Aula 3 - Gestão de Projetos
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Aula 3 - Gestão de Projetos

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Aula ministrada no MBA em Gestão de Projetos da Fundação Universa.

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    Aula 3 - Gestão de Projetos Aula 3 - Gestão de Projetos Presentation Transcript

    • MBA - Gestão de Projetos Prof. Fernando S. Dantas
    • Gerenciamento da Qualidade Contempla os Processosnecessários para assegurar que oprojeto satisfaça às necessidades para as quais foi criado.
    • Processos da Gerência de Qualidade 8.1 Planejamento da Qualidade 8.2 Realizar a Garantia da Qualidade 8.3 Realizar o Controle da Qualidade
    • Gerenciamento da Qualidade• Apresenta compatibilidade com: – ISO - International Organization Standardization (Séries 9000 e 10000). – Recomendações de Deming, Juran, Crosby e outros – Abordagens não-proprietárias: Qualidade Total, Seis Sigma, Custo da Qualidade , Melhoria Contínua, etc.
    • Gerenciamento da Qualidade Requisitos da qualidade a serem atendidos: Gerenciamento do projeto. Gerenciamento do produto.Produto (bens ou serviços)
    • Gerenciamento da Qualidade• O fracasso em atender aos requisitos da qualidade pode trazer sérias consequências. – Satisfazer às necessidades do cliente às custas do trabalho excessivo da equipe – exaustão, dispersão, retrabalho. – Cumprir os prazos do cronograma realizando inspeções de forma apressada – falha em detecção de não- conformidades.
    • Gerenciamento da Qualidade• Qualidade é totalidade das características de uma entidade que a torna capaz de satisfazer às necessidades identificadas ou implícitas” Necessidades identificadas ou implícitas devem ser transformadas em requisitos através do gerenciamento do escopo do projeto.
    • Gerenciamento da Qualidade “Grau é uma categoria ou classificação dada a entidades que possuem a mesma funcionalidade, mas características técnicas diferentes” Deve-se distinguir bem qualidade e grau. Qualidade inferior é sempre um problema. Grau inferior pode não ser.
    • Gerenciamento da Qualidade• Exemplos: Um software pode ter alta qualidade (ausência de defeitos, manual legível), porém, grau inferior (poucas funcionalidades). Pode ter baixa qualidade (defeitos, documentação desatualizada), porém, grau superior (inúmeras funcionalidades).
    • Gerenciamento da Qualidade• Estabelecer e produzir níveis desejáveis de qualidade e grau são responsabilidades do gerente e equipe do projeto.• A equipe do projeto deve reconhecer os benefícios do gerenciamento moderno da qualidade em complementação ao gerenciamento do projeto.
    • Gerenciamento da Qualidade• Precisão é a homogeneidade de medições repetidas que são agrupadas com pouca dispersão.• Exatidão é a correção com que o valor medido se aproxima do real. Medições precisas não são necessariamente exatas.
    • Gerenciamento da QualidadeSatisfação do cliente: envolve entender(analisar e definir), administrar einfluenciar as necessidades de forma asatisfazer as expectativas do cliente.Conformidade aos requisitos (o projeto deveproduzir o que se comprometeu aproduzir).Adequação ao uso (o produto devesatisfazer as necessidades reais).
    • Planejamento da Qualidade Visa Identificar ospadrões de qualidade relevantes para oprojeto e a determinar como satisfazê-los.
    • Planejamento da Qualidade• Deve ser revisado juntamente com os outros processos de planejamento. Por quê? – Alterações no produto do projeto podem requerer ajustes em custo e cronograma, ou ainda, análise de riscos.• Qualidade se garante com planejamento, não com inspeção!
    • Realizar a Garantia da Qualidade É a Aplicação de atividades planejadas e sistemáticas paragarantir que o projeto irá empregartodos os processos necessários para atender aos requisitos que foram desenvolvidos. (Produto)
    • Realizar o Controle da Qualidade É realizar constantemente o Monitoramento dos resultados específicos do projeto, a fim dedeterminar se atendem aos padrõesrelevantes de qualidade e análise de como eliminar as causa de resultados insatisfatórios.
    • Realizar o Controle da Qualidade• Deve ser realizado ao longo do projeto.• Inclui a identificação de como eliminar as causas de resultados insatisfatórios: – Projeto: custo e cronograma – Produto: requisitos• A equipe do projeto deve ter conhecimentos a respeito de controles estatísticos (amostragem e probabilidade).
