Libro planeación estrategica aplicada

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Libro planeación estrategica aplicada

  1. 1. PTANEACION ESTRATEGICA APTICADA UNA GUIA COMPTETA
  2. 2. PTANEACIÓNESTRATÉGICA APTICADA TEONARD COODSTEIN, D. D. Ph. TIMOTHY NOTAN, D. M. Ph. I. WITTIAMPFEIFFER, D.,I.D. Ph. lfaoucclon MACALYETRNAL OSORIO licenc¡adaen Español_ln8lés Univers¡dadPedagógicaNacional Especialista faducción eñ Un¡versidad los Andes de Rev¡sióntécnica MANUET ALFONSOGARZÓN CASTRITLÓN Ph.D.en c¡enciasAdmin¡stra¡ivas Vcerector académico la Un¡versidad de Antonio Nariño Alrcs .SÍlrlé déBogolá Bu€no6 . CaracásGualemal¡Llsboa Madrld liléxico . Yolk.Panañá. JuanSanl¡agoChile Sao Nuova San de Páulo . Londres . l!,{ontrcal DelhiPa¡ís . Hamburgo Auckland . lttiláñ Nueva SañFrancisco. Luis. San Sidney. SingapuFTokioToronto
  3. 3. No.sr¡p¿nnrud¡reproducción parcialde libroj l¡ rotalo ese rrsu Ifa(annsnro ininm¡¡co, l¡ rr¡ns nrm$rón ninguül{ü]rn porcu¡lqu$¡ dr 0 nlL1lio, sea fa electrónro, m¡gnarico, ftcanr(),rur l¡rocopD,por¡.gis!r) orros !r mérodos, elpcrnrJo srn p¡evio forcscnro Los ) de ürul¡ns del(¡plnghiDERTCHOS RESERjAIIOSCop)flghr 19S8, MccRAW-Hltl O por INIIMMERIL{NA, A S dr lasAr¡éicas, 1ó,,11 S¡nral. Bogo!á, Colonbr¡. dr D.C,^v€nLdaTr¡ducLdo lapnmera dc edjción ingLés APPLIED en de STRATEGIC PL{NNING,A Comp¡chcnsive GuideCopynght 1998, O MCMXCIII McGMwtlLLL, por lCtsBN 0 07 0210205EdLtonhly SolanoArévalo12145ó7890 9012145687ISBN 10: 954 600 706-5ISBN 13: 974-954-600-706-1hnpre$ por NdrG Intlffi
  4. 4. Contenido El plan...................... vi P¡efacio..................... vuL lntroducción la planeación a est¡atégica aplicada .................... I!. El proceso prever futuro de el 453. La cultura la planeación y estatégica aplicada ......................., 65{. potenciales consulto¡.,....,,..,,...,...,............................ Roles del 835. Planeaciónparaplanea¡......................,...,,...,...,,...,...,..,............ 109ó. y Monitoreo entomo consideraciones suaplicación.., 139 del para7. B ú s q u e d a d e va l o re s.....,,...,,..,,..,,,...,...................................,.... 1678. F o r m u l a c i ón l a mi si ó n ...................,,..,,..,,....,....................... de 1979. Diseño la eshategia negocios..... de de ..,............,......,,,,,,..,,,.,.. 22910. Auditoría desempeño del .......,...,........ ...................................... 261IL A n á l i s id eb r e ch a s.............................,,.................................... s 30912. lntegración los planes acción, forma de de en y vertical horizontal.. 33l13. Planeación contingencias..................................................... de 36714. Implementación ..................................... 38515. Coriclusionesconsideraciones la repetición ciclo ... y para del 415 índice ........................ 435
  5. 5. El planAI principio eLPLan fueLuego aparecieron presuncLones LasY lasprcsunciones tenfan no lormaY cl planno teniacsenciAY La oscuridacl sobre roslrodelostrabaiadores cayó elEmonccs, sedirigieron gerente markelingvle ellos asu de dijeron: Esvasijallena esriércoL de yhuele malY el gerente ma¡kelingse de diriglÓ losesrra¡egas a y dijol lEs un montónde excrementos, y nadie soporta obf suY loserrategas dúigreron se a y kx gerentes neSociosdijeron: de "Esun reciPientellenode guano y el obr esun luerlequenacli€ lo se aguanraY Lrseerentes marketing de luerona la oficina direcbry le dljeron: del "is unavasiia un abono con tan fuerte n^dielo resiste" queY eLdirector diigió al vicepresidente se v dijoi "contiene queayuda crecer plan!ás esmuy poderoso" lo a las yY el presideote diriSió se alvicePresideme seniorydiio: EslimuLael crecimienio y espoderosoY cl ücepresrdenÉ seniorbuscó presjden¡eIediiol al v "Es!e nuevo Poderoso Pronroverá fÓrma y plan en aclilaeLcrecrmtento y la etlciencia la comPanl¡y cie losnegocjos generaL enY el Dresídente consideróel PLan yvio qu€€rabueno V ¡T PL,q¡¡S¡ COT¡VITTIÓ POLiTICADE Lq EMPRESA EN
  6. 6. Pl¿neacion esrra(ésica aDtic¿d¿cur¿ eener¿l vllPrefacioEl proceso planeación de estralégica aplicada creado parrirde nuestra fue aexpenencra organizacjones con involuc¡adás esfuerzos cambio en de planea-do eomo.onsultorcs ¡reoeupados por l¿electindadorganrzacional.reco-noclmos queeranecesario logra¡ cambio 10 para un e1¿ctivo.Desa¡rollamosnueslro modelo planeación de estratégica aplicadateniendo especial cuidadoJr cnrrcreter conocimienros Llel eslos dentro proceso. Estelibro lienecomo propósito una guíadirecta muy comp]eta ser yparaconducir planeación 1a estralégica aplicada. Esbozapaso paso lbr_ a Iam¡ comosedebedirigir el proceso planeación de €stratégica. material Esteestá dirigidoa losgerentes, especial de nivelsenior, en los interesados la endrrección general su organización. de También dirigidoa los consuho- estáa¿s proteslonales ¡ntemos lanto que comoexternos, sevenconliontados coni,rtarea manejar facilitar proceso planeación cle o un de estralégica una p¡raJrPanlzac¡ón. El libro constiruyeuna revisióñ-ómpleray aumentada nuesrropri_denertrabajo Applittl strttcgit Ptanninp: Hov)IoD,,/r¡¡¡¿. A ¡r. r.f¿,-:i"aclones adlclon€srepresentan y nuestrasabiduriaacurnulacla. obtenidaar¡nir de seisañosadicjoirales urilüación del modelo de planeación de esrra:eqrca aplicadacon más de 60 clientesdiferenLes. Nuesrrorrabajorambién.a ha visto ampliamente influido por las contribuciones nuestroscolegas deen pl¿nea, .rr,ne inn. WidJi lack Kn gl-r r BruceDrrnn. ¡n qu,".", nn, ,¡ncontramosen deuda. Lá primeraversiónde estelibro incluyó variasacti_.rdades que tenÍancomo propósttoser utilizadascomo parte del procesode:rl¡neaciónesr¡atégica aplicada. El desarrollo modelo y de una variedad delre arnvr d a d e sr pudler ulllrzal que ¡n par; a p lrc a rlo a s id ora na mp lioq u e h
