RRHH Marco de referencia
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    RRHH Marco de referencia RRHH Marco de referencia Presentation Transcript

    • LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: MARCO DE REFERENCIA
    • 1.1.Introducción.1.2.Los nuevos entornos cambiantes: principios para la gestión y dirección de RR.HH.1.3.Condicionantes de las políticas de RR.HH1.4. Flexibilidad organizativa y flexibilidad laboral.1.5 Evolución conceptual: de la dirección de personal a la dirección de RR.HH.1.6.La Cultura Corporativa: marco de la dirección de RR.HH 2
    • AtraerMotivar Identificar Desarrollar 3
    • Procesos Flexibilidad Estructura Laboral Organizativa Planificación Necesidades Adecuacion PAX PT Desarrollo Selección Formación Acogida • Marco juridico • Marco laboral • Admon RRHH • Riesgos Lab.Compensación ControlPresupuesto Seguimiento 4
    • 1.1.Introducción.1.2.Los nuevos entornos cambiantes: principios para la gestión y dirección de RR.HH.1.3.Condicionantes de las políticas de RR.HH1.4. Flexibilidad organizativa y flexibilidad laboral.1.5 Evolución conceptual: de la dirección de personal a la dirección de RR.HH.1.6.La Cultura Corporativa: marco de la dirección de RR.HH 5
    • •Valiosos •Internet •Valiosos•Escasos •Tecnologías de información •Escasos•Únicos •Comunicaciones •Únicos•Difíciles de copiar, sustituir •Transportes mas rápidos y •Difíciles de copiar, sustituir baratos •Relaciones comercialesEjemplos clásicos: abiertas Intangibles:•Recursos naturales. •Mercados de capitales •Marca•Capital. interconectados •Reputación•Tecnología •Conocimiento y talento colectivo 6
    • ( 7
    • Entorno Individuales Organizativas  Se valora la autonomía del empleado  Dificultad de equilibrar la Alto grado de incertidumbre ata tasa de cambios con la  Los empleados tienen mas predicibilidad, estabilidad y Alto grado de volatilidad compromiso con la control de la empresa Cambios radicales e profesión que con la empresa  Alto grado de ambigüedad irreversibles causa/efecto Alto grado de complejidad  Vinculo empresa-empleado débil.  La innovación destruye el statu quo  Tareas menos programables Se requieren personasSe requiere estrategias, comprometidas con un nuevoestructuras y modelos de modelo de trabajo que respondan con éxito a: Se requieren modelosgestión que respondan con organizativos que respondanéxito a:  Incertidumbre a las necesidades productivas Incertidumbre  Menor lealtad = movilidad  Flexibilidad laboral Inestabilidad  Talento Innovación  Valor por la diversidad  Adaptabilidad organizativa Ambigüedad  Colaboración 8
    • 1.1.Introducción.1.2.Los nuevos entornos cambiantes: principios para la gestión y dirección de RR.HH.1.3.Condicionantes de las políticas de RR.HH1.4. Flexibilidad organizativa y flexibilidad laboral.1.5 Evolución conceptual: de la dirección de personal a la dirección de RR.HH.1.6.La Cultura Corporativa: marco de la dirección de RR.HH 9
    • • Variables • Objetivos del negocio • Coyuntura económica • Planificación estratégica: • Domográficos • DiferenciaciónCondicioantes Condicionates • Marco juridico-laboral • Lidereazgo en costes Externos Internos • Convenio Colectivo • Expansión • Estaturo Trabajadores • Mantenimiento • Costes Laborales • Reducción Análisis Múltiple Alto Adaptación Rendimiento Apreciación Alineamiento 10
    • Análisis Múltiple AltoAdaptación Rendimiento Apreciación Alineamiento 11
    • Función de RRHH, prácticas y valoración. Valoración Valoración de PERFILES DE RETRIBUCIÓN PUESTOS DE Y MASA TRABAJO SALARIAL Política SELECCIÓN Y RECLUTAMIENT O DE PERSONAL (2) Política Política NECESIDADE ASIGNACIÓN S DE DE PERSONAL RECURSOS FILOSOFIA (3) HUMANOS (1) + CULTURA EMPRESARIAL Política Definición y Definición y Política DESARROLLO valoración valoración de la FORMACIÓN Y Y REDUCCIÓN DESEMPEÑO Y PLANIFICACIÓN CARRERA DE DE PERSONAL RENDIMIENTO DE PT PERSONAL (4) (5) EN PT Definición y valoración DIMENSIÓN DEL PT 12