    • Realizar o Controle da Qualidade• A equipe do projeto deve saber a diferença entre: – Prevenção (manter os erros afastados dos processos) e inspeção (erros longo dos clientes). – Amostragem dos atributos (resultado está de acordo ou não) e amostragem das variáveis (grau de conformidade numa escala contínua) – Causas especiais (eventos incomuns) e causas aleatórias (variações normais do processo). – Tolerância (resultado aceitável se estiver dentro dos limites de tolerância) e limites de controle (processo sob controle se o resultado está dentro
    • Ferramentas e TécnicasDiagrama de Causa e EfeitoTempo Máquina Método Material Principal DefeitoEnergia Medição Pessoal Ambiente
    • Ferramentas e Técnicas6W e 2HDefinição: Permite definir detalhadamente um problema, uma causa ou uma solução.O quê? Por quê? Onde? Quando? Como? Quem? P/ quem? Quanto?What Why Where When How Who To Whom How Much
    • Ferramentas e Técnicas Gráfico de Controle Limite superior Sigmas ou MédiaDesvio Padrão Limite inferior
    • Ferramentas e Técnicas• Elaboração de fluxograma: – Representação gráfica de um processo. – Mostram como os diversos elementos de um sistema se intee-relacionam. – Atividades, pontos de decisão e ordem de processamento.
    • Ferramentas e TécnicasDiagrama de Pareto• Definição: Permite identificar causas de determinados problemas. 80% dos problemas atuais refere-se a 20% das causas. 40 100 30 75 Porcentagem Acumulativa 20 50 Número de Frequência Porcentagem casos com por causa de casos com defeitos 10 25 defeitos 0 0 A B C D E Problemas de um carro
    • Ferramentas e Técnicas• Histograma: – Gráfico de barras que mostra a distribuição de variáveis. – Cada coluna representa um atributo ou uma característica de um problema/situação. – A altura de cada coluna representa a freqüência relativa da característica. – Auxilia na identificação da causa de um problema de um processo.
    • Ferramentas e Técnicas• Diagramas de Dispersão: – Mostra o padrão da relação entre duas variáveis. – Permite o estudo e a identificação da possível relação entre as mudanças observadas em duas variáveis. – Quanto mais próximo os pontos estiverem da linha diagonal, mais próxima a relação entre eles.
    • Ferramentas e Técnicas• Diagramas de Dispersão:
    • Ferramentas e Técnicas• Amostragem estatística: – São realizadas considerando uma parte da população de interesse para ser inspecionada. Exemplo: escolha aleatória de dez entre setenta peças). – Uma amostra adequada pode reduzir o custo do controle de qualidade.
    • Ferramentas e Técnicas• Inspeção: – Inclui atividades como medir, examinar e testar com o objetivo de determinar se os resultados satisfazem as exigências. – Pode-se realizar inspeções em todos os níveis. – Eventualmente, são denominadas revisões, avaliação por pares, auditorias e homologações. Em algumas áreas possuem significados restritos e específicos. – Também são utilizadas para validar reparos de defeitos.
    • Ferramentas e Técnicas• Revisão de reparo de defeitos – Ação tomada para garantir que os defeitos do produto foram reparados e estão em conformidade com os requisitos ou especificações. – São tomadas pelo departamentos de CQ ou organização semelhante
    • Exercício 6Construir um Plano de Gerenciamento da Qualidade de Cada ProjetoExemplo: Modelo de Plano de Gerenciamento da Qualidade
    • Gerenciamento de RH
    • Gerenciamento de RHContempla Isto inclui todas asos Processos necessários partes envolvidas no para tornar mais projeto: patrocinadores, efetivo o uso dos clientes, contribuintes recursos humanos no individuais e outros. projeto.
    • Gerenciamento de RH A equipe do projeto deve ser Os membros da equipe devem composta por pessoas com estar envolvidos em grande funções e responsabilidades parte do planejamento e da atribuídas para o término do tomada de decisões do projeto. projeto. Considerações Importantes A equipe de gerenciamento de projeto é umO envolvimento dos membros da subconjunto da equipe do projeto e é equipe desde o início acrescenta responsável pelas atividades deespecialização durante o processo gerenciamento de projetos, como de planejamento e fortalece o planejamento, controle e encerramento. Pode ser chamado de equipe principal, compromisso com o projeto. executiva ou líder.
    • Gerenciamento de RH Depois que os membros da equipe inicial criam uma WBS, talvez seja necessário contratar ou mobilizar outros membros da equipe Quando as durações das atividades são estimadas antes que todos os membros da equipe do projeto sejam conhecidos, os níveis reais decompetência podem provocar mudança nas durações das atividades e no cronograma. Conforme outros membros da equipe do projeto são contratados oumobilizados, seus níveis de experiência podem aumentar ou diminuir orisco do projeto, criando a necessidade de um planejamento de riscos adicional.
    • Gerenciamento de RH• Áreas foco para o Gerente de Projeto: – Liderança – Comunicação – Negociação – Habilidades da Administração Geral Áreas foco para o Gerente de• Áreas foco para lidar com Normas e Procedimentos: Projeto: – Avaliação de desempenho – Recrutamento – Retenção – Regulamentações de saúde e segurança e demais relações trabalhistas
    • Gerenciamento de RH • Áreas foco para o Gerente de Projeto: Liderança Comunicação Negociação Habilidades da Administração Geral
    • Gerenciamento de RH• Áreas foco para lidar com Normas e Procedimentos: – Avaliação de desempenho – Recrutamento – Retenção – Regulamentações de saúde e segurança e demais relações trabalhistas
    • Processos da Gerência de RH 9.1Planejamento 9.4 Gerenciar a dos Recusos Equipe do Humanos Projeto 9.2 Contratar ou 9.3 Desenvolver Mobilizar a a Equipe do Equipe do Projeto Projeto
    • Planejamento de RH Determina funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto e cria oplano de gerenciamento de pessoal.