  7. 7. aptl€ad¡:Cu|a genelal llaneación €strareaica-ii¡huo imposibleesafusiónen el casoactual En consecuencia, hemosdiüdi-do las actividades un volumen separado en titulado Applied StrategicPlanning: Consulantb The Kt EstJvolumen permireque el lector logre una comprensión generaldelprocesode planeación estratégica aplicada de los pasos la tecnología y y quese¡equieren parautilüar e1modeloen un proceso planeación de estraté8icaUna lecturacuidadosa estemareúal de a;r¡daráa los gelen€sen lfneaa com-prenderpor qué esnecesarÍa planeaciÓn la estratégica, qué el modelode porplaneacién estratégicaaplicada of¡eceventajas distintassobrecualquie¡mo-ielo altemativoy ie debeaplicarLa lecturacuidadosa estematerial, deel apoyoóptimo al modelode planeación est¡atégica y aplicada Ia utilización -mo efeciivade lasacrividades incluidasen el Consulfants debenPosibilitara Kit un corsulLor competente relatilzmente tenga que no experiencia planeación en est¡atégica, manejoexiroso proceso el del de planeación una organización de El modelo de planeación estratégicaaplicada, que aparece p mera por vezen esteiibro en la página12, representa sfntesis nuestraexperiencia Ia de combinada comoconsultores entrenadores estaárea y en duranElos pasa- dos18años.Aunque nuestro modelo fundamenta modelos se en existenles, difie¡e de los demásen variasfonnas impofiantes Lascuatro dífercncias mássobresalienles la búsqueda valores,la cultura organizacional, son de el diseñode la estrategia negocioy Ia integraciónde los planesde negocÍos de y funcionales.l¡ implementación (Por consiguiente planeación est¡atégrca ;aplicada) esla pruebaácidadel éxito del modelo l¿ implementación no soio esla fasefinal del modelo,sino que las consideraciones su aplica- para ción sonimportantesa t¡avésde todaslas demás fases Ot¡o ingredientede granimportanciaen estemodeloesel "monitoreodel entomo", el cualesun fro""-p"*n",r," que va desde comienzohastael final del periodode el y Dlaneación. másallá. Un aspecto rinico del modeloes la forma sistemática como l¿ claifica- ción de valoresse conf¡on[ade mane¡aexphcitaal comienzodel proceso Aunqueotros modelosde planeaciÓn estratégica puedenprestal crerE alen- ción a los valoressubyacentes dirigen el procesode planeación, que nuestlo modelo a losvalores concentracion d¿ una imponanle proporclona y lecnolo- gÍaespecifica integrarlos para dentrode la estructura la plan¿ación de estraté- gicaque falta en orrosmodelos Nuestrapenpecdvaexigeun gran enloqle In lo, psicológicos procesode planeación, especial del en du- "o-po^"nt",
  8. 8. Pl¿neación estr¿iésicá¿plicad¿:Cui¡ senerál IX:::rte la búsquecla valores.la fomulación de la misión y la construcción de.:,)¡ctiva del futüro deLdiseño la estrategi¡ negocio. Hemosadoptado tle del.:re en{oquepuestoque contribuyesigniflcativamente la implementación a.rrtosa del plan estratégico fina1. Ll planeación estratégicaaplicada rmplicaun cambioque va del enfoque:. .rpagar incendios manejar c¡isishaciauna consicleración y la proactira del;.liuro y una forma de pensamiento dirigida a aclelantarse Las a jugadesdcl ¡onente (comoseexplicaen el capitulo 1). Nuestraclefinición pLaneación de-:.:rirlrigica: procesopo¡ el cual los miembrosguía de una org¿nizeción "elr:ltlcip¡n su futuro y desarroLlan procedimientos opemciones Los y neccsan:1s:¡re Lograrlo". exigeun mayorénfasis la consultoría proceso cn de1 cont¡tara-.:.. con el que requieren olros modelos liplcos. l-a pl¡neación estratÉgic¡rphcada muy dilerente la plancición larlioplazo,puesto es de a clueno cs:rrio una extrapolación dcl prcsentc Ésteprocesodc prrüsia)n ticne vil¡l::rl)or1^nci¡ parala planeación estmtÉgica el turbulcnto en cntornoclchoy.lcnnilc que la o¡ganiz¡ción hagac¡rgo dc su propio clcstino crcc su sc y:ro|ro ¡uturo cn vcz clccspcrarPasrv¿mcnlc qLLr ¡ llc¡llLrl NucsLro cnfirquc cstánrásori(nl¡Lio h¡ri¡ ¡l proceso quc la ntayoria clc .)s nrLitodos sc ancucnlr¡ndrs¡roniblcs cslc rn()mcnto, clLlc cn l)rcst¡r¡iis.rtfnci(tn hcchock h¡ccr quc cl ¡rlanse implcntcntc form¡ exitos¡)r al cn:lrnos etcn(ión¡l plan nrism(). llcnc un¡ sccucnci¿r y cad:llasr dcl clar¡: ¡ . . ^ n ( , , nrt| | )r(,,n .r{ .l l l i .rn trri , rl del (quc El involucramiento equipodc l)l¡neLrcron csl¡ (orn¡Llcslo llornle¡rbros clavede Laorg¡nización), p¡rl(ipaci(in fcgülarclc otros,lrupos l¡Jt interés clavc la compañÍa, en elexamen prolundoclckrsapuntahmientossocL¡les psicológicos la organización, continuo monitoreoclelentomo y dc elv al constante enlbqueen las consideraciones su implementación p¡re gene-r.rnun plan imnediatamente aplicabLe, ampLio inclusomásdetallado más e en.onparación con aquellosque se gcnerana partir cleluso de otros modelos. Los gerentes consulLores y puedenestarinteresados variosotros pro enclucLos que sehan desarrollado paraapoyarel procesode planeación estraréqica aplicada. Entre estosse incluyen: Appliad StrategicPlanníng: TheConsul¡¡n¿s Kir, anrlizado anteriomente, Applied Strateg¡c Plann¡ng: AnIntroduction,y Apphed S|rarcgic Plann¡n!:: Or?¡,iclv. A¡ Ningún libro anteshabíaaparecido con la asistencia tantespersonas. deaomo se mencionó.nuestroscolegasWa)¡neWiddis, Jack Knight y Bruce
  9. 9. Planeaclón estrat€lca apllcada: Cufa aeneralDunn fue¡on especialmente útiles al compartir sus experiencias ideas. eDavid Hills, con su carácterfestño y bondadoso ilusttó nuest¡ornodelocon ysusimágenes,nuestra editora,MaryKitzmiller, propo¡cionó nivelespe- un ycial de competencia compromiso pa¡ala elabo¡ación estelibro. Expre- desamos nuest¡amás p¡ofundagratiud a todos ellos. Leona¡dD. Goodstein Washington,DC TimothyM. Nolan Milwaukee,Wisconsin J. Wlluam flelller SanDiego,Califomia Noviemb¡e 1991 de
  10. 10. Planeación estratégica aplicada Guíageneral
  11. 11. Capítulouno g$soducclon la planeación a ra pr¿ estratégica aplicada AIc ra :¿ Qu ¿ a m rn o e b oro ma rl c d (; o: lso dependedellugar haciadonde v¡)as i N o s ép a rad ó n d r v o y ! (,¡l o ^ l i frx h n t()n c c s n o rm p o r¡ ru .rl .xnr¡no i, dcb.¡s rr¡r¡.rl (1.¡ Low r5 rol l . ti l Tl J lrJor ¡.rrr, ,lr L orpJnlz.r. onc riJll,,.i( tr lo r¡, cl. ¡..-n .r,.nr .f. l - l ¡ s¡ rrrthlcl l ¡m¿,1,r r¡rcA ic a s I f ro , . o , , t rr. rl-r h J L rll ¡. ) - l¡ zulizado durante máscle30 años.No obslante, nuesrra experiencia contocon-sultoresen unl amplia v¡riecledde organizaciones nos h¡ convencidodecluegran parte de los p|ocesos planeación de estratégica conceptuaiizan se )seejecutan formadeiicientela menualo,el procesono r:smuy crealivov es ende naluraleza lácLica vez de eslrat¡gica; denominado en el plen cstralégicorarevez incicleen las decisiones cotidianas que se loman en la organización.Peraque tengaéxito, un procesode planeacrón estratégica debe estabLecerLos criteriospara tomar las decisiones organizacionales diariasy debesumi-nistrareLpa[ón lientealctLalse puedanevaluar talesdecisiones. Este esrándar
