Aula 2 - Gestão de Projetos

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Aula ministrada no MBA em Gestão de Projetos da Fundação Universa.

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  • Finish-to-start – Activity A must finish before Activity B can start Finish-to-finish – Activity A must finish before Activity B can start
  • Describe simulation
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    1. 1. MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI
    2. 2. Gerenciamento do Escopo
    3. 3. Escopo do Projeto X Escopo do Produto
    4. 4. O que é Gerência do Escopo do Projeto
    5. 5. Características
    6. 6. Processos da Gerência do Escopo
    7. 7. Planejamento do Escopo
    8. 8. Dados Necessários
    9. 9. Fatores Ambientais da Empresa Devem ser considerados durante o desenvolvimento do termo de abertura
    10. 10. Ativos dos Processos Organizacionais Devem ser considerados durante o desenvolvimento do termo de abertura
    11. 11. A WBS ou EAP Dividir as entregas do projeto em elementos menores e mais gerenciáveis
    12. 12. Estrutura Analítica do trabalho (WBS) <ul><li>Orientada às entregas </li></ul><ul><li>Deve incluir as entregas relativas ao projeto também </li></ul><ul><li>Cada nível é uma decomposição </li></ul>
    13. 13. Estrutura Analítica do trabalho (WBS) <ul><li>Características: </li></ul><ul><ul><li>Deve ser construída logo no início, e revisada no decorrer do projeto; </li></ul></ul><ul><ul><li>Representação do trabalho (agrupamento de atividades) que possuem um resultado associado (produtos e/ou resultados tangíveis); </li></ul></ul><ul><ul><li>Organizada em uma estrutura hierárquica; </li></ul></ul><ul><ul><li>A EAP deve ser preparada com foco nas entregas internas (para a própria equipe do projeto) e externas (para o cliente ou envolvidos de fora da equipe). </li></ul></ul>
    14. 14. Pacote de Trabalho <ul><li>Entrega: qualquer saída, resultado ou item mensurável, tangível e verificável que seja produzido para completar um projeto ou parte dele </li></ul><ul><li>As entregas que compõem o nível mais baixo da EAP são os pacotes de trabalho que serão subdivididos em atividades, posteriormente </li></ul>
    15. 15. Estrutura Analítica do trabalho (WBS) <ul><li>PORQUE USAR A WBS?? </li></ul><ul><li>A EAP tem dois objetivos principais: </li></ul><ul><ul><li>Garantir que o projeto inclui todo o trabalho necessário </li></ul></ul><ul><ul><li>Garantir que o projeto não inclui trabalho desnecessário </li></ul></ul>
    16. 16. Estrutura Analítica do trabalho (WBS) Pacote de trabalho 1.1 Pacote de trabalho 1.2 Produto 1 Pacote de trabalho 2.1 Pacote de trabalho 2.2 Produto 2 Pacote de trabalho 3.1 Produto 3 Sub-projeto 1 Projeto
    17. 17. Estrutura Analítica do trabalho (WBS) Pacote de trabalho 1.1 Pacote de trabalho 1.2 Produto 1 Fase 1 Pacote de trabalho 2.1 Produto 2 Fase 2 Pacote de trabalho 3.1 Produto 3 Fase 3 Projeto
    18. 18. Estrutura Analítica do trabalho (WBS) Sistema de aeronave Gerenciamento de projeto Treinamento Dados Veículo aéreo Equipamentos de suporte Teste e avaliação Motor Sistema de comunicação Sistema de navegação Planejamento e controle Solicitações técnicas Dados da engenharia
    19. 19. Exercício 3 <ul><li>Construir a WBS (EAP) dos seguintes Projetos: </li></ul><ul><ul><li>Projeto ___________________ </li></ul></ul><ul><ul><li>Projeto ___________________ </li></ul></ul><ul><ul><li>Projeto ___________________ </li></ul></ul><ul><ul><li>Projeto ___________________ </li></ul></ul>
    20. 20. Exercício 3 <ul><li>Construir a WBS (EAP): </li></ul><ul><li>Etapas: </li></ul><ul><li>Defina as Fases </li></ul><ul><li>Defina os Pacotes de Trabalho </li></ul>
