1. LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS:
MARCO DE REFERENCIA

2. 1.1.Introducción.
1.2.Los nuevos entornos cambiantes: principios para la gestión y
dirección de RR.HH.
1.3.Condicionantes de las políticas de RR.HH
1.4. Flexibilidad organizativa y flexibilidad laboral.
1.5 Evolución conceptual: de la dirección de personal a la dirección
de RR.HH.
1.6.La Cultura Corporativa: marco de la dirección de RR.HH
2

3. Atraer
Motivar Identificar
Desarrollar
3

4. Procesos
Flexibilidad
Estructura Laboral
Organizativa
Planificación
Necesidades
Adecuacion PAX PT
Desarrollo
Selección
Formación
Acogida
• Marco juridico
• Marco laboral
• Admon RRHH
• Riesgos Lab.
Compensación
Control
Presupuesto
Seguimiento
4

5. 1.1.Introducción.
1.2.Los nuevos entornos cambiantes: principios para la gestión y
dirección de RR.HH.
1.3.Condicionantes de las políticas de RR.HH
1.4. Flexibilidad organizativa y flexibilidad laboral.
1.5 Evolución conceptual: de la dirección de personal a la dirección
de RR.HH.
1.6.La Cultura Corporativa: marco de la dirección de RR.HH
5

6. •Valiosos •Internet •Valiosos
•Escasos •Tecnologías de información •Escasos
•Únicos •Comunicaciones •Únicos
•Difíciles de copiar, sustituir •Transportes mas rápidos y •Difíciles de copiar, sustituir
baratos
•Relaciones comerciales
Ejemplos clásicos: abiertas Intangibles:
•Recursos naturales. •Mercados de capitales •Marca
•Capital. interconectados •Reputación
•Tecnología •Conocimiento y talento
colectivo
6

7. (
7

8. Entorno Individuales Organizativas
 Se valora la autonomía del
empleado  Dificultad de equilibrar la
Alto grado de incertidumbre ata tasa de cambios con la
  Los empleados tienen mas predicibilidad, estabilidad y
 Alto grado de volatilidad compromiso con la control de la empresa
 Cambios radicales e profesión que con la
empresa  Alto grado de ambigüedad
irreversibles causa/efecto
 Alto grado de complejidad  Vinculo empresa-empleado
débil.  La innovación destruye el
statu quo
 Tareas menos programables
Se requieren personas
Se requiere estrategias, comprometidas con un nuevo
estructuras y modelos de modelo de trabajo que
respondan con éxito a: Se requieren modelos
gestión que respondan con
organizativos que respondan
éxito a:  Incertidumbre
a las necesidades productivas
 Incertidumbre  Menor lealtad = movilidad
 Flexibilidad laboral
 Inestabilidad  Talento
 Innovación  Valor por la diversidad  Adaptabilidad organizativa
 Ambigüedad  Colaboración
8

9. 1.1.Introducción.
1.2.Los nuevos entornos cambiantes: principios para la gestión y
dirección de RR.HH.
1.3.Condicionantes de las políticas de RR.HH
1.4. Flexibilidad organizativa y flexibilidad laboral.
1.5 Evolución conceptual: de la dirección de personal a la dirección
de RR.HH.
1.6.La Cultura Corporativa: marco de la dirección de RR.HH
9

10. • Variables • Objetivos del negocio
• Coyuntura económica • Planificación estratégica:
• Domográficos • Diferenciación
Condicioantes Condicionates
• Marco juridico-laboral • Lidereazgo en costes
Externos Internos
• Convenio Colectivo • Expansión
• Estaturo Trabajadores • Mantenimiento
• Costes Laborales • Reducción
Análisis
Múltiple
Alto
Adaptación Rendimiento
Apreciación Alineamiento
10