  12. 12. Planeaclon apllcad¿:Cuia gen€ral estratégrcaparae luar quétan adecuado el procesode planeación es estratégica una deárganización estrictoy sólo pocasentidades cumplen a cabalidad El es loprlsente libro propo¡cionauna guia deullada y amplia para a¡rrdar las aempresas desarrollar procesode planeaciÓn a un estraté8ica puedasatrs- quelacerestos cntenos. sesigue si con sumaalención Cuandoa los gerentes les pregunta e) plan estratégrco sus se por deorganizacrones. frecuencia slenten con se apenados avergonzadosco- o ymilenzan buscaren los cajones susescritoúoso en susarchivos, cual a de loobüamente esfuncional.A m€nudo. planeación no la esrratégica consi- sede¡aun ejerciciode la altagerencia tienepocao ninguna¡elacióncon el quefuncionamiento de la organüación. ¡eal IGstens (1979)esublece p¡oposi-ciones en y slmilares una formadirecta comparativa ?zoRa,¿?tBLlcAcaNES IENE CoFIA f LJNA OEI?LANESlRAIEG CO? NO ENCUENÍROLAMIA, L /á?:aY ---- t-z¡*m¡-¡-l l-g@$JJ Loa pl¡n.a aatretóglcoa debcn Incldk an l.! daclalonot dlerla Se$ln Walne Widdis, existendos tipos de decjsionesrmpo¡tantesque tomanlas empresas: estratégicas las dirÍgidasen fo¡ma estratégica Se las y hacenecesario la Serencia que de se seruor la organizacion involu( re.dema- nera estrechacon las pnmeraspuestoque, evidentemente, uná ¡uncron es
  13. 13. ÁPl(a.ld Inuoduccion ¡ la nlaneácionesrratégic¿alecutiva quizá la más imporlanle. Resulta y impresclndibleqrle la Serencia:enior se asegure que el segundotipo (las declsiones de diriliidas en formeestratégica) tome e implemenlede maneraapropiada. Éstaes la adminis- se:r¡ción estmtégica: ejecución plan estratégico. a Planeación la del I est¡atégi-.e aplicaclatrata de construir o incrementar1acapacidad administracióll cieaslratégica la organización involucrar a la gerenciaseniot de manera de alJrrectaen el procesode planeación. No obstánte, involucramlentono es eliüfrcienle. La altagerenciadebeestar unida y comprometida con la cstralegiaijue clesarrolla proceso. Eslaunidad clecolnpromisoes sencillamenle esle cll¡ctor más imporlanleen la implemenlación la estralegia. deDEFINICIONESl¡ planeaci(in cl proceso cst¿bleccr es de oiljeljvos escoger l¡cclio más y el.rptopiado parael logrode Los mismos irntes emprendcr acción (:omo cle l¿nr¡nificsla RussellAckoll,ptofcsor WhartonBusiness en School dcst¡c:¡do y. tnsnltor lrl¡nc¡cirirrstr¡l¡¡lic¡: pl¡ncaclón... anticipa a la to¡¡a cn "[.¡ sede decisiones. Es un proceso (lc clccidir... anLcs clucsc rtquitra la n(- de- r o n ( Acko1 1 . I). I9ll En contrasLc.dcllnimr)splaneación cstr¡!é$c¡ como "el proceso Por elcual los miembros guia de una organización prevén su futuro y d€sa_rrollan los procedimientos y operaciones necesarias p¡ra alcanzar-lo". Lst¡ visióndeLestado lutuÍo clch cmprts¡srñ¡l¡ l^ drrc.cja)n quc se en-ltbendesplazar empresas l¡ cnergi¿ las -,- Paf¡ conlenz¡r cllsplaz¡mlen ese:o [se proccsodc preverel lúluro es mu,vdiltrente de la pl.rnr:aciirn llrgo a)l.uo; ésta. nlcnudo,es a simplentente exrriiPol¡.icln tendenci¡s l¡ de co-:ncrcúlesactuales.Prcvcresmiis que lratar cLe rnliciparseal luturo )preP¡- :rr seen iórme apropiada, implic^ l^ con!rcciónde que lo cLLle hacemos ahora :urde inlluir en los aspectos futuro l modlficarlos. modelo cie del El :ianeacióneslralégica que se pfesenta estehbfo ayucl¡¡ una orgallización en .: .onlpre¡der qu(] el procesocle planeecrón estratéglca más que ün plan es ,.ere futuro. ayucla Laellrpresa ctearlo En el capiluLo2 se presenla el a a un rnahsrs profundo clelprocesode preverel luluro. Paracomprencler amplitud el conceprode pLaneación con eslratégica se :rben involucrarseisIáctorescrílicos. En llrimer lugar. la estralegi:r un es
  14. 14. Plan€ación estratégica aplicad¿: Guia generalpatrón de decisiones coherente, unificadoe integrador;estosignificaque sudesarrolloesco¡rsciente, explícitoy proactivo. En segundolugar,la estrate-gia constituye medio paraestablecet propósitode urla organización un el entérminos susobjetivos largoplazo,susplanes acción la asignación de a de yde recursos. Estaúltima es qulzá la verdaden prueba de fuego dei planesrmtégico la o¡ganización. terce¡ de En lugar, es(ategÍa unadefinición la esdel domíniocompetitlvo la compañlat quétipo de negocio hallaen de en serealidad, aunque ésta esuna pregunta no sencillacomopuedeparecer.Encua¡to lugar, est¡ategia la representa respuestalasfo¡talezasdebilida- una a ydesintemas a lasopo¡tunidadesamenazas y y extemas el fÍn de desa¡ro_ conllarunaventaja compedtiva. quintoiuga¡,Iaestralegia conúerte un En se ensistema lógicoparadiferenciar tareas las ejeculivas administrativaslos y yrolesa niveles co¡porativo, negocios funcional, tal de y de manera que laestructura seajuslea la función. En sexlolu8a¡,constjluye formadeunadefinirla contribución que económica no económica la organización y haráa susgrupos interés, razón ser. El proceso planeación de su de de estratégicaesbozado este en lib¡o aborda cada uno de losseis factores,aunque en el no mismoordende presenlación. Para nuestros propósitos,Ia plakeación táctícay planeación Ia operativa sonsinónimas. Ambas ¡efieren cdmohacer trabajo, 5e a el mientras laque planeación estratégica relaciona quésedebehacer.Esdecir,los pla- se con nes!ácticos los planes y ope¡aLivos relacionan el establecimiento se con de objedvos especlficos, medibles alcanzables lasdivisiones, deparra- y que )os mentos, gruposde trabajoy los individuos los dentrode Ia organÍzación debenlograr,a menudoen un tiempocortoy másespeclficoAunqueel pioceso planeación de eslratégica apljcada implicala planeación táclicay operativa. tipo de planeación ptesenlra este se dentrodel contexto los de planesde acciónd€ toda la organización que fomentan logro del plan el esfratégico general. el capítulo (1n¡e8|ación losplanes acción En 12 de de en formahorizontal vertical) ¡etoma pláneación y se ]a láctica operaliva se y y considera formacomosepuedenintegrar la diversos planes que han sido desarrollados. Laplaneacron e.lrateerca resporder prequntas aspara debt lre( ba.i, una organtación (Gup,1979).Laprimera. "¿Hacia dónde us!ed?", va aparece en la cita de LewísCanoll en la primerapá8inadel presente capítulo. SÍn un senddo clarodela dirección. el enunciado sin dela misión,laclaridad acerca