    • Matriz de responsabilidade Pessoa Alberto Bruno Carlos Denis Ênio FábioFasesRequerimento C Rv Rs P PFuncional C Rs P PProjeto C Rv Rs EDesenvolvimento Rv C Rs PTeste C P E Rs P=Participante Rs=Responsável Rv=Requerido na revisão E=Requerido na entrada C=Requerido na comunicação do final da fase
    • Contratar ou Mobilizar a Equipe Consiste na obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto. A equipe de gerenciamento de projetospode ter ou não o controle sobreos membros da equipe selecionada para o projeto.
    • Desenvolver a Equipe do ProjetoEnvolve o aumento da capacidade das partes envolvidas de contribuirindividualmente bem como o aumento da capacidade da equipe de funcionar como tal.
    • Desenvolver a Equipe do Projeto Conceitos• Compreende o aumento da capacidade de trabalho das partes envolvidas no projeto• Existem duas formas de desenvolvimento da capacitação dentro do projeto: o individual e o da equipe• Alinhamento entre dois vetores: o crescimento individual (técnico ou gerencial) deve sempre estar a serviço de uma melhoria da equipe.
    • Desenvolver a Equipe do Projeto Desafios • Orientar a equipe na direção certa e proporcionar motivação • Coordenar sem permitir a quebra do espírito de equipe, criando o mínimo de atrito possível com os gerentes funcionais e a estrutura da empresa.
    • Desenvolver a Equipe do Projeto Estágios de desenvolvimento de equipes:• Formação: Relacionamentos estritamente profissionais• Confrontação: disputa por domínio do grupo, por posições, por controles• Normatização: acabam as disputas pessoais e a equipe passa a preocupar- se com os problemas do projeto• Execução: alto nível de confiança e de produtividade
    • Situação da Equipe Direção X Apoio Alta Formação Confrontação Normatização Execução Direção Apoio Direção Treinamento Apoio Delegação Inicio Término Tempo
    • Tipos de Poder• Poder: capacidade de influenciar o outro a fazer aquilo que desejamos.• Tipos: – Formal (Legítimo): Baseado em seu cargo – Recompensatório: Dar recompensas – Penalizatório (Coercivo): Ter autoridade para punir os membros da equipe – Especialísta: Ser o especialista técnico ou em gerenciamento de projetos – Referênte: oBaseado em se referir à autoridade de alguém com um cargo mais alto.
    • Desenvolver a Equipe do Projeto SISTEMA DE RECONHECIMENTO E PREMIAÇÃO• São ações formais do GP que servem para estimular a obtenção de resultados, por meio de um bom trabalho individual e em equipe• Somente premiar os comportamentos desejáveis• Algumas empresas possuem seus sistemas de gestão de pessoal, os quais costumam incluir bônus, remuneração variável, participação nos lucros• Quando bem aplicado, este processo é altamente saudável e estimulante para as pessoas.
    • Gerenciar a Equipe do Projeto Organograma do ProjetoRepresentação gráfica de umaorganização ou de um serviço, e queindica os arranjos e as inter-relações desuas unidades constitutivas.•Importante:O organograma do projeto não é o mesmoque o organograma da organização, mas arelação entre os dois precisa ser definida
    • Gerenciar a Equipe do Projeto Quadro de AtribuiçõesÉ um documento que complementa o organograma.Neste quadro se explica o conjunto de responsabilidades eatribuições. Função Atribuições Tarefas Cliente Aprovações Definir requisitos; Pagamentos Aprovar projetos; Aprovar datas de entrega; Aprovar orçamentos; Gerente do Projeto Planejamento  Definir a equipe; Organização  Garantir o escopo do Direção e Controle projeto; Selecionar empreiteira Definir orçamento
    • Gerenciar a Equipe do Projeto Tamanho da Equipe (Dicas) • No máximo 10 membros; • Criar núcleos representantes; • Dividir em subgrupos; • (IMPORTANTE) – Sala de Guerra - Equipe junto desenvolve mais. • A dispersão geográfica deve ser compensada.
    • Gerenciar a Equipe do Projeto Envolve o acompanhamento do desempenho de membros da equipe, do fornecimento de feedback, da resolução de conflitos e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto
    • Gerenciar a Equipe do Projeto Desafios• Verificar a eficiência das estratégias de desenvolvimento da equipe em relação ao desempenho da equipe do projeto• Gerenciar a prestação de contas de membros da equipe do projeto quando existir dupla relação de subordinação envolvendo o gerente de projeto e o gerente funcional• Posicionar-se como facilitador na resolução de conflitos
    • Gerenciar a Equipe do ProjetoGerenciamento de ConflitosExistem 7 origens de Conflitos- Cronograma- Prioridades do Projeto- Recursos- Opiniões Técnicas- Procedimento Administrativos- Custos- PersonalidadeO Conflito é melhor solucionado pelas partes envolvidas.