11. Análisis
Múltiple
Alto
Adaptación Rendimiento
Apreciación Alineamiento
11

12. Función de RRHH, prácticas y valoración.
Valoración Valoración de
PERFILES DE RETRIBUCIÓN
PUESTOS DE Y MASA
TRABAJO SALARIAL
Política
SELECCIÓN Y
RECLUTAMIENT
O DE
PERSONAL (2)
Política
Política
NECESIDADE
ASIGNACIÓN
S DE
DE PERSONAL
RECURSOS
FILOSOFIA (3)
HUMANOS (1)
+
CULTURA
EMPRESARIAL
Política Definición y
Definición y Política
DESARROLLO valoración
valoración de la FORMACIÓN Y
Y REDUCCIÓN DESEMPEÑO Y
PLANIFICACIÓN CARRERA DE
DE PERSONAL RENDIMIENTO
DE PT PERSONAL (4)
(5) EN PT
Definición y
valoración
DIMENSIÓN
DEL PT
12

13. Compartir información
Practicas asociadas al alto
rendimiento
Desarrollo de conocimiento
Incentivos por rendimiento
Igualitarismo
13

14. Aplicación de Políticas
de RRHH
Posicionamiento de la
empresa en el mercado
Estrategia
Desarrollo de las
competencias claves
Alineamiento Horizontal.
Alineamiento vertical.
Consistencia interna entre las
Coherencia externa de los
sistemas de RRHH
prácticas de RRHH
14

15. Análisis
Múltiple
Como medir los resultados de la Adaptación
Alto
Rendimiento
implantación de prácticas de RRHH en las Apreciación Alineamiento
empresas.
• Técnicas de Validación.
• Evaluación de la Formación:
• Eficiencia
• Tiempo de implantación en el lugar de trabajo de lo
aprendido.
• Variables no financieras: Motivación, lealtad …
• Análisis de utilidad.
• Cuadro de mando
15

16. Como pueden las estrategia de RRHH
desarrollar las capacidades de adaptación
al cambio.
• Manejo de relaciones múltiples de empleo
• Reclutando y desarrollando personas abiertas al cambio
• Adoptando sistemas de compensación que motiven el
cambio
• Apoyando a la alta dirección en la cultura de cambio.
• Gestionando la modificación de las políticas de RRHH.
16

17. Convenio Colectivo
ET art 82 y art 85
 Planes de igualdad, Armonización vida familiar y laboral, Prevención de riesgos laborales,
Sindicales
a) Forma y condiciones de denuncia del Convenio, así como plazo previsto [DENUNCIA y REVISIÓN]
b) Designación de la Comisión Paritaria [COMITÉ DE VIGILANCIA, INTERPRETACIÓN y SOLUCIÓN DE
CONFLICTOS]
c) Determinación de las partes que lo conciertan [PREÁMBULO]
d) Ámbito PERSONAL, FUNCIONAL, TERRITORIAL y TEMPORAL.
Laboral Economico
 Condiciones de empleo:  Tablas salariales
– Periodo de prueba  Distribución del salario anual y Pagas Extas
– Promoción profesional
– Nuevas contrataciones  Antigüedad
 Organización del trabajo  Complementos salariales
 Clasificación profesional  Horas extraordinarias
 Duración y tipos de contrato de trabajo  Plueses
 Movilidad funcional y geográfica
 Dietas y desplazamientos
 Jornada laboral
 Vacaciones y Permisos:  Prestaciones sociales por enfermedad y
accidentes de trabajo y otras
 Faltas y sanciones
17

18. Costes Laborales mínimos
Concepto Coste para la Coste para
empresa empleado
Contingencias comunes. 23,60 % 4,7%
Desempleo contratacion indefinida y otras. 5,50% 1,55 %
Contrat duracion determ tiempo completo 6,7 % 1,6 %
Contrat duracion determ tiempo parcial 7,7 % 1,6 %
Fogasa. 0,2 % -
Formación profesional 0,6 % 0,1 %
Accidente de trabajo y enfermedad profesional 1% - 7,15% -
TOTAL 30,9 % - 36,6 %
Horas extraordinarias de Fuerza Mayor 12 % 2%
Resto horas extraordinarias 23,6 % 4,7
18