  15. 15. Infoducción a la planea€iónestraréSica aplicacladel alcance lasoperaciones un conjuntoclenletasv obletjvosespecíflcos, de yLln¡organización _comoAhcta- seeDcuentra la deriva La segunda a pregun:;res "¿CuáLes entomol Al respondef el estecuestionar¡lento. er¡presase 1e r fo¡zadaa observase sj misrnaen lorme realist¡y objetiva.y umbia,na su aanlornoexterno, susconpetidores lasanenazas opoÍunidades a )a y que:.presentan. Adem¿is, debemedir la brcchaentre susmetas,susoblclivos).iu r¡pacidadparalograrlos. pregunta La linal cluccleberesponderla planeación.s{ratégrca "¿Cón1o es Logrerlo? Es decir, ¿cuálcs los ntodelosalenelio son-ros especílicos puedenposibilitarc¡ue1eorganiz¡ctónlogrc sus metas que ¡,-onro se cleben distribLLrr rccursos sLrs parr haccrque lúncronen esl(Jsrroclc_ L)sl l¡ milncrade rcsponder con veracicl¡cl eslirs¡rregunt:s, trn¡ firrnta a crr:lueelcrza impacto Lln posttivo el cleslino una or¡lanlz¡(.i(in. en cle constilLryc .rcscnci¡ prcscnlc del lihr{).MIOPÍA DEI.MARKETINC-.r nr:ccsid¡d ¡rrcvrsron, clc ccntr.el ¡nra la clclrrrrcrrlrrl)llnc¡cion rLr cslrirLrlli. . l . s c r cs¡ Llilcn cl¡rlículocl¡sico l4ropÍ¡Lk lr¡rk t lt n g " llc ! t L l, lq b o ) I l)l 11k)iit ¡narkcl¡¡1g, quicrc(Lilr cnlenclcr cort¡ vrsron nt¡r dt:l Levrtt i un¡ dt,li.llng en !érntinos los bicncs scrvt(Los dc o ¡rro¡.rorcionec[ts, rlc rtna cn Vcz.rsL(jn rmplt¡ rn tcrminos l¡s nccrsirl¡rlcs sc dtlx. itLcnLlcfl]n su clc quc nrl)ortante efiiculoseñ¿l¡ qur cn el c¡so(le los lerrt¡t.¡rnLes. cl hcchorlt no-onsrderar que se halleban eLnegocto lrens¡ronc h mzon lrLncl¡- en clel lutrentrl parasu dececlencia. lcrrocirrnlcs dec¡veron Los no porclLl€ hubicr.t-:csrparecido la necesiclacl clesplazar cle person^s carga; y por el contr^rio.cn .r.rctuahdad es¡as necesid¡des sausll¡cen olras fo¡mas:aeronavcs, se en au-)móvrles. c¿miones carg¡y buses pasaieros los lerroclrnlcs de de Sr hubic_.rn dehnido su misión como ntecliode rransporre vez cle hacerlocorno en.-.rlérrea, hoy tendrÍan divislones camtones carga, de de ilerolíneasbuses y:. p¿sajeros. trúnconstitutrÍan y unll griln instituciónnone¡nter.icena nivei a:,onómrco. polílicov socral.ELúnico lerrocarril Norteam.,rica pare de que-- hallercomprendidoi, solucionado esteprobLema lorme apropiada e1 en es-rnadian Pacilic R¡ilroacl.que ha evolucionadohasta converLírse una en::grlnlzaclongrande) exttosa.
  16. 16. estr.téd<a .Pl¡cada:GuiaSener¡l Planeación rEROACME WH|rS9EMTRE FAERICAoO HA (C^RRlro9 foDofERRENO). 90BREDl9l"09lflv05 DEcoNfRoL EgfA CHARLA I"ARArO9 vEHlCUlOg" SLo CON FUNARALAJUNÍA A DIRECTIVA. /t4- Al¡unla organlzlclonaa p.dacln ..L ilpo d mlopf La planeacún estratégica muchomásqueun simpleProceso Pre- es devisión puésexigeestablecer metasy objetivosclarosy lograrlosdurantepe-riodos especifiós, con el fin de alcanzar situaciónfutura planeada Por la¡anto,sedebendesarrollar dentro del contextode esasituacióny debenserrealisus,objetivosy alcanzablesl¡s metasy los objetívosdesarrollados enel procesode planeación est¡atégica debensuministla¡a Ia o¡ganización suspnoridades un coniuntode parámetros y pa¡acasitodaslasdecisiones admi-nistrativascotidianas. Nuestradefiniciónde planeación estratégica concentra el Proceso se ende planeación no en el plan quesegenera Aunquelos documentos una y deorganüaciónpuedendelinea¡los enunciados Ia misión, lasmetasestrat¿- de gicas, indicadores tos críticosdel éúto los objetivos funcionales la etc planeacion exltosa caracteriza el proceso autoexamen eslrat¿gica se Por de ia conf¡ontaciónde elecciones difÍciles,el establecimiento prioridadesy de orros. Con muchafrecuencia. documentos archivan los se casihastaque una fue¡zaextemao¡denasu reüsión
  17. 17. l.(oduc(rón d ld nl¿neációl esü¿regn á aplic¡ct¡ La planeación estratégica un procesot eiterativo.Éslay la ádrrr¡ls¿¡r- es - :jl¡::tagí(¡ que definimos cono la implementacióndiaria del plan:;i;..: ::- ,ons¡itu)en labores las másimportantes intetulinables, e espe- :rú¡ri- : -. L¡eltagelencie.Una vezque secompletaelciclo de planeación:iír:::,.::-i .-rtareade la gerencta consiste asellu¡ar implementación en su y!r:sr :r:: :.: iltánclo comenzar siguicnLe el ciclo. El futuro, po¡ definicxjn,id!rÍ¡ir:-:: -: ]l frente; por tanto. las organizacionessiempreclebenestaren ¡, r? , -:::: alnultáneos de planeacrcin implemcnl¡ción de sus planes. e-¡r,:, -.- :..rr a cabolas acciones debe planear. seCTA A!É HACER PTANEACIÓN ESÍRATÉCICA?-.ij 11!:--:: -: miis scnclllae importantea la pregunta"¿Porqué h:cerÍ!¡¡re-;- ::.-<tr¡tégica?"es porquc prcporcionael marco teórjco par¿le ac- . :-:: s¡ h¡lla en la mcntalidacl la organizaci(tn susempleados, de y lo ; :arl¡rtc que ios gerentes otrosindividuos 1acompañia y en evalúcn en -::.¡ srmil^r las situaciones eslratÉgicas, anaiiccn las alternativas con un :i luar común ) cecrdansobre as accones (con base en un conlunto ce ¡l)rnrones valores y compartidos) sedcbencmpreder un periodo que en rl- :onable. Un¡ versión corta de csla respuesla que la únrca razón es válicl¡ p¡fa la planeación cstratégicaconsrsle lograr la ca¡.racidad adntintstra en de .rcjn cstratégica la organización. de t_aplaneact(jn eslr¡tégic¡tambjénperntile que los líclcfes la elnpfes¡ clc .. llberen energia Ia organización la de detrás unavisióncompanicla cuen_ de irl.n con la conviccióncieque pucden llevar a cabo la visjón. I¡ planeacxjnrslratég¡ca incrementala capacidad la organización cle pafa implementarelflan eslralégrco nlaneracompletay oponuna. Asi mjsmo, a),uda clLre cle a laofgantzacrón clesarrolle, organice utilice una mejor comprenslón entor_ y clelno en el cual opera,o 1aindustriao campoen donde funciona,de suschen,tes acluales potenciales- y de sus propiascapacidades limjtaciones y y La planeaciónestratégica proporcionauna oportunidaclo, por lo menos,un!1baseanual pam ajLlstarse forma constante los sucesos en a y accio_nesactuales los competidores.Además,debe suministrarlos incentivos de¡propladosparaatraery molivar a los gerentes claveen Laorganización.El¡xrLoestratégico debe ocuÍir a nivel individual y organizacional.
