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05 tempo pitagoras

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    05 tempo   pitagoras 05 tempo pitagoras Presentation Transcript

    • Gerência de Projetos – Tempo Níkolas Mesquita
    • Gerência de Projetos Tempo Grupo de Processo Processo Definir as atividades Seqüenciar as atividades Planejamento Estimar os recursos da atividade Estimar as durações da atividade Desenvolver o cronograma Controle Controlar o cronograma
    • Gerência de Projetos Gerência do tempo do projeto  O que é?  Conjunto de processos que garantem a execução do projeto no prazo estabelecido  Processos: Definir as Seqüenciar Estimar os Estimar as Desenvolver Controlar o Atividades as Atividades Recursos Durações Cronograma Cronograma  Esforço ou trabalho:  Quantidade de horas-homem necessárias para realização de uma atividade  Duração:  Quantidade de horas entre o início e final da atividade
    • Gerência de Projetos Definir as atividades - processo
    • Gerência de Projetos Definir as atividadesEntradas Ferramentas e Técnicas Saídas DecomposiçãoLinha de base do escopo Lista de atividades Planejamento em ondasFatores ambientais da empresa Atributos das atividades Modelos (templates)Ativos de processos organizacionais Lista de marcos Opinião especializada  Missão:  Identificação das atividades necessárias para realização das entregas do projeto  Decomposição:  Ação de subdividir os pacotes de trabalho em atividades (componentes menores e gerenciáveis)  Planejamento em ondas sucessivas:  No começo, detalhamos bem a 1ª fase e em alto nível as demais  No final da 1ª fase detalha-se a 2ª. No final da 2ª detalha-se a 3ª Fase 1 Fase 2 Fase 3
    • Gerência de Projetos Definir as atividades - saídas  Lista de Atividades:  Atividades necessárias, descritas com detalhes suficientes para a equipe executar o trabalho  Recomendação: Usar verbo no infinitivo  Atributos de Atividades:  Identificador, nome, descrição, predecessoras, sucessoras, recursos, datas, restrições, etc.  Lista de Marcos:  Marcos (milestones ou etapas): • São referências contratuais (datas impostas) ou gerenciais (opcionais) • Identificam o final de um conjunto de atividades  Identifica todos os marcos do projeto
    • Gerência de Projetos Seqüenciar as atividades - processo
    • Gerência de Projetos Seqüenciar as atividadesEntradas Ferramentas e Técnicas SaídasLista de atividades Método diagrama de precedênciaAtributos de atividades Determinação da dependência Diagramas de rede do cronogramaDeclaração de Escopo Aplicação de antecipação e espera Documentos atualizadosAtivos de processos Modelos de redes de cronograma Missão:  Identificação e registro das dependências das atividades Tipos de precedências:  Término – Início: a 1ª termina para a 2ª começar (padrão)  Término – Término: a 1ª termina para a 2ª terminar • Duas tarefas precisam terminar juntas  Início – Início: a 1ª inicia para a 2ª iniciar • Duas tarefas precisam iniciar juntas  Início – Término: a 1ª inicia para a 2ª terminar • É a Término – Início de forma invertida • É utilizada quando temos uma cascata invertida
    • Gerência de Projetos Diagrama de precedência (ou de rede)  Mostra as relações de dependência entre as tarefas  Representação:  Tarefas: • Retângulos  Dependências: • Setas  Usado pela maioria dos softwares de GP
    • Gerência de Projetos Redes e determinação da dependência  Determinação da dependência:  Obrigatórias: restrições de execução impostas  Arbitradas: definidas pela equipe de gestão  Externas: tarefa depende de algo fora do projeto  Modelos de redes de cronograma:  Os diagramas de precedência e de setas são modelos de redes de cronograma  Podemos usar modelos de redes diferentes em partes diferentes do cronograma
    • Gerência de Projetos Antecipação  Antecipação (lead):  Uma atividade dependente é iniciada um pouco antes do término de sua predecessora • Ex.: Normalmente se pinta só depois de rebocar. Podemos começar a pintar antes to término total do reboco?  Relação Término - Início com antecipação: • No Project, na 2ª tarefa: predecessora 1ª tarefa TI – x dias  Sem antecipação Com antecipação Antecipação T1 T1 T2 T2