19. Ejemplo de Costes por despido
SALARIO BRUTO ANUAL 29.457,7
ANTIGÜEDAD:14 AÑOS 14 años
SALARIO / DÍA 80,75 € / dias
80,71 diario * 45dias/ año= 3.631,95 €
Despido improcedente
3.631,95 año *14 años = 50.847,30 €
80,71 diario * 20 días/ año = 1.614,20 €
Despido por causas objetivas
1.614,20 año * 14 años = 22.598,80 €
Supuesto: fomento de la contratación 80,71 diario * 33 días/ año= 2.663,43 €
indefinida
2.663,43 año *14 años = 37.288,02 €
(Maximo 12 mensialidades) 29.457,71 €
19

20. 1.1.Introducción.
1.2.Los nuevos entornos cambiantes: principios para la gestión y
dirección de RR.HH.
1.3.Condicionantes de las políticas de RR.HH
1.4. Flexibilidad organizativa y flexibilidad laboral.
1.5 Evolución conceptual: de la dirección de personal a la dirección
de RR.HH.
1.6.La Cultura Corporativa: marco de la dirección de RR.HH
20

21. • Tradicionalmente el diseño de la estructura de una empresa está
relacionado con la diversidad de actividades que realiza. Tres grandes
categorías de empresas -> estructuras organizativas (Mazo, J. 1999):
– Empresas que realizan una sola
actividad; su estructura sigue una
especialización funcional.
– Empresas diversificadas que
satisfacen necesidades diversas (o
bien la misma pero con distinta
tecnología); les corresponde una
estructura divisional.
– Empresas diversificadas en
actividades que recurren a una
habilidad común; se trata de una
estructura matricial.
21

22. El profesor Handy en su libro The age of unreason plantea que el futuro de
la organización será la estructura de trébol que poseerá los siguientes
elementos:
22

23. Ai = ALIANZAS
Si = SUBCONTRATACION DE ACTIVIDADES (INPUTS)
So = SUBCONTRATACION DE ACTIVIDADES (OUTPUTS)
Eij = EMPRESAS (OTRAS ORGANIZACIONES)
D = DIRECCION GENERAL
NP = NUCLEO PROFESIONAL
TF = TRABAJO FLEXIBLE
AC = AUTOSERVICIO DEL CLIENTECA
23

24. Reducción de costes.
Aumentar la productividad.
Acortar ciclos.
Satisfacción del cliente y del empleado.
Flexibilidad laboral es un instrumento de adaptación
permanente al cambio y de mejora de la competitividad; es
algo más que horario flexible, significa:
Flexibilidad Funcional, con jornada, contenido P.T.,
remuneración, etc.
Flexibilidad Numérica (contractual laboral), con el
número de empleados.
Flexibilidad con el Centro de Trabajo (contractual
mercantil).
24

25. Flexibilidad Numérica Flexibilidad Funcional Flexibilidad del
Centro de Trabajo
Contratos temporales: • Horario y jornada flexible. Contratos mercantiles
• Flexibilidad salarial. basados en
•De duración beneficios y no en I.P.C. •Contratas
determinada. • Flexibilidad en la tarea: Pymes, Autónomos
Ej. Eventual por. C. Prod. - Movilidad funcional
- Movilidad geográfica.
•Franquicias
• Flexibilidad en la duración de la
•De duración vida laboral:
indeterminada. −Prejubilaciones, Jubilaciones •Teletrabajo
Ej. Por obra o servicio, anticipadas (parcial y total),
Interinidad Jubilación • ETTs
−Excedencias: Contemplan la
suspensión de la carrera profesional
•A tiempo parcial
Contratos indefinidos +
•De relevo / sustitución • Indefinido ordinario Alianzas estratégicas
• De fomento empleo indefinido UTES
•Formativos. Ej practicas Empresas en red
•Fijos discontinuos
•De apoyo a emprendedores.
25

26. 26

27. Las prácticas de
recursos humanos según
el tipo de empleado Sujetas a cambios y adaptaciones
Tareas criticas
Internalización
Resultados a largo plazo
Requieren compromiso de trabajadores
Puesto de Trabajo
Requiere capital humano especifico
No contribuyen a ventajas competitivas
Tareas periféricas
Subcontratación
Empleados Perdida de compromiso y flexibilidad
Reducción de ctes fijos y administrativos
Subcontratistas especializados en tarea
27