  18. 18. Pl¿neación aplicda: CuíaSeneral estratéSical0 Un componente necesario la planeación de efectiva deno- estralégica semtu ¿nt.tp¿rsea ls ye,adas oponente. Esleconteplo es analogoa la delforma como piensanlos ajedrecistas talia mundial. No sólo debendecidir desus movimientos inmediatos sino que tambíén deben observar los del opo-nenre,consrdeÉr su posibles respuesla(ante lo: movtmrenros planear 1vados movimientospor anticipado. Lo mismo sucedecon la planeacióneslrarégica: equipo de planeacióndebe prever las jugadásdel oponente, elconsiderarrequeñmientos susplanesy luego fundamentar de Planes adicio_nalesen esosrequedmientos.tO QUE NO ESPTANEACIÓNESTRATEGICAAl definiria planeación estratégicala ¡azónpor la cualsedeberealizar, y esnecesario señalar to esplaneación qué est¡atégicaEn pñmerlugar, lo más yimportante, que no consiste es en pronosticar El pronóstico imPlicalaextrapolación lendencias los negoclos de de presenteshaciael futu¡o Laplaneación estratégica nec€saria es precisamente debidoa que talesextra-polaciones presenle del hacia fuLu¡o vezsoncorrecLas, el rara incluso corto aplazo. Confrecuencia entornos )os organizacionales y semodifican la mayo-da de los expertos esecampoeslánde acuerdo que el ritmo de los en concambios incrementa formaexponencÍal. se en Cualquier beneficio pudo querepresentar el pasado simplepronóstico verá en el se muy reducidoen elfutu¡o. Laplaneación eslratégica esla simple no aplicación Lécnicas de cuanlita-lrvas p¿ral¿ planeacton nego. de ios. Porel contrano. €xl8e crealiüdad.an¿hsrs. honestidad y un ntvelde ex¿men conLlencla no se puede de que álejardel análisiscuantitativo.Aunclue algunos análisiscuandtativos son necesarios lograrun proceso planeación pam de completo, estratégica nunca constltuyen esencia. su L-aplaneacron e(lraleglra solo(iene vercondecislones no que futuras: por el contra¡ro, estárelacíonada la tomá de decisiones con actuales que afectarán la organización su futuro. a y Además, eliminael riesgosino que a¡,udaa los gelentes evaluarlos no a lesgos que debena,umlr. pueslogranuna melol romprension los de p¿ramelroc utrllzados susdecrsiones en
  19. 19. Inhoducción a la planea€iónesfatégca aplicad¿ 1tUN NUEVO MODETO DT PTANEACIÓNESTRATÉCICAil modelo de planeaciónestratégica que se planteaen estaobra se fúnda:.¿nta en modelos existentes pero diliere en contenido, énfasjs,v proceso,rn respecto ellos Estemodelo(figural-l) es especiainlenle para a útiL :rqenizaciones medianay pequeñamagnitl-rcl, es igual cle eficrz pla de y:nnd¡des $rbemamentales organLz¿ciones ánimo de lucro cotno pera y sin::rlfrcsasy organizaciones induslriales; utilizarLo al p¡ta la planc:ición cstra:aqlca proporcionará nueva se un¡ clirección,v energia la orgarrrzecrtln. ¡ ll::r¡dclodifie¡ede ot¡osen su continuoinlcrésen L¿rs áreas aplLcecitln de cr:xplemenl¿cjón, sólo después conrplcterlo. no de sino en ca(l:rp¡sr) lo ^ .,rqodel proceso: por esaraztin es el titttLoda /l¡rrc¡.irir es¡¡¡a¿X¡ri¡ ¡fll(¿l_ .r.r Asi misno, diliereclclos demiis su ¡nl¡sis en l¿ lom¡ dc decisroncs en .:.rrgich los ,alores, su luetteconcentraci(in cl lfoccsocreillivo por y tn (l(:.rtvcrel futuroorganizacronal ide¡1. El modr:lo irr¡rlica nucvcliscssecucnci¡lts, clclasctlalcs dos (¡tLrditorí¡ -lfl (lcsempcño rnálisis brcchas) clos y cle son ¡spcclos (lilerenriedos un¡ dc ,l.r lese; moclelo cl t¿mbión inclu)-c(loslunclonts continuas (n1onrtt)rco (lcl rntLrrno consrcleraciones su itl)lirlrcl(jn). y p¡r¡ involucracl¡s crdr trru dt cn ..1 li$csconsecutivas. moclclo pLancación El cle cstr¡t¿8ica ¡plic¡chcslibLt -. trcs de csasf¡ses (br.rsqLred:t virl;rcs, discñoclela !str¡lfgiil (lfl nc¡locirl clc . rnlcgración Los ale pl¡nesde ¡cciLjn) óv¡loscn vezclercctlittgLtlos cn peril -iitringuif¡quclloselementos son dil¡renles los enloclues que cle cornunts lr:r la planeación estr¡légrce. hace Se énf¡sis ellospor que seconsrtierii tn .luarcprrsentan venL¡i¡compelltiva nuesLro la c1e moclclo, ttnl¡ clLrc un sc :atonar¡i másaclelanle. En los pasos secuenciales. después enálisis brcch^s, del de exisleuna ilacciLln (represenrada el modelo mecli^nte en fLechas). se puedenresol Si . cr con lacilidad diferencias se identiliqucn las qüe en el análisis brechas de :n¡re modelode la csrrategia el delnegocio la aucliloria dtsemPrño, y del el ¡rocesose puede desplezar le fasede integracióndc los plÁn.s de ilcciÓn. e ¡L esteno es el caso,se debereconsrclcrr¡ f¡se clt cliseño h estr¡tegia la clc de:lCgOCrOS. En el presentecapitulo se prestnt¡ una vlsión gener¡l del modelo v sr.l-ruLidad. los capfulos posteriores exanrrne En se cedafaseen mayor detalle.