    21. 21. Planejamento do Escopo <ul><li>O que é? </li></ul><ul><ul><li>Refere-se ao processo através do qual se elabora e documenta progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto) que irá gerar o(s) produto(s) do projeto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Este processo gera dois produtos importantes: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Declaração do Escopo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Plano de Gerenciamento do Escopo </li></ul></ul></ul>
    22. 22. Planejamento do Escopo <ul><li>Dados necessários </li></ul><ul><ul><li>Fatores ambientais da empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Termo de Abertura do projeto </li></ul></ul><ul><ul><li>Ativos de processos organizacionais </li></ul></ul><ul><ul><li>Declaração do Escopo Preliminar do projeto </li></ul></ul><ul><ul><li>Plano de Gerenciamento do Projeto (não é indicado, mas pode ser construído no Final do Planejamento do Projeto = soma de todos os Planos) </li></ul></ul>
    23. 23. Planejamento do Escopo <ul><li>Dicas sobre Plano de Gerenciamento do Escopo: </li></ul><ul><ul><li>Descreve como o Escopo e as mudanças serão gerenciadas. Serve para diminuir: mudanças e conflitos. </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Pintou” mudança, o que faço? </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Verifica o Plano de Gerenciamento de Escopo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pede ao usuário para detalhar a mudança </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Verifica com o time o impacto da mudança </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Submete ao CCM ( Comitê de Controle de Mudança ) </li></ul></ul></ul>
    24. 24. Exercício 4 <ul><li>Modelo Plano de Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto: </li></ul>
    25. 25. Definição do Escopo <ul><li>Dados necessários </li></ul><ul><ul><li>Termo de Abertura do Projeto </li></ul></ul><ul><ul><li>Ativos de processos organizacionais </li></ul></ul><ul><ul><li>Declaração do Escopo Preliminar do Projeto </li></ul></ul><ul><ul><li>Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto </li></ul></ul><ul><ul><li>Solicitações de mudança aprovadas </li></ul></ul>
    26. 26. Definição do Escopo <ul><li>Formulação da Definição do Escopo </li></ul><ul><li>Os objetivos e entregas g erais, restrições e premissas iniciais do projeto foram definidas na Declaração Preliminar do Escopo que como o nome sugere, é Preliminar . </li></ul><ul><li>Agora é hora de refiná-la! </li></ul>
    27. 27. Definição do Escopo <ul><li>A Declaração de Escopo do projeto é o que usamos para decompor o trabalho do projeto em atividades às quais podemos alocar recursos. </li></ul>
    28. 28. Definição do Escopo <ul><li>Importante: </li></ul><ul><li>A definição do escopo é crucial para o seu sucesso do projeto, já que explica como será o produto ou serviço do projeto. </li></ul><ul><li>Uma definição de escopo ruim pode levar a aumentos nos custos, retrabalho, atrasos no cronograma e baixa moral. </li></ul>
    29. 29. Exercício 6 <ul><li>Modelo de Declaração do Escopo: </li></ul>
    30. 30. Verificação do Escopo <ul><li>É o processo obtenção da aceitação formal pelas partes interessadas do escopo do projeto terminado e das entregas associadas. </li></ul><ul><li>Não confundir com o controle da qualidade porque a verificação do escopo trata principalmente da aceitação das entregas, enquanto o controle de qualidade trata do atendimento aos requisitos de qualidade especificados para as entregas . </li></ul>
    31. 31. Verificação do Escopo <ul><li>Dados necessários </li></ul><ul><ul><li>Declaração do escopo do projeto </li></ul></ul><ul><ul><li>Plano de gerenciamento do escopo do projeto </li></ul></ul><ul><ul><li>WBS e seu Dicionário </li></ul></ul><ul><ul><li>Produtos </li></ul></ul>