28. Las prácticas de
recursos humanos según
el tipo de empleado
Subcontratar Internalizar
Desarrollo Interno
Alianza
Escasez del recurso
(practicas de alto
(practicas colaborativas)
compromiso)
Contratación
Adquisición
(prácticas de
(practicas de mercado)
cumplimiento)
Valor de la tarea para la empresa
28

29. 1.1.Introducción.
1.2.Los nuevos entornos cambiantes: principios para la gestión y
dirección de RR.HH.
1.3.Condicionantes de las políticas de RR.HH
1.4. Flexibilidad organizativa y flexibilidad laboral.
1.5 Evolución conceptual: de la dirección de personal a la dirección
de RR.HH.
1.6.La Cultura Corporativa: marco de la dirección de RR.HH
29

30. Teoria de Recursos
y Capacidades
Políticas de Rendimiento
Recursos humanos organizativo
Perspectivas o
enfoques
Universalista Contingente
La eficiencia de las prácticas de
Existe un conjunto de ―mejores
Recursos Humanos esta en función
prácticas‖ que en todos los países,
de su ajuste externo a las
sectores y tipos de organización
circunstancias y de su nivel de
producen buenos resultados.
ajuste interno .
30

31. Teoria de Recursos y Capacidades
Tipo de decisión Estrategia Ejemplo
3M, amplia gama de productos
Gama de productos
HTC solo vende móviles
Skybird sl solo vende en Madrid
Estrategia Geográfica
Zara vende en todo el mundo
corporativa
Carglass repara y solo repara
Vertical Scope Renault de da servicio de taller
de reparación
Estrategia Liderazgo en coste Skoda, Día
competitiva o de Diferenciación de
Iphone, BMW
Negocio producto
31

32. Teoria de Recursos y Capacidades
•Aportan Valor estratégico. Marca Coca Cola
•Escasos. Petroleo
•Únicos. Motor busqueda google
•Difíciles de copiar, sustituir. patentes
¿son mantenibles en el tiempo?
Si gestionas bien a tus personas (las comprometes)
conseguirás que tengan una actitud positivas (quieran)
desempeñar aquellas habilidades (y sepan) estratégicas
para la empresa.
32

33. Enfoque Universalista
Conceptos
Técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que
hacen que una empresa sea más rentable que otra, para después adaptar el
conocimiento adquirido a las características de nuestra propia compañía.
http://www.youtube.com/watch?v=00R20ozvI0c&feature=related
El todo es mayor que la suma de cada una de las partes
La gestión de los Recursos Humanos de la empresa debe aportar valor añadido
superior al de la competencia. La correcta implantación del benchmarking o de
las sinergias adecuadas debe aportar valor añadido desde un punto de vista de
dirección estratégica de RRHH
33

34. Enfoque Universalista
A pesar de Ante Se aplica
• Salarios
• Formación
• Reducción de plantilla
Siguiendo a Pfeffer. “La educación
• …
humana”. Causas: • Comerciales
 Presiones del día a día • Marketing
 Evaluaciones en base al corto plazo
 Presiones del mercado de capitales
 Carreras típicas directivas
 Formación o background de la alta dirección
Limitaciones:
• No hay acuerdo sobre las mejores prácticas
• Existe un problema sobre causalidad inversa
• Las recomendaciones son demasiado genéricas
34

35. Enfoque Universalista
Conclusiones
La Gestión de Recursos Humanos se puede analizar siguiendo un criterio
de mayor a menor generalidad:
Principios Salario por Rendimiento Universal
Aprendizaje
Políticas Bonus Contingente
Stock options
E-learning
Procesos de Medidas objetivas Contingente
implementación 360º
Evaluación de formación
El enfoque universalista se centra en los grandes principios.
Establecimiento de filosofía general de la gestión de personas.
35

36. Enfoque Contingente
Teoría de la Contingencia Estructural
No existe una estructura organizacional única que sea efectiva
para todas las organizaciones.
• Tecnología y la organización del trabajo
• Estrategia
• El entorno
• La Fuerza del trabajo
• La Cultura Organizativa
Esta teoría es el origen del enfoque contingente.
36