    • Gerenciar a Equipe do ProjetoPrincipais Técnicas de Resolução de ConflitosConfronto (Resolução de Problemas) – Confrontar significa solucionar oproblema verdadeiro, para que não ocorra mais. (GANHA – GANHA)Negociação – Encontrar soluções que trazem algum grau de satisfaçãopara as duas partes (PERDE – PERDE)Retirada (Evasão) – Recuar ou adiar uma decisãoPanos Quentes – Enfatiza o acordo e não as diverençasForça – Forçar um ponto de vista às custas de outro. (PIOR OPÇÃO)
    • Exercício 7• Construir um Plano de Gerenciamento de RH1. Modelo de Plano de Gerenciamento de RH:
    • Teorias motivacionaisInformações Importantes
    • Teorias MotivacionaisOferecem explicações para a forma comque os indivíduos reagem a determinadosestímulos e como podemos convencê-los aagir de tal modo a fim de obtermos oresultado esperado.Principais teorias motivacionais: – Teoria de necessidades de Maslow – Teoria da Higiene de Herzberg – Teoria X e Y de Mcgregor – Teoria das Expectativas
    • Teoria das necessidades de Maslow Auto Satisfação com sí próprio, Realização crescimento e aprendizado Realização, Respeito, Atenção, Estima Apreciação Social Amor, Afeto, Aceitação, Amizades, Associação Segurança, Estabilidade, Segurança Estar fora de Perigo Fisiológicas Necessidade de Ar, Água, Comida, Abrigo e VestuárioMaslow diz que as pessoas não trabalham para ter segurança edinheiro. Elas trabalham para contribuir e usar suas habilidades
    • Teoria da Higiene de Herzberg Esta Teoria lida com Fatores Higiênicos e Agentes MotivadoresFatores Higiênicos • Condições de Trabalho • Salário•Podem destruir a motivação • Vida pessoal•Na maioria das circunstâncias, • Relacionamento no trabalhomelhorá-los não aumenta a • Segurançamotivação. • SituaçãoAgentes Motivadores • Responsabilidade • Auto-realizaçãoO que motiva as pessoas é o • Crescimento profissionaltrabalho em si. • Reconhecimento A melhor forma de motivar as pessoas é recompensá- las e deixá-las crescer. Os aumentos salariais não tem esse efeito.
    • Teoria X e Y de Mcgregor Os Gerentes que aceitam X X esta teoria, acreditam queTeoria X as pessoas precisam ser supervisionadas o tempo todo Os Gerentes que aceitam O O esta teoria, acreditam queTeoria Y as pessoas estão dispostas a trabalhar sem supervisão Y e querem ser bem sucedidas
    • Teoria da ExpectativaVictor Vroom nos diz:A perspectiva de um resultado positivo acionaa motivação, influenciando o comportamentodo indivíduo.Assim, deve-se estabelecer uma premiaçãorazoável (e possível) por um ato razoável (eatingível).
    • Gerenciamento das ComunicaçõesTer a certeza de que todos os envolvidos tem o acesso necessário a toda informação que precisam, para cumprirem com suas responsabilidades. •Quem necessita de informação? •Qual informação é necessária? •Quando informar? •Como informar?
    • Gerenciamento das Comunicações A maioria dos problemas encontrados no gerenciamento de projetos está relacionado ao Gerenciamento das Comunicações• Dimensões da • As habilidades de comunicação comunicação: são fatores chave na carreira –Escrita e oral; profissional: –Interna e externa; –Falar (codificar); –Formal e informal; –Escrever (codificar); –Vertical, diagonal e –Ouvir (decodificar); horizontal. –Ler (decodificar); –Pensamento/Raciocínio (codificar e decodificar).
    • Gerenciamento das Comunicações Modelo de Comunicação Mensagem Emissor ou Transmissor Receptor• Codifica a mensagem; • Decodifica a mensagem;• Determina o método de • Aplica a sua compreensão Comunicação; da idéia recebida;• Confirma o entendimento da • Confirma o entendimento mensagem. da mensagem.
    • Gerenciamento das Comunicações Modelo de Comunicação Mensagem Meio Mensagem• Veículo ou mecanismo • Pensamentos, sentimentos usado para transmitir a ou idéias transmitidas; mensagem; • Deve ser compreensível• Destaca e influencia o efeito pelo emissor e pelo da mensagem; receptor.• Visual, auditivo e tátil.