    • Compartir informaciónPracticas asociadas al alto rendimiento Desarrollo de conocimiento Incentivos por rendimiento Igualitarismo 13
    • Aplicación de Políticas de RRHH Posicionamiento de la empresa en el mercado Estrategia Desarrollo de las competencias claves Alineamiento Horizontal. Alineamiento vertical. Consistencia interna entre las Coherencia externa de los sistemas de RRHH prácticas de RRHH 14
    • Análisis MúltipleComo medir los resultados de la Adaptación Alto Rendimientoimplantación de prácticas de RRHH en las Apreciación Alineamientoempresas. • Técnicas de Validación. • Evaluación de la Formación: • Eficiencia • Tiempo de implantación en el lugar de trabajo de lo aprendido. • Variables no financieras: Motivación, lealtad … • Análisis de utilidad. • Cuadro de mando 15
    • Como pueden las estrategia de RRHHdesarrollar las capacidades de adaptaciónal cambio. • Manejo de relaciones múltiples de empleo • Reclutando y desarrollando personas abiertas al cambio • Adoptando sistemas de compensación que motiven el cambio • Apoyando a la alta dirección en la cultura de cambio. • Gestionando la modificación de las políticas de RRHH. 16
    • Convenio ColectivoET art 82 y art 85 Planes de igualdad, Armonización vida familiar y laboral, Prevención de riesgos laborales, Sindicalesa) Forma y condiciones de denuncia del Convenio, así como plazo previsto [DENUNCIA y REVISIÓN]b) Designación de la Comisión Paritaria [COMITÉ DE VIGILANCIA, INTERPRETACIÓN y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS]c) Determinación de las partes que lo conciertan [PREÁMBULO]d) Ámbito PERSONAL, FUNCIONAL, TERRITORIAL y TEMPORAL. Laboral Economico Condiciones de empleo:  Tablas salariales – Periodo de prueba  Distribución del salario anual y Pagas Extas – Promoción profesional – Nuevas contrataciones  Antigüedad Organización del trabajo  Complementos salariales Clasificación profesional  Horas extraordinarias Duración y tipos de contrato de trabajo  Plueses Movilidad funcional y geográfica  Dietas y desplazamientos Jornada laboral Vacaciones y Permisos:  Prestaciones sociales por enfermedad y accidentes de trabajo y otras Faltas y sanciones 17
    • Costes Laborales mínimos Concepto Coste para la Coste para empresa empleadoContingencias comunes. 23,60 % 4,7%Desempleo contratacion indefinida y otras. 5,50% 1,55 %Contrat duracion determ tiempo completo 6,7 % 1,6 %Contrat duracion determ tiempo parcial 7,7 % 1,6 %Fogasa. 0,2 % -Formación profesional 0,6 % 0,1 %Accidente de trabajo y enfermedad profesional 1% - 7,15% -TOTAL 30,9 % - 36,6 %Horas extraordinarias de Fuerza Mayor 12 % 2%Resto horas extraordinarias 23,6 % 4,7 18
    • Ejemplo de Costes por despidoSALARIO BRUTO ANUAL 29.457,7ANTIGÜEDAD:14 AÑOS 14 añosSALARIO / DÍA 80,75 € / dias 80,71 diario * 45dias/ año= 3.631,95 €Despido improcedente 3.631,95 año *14 años = 50.847,30 € 80,71 diario * 20 días/ año = 1.614,20 €Despido por causas objetivas 1.614,20 año * 14 años = 22.598,80 €Supuesto: fomento de la contratación 80,71 diario * 33 días/ año= 2.663,43 €indefinida 2.663,43 año *14 años = 37.288,02 €(Maximo 12 mensialidades) 29.457,71 € 19
    • 1.1.Introducción.1.2.Los nuevos entornos cambiantes: principios para la gestión y dirección de RR.HH.1.3.Condicionantes de las políticas de RR.HH1.4. Flexibilidad organizativa y flexibilidad laboral.1.5 Evolución conceptual: de la dirección de personal a la dirección de RR.HH.1.6.La Cultura Corporativa: marco de la dirección de RR.HH 20