  20. 20. 12 cstratégicáapli€ad.r Guíagcn€ral P¡ancaclón I oñl¡orio d.l ü|lotno I Conaldaraclorirl p$a at¡apllcaclón ) ) FIGURA1-1, Modrlo d! pllnceclóñ aatrrlógbr rpllcrda
  21. 21. lnüocluccioná lá p|aned(róneso¿té8icaáplicada l3Énación paraplanear---:-:or preria del procesode planeación estratégica aplicadaimplica resol-;e: ::- srnnúme¡o pregunms tomar variasdecisiones, cualesson muy de y lasEr:i:ntes para el éxito o fracasollnal de todo el procesocle planeeción.-.¡ :-iulenl€SSOn Preguntas comunes: . ,Cuántocompromisoexistecon el procesode planeación? . iQuién se debe involucrar? . ,Cómo involucrara los inte¡esados ausentesJ . ,De qué manera ajustael ano fiscalde la organrzación procesode se el planeación? . ¿Cuánto tiempoempleará? . ¡Qué info¡maciónse necesita para planeardc m¡nela exitosa? . ¿QuiÉn necesita analizarlos datos? Ll planeaciónpara planearinclule rcspondera estas y preguntas tomar i. rirclsiones necesarias paraoblenerlas respuestas antcsde Lainiciacióncie :::lqurer procesoreal de pLaneación. muy importanteno precipita¡se Es en el procesoclepLaneación sin an- real tesacl¡rarlasclive¡sas expectativ¿sclc las personas la organlzación en acer- ca de LaplancAción, consiclerar stn quiónestá lnvolucrado, qtuénno,etc. Hstosaspcctos cl€benresolveran sr trs de tomarcualquier decisión. Ill primerpaso€n ia plane¡ción peraplanear consiste asellurarse en cle que existecompromiso orgamzacio- nal ante eLproceso,que los paflici- panles clave de La organización. especialmente CEO o directoreie el cutivo,consicler¿n inlporlanteel pro cesodc planeaciónyestándispueslos a invertir Liempoy esluerzoen él de una forma que seavislblep^ra el res- to de la compaiia. Sin estetipo cle compromisoobio con el proceso de
  22. 22. 14 Planeaclón estratéglcaapllcad.: Guiageneralplaneación paÍe dela estructura por poderosa la empresa, sepuededar de nouna planeación estratéglca exitosa. Una vez se asegure comp¡omisodel CEO, la siguiente el preocupaciónconsiste identificarel equipodeplaneación. CEOdebe en El involuc¡ado, estarespecialmente las primerasetapás, en comotambi¿noÍas personas claveen1aorganización.El modeloque se presenta estelibro exigeel invoiucra- enmiento de la altage¡encia foma continua. Al mismotiempo,a un grupo enrepresenutivo peGonas la organización le debesolicitarsugerencias de en seen cuanto a1 procesoy considemrsus reacciones que antelás decisiones sehan tomado. A fin de quesea efecdvo, equipode planeación esta¡ capaci- un debe endad de obsewary procesar propia dinámicade grupo. Estosignificaque susunúmero quizáno deba exceder l0 o 12miembros de pemanentes. Quié-nesdeben involucrarse, cómodebeserel proceso selección, de cómot¡aurconlosmiembros que organizacionales consideran debieron se incluir, y cómosolicitarsugerencias retroalimentación forma regulara los diversos y en seg-m€ntosde la empresa constituyen aspectos debenmanejar imparcia- que conlidady tactoquienes inicioal proceso planeación dan de estrat¿gica. Entrelos factores considerar Ia tomade estas por en decrsiones hallanel tamaño se Iosde la compañfa, estructu¡a, dive¡sos su grupos interés su historia de y alabordar problemas imponancia de organizacional general. nuevo, De estosaspectos debenresolver se antes la iniciaciónde cualquierplaneación de real. Aunque algunos expertos recomiendan el proceso planeación que de seasigne un a grupode empleados, consideramos que decidirel cursofuturode una organización la tareadela alta gerertcia, tareaque no sepuede es unani se debedelegar.El rol p¡opiodel personai esteproceso en consiste enseryir comoreculso parael grupodirecdvo planeación, de conduci¡ inves- latigación, genera¡ datos y desarrollar altemalivas paraÍntegrar poner en yma¡cha acciones surgen proceso planeáción. capÍlulo5 las que del de ElPlaneación paraplanea¡serelaciona con estafase-Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicaciónEl modelode planeación aplicada estratégica implicaiáses y discretas conti-nuas. Losprocesoscontinuosconsisten el monlto¡eo enrorno las en del y
  23. 23. lntroduccióna ta ptaneációnestratégicaaplicada 15 conslderaciones para su aplicación.es decir. maneja¡aquellos aspectos que se debenabordaren forma inmediau a meoloan que surgende las conside¡a, ciones del grupo de planeación. Éstosse rratan a continuacióncle manera breve,antes.de que el análisisretome a ias fasesl discretas. MoniLoreodel entomo A lo largo de su existencia, o¡ganizaciones las debentomar conciencia lorle ql:- .l*1. en u entomor que puedaatecrarl¿s: v ello cs e.f.rirlmen¡e (rcnn cn ct proceso d< ¡laneacron. ¡artrcular. debenmo;[oreat Fn se cua. tro entornosseparados pero traslapados: L El macroentorno 2 El enrorno indusr¡ial 3. El enrorno comperitivo y 4. El entorno interno de la organización Durameel procesode planeación, inlórmacjón la acerca cadauno de de (stosenrornos debces¡ar dtsponihl( naracondu(lr la busqueda vrlores. de rÉDor¿rct borradñr cnunciado la m¡ston. del dc I.ormular mndelodc Ia eJ estrategia negocio,identlficarla competencia, del etc. EI procesode monitoreodel entomo tambiéniclentilicará una variedad de fa,torc.tnt<-no) etrarno.de la organtza.ron. v que ca Lorsicleran n¡ne .lcl,proceo plan.acion Je c<tralegr(a cl".to. unodc 1", bcn",,cr;s En l.;rr; oe 1aplaneación €strarégica que la empresacomp¡endemejor es )a forma como se deberealiza¡el monitoreo del enromo. Los fáctoresque se consideran parte del pfoceso de monitoreo del nlaL roentomo ¡nLluyer aspeLlo. .¿le5 omo losdemog.¿lt( tecnolosi. oi ( oc. co comr la uljliz¿cron er¿nc<Lal¿ mi( rocompul;ore,, en clr ., ono",,.ln, ,","rcs porcns, omn I.,. carn¡r¡o, a regutat v .n ;.:::i:-.r-lr.d. ior gu_ Dcrnamental Entrelos iaclores se,.^ntdet.rn qu. parrcdel cnr"orno rnJ"u,_ r na rcc n a tt¿a (stuclura l¡ indu,lrir l¿ l de o rm¿t o mo , e J ¡n ¡n . l¡. g ra d o de presencia gubemamental, produc¡ostipicos utilizaclos los " l -y en ésta sus est¡ategias habitualesde mercado. El monitoreo del ento¡no ao.o"ri,i.,n rncluye facrores como ia consideración los perfiles,f"l ;;;-r,;;,i;; de modelosde segmentación mercadoe investigación del y d"ru.,ollo. Errtr"
  24. 24. t6 Plan€ación estratégica aplicada: Cuía gen€rallos factores considerados como parte del entorno olganizacional rntemo sehalla la es¡¡uctura la compañia,su hisloria, y sus fortalezas debilidades de ydistintivas. Predecirde qué manerapodría afectar a la organ2aciÓn cada (una de esl¡(are¿. on el paso tiempoconsliluye del una parlee<encral la deplaneación estratégicaaplicaday necesita considemrse cadafase Quizá, enia decisiónmás importantecomo pafle del monitoreo del entomo es decidir qué aspectos imponantesde éstese debenügilar con regularidad El procesode monitoreodel entomo debeser continuo, de maneraque siemprese dispongade informaciónaPropiadaace¡cade lo que estásuce- diendo o de lo que va a sucederen los disdntosenLomos. La planeaclón estratégicaproporcionaun momento oportuno para la mayor utilizaciÓn de estosdatos. Ap¡enderno sólo a compiiarinlormaciónrelevante, sino a orga- nizarla,interpretarlay utilizarla es decisivopara el éxito eslratégicoConsideraciones su aplicación DanAunquela implemenlación el pasofinaldel modeloy el planestratégico esgeneral sepuede no poneren marcha has|a y llegara la integración Ia revi-sión.exisrc condnua una necesidad aplicación implementacióntravés d€ e adelproceso planeación. de Cada de dichoproceso fase contieneaspectos deapliiación quesedeben abordar durante mtsma la y no posponerse hasta laimplementacron final. Porelemplo. Ia fase planeaciÓn planear en de para sehace necesa¡io informara los grupos ínterés de ausentes acerca la inicia- decróndelproceso planeaciónsedebe de y asegurar consenllmiento: su sl labú.queda ralores de identiÍl(aalores incongruentes en"egmentos la or- deganización, haceindispensable se aborda¡los pronto comose identifi- tanquen,sedebedistribuir el enunciado la misión parahace¡comentados de ysugerencias desu aceptación,no sedebe antes y realizarninguna planeaciónposLerior hasraque hayaconsenso sobrela formulaciónde Lamisión En el capituio 6 Monitoreo del entomoy consideraciones su aphca- paraciónseanalizan estos temas másdetaLle cadacapítulo en y mostrará as- lospectos monitoreo entomoy las consideraciones del del parasu aplicaciónquesean apropiadas esafase para particular proceso. de)
  25. 25. Inüoduccióna la pláneaciónesfatégica aptic¿cla 17Búsqueda valores deLa búsquedade valoresconslitüyeun examende los valoresde los miem,bros del equipo de pianeación,los valoresactualesde la organizeción, su filosofía l¡abajo,lossupuesros de que comúnmente utiliza en susoperacio- nes,Lacultura organizacional predo minanle y, linalnente, los valoresde los gruposde interés su frlturo. En en estabúsquedade valores,e1equipo de planeacrón desplaza una con se de centración individuaL un examen a másamplio de la empresa a su fun- y cion¿miento conlosistema soci¿1. La búsqueda valoresconslituyeel de pnmer paso lormal del modelo de planeaciónesrrarégica aplicaday es lotalmenle diferente Ia que seen- dc cuentra la mayorpa(e dc k)smo- en deloscleplancación eslra!égica.ValorespersonalesUna parle imporlantede estafase implica un examende los valorespersona_les de los integrantes equipo. Rokeachfl973, p.5) clefine valor como clel eluna convicción pe¡manente que de una lbrma especÍfica conducta o deestadofinal de exisLencia prefierede nanera personalo socialante una seIorma opuestao contrariade conductao condición final de existencia,.Unindiüduo paraquien la toma de iesgos conslituyeun vaLor personalimpor-tantepuedepreverun iuturo organizacional muy diferenLe, comparación encon una perconaque mantienela seguridadcomo alto ulor personal. Deigual manera,las melasy sueñosde un indiüduo que poseecomo valor lareputaciónprofesional estámenosinteresado el poder serándilerentes y ende las que tiene una personacon prioridadesopuestas.