    32. 32. Verificação do Escopo <ul><li>Ferramentas e técnicas </li></ul><ul><ul><li>Inspeção (baseada nos critérios de aceitação do escopo) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Medida </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Exame </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Testes </li></ul></ul></ul>
    33. 33. Verificação do Escopo <ul><li>Resultados </li></ul><ul><ul><li>Aceitação Formal – Produtos aceitos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Documentação com o aceite do cliente (fase ou entrega de produto/sub-produto) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Mudanças solicitadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Ações corretivas recomendadas </li></ul></ul>
    34. 34. Verificação do Escopo <ul><li>Dicas </li></ul><ul><ul><li>Deve ser feito ao final das fases dos projetos ou nos marcos de entrega dos resultados; </li></ul></ul><ul><ul><li>Sempre com base no Plano do Projeto. </li></ul></ul>
    35. 35. Controle do Escopo <ul><li>O controle do escopo garante que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam processadas por meio do processo Controle Integrado de Mudanças do Projeto . </li></ul>
    36. 36. Controle do Escopo <ul><li>As mudanças não controladas são freqüentemente chamadas de aumento do escopo do projeto . A mudança é inevitável e, portanto, exige algum tipo de processo de controle de mudanças. </li></ul>
    37. 37. <ul><li>Ferramentas e técnicas </li></ul><ul><ul><li>Sistema de controle de mudanças </li></ul></ul><ul><ul><li>Análise de variação </li></ul></ul><ul><ul><li>Replanejamento </li></ul></ul><ul><ul><li>Sistema de gerenciamento de configuração </li></ul></ul>Controle do Escopo
    38. 38. <ul><li>Resultados </li></ul><ul><ul><li>Declaração do escopo do projeto (atualizações) </li></ul></ul><ul><ul><li>Ações corretivas recomendadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrutura analítica do projeto (atualizações) </li></ul></ul><ul><ul><li>Dicionário da EAP (atualizações) </li></ul></ul><ul><ul><li>Linha de base do escopo (atualizações) </li></ul></ul><ul><ul><li>Mudanças solicitadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Ativos de processos organizacionais (atualizações) </li></ul></ul><ul><ul><li>Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) </li></ul></ul>Controle do Escopo
    39. 39. <ul><li>Dicas: </li></ul><ul><ul><li>o controle de alterações do escopo deve estar totalmente integrado aos outros processos de controle: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Controle de cronograma </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Controle de custos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Controle de qualidade </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Controle de Riscos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Satisfação das Partes Interessadas </li></ul></ul></ul>Controle do Escopo Custos Qualidade Tempo Escopo Satisfação do Cliente Riscos Restrição Tripla Ampliada
    40. 40. Contempla os Processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no tempo previsto Gerenciamento do Tempo
    41. 41. Processos da Gerência do Tempo
    42. 42. Definição das atividades <ul><li>Corresponde a Identificação das atividades que devem ser executadas para a consecução dos produtos do projeto. </li></ul><ul><li>Definição das atividades que devem ser executadas para atingir os objetivos do projeto. </li></ul><ul><li>Importante : Só é possível definir as atividades depois de concluir a WBS </li></ul>
    43. 43. Definição das Atividades Atividades Pacotes de trabalho
    44. 44. Definição das Atividades
    45. 45. Seqüenciamento das Atividades Identificação e documentação das relações lógicas entre as atividades