    • • Tradicionalmente el diseño de la estructura de una empresa está relacionado con la diversidad de actividades que realiza. Tres grandes categorías de empresas -> estructuras organizativas (Mazo, J. 1999):– Empresas que realizan una sola actividad; su estructura sigue una especialización funcional.– Empresas diversificadas que satisfacen necesidades diversas (o bien la misma pero con distinta tecnología); les corresponde una estructura divisional.– Empresas diversificadas en actividades que recurren a una habilidad común; se trata de una estructura matricial. 21
    • El profesor Handy en su libro The age of unreason plantea que el futuro dela organización será la estructura de trébol que poseerá los siguienteselementos: 22
    • Ai = ALIANZASSi = SUBCONTRATACION DE ACTIVIDADES (INPUTS)So = SUBCONTRATACION DE ACTIVIDADES (OUTPUTS)Eij = EMPRESAS (OTRAS ORGANIZACIONES)D = DIRECCION GENERALNP = NUCLEO PROFESIONALTF = TRABAJO FLEXIBLEAC = AUTOSERVICIO DEL CLIENTECA 23
    • Reducción de costes. Aumentar la productividad. Acortar ciclos. Satisfacción del cliente y del empleado.Flexibilidad laboral es un instrumento de adaptaciónpermanente al cambio y de mejora de la competitividad; esalgo más que horario flexible, significa: Flexibilidad Funcional, con jornada, contenido P.T., remuneración, etc. Flexibilidad Numérica (contractual laboral), con el número de empleados. Flexibilidad con el Centro de Trabajo (contractual mercantil). 24
    • Flexibilidad Numérica Flexibilidad Funcional Flexibilidad del Centro de TrabajoContratos temporales: • Horario y jornada flexible. Contratos mercantiles • Flexibilidad salarial. basados en•De duración beneficios y no en I.P.C. •Contratas determinada. • Flexibilidad en la tarea: Pymes, AutónomosEj. Eventual por. C. Prod. - Movilidad funcional - Movilidad geográfica. •Franquicias • Flexibilidad en la duración de la•De duración vida laboral: indeterminada. −Prejubilaciones, Jubilaciones •TeletrabajoEj. Por obra o servicio, anticipadas (parcial y total), Interinidad Jubilación • ETTs −Excedencias: Contemplan la suspensión de la carrera profesional•A tiempo parcial Contratos indefinidos +•De relevo / sustitución • Indefinido ordinario Alianzas estratégicas • De fomento empleo indefinido UTES •Formativos. Ej practicas Empresas en red•Fijos discontinuos •De apoyo a emprendedores. 25
    • 26
    • Las prácticas derecursos humanos segúnel tipo de empleado Sujetas a cambios y adaptaciones Tareas criticas Internalización Resultados a largo plazo Requieren compromiso de trabajadores Puesto de Trabajo Requiere capital humano especifico No contribuyen a ventajas competitivas Tareas periféricas Subcontratación Empleados Perdida de compromiso y flexibilidad Reducción de ctes fijos y administrativos Subcontratistas especializados en tarea 27
    • Las prácticas derecursos humanos segúnel tipo de empleado Subcontratar Internalizar Desarrollo Interno Alianza Escasez del recurso (practicas de alto (practicas colaborativas) compromiso) Contratación Adquisición (prácticas de (practicas de mercado) cumplimiento) Valor de la tarea para la empresa 28
    • 1.1.Introducción.1.2.Los nuevos entornos cambiantes: principios para la gestión y dirección de RR.HH.1.3.Condicionantes de las políticas de RR.HH1.4. Flexibilidad organizativa y flexibilidad laboral.1.5 Evolución conceptual: de la dirección de personal a la dirección de RR.HH.1.6.La Cultura Corporativa: marco de la dirección de RR.HH 29