    • Gerenciamento das Comunicações Modelo de Comunicação Mensagem RUÍDO Prejudica a troca de informações Ex. Distração, língua, cultura, etc
    • Gerenciamento das ComunicaçõesVerbal Mensagem• Oral ou escrita;• Meio mais utilizado nas comunicações.Não Verbal• Baseada em gestos, posturas...físicos;• 55% das comunicações.Paralingual• Volume e tom de voz;• Ajuda a compor a mensagem. Impacto Total da Mensagem = Palavras (7%) + Tom de voz (38%) + Expressões faciais (55%)
    • Gerenciamento das Comunicações MensagemFormal• Exige um formato, um protocolo;• Toda comunicação formal deve ser de conhecimento do Gerente do Projeto;• Normalmente é escrita;• Têm custos elevados se muito utilizada.Informal• Não há um conjunto de regras;• Comunicação livre;• Mais facilmente realizada;• Construída na base da confiança entre os envolvidos no projeto;
    • Gerenciamento das Comunicações MensagemEscutando Ativamente• O receptor confirma o recebimento da mensagem, confirma o acordo e pede esclarecimentos.Escutando Efetivamente• Olhar o transmissor para perceber gestos e expressões faciais;• Pensar antes de responder;• Fazer perguntas;• Repetir a mensagem para confirmá-la;• Prover retorno.Bloqueadores• Ruídos, Distância, Língua, Cultura. Como garantir que a mensagem foi entendida? ... Repetindo as palavras do emissor!
    • Processos do Gerênciamento das Comunicações Monitoramento Planejamento Execução e Controle 10.3 Relatório de desempenho 10.1 10.2 Planejamento Distribuição das das Comunicações Informações 10.4 Gerenciar as Partes Interessadas
    • Planejamento das Comunicações• Determina que informações são necessárias para os stakeholders e os meios necessários para disponibilizá-las;• Muito relacionado com o ambiente da empresa• Necessidade de conhecimento da estrutura organizacional do projeto e das organizações dependentes dele;• A comunicação em um ambiente matricial é mais complexa.
    • Planejamento das Comunicações• Comunicação é muito mais do que enviar um relatório de desempenho periodicamente• Abordagem pró-ativa;• Com quem devemos nos comunicar?
    • Planejamento das Comunicações Plano de Gerenciamento de Comunicações• Reúne as informações para coleta e armazenamento das diversas formas de comunicações do projeto;• É um modelo criado para comunicar as informações mais importantes do projeto;• É um cronograma para produção da informação;• É um método de acesso para se obter informações;• É uma análise das comunicações para com os stakeholders;• É uma estrutura que descreve qual informação deve ser enviada para quem, quando e como.
    • Planejamento das Comunicações Passos para a criação do PGC• Determinar quem são os stakeholders e que informações necessitam;• Determinar quais as informações necessárias para descrever o estado do projeto;• Determinar os padrões usados para controlar o projeto;• Determinar onde e como obter as informações;• Definir os formatos dos relatórios;• Definir os formatos para comunicações escritas;• Definir quem pode falar com quem.
    • Planejamento das Comunicações Requisitos de Comunicação• Identificar o organograma da Organização• Identificar o relacionamento entre a Organização e a responsabilidade dos interessados no projeto• Identificar as disciplinas, departamentos e especialidades que estão envolvidas no projeto;• Reconhecer a logística de quantos indivíduos estarão envolvidos com o projeto, e em que local eles estão (logística interna);• Identificar se haverá necessidade de comunicação externa (logística externa).
    • Planejamento das Comunicações Análise das partes interessadas• O gerente do projeto deve se reunir com as partes interessadas para documentar as idéias que estes possuem do projeto;• Deve identificar as motivações e preocupações do projeto;• Deve avaliar a criticidade do projeto para a organização;• Deve avaliar os benefícios do projeto para a organização;• Deve identificar qual a percepção das partes interessadas na entrega do projeto.
    • Planejamento das Comunicações Tecnologias de ComunicaçõesA escolha pela tecnologia de comunicação pode ser afetadapelos seguintes fatores: • A urgência da necessidade da informação; • A disponibilidade da tecnologia; • A expectativa da equipe do projeto; • O tamanho do projeto; • O ambiente do projeto.
    • Distribuição das Informações• Capturar, organizar e disponibilizar a informação no tempo e na forma correta para os interessados do projeto (stakeholders) conforme determinado no Plano de Gerenciamento das Comunicações;• Se utiliza das reuniões como principal meio de comprometimento de todos os envolvidos no projeto. • Exemplo: Reunião de Kick-off • Reunião de lançamento do projeto • Marca o início da fase de execução do projeto • Geralmente é um evento festivo promovendo a integração entre os membros da equipe • Todos os interessados devem participar, especialmente o patrocinador e o cliente.
    • Distribuição das Informações Fatores para geração de uma comunicação bem-sucedida• Ser um comunicador efetivo: • Dar importância ao networking; • Estimular a comunicação informal entre os membros da equipe; • Estimular o feedback e a criação de consenso.• Ser um facilitador de comunicações: • Reunir os interessados e provocar os relacionamentos; • Estabelecer os canais de comunicação; • Estimular a abertura de novas idéias.• Deve evitar bloqueadores de comunicações: • Negativistas – “isto não vai funcionar deste jeito..”
