias de los retailers- Enfoque en el cliente (Customer Centric Retailer)- Modelos de perfiles de clientes- Importancia del análisis de datos- Comportamiento de compras 2008- Aspectos únicos de atracción
  3. 3. Principales tendencias- Los retailers están haciendo lo posible por reforzar sus defensas y maximizar el flujo de caja a través de • Gestión de inventarios estricta • Incremento de las eficiencias de la cadena de abastecimiento • Incremento de la productividad laboral • Control de costos operativos Lo que se refleja en • Mayor reducción de costos • Menos expansión de tiendas • Gasto restrictivo en TI • Foco en ROI de corto plazo- Uso de promociones para atraer a los clientes temerosos- La satisfacción del cliente: alta prioridad estratégica para el 69% de encuestados- Sigue la transformación hacia una nueva forma de retail • Empresa más centrada en el cliente • Con mayores conocimientos • Con una forma integrada de hacer negocios • Vienen preparando a su fuerza de trabajo e implementando procesos y tecnologías para facilitar esta transformación- El fundamento vital está conformado por las personas, los procesos y la tecnología • Es de alta prioridad la contratación, desarrollo y retención de los mejores profesionales
  4. 4. Enfoque en el cliente- El enfoque en el cliente se está convirtiendo en una estrategia crítica de negocio- Algunos indicadores clave para medir el éxito no se están usando lo suficiente- Los high performers están sintetizando las fuentes de datos y disponiendo de información útil de manera más rápida- Los high performers se están beneficiando de la colaboración con proveedores
  5. 5. Enfoque en el cliente- Diferentes grados de enfoque en el cliente • Programas de fidelidad • Análisis de canasta • Modelamiento y optimización de la demanda • Segmentación de clientes • Merchandising para segmentos objetivo- El enfoque en el cliente se torna en una estrategia de negocio crítica- Los hallazgos de clientes son utilizados para efectos de marketing y merchandising- Los retailers reportan una fuerte capacidad interna para usar la data de clientes para evaluar su rendimiento – Top 5: • Evaluación de la calidad del cliente 95% • Evaluación de respuesta de clientes a las promociones en tienda 85% • Evaluación de aumento / retención / pérdida de clientes 84% • Evaluación de potencial del valor del cliente (participac de gasto) 84% • Evaluación del margen de contribución del cliente 78%
  6. 6. Enfoque en el cliente- Muchos todavía enfrentan desafíos en implementar iniciativas centradas en el cliente • Incorporar hallazgos de clientes en mi día a día es desafiante 56% • Los hallazgos aún no están disponibles 24% • El análisis no está a tiempo 28%- Los recursos (personas y dinero) son referidos como los principales obstáculos para el éxito • Recursos limitados (equipo) 38% • Resistencia organizacional al cambio (adopción lenta) 31% • Poco o falta de presupuesto 31%- El 76% de retailers ha designado a un ejecutivo senior en el rol de enfoque en el cliente • Ejecutivo Senior de Marketing 36% • CEO 30% • Ejecutivo Senior de Merchandising 24% • Otros 10%
  7. 7. Enfoque en el cliente- Las métricas de éxito más comunes son las tradicionales de la industria – Top 5 KPI’s • Aumento general de ventas 92% • Aumento de número total de clientes 92% • Aumento de ventas de mismas tiendas (SSS) 89% • Aumento del tamaño de canasta promedio ($) 87% • Mejora del margen bruto ($) 82%- Las medidas de éxito referidas a clientes se usan con menos frecuencia que las anteriores – Bottom 5 KPI’s • Aumento del ratio de retención de clientes 76% • Aumento del promedio de visitas del cliente 72% • Aumento de número de clientes en segmentos de mayor valor 72% • Ofertas personalizadas 64% • Reducción del ratio de abandono de clientes 60%
  8. 8. Enfoque en el cliente Capitalizando tendencias globales para generar una experiencia del cliente superior Ranking de competencias para Razones por las cuales fortalecer la fidelidad del cliente los clientes cambian de tienda- Calidad - Precios y promociones- Experiencia de compra en tienda - Conveniencia- Conveniencia - Surtido- Disponibilidad de productos - Disponibilidad de productos- Surtido - Calidad- Precios y promociones - Experiencia de compra en tienda- Servicio al cliente - Servicio al cliente- Multicanal - Multicanal