    • Gerência de Projetos Espera  Espera (latência ou lag):  Existe a necessidade de um prazo entre duas tarefas dependentes • Ex.: Podemos retirar as tábuas do molde logo após colocar o concreto numa coluna?  Relação Término – Início com espera: • No Project, na 2ª tarefa: predecessora 1ª tarefa TI + x dias  Sem latência Com latência Latência T1 T1 T2 T2
    • Gerência de Projetos Estimar os recursos da atividade
    • Gerência de Projetos Estimar os recursos da atividadeEntradas Ferramentas e Técnicas SaídasLista das atividades Opinião especializadaAtributos das atividades Análise de alternativas Requisitos do recurso da atividadeCalendários de recursos Dados publicados para estimativas Estrutura analítica dos recursosFatores ambientais Estimativa bottom-up Documentos atualizadosAtivos de processos Software de GP  Missão:  Estimar o tipo e a quantidade dos recursos necessários para realizar cada atividade • Recursos: Materiais, pessoas, equipamentos, suprimentos, etc.  Dados publicados para estimativas:  Dados públicos ou pagos que ajudam na estimativa de recursos  Estimativa bottom-up:  Se a atividade não pode ser estimada de forma top-down, decompõe-se a atividade até que se consiga estimar os recursos de forma confiável
    • Gerência de Projetos Calendários de recursos Projetos  Pool de Recursos:  Conjunto de recursos da empresa Calendário do Projeto P1 • Atividade 1 • Atividade 2  Calendário Padrão do Projeto:  Contém os dias e horários úteis para o projeto Pool de Recursos P2 • Atividade 3 • Atividade 4 • As ferramentas geralmente trazem sábados e domingos como dias não úteis • Temos que acrescentar P3Recurso 1 • Atividade 5 feriados nacionais e locaisP1 P2 P3 • Atividade 6  Calendário do Recurso:Recurso 2  Um determinado recurso pode ter um calendárioRecurso 3 próprio, derivado ou não do Calendário do Recurso calendário do projeto...
    • Gerência de Projetos Estimar os recursos da atividade - saídas Estrutura Analítica dos Recursos (EAR) EAR  Além de estimar os recursos, GP precisamos pensar nas relações de estrutura dos recursos, envolvendo: Assessor  Subordinação • Quem é responsável por quem  Agrupamento Líder 1 Líder 2 Líder 3 • Funções, processos, geografia, etc.  Comunicação Papel 1 Papel 3 Papel 4 Fonte: CER03  Nota: Papel 2 Papel 5  A EAR será mostrada na disciplina de Comunicação
    • Gerência de Projetos Estimar as durações da atividade
    • Gerência de Projetos Estimar as durações da atividadeEntradas Ferramentas e Técnicas SaídasLista das atividadesAtributos das atividades Opinião especializadaRequisitos do recurso da atividade Estimativa analógica Estimativas da duraçãoCalendários dos recursos Estimativa paramétrica Documentos atualizadosDeclaração de Escopo Estimativa de três pontosFatores ambientais da empresa Análise das reservasAtivos de processos organizacionais  Missão:  Estimativa do trabalho necessário (em unidades de tempo) para realização de cada atividade do cronograma  Os processos de estimativa devem considerar:  Calendários, know-how da empresa, métricas de produtividade, mas essencialmente a Competências (CHA) dos recursos Conheci Habili Compe Atitude mento dade tência Fonte: PRA90
    • Gerência de Projetos Estimativas analógica e paramétrica  Analógica:  Usar a duração real de atividades ou pacotes de trabalho realmente similares anteriores: • Este tipo de estimativa é utilizada quando existem poucas informações para estimar a duração de uma atividade  Paramétrica:  Leva em consideração a produtividade padrão (da empresa ou do mercado) ou alguma forma de inferir a duração de uma atividade: • Ex: Atividade real = 10 Unidades analisados em 30 horas • Atividade atual = 2 Unidades x (30 / 10) = 6 horas  Pode considerar outros parâmetros: • Ex: Complexidade, habilidade da equipe, etc.