    • Distribuição das Informações Fatores para geração de uma comunicação bem-sucedida• Manter a equipe do projeto o mais próximo possível: • Buscar concentrar a equipe do projeto em um único espaço físico; • Reduz o esforço da comunicação; • Facilitar a integração; • Reduzir as distrações externas; • Melhorar a absorção do conhecimento.• Ter um local de comando do projeto (*): • Local para reunir a equipe do projeto; • Uso exclusivo do projeto. (*) “sala de guerra”, “sala de controle”, “sala de informação do projeto”
    • Distribuição das Informações Fatores para geração de uma comunicação bem-sucedida• Conduzir reuniões eficazes: • Definição prévia de uma pauta; • Definição de regras de comportamento (telefones, prioridade na fala ou participação, paralelismo, diplomacia, democracia) • Definição do tempo da reunião • não devem demorar. Aproximadamente 60 minutos • Estabelecer uma política de reuniões • Estabelecer a necessidade da reunião • Definir os participantes da reunião • Objetivo da reunião • Incentivo à participação • Documentação da reunião - atas • Aprovação da ata
    • Distribuição das Informações Regras de Comunicãção• Relate os fatos como fatos, e as opiniões como opiniões;• Se a comunicação necessitar um contato pessoal (cara-a-cara), não utilize outros meios;• Advertências, orientações, reclamações devem na medida do possível serem feitas em particular;• O Gerente do Projeto deve ser visto e ouvido
    • Distribuição das Informações Formas de distribuição de informações • Encontros informais • Reuniões • Apresentações • Relatórios e comunicações informais • Relatórios formais • Gráficos • Internet / Intranet • Sistemas de comunicações organizacionais
    • Distribuição das Informações Canais de Comunicação• As comunicações andam na vertical, horizontal e na diagonal através dos envolvidos• É necessário que hajam canais formais e informais de comunicação • Reuniões de projeto, distribuição de documentos, video-conferência, “rádio-corredor”, “cafezinho”, ...• Barreiras na comunicação: – Falha de canais – Distância entre transmissor/receptor – Dificuldades com a linguagem (idioma, jargão técnico, etc) – Barulhos e Ruídos – Hostilidade, descrença e outras atitudes prejudiciais
    • Distribuição das Informações Canais de Comunicação • Requisitos da comunicação – Quem é responsável por quais atividades ? – Onde estão os envolvidos no Projeto ? – Qual a freqüência de distribuição de Informações ? – Quando os envolvidos querem informações ? – Que tipo de detalhe para cada envolvido ?
    • Distribuição das Informações Canais de Comunicação2 pessoas = 1 canal de comunicação
    • Distribuição das Informações Canais de Comunicação2 pessoas = 1 canal de comunicação 3 pessoas = 3 canais de comunicação
    • Distribuição das Informações Canais de Comunicação2 pessoas = 1 canal de comunicação 3 pessoas = 3 canais de comunicação4 pessoas = 6 canais de comunicação
    • Distribuição das Informações Canais de Comunicação2 pessoas = 1 canal de comunicação 3 pessoas = 3 canais de comunicação n pessoas = n (n-1)/2 canais de comunicação4 pessoas = 6 canais de comunicação
    • Relatório de Desempenho O Relatório de Desempenho envolve a coleta e disseminação de informação sobre a performance do projeto de forma a dar aos interessados, informações sobre como os recursos estão sendo utilizados para que o objetivo do projeto seja alcançado
    • Relatório de Desempenho Tipos de RelatóriosInformações sobre o andamento do projeto• Situação atual ou status mostrando o estágio do projeto em relação ao cronograma, custos e trabalho realizado.Informações sobre o progresso do projeto• O que já foi feito até o momento, atividades concluídas e em andamento.Informações relativas às previsões do projeto• Andamento e progresso futuro do projeto.
    • Relatório de Desempenho Tipos de RelatóriosRevisão do desempenho• Reuniões com a equipe para avaliação do andamento e progresso do projetoAnálise de tendências• Avaliação dos resultados do projeto durante o seu ciclo de vida para melhor ou piorAnálise de desvios• Compara os resultados reais com os resultados esperados e planejados.
    • Exercício 10• Construir um Plano de Gerenciamento das Comunicações1. Modelo de Plano de Gerenciamento das Comunicações:
    • Gerenciamento de RiscosObjetivoEstar apto a:• Compreender a importância do Gerenciamento de Riscos no Gerenciamento de Projetos• Identificar e seus processos essenciais e facilitadores• Compreender suas entradas, ferramentas e técnicas
    • Gerenciamento de Riscos O Gerenciamento de Riscos contempla 6 processos requeridos para assegurar a identificação, análise, desenvolvimento de respostas e controle de Riscos do projeto
    • Gerenciamento de Riscos Planejamento Monitoramento e Controle 11.1 Planejamento do 11.6 Monitoramento gerenciamento de riscos e controle de riscos 11.2 Identificação de riscos 11.3 Análise qualitativa de riscos 11.4 Análise quantitativa de riscos 11.5 Planejamento de respostas a riscos
    • Gerenciamento de RiscosO gerenciamento de riscos no projeto Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de ocorrência e os efeitos de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a probabilidade e os efeitos de eventos negativos (ameaças).