    • Teoria de Recursos y Capacidades Políticas de RendimientoRecursos humanos organizativo Perspectivas o enfoques Universalista Contingente La eficiencia de las prácticas de Existe un conjunto de ―mejores Recursos Humanos esta en función prácticas‖ que en todos los países, de su ajuste externo a las sectores y tipos de organización circunstancias y de su nivel de producen buenos resultados. ajuste interno . 30
    • Teoria de Recursos y CapacidadesTipo de decisión Estrategia Ejemplo 3M, amplia gama de productos Gama de productos HTC solo vende móviles Skybird sl solo vende en MadridEstrategia Geográfica Zara vende en todo el mundocorporativa Carglass repara y solo repara Vertical Scope Renault de da servicio de taller de reparaciónEstrategia Liderazgo en coste Skoda, Díacompetitiva o de Diferenciación de Iphone, BMWNegocio producto 31
    • Teoria de Recursos y Capacidades•Aportan Valor estratégico. Marca Coca Cola•Escasos. Petroleo•Únicos. Motor busqueda google•Difíciles de copiar, sustituir. patentes ¿son mantenibles en el tiempo? Si gestionas bien a tus personas (las comprometes)conseguirás que tengan una actitud positivas (quieran)desempeñar aquellas habilidades (y sepan) estratégicas para la empresa. 32
    • Enfoque UniversalistaConceptos Técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más rentable que otra, para después adaptar el conocimiento adquirido a las características de nuestra propia compañía. http://www.youtube.com/watch?v=00R20ozvI0c&feature=related El todo es mayor que la suma de cada una de las partes La gestión de los Recursos Humanos de la empresa debe aportar valor añadido superior al de la competencia. La correcta implantación del benchmarking o de las sinergias adecuadas debe aportar valor añadido desde un punto de vista de dirección estratégica de RRHH 33
    • Enfoque Universalista A pesar de Ante Se aplica • Salarios • Formación • Reducción de plantillaSiguiendo a Pfeffer. “La educación • … humana”. Causas: • Comerciales Presiones del día a día • Marketing Evaluaciones en base al corto plazo Presiones del mercado de capitales Carreras típicas directivas Formación o background de la alta dirección Limitaciones: • No hay acuerdo sobre las mejores prácticas • Existe un problema sobre causalidad inversa • Las recomendaciones son demasiado genéricas 34
    • Enfoque UniversalistaConclusiones La Gestión de Recursos Humanos se puede analizar siguiendo un criterio de mayor a menor generalidad: Principios Salario por Rendimiento Universal Aprendizaje Políticas Bonus Contingente Stock options E-learning Procesos de Medidas objetivas Contingente implementación 360º Evaluación de formación El enfoque universalista se centra en los grandes principios. Establecimiento de filosofía general de la gestión de personas. 35
    • Enfoque ContingenteTeoría de la Contingencia Estructural No existe una estructura organizacional única que sea efectiva para todas las organizaciones. • Tecnología y la organización del trabajo • Estrategia • El entorno • La Fuerza del trabajo • La Cultura Organizativa Esta teoría es el origen del enfoque contingente. 36
    • Enfoque ContingenteConsistencia entre las prácticas. Ejemplos Sistema de Alto Sistema de mercado Compromiso Conseguir mayor esfuerzo de Objetivo Maximizar el rendimiento individual empleados Movimientos laterales y trabajo en Carrera Profesional Sistema no fijo de entrada/salida equipo Selección Habilidades probadas Adaptabilidad Formación Escasa Técnica, cultural inter funcional Compensación Individual según valor de mercado Por habilidades, incentivos de grupo Evaluación En doble dirección Orientada al control y desarrollo. 360º Participación Se da mucha autonomía Difusión amplia de información Visión del empleado Contratado Asociado 38