    • Gerência de Projetos Estimativa de três pontos  Visa melhorar a precisão da estimativa original considerando o risco da atividade:  Conceito originário da técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique ou Técnica de Revisão e Avaliação de Programa): • Otimista (O): – Estimativa baseada no melhor cenário possível • Pessimista (P): – Estimativa baseada no pior cenário possível • Mais provável ou Realista (M): – Considera expectativas realistas de execução da atividade considerando a competência dos recursos • A técnica PERT calcula a Duração Esperada (DE) como: – DE = (O + 4 * M + D) / 6 (forma PERT recomendada) ou – DE = (O + M + D) / 3 (alternativa do PMBOK)
    • Gerência de Projetos Influência dos riscos  Intervalo de variação da duração:  Intervalo de variação: Duração Esperada ± Desvio Padrão (DE ± DP)  Desvio Padrão: DP = (P – O) / 6  Exemplo: • Otimista: 7 dias DE = (7 + 10 * 4 + 12) / 6 = 9,8 • Realista: 10 dias DP = (12 – 7) /6 = 0,8 • Pessimista: 12 dias Intervalo: 9,8 ± 0,8 (de 9 a 10,6)  Os riscos de uma atividade podem requerer:  Mais tempo para execução da atividade • Ex: Atividade desconhecida  Prova de conceito, análise e projeto detalhados, etc.  Maior atenção do GP no acompanhamento da atividade  Contratação de uma consultoria externa • Exige tempo para repasse de conhecimento do projeto, realização da consultoria e análise das conclusões
    • Gerência de Projetos Análise das reservas  Reservas (buffers) para contingências:  Estima-se a duração de uma atividade  Aplica-se a esta duração uma reserva de contingência (de tempo ou buffer)  Pode ser: % da duração, % da análise de risco, número fixo ou períodos de trabalho  Deve ser documentada, pode ser usada total ou parcialmente, ou ainda eliminada posteriormente  Equilíbrio:  Duração x Trabalho x Recursos x Unidades Duração Trabalho • Alterou um  Outro(s) muda(m) • Unidade: – % de alocação de um recurso na atividade Recursos Unidades
    • Gerência de Projetos Quem deve definir durações? Patrocinador Impõe restrições Compromisso & Assertividade Cliente & Compromisso & Impõem restrições Usuários Assertividade Gerente do Concilia restrições e Compromisso & prazo Assertividade Projeto Execução  Define o Compromisso & Equipe do prazo Assertividade Projeto
    • Gerência de Projetos Desenvolver o cronograma
    • Gerência de Projetos Desenvolver o cronogramaEntradas Ferramentas e Técnicas SaídasLista das atividades Análise de rede do cronogramaAtributos das atividades Método do caminho críticoDiagramas de rede do projeto Método da cadeia crítica Cronograma do projetoRequisitos do recurso da atividade Nivelamento de recursos Linha base do cronogramaCalendários dos recursos Análise do cenário “e se” Dados do cronogramaEstimativas de duração da atividade Aplicação de antecipações e esperas Documentos atualizadosDeclaração de Escopo Compressão do cronogramaFatores ambientais da empresa Ferramenta desenvolvimento cronogramaAtivos de processos organizacionais  Missão:  Análise dos recursos, restrições, durações e seqüências de atividades para atingir os objetivos do cronograma do projeto  Método do Caminho Crítico (CPM = Critical Path Method):  Caminho Crítico: • Conjunto de atividades cuja duração impacta diretamente na duração total do projeto  As atividades deste caminho são chamadas de Atividades Críticas
    • Gerência de Projetos Compressão do cronograma  Técnicas de compressão do cronograma:  Compressão: mais recursos  menor tempo Duração Recurso 1 Recurso 1 Recurso 2 Inútil Eficiente Recursos  Paralelismo: executar atividades em paralelo Heurística: (Regra Geral) Paralelismo Atividade 1 35% a 50% do paralelismo Atividade 1 Atividade 2 Retra Atividade 2 balho  Fatores de ponderação: Custo x Benefícios x Riscos
    • Gerência de Projetos Paralelismo (fast track) de recursos Lançamento Validação Validação Validação ValidaçãoRecursos Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4 Tempo Paralelismo
    • Gerência de Projetos Nivelamento de Recursos  Nivelamento dos recursos:  Após a determinação do caminho crítico é preciso verificar se a disponibilidade e o uso dos recursos (críticos ou não) estão compatíveis com a demanda  Visa não deixar sobra nem falta de recursos, principalmente nas atividades do caminho crítico Recurso 2ª 3a 4a 5a 6a Recurso 2ª 3a 4a 5a 6a Recurso1 Recurso1 Recruso2 Recurso2