  26. 26. t8 Planeaclón estratégca aPl¡cada: Guia general Estas díferenciastienenimplicacioresclarasparala direcciónla estruc-ura y los procesos tomade decisiones de futurosde la organización parael ytrabajorestante equipoadminist¡ativo Si las dlferencias valores se dei en noidenúfican,clarificany comprenden, puedehaberpoco acuerdoacerca la defo¡macomoel futu¡o de la organ?ación cumplirálasex?ectativas pe¡sonalesde los mrembros tndiüduales grupoadmrnisrralivo del Una vezhaya clari- dadace¡ca losvalo¡es de personaies losmieúbrosdelequipodeplaneación de y un acuerdo SobrecomosePu€den rnanejar dferencras valoresse sus en puedenllevar a cabolos procesos planeación de estratégica En gmn parte estafasede la planeación esÍatégicaaplicadaesun Ptoceso clarificación de de valores,y el plan estratégico representa real la imPlementación operauva de la visión compartidacon baseen valoresdel equipoadminisrativoValoresorganizacionalesUnavezarElizados valores los individuales equipode planeación del admt-nistrativa, debenconside¡ar valores que aspira organizaciÓn se los a la engeneral,los cualesserelleja¡ánen el comportamiento futuro de la entidadña¡aeviur un análisisdemasiado abstracto los comportamientos de futurosprefendos. grupopuederdentificar el algunas decisiones organizacronalesrecientes lo havan oue llenado orgulloy orras de quele hayan causado pre- estossentimrenrosy explorar razones las queocupación pena. Comparlir olos ocasionan demostrará grupo de planeación todaslas decisiones Ie al queadministratívas basan los valores se en Filosofíade operaciones Algunasveces, valoresde una compalia seorganizan codificandentro los y dJsu f¡losof¡a openciones, deci¡, la forma como enfocasu trabajo de es Algunasempresas tienen enunciadosexplícirosy fo¡malesde la filosoffa cáo los "Cinco pri.rcipios de Mars"(figura 1-2) Dicha formulaciónde la compañra de y multrnacionalalimentosdulces conliene clnco solo oraciones co¡tasacerca la calidad,la responsabilidad, dependencia de la murua la efi- cienciay la libertad,y haceénfasis Ia importanciadel consumidor en
  27. 27. Iniroclucción la planeaciónesiratégic¿aPlica.la a t9 Estetipo cle enunciadolirrn1aL inlegra los valotesde la comp¡ñía a laiornracornoellahacelos negoclos l¡s cmpresas dingidaspor v¿lores comc)lars. inviertenbastanre ticmpo lcnerlií¿ difuncliendo)haciendo el segui-nlrentoal impactode susfilosolias el comportamiento en organiz¡cion¡l Setsperaque toclos emplearlos los conozcen Iilosoli¡ v l¡ utilicen en sr¡traba- La exislcrlsanciones severas lrentea cu:ricluierviola-1ocliano por 1ogener¿1, ,v,rron por par1t clc un l-ntenlbro orgirnizacionaI lbclis lascmPrcs¡sposeersu prc¡Tia lilosolíecleopclacidles ilsi sc m¡-nrlicsLc m¡n,:r¡cxlrlicil¡o llo Si une .omP¡ñi¡ Licnc clc ün¡ lllosolie de cn cslr¡lcllir¡collslslc,rpcfaciorcs ¡lrrtcdcl ¡roccso plLtne¡citin impli(i1¡, tLt h:rccrla cxplLcrra fl¡n cslr¡lcrrco Irl Llcbc¡lust¡rsc lll flloso[i¡ c]clo coll i o, tr¡ro, sc h¡cc ttcccs¡flo nl(xlilirilll¡ l-¡ 1ilosl)lll ofcr¡ciorlcsdc Llnl offlirlriz¡rior1 clc Inrluvc tln¡ scflc (l (l c s L l l L l n c !()l l i :l rl l i c l l l o li r tl l l rncr¡ conl o sc l (l l l r¡tl l l rs Ll ccl vuP r l( s los ¡ c c r t isronc s lln s t ll) tl c s l o (1 )l l l L l rlc l t c l s c c l o r tnl prcsati ¡l con i l ni mo Ll c l Ll rfo cs ll¡ c c r n. goc ios r (n tfl g o b ttmo n o rl c rrfr :rni ngl rne LLti l i tl ad"o l ctnri ttrqttru rr r inLlr r ¡ 1( ror L ¡rrr.c ¡ rrL l (s l fo l )c fs o n ¡l (l t P l o(h(cl (j n(l ucLr¡l )rl j ¡forhor¡ s ( lc s llur r r ilas l i r| r)rl l P¡ri i ¡" l l n c l { a l o l l n i l ni l rx) Ll c l Ll (f() l os sLl l l tl esl {)sl r I r ( os lnc lr r ) r n 5 i !1 ()g ¡s l rtrrl o sL (i (l () l ¡r csl t¡ucsto rl c cstc ¡tro sc fcr()rl ¡ c ()l fos sr1| l tl esl ()!r¡ c l ( lr l pr o in l o ) S c (l c l l c ro n L i rl u rl l P ¡r¡ sol )rcvl !l r" h rl rgar z.tcttl tl f1i i i rscl l l fi r(l () In)l ul l l lÉ f nc r ¡ lc s s l) r 1tl u c c l tt c ttn l rc rl to tl c l l L l n l rfl )s l l () (l Ll c nrLn(¡ hi l l l l rl Ll n sl tsl l l tl l ()l l { ) l) lit c lon t n c x P ¡n s i o l r n l ¡sr lLs lir . lor x ) ¡ llrrrrc l p ri n i rp .rl ¡n x [L c l o o strvrcro rl t Li ri nl ¡tr :rt t. c¡lidad rr¡baiovcl valor dinero nueltra iefe,lac¡lidad nuertro [lconsomidor nlcsr¡o e, es dl es Responr¡bilidad exiRinos resPonsabilidad Co;o individuos, tolal denootrosñlsmos; como aN- asoci¿dos, yamos responsabilid¡dei las dc o¡¡os 3. ReciD¡ocidad Llnüneil(io mutuo t n beñeficio es un perdurará cor¡p¿ridoi be¡efciocompanido los no n¡da realizamosquepod lliilizamos rcc!nosal máximo, desperdiciamos v ,o1o lo 5. Libertad paralofr¡ff nuestlo libedad Ne.esitamos Íuturo, titilidadcs permanecer ñacesitamos para Figura1-2. Los cinco pr¡ncipios lvlars de
  28. 28. ZU Planeación estratéaca apl¡cada: GuIa Seneral A menosque talessupuestos examinenen téIminosde su validezy serelevanciaactuales-así hayansidoverdaderos relevantes, no- la organi- y ozacióncontinuarácreyendoque son verdaderos operaráde acuerdocon yellos. En consecuencia, parte impoltantedel procesode planeación una es-tratégicaco¡sisteen identificarlos supuestos la empresa de de su en- acercatomo, sus úercados,sus operaciones y la forma como funcionano debenfunciona¡. examinar vaÜdez. v suCuhuraLaso¡ganizaciones desa¡rollan cultu¡asen una formasimilara la mane¡acomolassociedades general en desarrollan culturas Schein las (1990)defi-ne culüra comora) un patrónde supuestos básicos, inventado, b) descu-bienoo desa¡rollado un grupodeterminado, a medida por c) queaprende aafromar problemas adaptación sus de extema integración e intema.d) queha funcionado suficientemente paraconsiderarla bien