37. Enfoque Contingente
Consistencia entre las prácticas. Ejemplos
Sistema de Alto
Sistema de mercado
Compromiso
Conseguir mayor esfuerzo de
Objetivo Maximizar el rendimiento individual
empleados
Movimientos laterales y trabajo en
Carrera Profesional Sistema no fijo de entrada/salida
equipo
Selección Habilidades probadas Adaptabilidad
Formación Escasa Técnica, cultural inter funcional
Compensación Individual según valor de mercado Por habilidades, incentivos de grupo
Evaluación En doble dirección Orientada al control y desarrollo. 360º
Participación Se da mucha autonomía Difusión amplia de información
Visión del empleado Contratado Asociado
38

38. Enfoque Contingente
Consistencia entre las prácticas. Sistema de Alto Compromiso
Trabajen en interés en la
Objetivos organización
Selección Evaluación
Comportamiento
Practicas de
RRHH Esperado
Retribución Formación
Carrera
Empleados
Resistencia
Mandos intermedios
Sindicatos
Alta Dirección
39

39. Estrategia RRHH en funcion estrategia PORTER
Estrategia empresarial Caracterisicas comunes de la org. Estategia de RRHH
• Inversión y acceso continuo al capital • Producción eficiente
• Supervisión intensa del trabajo • Descripición explícita del puesto de trabajo
• Férreo control de costes, que exige • Planificación detallada del trabajo
informes control detallados y • Énfasis en la cualificación técnica y las
Liderazgo en frecuentes habilidades
costes • Sistema de distribución de bajo coste • Énfasis en la formación específica para el
• Organización y responsabilidades puesto
estructuradas • Énfasis en la retribución basada en el puesto
• Diseño de productos para su fácil • Utilización de la evaluación del desempeño
fabricación como un mecanismo de control
• Sofisticadas técnicas de marketing • Énfasis en la innovación y la flexibilidad
• Ingeniería de producto • Definición general de las tareas
• Gran capacidad de investigación • Planificación flexible del trabajo
básica • Contratación en el exterior
Diferenciación de
• Reputación de la empresa por calidad • Formación basada en equipos
productos o liderazgo en tecnología • Énfasis en la retribución basada en la
• Incentivos para atraer a trabajadores contribución del individuo
altamente cualificados, investigadores • Utilización de la evaluación del desempeño
o personas creativas como herramienta de desarrollo
• Combinación de las estrategias de • Combinación de las estrategias de RRHH
liderazgo por los costes y de anteriores
Segmentacion diferenciación dirigidas hacia un
objetivo estratégico concreto
40

40. Estrategia RRHH en funcion entorno
Dimension del
Alta Baja
entorno
• Planificación detallada del • Planificación laxa de trabajo
trabajo • Formación general
Grado de • Formación específica para • Retribución variable
incertidumbre el puesto de trabajo • Utilización de diversasfuentes para
• Retribución fija realizar la evaluación
• Gran dependencia de los
superiores
• Énfasis en el control • Flexibilidad
• Producción eficiente • Innovación
• Formación específica para • Formación genérica
Dinamismo el puesto de trabajo • Retribución variable
• Retribución fija
41

41. 42

42. Nuevos papeles de RRHH.
Ulrcih 1997
Experto
Socio Estratégico
Administrativo
Roles de
RRHH
Adalid Trabajadores Agente cambio
43

43. 1.1.Introducción.
1.2.Los nuevos entornos cambiantes: principios para la gestión y
dirección de RR.HH.
1.3.Condicionantes de las políticas de RR.HH
1.4. Flexibilidad organizativa y flexibilidad laboral.
1.5 Evolución conceptual: de la dirección de personal a la dirección
de RR.HH.
1.6.La Cultura Corporativa: marco de la dirección de RR.HH
44

44. Schein Conjunto de hipótesis fundamentales que un grupo ha
inventado o descubierto, aprendiendo a resolver sus
problemas de adaptación al entorno y de integración interna.
Conjunto de valores, creencias, actitudes,
expectativas, etc. comunes a todos los miembros de
la empresa y que se traducen en normas implícitas
de comportamiento.
Es implícita, invisible e informal, homogeneiza conductas y
refuerza el sistema de reglas y la configuración del poder.
Es la base de la identidad
45