    • Gerência de Projetos Análise de cenários  Análise de cenários (e se):  E se tal cenário ocorrer, o que ocorre com o projeto? • Se temos 2 formas de executar uma entrega, qual é melhor para o projeto? • Faça uma análise de prós & contras, escolha uma alternativa e utilize-a  Simulação de Monte Carlo: • Calcula uma variável desejada (ex: a duração do projeto) usando valores diferentes de entrada que são obtidos numa distribuição de probabilidade • No final os cenários (provável, melhor e pior) são exibidos
    • Gerência de Projetos Controlar o cronograma - processo
    • Gerência de Projetos Controlar o cronogramaEntradas Ferramentas e Técnicas Saídas Análise do desempenho Análise da variação Medição do desempenho do trabalhoPlano de Gestão do Projeto Software de GP Ativos de processos atualizadosCronograma do projeto Nivelamento de recursos Solicitações de mudançaInformações sobre desempenho Análise do cenário “e se” PGP atualizadoAtivos de processos Ajustes de antecipações ou esperas Documentos atualizados Compressão do cronograma Ferramenta desenvolvimento cronograma  Missão:  Processo de monitoramento do andamento do projeto para reportar o progresso e gestão das mudanças na linha base do cronograma: • Determinação da situação atual • Influência nos fatores que criam as mudanças no cronograma • Determinação que o cronograma do projeto mudou • Tratamento das mudanças aprovadas
    • Gerência de Projetos Controlar o cronograma - detalhes  Análise do desempenho:  Verificar a situação atual e as tendências  Análise de variação:  Identificar desvios (vp = variação de previsto x realizado)  Planejar e executar as ações corretivas necessárias:  Nivelamento de recursos  Análise do cenário “e se”  Ajustes de antecipações ou esperas  Compressão do cronograma  Etc.  Atualizar as documentações:  Ativos de processos: causas, ações corretivas adotadas e razões  Documentos do projeto: cronograma e dados do cronograma
    • Gerência de Projetos Controlar o cronograma - detalhes  Análise do desempenho:  Verificar a situação atual e as tendências  Análise de variação:  Identificar desvios (vp = variação de previsto x realizado)  Planejar e executar as ações corretivas necessárias:  Nivelamento de recursos  Análise do cenário “e se”  Ajustes de antecipações ou esperas  Compressão do cronograma  Etc.  Atualizar as documentações:  Ativos de processos: causas, ações corretivas adotadas e razões  Documentos do projeto: cronograma e dados do cronograma
    • Gerência de Projetos Análise de Variação  Temos uma atividade 80 70 de 10 dias, onde serão 60 produzidas 75 50 unidades. 40  No 1º dia foram 30 produzidas 10 20 unidades, no 2º dia 8 e 10 no 3º dia 1. 0  Estamos adiantados, Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 em dia ou atrasados? Previsto Realizado Linear (Realizado)
    • Gerência de Projetos Disciplina Plano de Gestão do Projeto Integração Escopo Fatores Tempo Ambientais Custos Qualidade Ativos de Recursos Processos Comunicações Desenvolver Planejar Riscos o Termo de Aquisições Abertura Aquisições Planejar Criar a Definir o Coletar os Definir asComunicações WBS Escopo Requisitos Atividades Plano Gestão Projeto Desenvolver Desenvolver Estimar as Estimar os Seqüenciar Plano de RH Cronograma Durações Recursos Atividades Planejar Determinar Estimar Qualidade Orçamento Custos Planejar as Realizar a Realizar a Planejar análise análise Identificar respostas a Gestão de riscos quantitativa qualitativa dos os riscos Riscos dos riscos riscos
    • Gerência de Projetos Exemplos de questões  1) Qual dos itens a seguir EM GERAL é MELHOR ilustrado por gráficos de barras do que por diagramas de rede?  A. Relacionamentos lógicos  B. Caminhos críticos  C. Compensação de recursos  D. Progresso ou situação  2) Se o cronograma e o custo do projeto não forem tão importantes quanto o número de recursos usados a cada mês, qual das atitudes a seguir é a MELHOR?  A. Realizar uma análise de Monte Carlo  B. Fazer um paralelismo do projeto  C. Realizar o nivelamento de recursos  D. Analisar os custos do ciclo de vida Respostas: D e C
    • Gerência de Projetos Obrigado!