    • Enfoque ContingenteConsistencia entre las prácticas. Sistema de Alto Compromiso Trabajen en interés en la Objetivos organización Selección Evaluación Comportamiento Practicas de RRHH Esperado Retribución Formación Carrera Empleados Resistencia Mandos intermedios Sindicatos Alta Dirección 39
    • Estrategia RRHH en funcion estrategia PORTEREstrategia empresarial Caracterisicas comunes de la org. Estategia de RRHH • Inversión y acceso continuo al capital • Producción eficiente • Supervisión intensa del trabajo • Descripición explícita del puesto de trabajo • Férreo control de costes, que exige • Planificación detallada del trabajo informes control detallados y • Énfasis en la cualificación técnica y las Liderazgo en frecuentes habilidades costes • Sistema de distribución de bajo coste • Énfasis en la formación específica para el • Organización y responsabilidades puesto estructuradas • Énfasis en la retribución basada en el puesto • Diseño de productos para su fácil • Utilización de la evaluación del desempeño fabricación como un mecanismo de control • Sofisticadas técnicas de marketing • Énfasis en la innovación y la flexibilidad • Ingeniería de producto • Definición general de las tareas • Gran capacidad de investigación • Planificación flexible del trabajo básica • Contratación en el exterior Diferenciación de • Reputación de la empresa por calidad • Formación basada en equipos productos o liderazgo en tecnología • Énfasis en la retribución basada en la • Incentivos para atraer a trabajadores contribución del individuo altamente cualificados, investigadores • Utilización de la evaluación del desempeño o personas creativas como herramienta de desarrollo • Combinación de las estrategias de • Combinación de las estrategias de RRHH liderazgo por los costes y de anteriores Segmentacion diferenciación dirigidas hacia un objetivo estratégico concreto 40
    • Estrategia RRHH en funcion entornoDimension del Alta Baja entorno • Planificación detallada del • Planificación laxa de trabajo trabajo • Formación generalGrado de • Formación específica para • Retribución variableincertidumbre el puesto de trabajo • Utilización de diversasfuentes para • Retribución fija realizar la evaluación • Gran dependencia de los superiores • Énfasis en el control • Flexibilidad • Producción eficiente • Innovación • Formación específica para • Formación genérica Dinamismo el puesto de trabajo • Retribución variable • Retribución fija 41
    • 42
    • Nuevos papeles de RRHH. Ulrcih 1997 Experto Socio Estratégico Administrativo Roles de RRHHAdalid Trabajadores Agente cambio 43
    • 1.1.Introducción.1.2.Los nuevos entornos cambiantes: principios para la gestión y dirección de RR.HH.1.3.Condicionantes de las políticas de RR.HH1.4. Flexibilidad organizativa y flexibilidad laboral.1.5 Evolución conceptual: de la dirección de personal a la dirección de RR.HH.1.6.La Cultura Corporativa: marco de la dirección de RR.HH 44
    • Schein Conjunto de hipótesis fundamentales que un grupo ha inventado o descubierto, aprendiendo a resolver sus problemas de adaptación al entorno y de integración interna. Conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, etc. comunes a todos los miembros de la empresa y que se traducen en normas implícitas de comportamiento. Es implícita, invisible e informal, homogeneiza conductas y refuerza el sistema de reglas y la configuración del poder. Es la base de la identidad 45