45. Creencias, valores y normas de
comportamiento
Historias y mitos
Contenido de la
Ritos colectivos
cultura
empresarial Tabúes
La diferenciación organizativa da lugar a la
existencia de varias subculturas:
Contraculturas - Transnacionalidad
Alineamiento de la cultura con el proyecto
empresarial
Si el diagnóstico evidencia un gap entre su
cultura – las formas de pensar de la Cohesión cultural tras una integración corporativa o
organización — y su proyecto, su forma de una gran diversificación sectorial
hacer, es el momento de intervenir sobre su
cultura corporativa Adaptación cultural a nuevos entornos como ahora,
en época de crisis
46

46. Cuando cambia la visión y la misión (p.ej:
una reconversión industrial)
Cuando la cultura frena la competitividad
(p.ej: una cultura estamentalmente rígida)
Cuando influir sobre
la cultura corporativa Cuando se producen cambios corporativos
profundos (p.ej: una fusión)
Crecimientos anuales de la plantilla
superiores al 25%
La gestión del conocimiento es el conjunto de procesos culturales, de conducta, de
sistemas de información y de incentivos, que permiten que el conocimiento tácito los
miembros de la organización (su saber hacer) se haga explicito, de forma tal que el
conocimiento (explícito y tácito) de la organización aumente de forma significativa,
mediante la gestión de las capacidades de sus recursos humanos, para la resolución de
problemas y situaciones, eficaz y eficientemente, con el objetivo final de generar ventajas
competitivas a medio y largo plazo.
47

47. Cultura Sistemas de Información
• La Cultura de aprendizaje favorece la Gestión
del Conocimiento • Los Sistemas de Información son una
• Características culturales que favorecen el herramienta que facilita la Gestión del
intercambio de conocimientos: comunidades Conocimiento
abiertas, confianza, trabajo en equipo y por
resultados, entre otras
Gestión del
Conocimiento
• El incentivo económico es el • El Mentoring debe emplearse
motor de la Gestión del para transmitir el conocimiento
Conocimiento tácito de unos empleados a
• La retribución variable se muestra otros
la forma más eficaz de incentivar • La duplicación de puestos clave resuelve los
• Motivar a los empleados es un problemas ,pero multiplica los costes laborales.
factor crítico en todo el proceso
Sistemas de Incentivos Mentoring
Fuente: Elaboración propia
48

48. La Gestión del Conocimiento es una herramienta para mejorar los resultados
de la empresa no sólo con Sistemas de Información-SS.II-, sino mediante un
proceso de intercambio y creación de capital intelectual
 La Cultura de aprendizaje juega un papel fundamental para la Gestión del
Conocimiento en la empresa
 El Mentoring es la herramienta de transmisión de conocimiento tácito, clave para
la empresa
 La motivación y un Sistema de Retribución variable son los motores para el
éxito de la Gestión del Conocimiento
 La figura del Gestor del Conocimiento debe existir en la empresa aunque
actualmente recibe otras denominaciones, siendo la comunicación interna
necesaria para una correcta implantación
 En el futuro la Gestión del Conocimiento será un proceso totalmente integrado
en la estrategia y políticas de recursos humanos como consecuencia de las
ventajas competitivas que implica
49

49. Gestión del conflicto
• “Comprender lo que siente el otro no significa estar de
acuerdo con él. Pero anular la empatía para asumir una
posición de dureza puede conducir a posturas polarizadas
y a callejones sin salida.”(Goleman)
• Qué es el conflicto
 Antagonismo, choque, lucha.
 Oposición de intereses entre dos o más personas.
 Lucha abierta entre partes que perciben objetivos incompatibles
 Los nuevos enfoques se basan en el concepto de que el conflicto
es inevitable, es parte integral del proceso de cambio.
50

50. Fases del conflicto
¿Cuál es el conflicto?
¿Motivo u origen del
conflicto?
¿Quiénes son los participes
en el conflicto?
¿Cómo se desarrolla el
conflicto?
¿Cuáles son las
consecuencias económicas
y sociales del conflicto?
51