    • Gerenciamento de RiscosProblema x Risco Risco • Situação que PODE vir a ocorrer eProblema causar impacto no projeto• Situação que de fato ESTÁ • Gerenciável; ocorrendo e impactando o projeto• Solucionável; requer ação imediata; • Pode e deve ser identificado• Descoberto (normalmente de forma previamente; reativa) durante o curso do projeto; • Pode se transformar em problema.Exemplos: Exemplos:• Indisponibilidade de infra-estrutura • Contratos vinculados ao Dólar para instalação de Hardware • Possível mudança na legislação do• Falta de recursos necessário para setor início de certa atividade • Dependência de tecnologia não• Atrasos no cronograma comprovada
    • Planejamento do Gerenciamentode Riscos É o Processo de como será a abordagem e o planejamento do Gerenciamento de Risco no projeto.
    • Identificação de Riscos Processo de determinar quais os prováveis riscos podem afetar o projeto e documentar suas características
    • Identificação de RiscosCategorias de Riscos Riscos associados à capacidade do sistema Técnicos resultante atender as funcionalidades ou o desempenho esperado. ex.: dependência do uso de novas tecnologias (hardware e software), à requisitos críticos de desempenho, à compatibilidade com a arquitetura tecnológica da companhia, etc.
    • Identificação de RiscosCategoria de Riscos Riscos associados à capacidade do sistema resultante Técnicos atender as funcionalidades ou o desempenho esperado. Riscos associados à capacidade da organização em Organizacionais planejar, gerenciar e executar o projeto e operar o sistema resultante. ex: disponibilidade de recursos, capacidade da organização em absorver as mudanças, necessidade crítica de mudança organizacional, redesenho de processos, problemas logísticos, etc.
    • Identificação de RiscosCategoria de Riscos Riscos associados à capacidade do sistema resultante Técnicos atender as funcionalidades ou o desempenho esperado. Riscos associados à capacidade da organização em Organizacionais planejar, gerenciar e executar o projeto e operar o sistema resultante. Riscos associados à possibilidade de gastos Custos adicionais ao orçamento do projeto. P.ex: dependência de valores em moeda estrangeira, limites ou conflitos orçamentários críticos, premissas ou projeções precárias na análise econômica-financeira do projeto, etc.
    • Identificação de RiscosCategoria de Riscos Riscos associados à capacidade do sistema resultante Técnicos atender as funcionalidades ou o desempenho esperado. Riscos associados à capacidade da organização em Organizacionais planejar, gerenciar e executar o projeto e operar o sistema resultante. Riscos associados à possibilidade de gastos Custos adicionais ao orçamento do projeto. Riscos associados à possibilidade de atrasos de Cronograma cronograma ex. prazos críticos do projeto, datas impostas pelo negócio, necessidade de integração com outros projetos/sistemas, interdependências, etc.
    • Identificação de RiscosCategoria de Riscos Riscos associados à capacidade do sistema resultante Técnicos atender as funcionalidades ou o desempenho esperado. Riscos associados à capacidade da organização em Organizacionais planejar, gerenciar e executar o projeto e operar o sistema resultante. Riscos associados à possibilidade de gastos Custos adicionais ao orçamento do projeto. Riscos associados à possibilidade de atrasos de Cronograma cronograma Riscos associados a mudanças no ambiente externo à Externo organização que possam causar impactos no projeto. ex: mudanças de legislação, imposições de mercado, políticas de orgãos reguladores, etc.
    • Identificação de Riscos • Riscos organizacionais,Categoria de Riscos técnicos técnicos e externos usualmente acarretam em riscos de custo ou de cronograma • Os fatores de risco são interdependentes: Um risco técnico de desenho de solução pode levar a riscos de custo ou cronogramaRelacionamento entre os cinco fatores de risco Um intervalo muito curto para um teste integrado que representa um risco de cronograma pode levar a um risco técnico
    • Análise Qualitativa de Riscos Processo de avaliar a probabilidade e o impacto de Riscos identificados • Requer que a probabilidade e o impacto sejam avaliados usando métodos e técnicas pré- estabelecidos de análise qualitativa. • Maneira rápida e econômica de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas a riscos.