    • Creencias, valores y normas de comportamiento Historias y mitos Contenido de la Ritos colectivos cultura empresarial Tabúes La diferenciación organizativa da lugar a la existencia de varias subculturas: Contraculturas - Transnacionalidad Alineamiento de la cultura con el proyecto empresarialSi el diagnóstico evidencia un gap entre su cultura – las formas de pensar de la Cohesión cultural tras una integración corporativa oorganización — y su proyecto, su forma de una gran diversificación sectorialhacer, es el momento de intervenir sobre su cultura corporativa Adaptación cultural a nuevos entornos como ahora, en época de crisis 46
    • Cuando cambia la visión y la misión (p.ej: una reconversión industrial) Cuando la cultura frena la competitividad (p.ej: una cultura estamentalmente rígida) Cuando influir sobrela cultura corporativa Cuando se producen cambios corporativos profundos (p.ej: una fusión) Crecimientos anuales de la plantilla superiores al 25%La gestión del conocimiento es el conjunto de procesos culturales, de conducta, desistemas de información y de incentivos, que permiten que el conocimiento tácito losmiembros de la organización (su saber hacer) se haga explicito, de forma tal que elconocimiento (explícito y tácito) de la organización aumente de forma significativa,mediante la gestión de las capacidades de sus recursos humanos, para la resolución deproblemas y situaciones, eficaz y eficientemente, con el objetivo final de generar ventajascompetitivas a medio y largo plazo. 47
    • Cultura Sistemas de Información • La Cultura de aprendizaje favorece la Gestión del Conocimiento • Los Sistemas de Información son una • Características culturales que favorecen el herramienta que facilita la Gestión del intercambio de conocimientos: comunidades Conocimiento abiertas, confianza, trabajo en equipo y por resultados, entre otras Gestión del Conocimiento • El incentivo económico es el • El Mentoring debe emplearse motor de la Gestión del para transmitir el conocimiento Conocimiento tácito de unos empleados a • La retribución variable se muestra otros la forma más eficaz de incentivar • La duplicación de puestos clave resuelve los • Motivar a los empleados es un problemas ,pero multiplica los costes laborales. factor crítico en todo el proceso Sistemas de Incentivos MentoringFuente: Elaboración propia 48
    • La Gestión del Conocimiento es una herramienta para mejorar los resultadosde la empresa no sólo con Sistemas de Información-SS.II-, sino mediante unproceso de intercambio y creación de capital intelectual La Cultura de aprendizaje juega un papel fundamental para la Gestión del Conocimiento en la empresa El Mentoring es la herramienta de transmisión de conocimiento tácito, clave para la empresa La motivación y un Sistema de Retribución variable son los motores para el éxito de la Gestión del Conocimiento La figura del Gestor del Conocimiento debe existir en la empresa aunque actualmente recibe otras denominaciones, siendo la comunicación interna necesaria para una correcta implantación En el futuro la Gestión del Conocimiento será un proceso totalmente integrado en la estrategia y políticas de recursos humanos como consecuencia de las ventajas competitivas que implica 49
    • Gestión del conflicto• “Comprender lo que siente el otro no significa estar de acuerdo con él. Pero anular la empatía para asumir una posición de dureza puede conducir a posturas polarizadas y a callejones sin salida.”(Goleman)• Qué es el conflicto  Antagonismo, choque, lucha.  Oposición de intereses entre dos o más personas.  Lucha abierta entre partes que perciben objetivos incompatibles  Los nuevos enfoques se basan en el concepto de que el conflicto es inevitable, es parte integral del proceso de cambio. 50
    • Fases del conflicto ¿Cuál es el conflicto? ¿Motivo u origen del conflicto? ¿Quiénes son los participes en el conflicto? ¿Cómo se desarrolla el conflicto? ¿Cuáles son las consecuencias económicas y sociales del conflicto? 51