váliday, en conse-cuencia seenseña los nuevos e) a miembtos comola f) formacorecta depercibir,pensar senti¡en relación aquellos y con problemasSchein señalaqueal analizar culturadeunaorganüación Ia existen niveles través tres a deloscuales semanifiestai fáctico, incluyeel comportamiento; ésta 1) que 2) yvalores, 3) supuestos básicosimplfcilos.De estos factores (queseencuen-lran en el centrode la mayorparrede lasacciones los sistemas en soci¿les)sóloel nivel fácticoesobservable maneradirecta El resto --engranpafte deinconsciente- se debeÍnferi¡ de lo observable, inclusolos valores que sepueden evaluar en lorma sólo ]ndirecta l¡ evidencia comporlamental acerca la culturade la organización deabunda. susesLructuras en v sitiosfísicos,enla formacomodala bienvenidao se protege los agentes de extemos, su histonalde luchadurantelos en buenoso malos tiempos. laspersonas en a qulenes corsidera se como loshéroes losvillanos la organización, susritosy riuales,erc Todoeslo y de en sedebe decodificar peroesunatarea difícilporque implicahacer inferencias acerca significado dei implicitoy al sentido componamiento, larea del una a menudo conLrovertrda. Lanlo, fre.uencia convierte Por con se en unade las labores debeiniciary manejar consultor que el de planeación estratégica.
  29. 29. ln¡oducción a l¡ plane¿clonera(égic¿ apt(ada 2l -"¡ :-rE-- :: rna organización proporcionael contextosociala ¡mvés ig¡r¡r ElÉi :. :rrDajo:gula a sus miembrosen la loma de decisiones, la rre(l rl.rnoov l¿ cn.rpt ¿ q u c h c . h o s . ec ¿ rrrn ¿ no n . :--.::i * rechazan plano,cuálesopciones mimn de manela de se :r:.,:: :. .omienuo, qué dpo de personasse selecciona fin c1e a a:;_: . tr:i:t ro de la empresa. prácticamente y cómo sehacetodo allí. -¡ --:-_, :¡ una compañÍa facilita¡á obstaculizará ¡troceso u el de r,rr ,-:i:j:.91.¡v la impLementación plan que genera. 1oco_ del por ijrr i_.: -:.:on lormal de la cullura de la organización su impacto y ¡ :_ : :::::-riententación plan estratégico del lórman parte de Las fases .r¡¡g1r j:.-t.lstsde brechasde la planeación estratégica aplicada Ncr -- ,"s..-::r:¡¡ menudo durantela búsqueda valorescomienzaun análisisdc de- -.:LILlra de Laorganización, especial raíces los supuestos, en sus en valores -onvrcciones dci equipoadminislrativo. una parteillil e lmportante Es dc::r¡ lase proporclona vinculocon Los y un aspcctos anaLizados el capitulo eni ( Ltl,|]l.a planeauóncst¡"¡égiLr y ;¡pl¿.acl¡,capilulo 7 B¿isq¡¡er/¡ v¡/o¡cs. c/(:.rpituLo ¡¡rnru/rai(tn dc /a nt,sión,capÍtulo 9 D¡scto dc 1¡ c.s¡¡¡¡.Ei¡clr/ Iil.gr)ci(), c¡lpitulol0 A¡¡(//lo/i¡da/ a1lscr¡pcDocal)ituloll y ^ná/¡s¡s.lc.7nálisis grupode in¡e¡es delErplofarlos valores Laempresa de exige aniilisis los gruposdr interós, cl de.onstiluidos los indtviduos. gruposy lasorganizaciones recjbt por los qucr¡n el impacro planesrratégico La del de compañia que seinteresarán É1. o enEsnecesano identificarlos determinarsus inrercses clecir,de clüémane y (esrr puedenverseafeclados por los cambioso modllicaciones l¡ dirección ende la organizaciónsus recursos.sus condlción, su libcrtad de acción. susrelaciones susactivid¡ides).Por lo general,los gruposde interésincLul.en ycmpleados(inclusivelos gerentes), clienteso consumiclores, proveedores,:oblernos,sindicatos, acfeedores, dueños.eccionistas micmbfos de la co- y]-llunidadque se consideran con un interésen la organlzación, independien-:rmenle de si tal convicciónes precisao razonable Una vez idenlilicados,se puede considerafel impacto clevariascondi-:lones futuras en los distintos grupos de interésa medida que aqué]las se
  30. 30. Guiageneral esfrated(a aPl¡cada:22 Plañeaclondesarrollancomopartedel proceso planeación de estratégica im- Resultaportanteidentilicar a quiénesconsidemel equipo de planeación como gru-posde interés siSnificativos,comienzo la búsqueda valores Si esto al de desehacedespués el proceso, en puedesurgirüna listamás selecliva Losgrupo< lnleres lasdlveras de son (er p¿nequenecesltan con>ideradac porel equipo de planeación estratégica. La búsquedade valoreses la fasemás importantedel procesodepLaneacion estrategrca apllcadaunadeiasmas y diflcrlesExige pro[undo unanálisisde las convicciones más esenciales que fundamentanla vidaorganizacional, especial tomade decisiones. análisis raroen Ia en la Tal esexleriencia muchos de y, gerentes enconsecuencia, puede unaaclividad serlargay penosa.Pero,sin esaconlronlación, diferencias ¡esueltas las no enIossupuestos, valores, conncciones filosoffa y su¡girán manera de continuaenel proceso planeación, de bloqueando el avance inte¡firiendo el desa- e enrrollode un planesrratégrco funcional Unavezquesurgen seaclaran y lasdiferencias el grupoadministrativo selogtaciertonivelde acuerdo en y encuanto Ia manera a comosehandemaneja¡ el futuro,de tal modoqueno eninterfieran el proceso con de planeación, el momento desplazarce es de ala siguientefasedel proceso En el capitulo7 se presenLa examenun más profundodel proceso brlsqueda valores. de detormulación de la misiónl¡ formulaciónde la misión implica desarrollar enunciadoclaro del tipo unde negocio el que sehallala compañía en (o planea estar):una definiciónconcisa propósitoquetratadelograren la sociedad enla economía Al dei y/oformular misión, su unaempresa deberesponder cuatro a preguntasbásicas: 1. ¿Qué función(es) desempeña orgánización? la 2. ¿Para quié¡ desernpeñaestá(s) función(es)? 3. ¿Dequéñanen tr^tade desempeñar funcÍón(es)? la(las) 4. ¿Po¡ exisle qué está organización? la mayoria lasorganizaciones de tienden responderiapregunta á a "qué"en términosde los bieneso seÍicios producidosparaios consumidoresLos

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