    • Análise Qualitativa de RiscosFerramentas e Técnicas• Matriz de probabilidade x impacto – prioriza os riscos para análise quantitativa, com base nas suas classificações. – A escala de probabilidade varia entre 0.0 probabilidade zero e 1.0 certeza • Escala ordinal – muito baixa, baixa, moderada, alta, muito alta • Escala Cardinal – assinala valores numéricos. Pode ser valores lineares (.1/ .3/ .5/ .7/ .9) ou não lineares (.05/ .1/ .2/ .4/ .8/)
    • Análise Qualitativa de RiscosProbabilidade Classificação Percentualde Ocorrência Pouco Provável Menor que 10% Provável Entre 10 e 80% Muito Provável Mais de 80% Escopo Gravidade Classificação Custo Cronograma Recursos do Impacto Qualidade Baixa Menos de 3% Até 2 semanas Conseqüência leve Média Entre 3 e 10% Entre 2 Conseqüência semanas e 1 moderada mês Alta Mais de 10% Mais de 1 mês Conseqüência grave
    • Análise Qualitativa de Riscos Criticidade Alta Médio Alto AltoProbabilidade X Média Baixo Médio Alto Impacto Baixa Baixo Baixo Médio Pouco Provável Muito Provável Provável
    • Análise Quantitativa de Riscos Processo de analisar numericamente a probabilidade dos riscos priorizados pelo processo de análise qualitativa e seus impactos no projeto
    • Análise Quantitativa de RiscosFerramentas e Técnicas• Valor Monetário Esperado – VME = (P x I) juntamente com a estimativa de 3 pontos P + 4M + O / 3:Ex: Assumindo um valor de 100.000 Otimista 0.2 x 100% (100K)= $ 20.000 Mais provável 0.6 x 70% (100K)= $ 42.000 Pessimista 0.2 x 20%(100K) = $ 4.000 Valor Monetário Esperado = $ 66.000
    • Análise Quantitativa de RiscosFerramentas e Técnicas (cont.) Sucesso 0,6 Projeto A Falha 0,5 0,4 Exemplo: 0,5 0,7 Sucesso Projeto B 0,3 FalhaQual a probabilidade do projeto B ser selecionadoe ter sucesso ? Resposta: 0.5 x 0.7 = 0.35
    • Análise Quantitativa de RiscosFerramentas e Técnicas (cont.)• Simulação – usa um modelo matemático que traduz as incertezas do projeto e seu impacto nos objetivos do projeto – Análise de Monte Carlo
    • Planejamento de Respostas a Riscos Processo de desenvolver opções e determinar ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto O planejamento de respostas a riscos deve ser: • apropriado à criticidade do risco; • apresentar um custo compatível com os desafios a serem enfrentados; • considerar a necessidade de ter êxito; • apresentar um escopo realista quanto ao contexto do projeto; • deve ser aceito pelos stakeholders e delegado a uma pessoa responsável (proprietário do risco).
    • Planejamento de Respostas a RiscosFerramentas e TécnicasEstratégias para riscos negativos ou ameaças Reduzir - Mitigation Prevenir - Avoidance Transferir - Transference (Ação específica) (Prevenção) (Dividir responsabilidades)
    • Planejamento de Respostas a RiscosFerramentas e TécnicasEstratégias para riscos negativos ou ameaças Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da ocorrência do risco ou de seu impacto no projeto com o Mitigar objetivo de tornar o risco aceitável. Ex: projetar uma redundância Mudar o plano do projeto eliminando a condição que estava Prevenir expondo o projeto a um risco específico. Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora, Repassar as conseqüências do risco bem como a responsabilidade de resposta para quem está melhor Transferir preparado para lidar com o mesmo. Ex: seguros; contratos de preço fixo
    • Planejamento de Respostas a RiscosFerramentas e TécnicasEstratégias para riscos positivos ou oportunidade Melhorar - Enhance Explorar - Exploit Compartilhar - Sharing (Ação específica) (Exploração) (Dividir responsabilidades)
    • Planejamento de Respostas a RiscosFerramentas e TécnicasEstratégias para riscos positivos ou oportunidade Eliminar a incerteza associada a um risco positivo específico Explorar fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça. Ex: designação de recursos mais capacitados Atribuir a propriedade do risco a terceiros que possam Compartilhar capturar melhor a oportunidade em benefício do projeto. Ex: joint-ventures Modificar o “tamanho” de uma oportunidade através do aumento da probabilidade e/ou impactos positivos e pela Melhorar maximização dos principais acionadores. Ex: fortalecer a causa da oportunidade
    • Planejamento de Respostas a RiscosFerramentas e TécnicasEstratégias para ameaças e oportunidades Aceitar - Acceptance (Aceitar conseqüências)
    • Planejamento de Respostas a RiscosFerramentas e TécnicasEstratégias para ameaças e oportunidades Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou baixa, na ocorrência de riscos externos em que não seja Aceitar possível ou não haja interesse em implementar uma ação específica. Planos de contingência podem ser aplicáveis.
    • Planejamento de Respostas a RiscosFerramentas e TécnicasEstratégias para respostas contingenciadas • Respostas projetadas para uso somente se determinados eventos ocorrerem
    • Monitoramento e Controle deRiscos Processo de identificação, analise e planejamento dos riscos recém-surgidos, acompanhamento dos riscos existentes, monitoramento das condições de acionamento de planos de contingência, monitoramento dos riscos residuais e revisão da execução de respostas a riscos enquanto avalia sua eficácia.
    • Exercício 12Construir um Plano de Gerenciamento de Riscos de Cada ProjetoExemplo: Modelo de Plano de Gerenciamento de Riscos
    • Perguntas?
    • Obrigado! Fernando S. DantasDiretor de Comunicação, Marketing e Publicidade PMI - Chapter-DF http://www.pmidf.org ferdantas@gmail.com