  9. 9. Modelos de perfiles de clientesRexall – farmacia con más de 350 tiendas propias, programa de fidelidad de millas- Betty Best, el mejor cliente de Rexall (programa de millas) • Betty Best, una mujer de 50 años, que junto con su esposo tienen un ingreso familiar superior a los $75,000 anual, pero es financieramente conservadora • Compra en Rexall cada 2 semanas y gasta un promedio de $x por visita (sin considerar medicinas), y paga con su tarjeta de fidelidad • Vive cerca de su tienda Rexall y no tiende a comprar artículos de encarte – Rexall es su primera opción de farmacia (drugstore) y compra regular, pero le gusta obtener sus millas cada vez que compra • Tiende a comprar más productos relacionados con la salud, tales como remedios herbales y vitaminas, y es probable que tenga diabetes y otras dolencias relacionadas con la edad. No necesita comprar productos de planificación familiar y todavía no es abuela- Segmentación actitudinal mejorada: • Marge, mayor, compradoras de cuidados crónicos, dispuesta a pagar por servicio; gasto por transacción por debajo del promedio; número de visitas por año por encima del promedio • Betty, clientes boomers que buscan mucho servicio que usan farmacéuticos con frecuencia; gasto por transacción en el promedio; número de visitas por año en el promedio • Alicia, compradores de farmacia para cuidado de la salud; gasto por transacción en el promedio; número de visitas por año por debajo del promedio
  10. 10. Modelos de perfiles de clientesBest Buy – con 1,287 tiendas en EEUU, Canadá y China, más de 140,000 empleados- Sus clientes: • Hombres profesionales acaudalados • Jóvenes entusiastas del entretenimiento que gustan de un estilo de vida digital • Mamás acaudaladas que viven en suburbios • Familias que usan la tecnología de manera práctica- Ejemplo de definición de su cliente: • ¿Quién es Jill? Son las mamás acaudaladas que viven en los suburbios, son las CEO’s de su hogar, obtiene gran satisfacción al cumplir con las necesidades y deseos de sus hijos, les gusta compartir sus ideas con otras mamás, increíblemente frenéticas con todas las tareas de su lista de pendientes “to-do’s”, prefieren la calidad del tiempo en lugar de la cantidad del tiempo • ¿Cuáles son sus necesidades? Haz que mis experiencias sean lo más prácticas posibles, ayúdame a encontrar nuevas formas de entretenimiento para enriquecer el desarrollo de mi hijo, ayúdame a encontrar formas de mantener a mi familia conectada, enséñame a capturar y compartir mi vida en familia, respétame a mí y a mis necesidades • Relación actual de Jill con Best Buy: Jill se siente abrumada e intimidada por Best Buy; piensa que Best Buy es una tienda de juguetes para su esposo y sus hijos; lo que es más importante, siente que es tratada como la “mujer invisible” en nuestra tienda. • Relación deseada de Best Buy para con Jill: mediante la atención de experiencias sobresalientes de manera consistente en su trato con Jill, Best Buy se convertirá en su única tienda para todas las necesidades de consumo de electrónica.
  11. 11. Modelos de perfiles de clientesLululemon athletica, ropa de deportes inspirada en el yoga para una vida saludable- Sus clientes: • Mujer de 32 años • Acaudalada, gana >US$75,000 / anual • Educada, con una carrera • Orientada a objetivos • Hace deportes 4 a 5 veces por semana • No tiene hijos • Alta autoestima • Es una mujer en la etapa más fructífera • Tiene todo – cumple un rol de modelo • Hace compras orgánicas • Tiene su propio estilo de vida • Quiere llevarse / quedarse con todo
  12. 12. Importancia del análisis de datosLa oportunidad de lograr ventajas competitivas del análisis de datos de retail es enorme; con estas herramientas los retailers pueden:- Desarrollar relaciones cercanas con clientes basados en un profundo entendimiento de sus comportamientos y necesidades;- Ofrecer publicidad, promociones y ofertas de manera enfocada a clientes a los que les motivará comprar;- Mantener solo el inventario que se está seguro que se va a vender rápidamente, sin sobrestocks ni faltantes de mercadería;- Cobrar exactamente el precio que el cliente está dispuesto a pagar en cualquier momento;- Ubicar tiendas, centros de distribución y otras facilidades en localizaciones óptimasAlgunos de los problemas que enfrentan los retailers para analizar los datos son:- No pueden absorber todas las nuevas tecnologías de análisis de datos que hay disponibles;- No tienen a los analistas calificados para que les ayuden a mejorar las decisiones claves;- No están familiarizados o cómodos con estrategias que se construyan alrededor de capacidades analíticas.“El análisis de datos es el rey en H-E-B, es en ello en donde tengo planeado gastar la mayor parte de mi presupuesto; hay mucha más ventaja competitiva con los análisis de datos que instalar más sistemas transaccionales”, expresado por Gavin Gallagher, CIO de H-E-B.
  13. 13. Importancia del análisis de datos- Kroger y Tesco: 40% de redención de cupones vs 2%; aumento de ventas de 5% mediante el envío de cupones a clientes objetivo- CVS: las ofertas en los POS generan beneficios en el orden de 9 dígitos- Hudson’s Bay: ROI de 200% en “Retailing de Precisión”, además de haber desmantelado un fraude de US$26MM- Overstock.com: mediante un buscador de regalos analítico los clientes compran 2.5 veces más; con e-mail enfocado se duplicó el crecimiento de ingresos y las ventas crecieron 5.9%- J.C. Penney: “… ha agregado cinco puntos al margen bruto, aumentado la rotación en 10%, y crecido las ventas por cuatro años consecutivos” Tendencias Clave Análisis de Procesos Organización1. Marketing centrado en el cliente 1. Ecosistemas analíticos2. Optimización de precios 2. Empoderamiento a nivel de tienda3. Optimización de merchandising 3. Centralización de recursos analíticos4. Optimización de espacio en góndola por escasez de recursos calificados5. Análisis de ubicación 4. Cambio en el poder de análisis6. Análisis de fuerza de trabajo 5. Adopción acelerada de análisis de7. Optimización de cadena de datos abastecimiento8. Recomendación de productos
  14. 14. Comportamiento de Compra 2008Estudio a nivel de EEUU a cargo de Cavallino LLC, 815 consumidores, del 7 al 15 dic 2008Principales hallazgos:- 55% de los consumidores reportaron haber gastado menos que el 2007- En el año 2000, 15% de consumidores hacían sus mayores gastos en tiendas por departamentos • En el 2008 este número bajó a 6%- Para los consumidores el precio se volvió más importante que la selectividad- La publicidad de retail tuvo poco impacto en la oportunidad de compra del consumidor- Los comercios masivos tuvieron la mayor cantidad de visitas y gastos debido a la relación valor-precio- Objetivos de fidelidad de consumidores clave: • Precios bajos todos los días • Mercadería en stock • Personal que les atienda • Política de devoluciones amigable- Los catálogos, la internet y los clubes de almacenes combinados le seguían a los comercios masivos como los lugares donde los clientes gastaban más
  15. 15. Aspectos únicos de atracciónHay que generarse sus propios aspectos / espacios de atracción- Walmart – Precio bajo- Target – a la moda y en onda- Intuit – Intocable por nadie incluyendo a Microsoft; 80%+ de participación- The Buckle – Ropa para jóvenes adultos conscientes de la moda- Apple – Electrónica para la persona que “la lleva”- Southwest – Conectando a la gente a tarifas bajas- Costco – Alta calidad, verdadero valor- Urban Outfitters – Muy enfocado en una experiencia total del cliente- Lincoln Industries – Partes técnicamente difíciles, grandes cantidades- ¿Qué puedes hacer mejor que los demás? No adivines- ¿Cuáles son las reglas de tu cliente? Tampoco adivines- Crea / genera un concepto total- Establece prioridades – no un arreglo rápido- El mensaje correcto al consumidor correcto
  16. 16. Misceláneos- Walmart se va a SAP • El CEO de Walmart se reúne cada mes con un grupo de 20 clientes escogidos al azar para escucharlos • Cambia el negocio para satisfacer sus necesidades, no esperes a que el cliente cambie • Utiliza los activos existentes • Cientos de pequeñas mejoras • Medios de pago: están haciendo mucho uso de efectivo => las cadenas se quedaron sin sencillo para dar vuelto • Lee Scott: “debes tener gente mejor que tú y darles el crédito que merecen” • Walmart trabaja con los proveedores en quitar los elementos de costos- Home Depot ya cambió a SAP, reemplazó 80 sistemas legados- Para Home Depot, el retailer líder debe: • Poner los clientes primero • Tomar riesgos • Adelantarse a lo que quiere el cliente • Tener buenos sistemas y una buena cadena de abastecimiento- Gasto razonable en programas de fidelidad: 0.75% de ventas- Maestro Home Center: decidió que “no iba a participar de la crisis”

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