    46. 46. Sequenciamento das Atividades <ul><li>A técnica utilizada para desenvolvermos o diagrama de rede chama-se redes de precedência, onde devemos conhecer alguns Métodos: </li></ul><ul><li>Método de Diagrama ou Rede de Precedência </li></ul><ul><ul><li>Nós representam atividades e setas mostram dependências. </li></ul></ul>Início Fim A C D E B
    47. 47. <ul><li>Método do diagrama de setas </li></ul><ul><ul><li>Diagramas de Setas (MDS) – Setas representam atividades e nós mostram as dependências </li></ul></ul>A B C D Início Fim E <ul><li>MDS admite apenas dependências terminar-para-começar e pode se utilizar de atividades fantasmas, para exibir outras relações lógicas </li></ul>Sequenciamento das Atividades
    48. 48. Sequenciamento das Atividades <ul><li>Para sequenciarmos as atividades, devemos levar em consideração os seguintes itens: </li></ul><ul><li>Tipos de Dependência </li></ul><ul><li>Mandatória : Uma atividade necessariamente tem que ser executada antes que uma outra possa ser iniciada. </li></ul><ul><li>Arbritrária : É a dependência preferencial, seguida pelas melhores práticas. </li></ul><ul><li>Externa : Dependência de alguma ação, recurso ou produto que será provido externamente ao projeto. </li></ul>
    49. 49. Sequenciamento das Atividades <ul><li>Para sequenciarmos as atividades, devemos levar em consideração os seguintes tipos de dependências: </li></ul><ul><li>Flexíveis : Começar até 10 dias após a sua predecessora ter sido concluída... </li></ul><ul><li>Inflexíveis : Começar depois da sua predecessora, no dia 07/09 </li></ul>
    50. 50. Tipos de Conectores Para sequenciarmos as atividades, devemos levar em consideração os seguintes itens: Termino para Início – Atividade A deve terminar para que Atividade B possa começar; A B Início para Início – Atividade A deve começar para que Atividade B possa começar; A B
    51. 51. Tipos de Conectores Termino para Termino – Atividade A deve terminar para que Atividede B possa terminar; A B Início para Término – Atividade A deve começar para que Atividade B possa terminar. A B
    52. 52. Quanto tempo demora até o bolo ser servido? 15+5+5+1+40+15+1 = 82 min Caminho Crítico ou Caminho mais longo Sequenciamento das Atividades
    53. 53. <ul><li>Caminho Crítico </li></ul><ul><li>O caminho crítico é o caminho mais longo, que define a duração do projeto. Não existe folga no caminho crítico. </li></ul><ul><li>Folgas </li></ul><ul><li>Folga Livre : é quanto uma atividade pode atrasar sem causar impacto na atividade subsequente. </li></ul><ul><li>Folga Total : é quanto uma atividade pode atrasar sem causar impacto no projeto. </li></ul>Sequenciamento das Atividades
    54. 54. <ul><li>Antecipações e Atrasos </li></ul><ul><ul><li>Antecipações ( lead) – aceleração da atividade sucessora. </li></ul></ul><ul><ul><li>Término – Início com antecipação; </li></ul></ul><ul><ul><li>Atrasos (lag ) – retardo da atividade sucessora. Término – Início com atraso. </li></ul></ul><ul><ul><li>Algumas Técnicas de Compressão de Cronograma ( Redução do cronograma sem mudar o escopo do projeto ) </li></ul></ul><ul><ul><li>Fast traking (Paralelismo) – Atividades em parelelo e aumento do risco; </li></ul></ul><ul><ul><li>Crashinig ( Compressão) – Aumento de recurso e aumento de custo </li></ul></ul>Sequenciamento das Atividades
    55. 55. Sequenciamento das Atividades <ul><li>Duração das Atividades </li></ul>
    56. 56. <ul><li>Exercício Individual </li></ul><ul><li>Desenhe o diagrama de Rede do quadro abaixo e determine o caminho crítico: </li></ul><ul><li>Atividade Precedência Duração(em dias) </li></ul><ul><li>A - 2 </li></ul><ul><li>B - 5 </li></ul><ul><li>C A 3 </li></ul><ul><li>D A 4 </li></ul><ul><li>E B 2 </li></ul><ul><li>F D,E 3 </li></ul><ul><li>G F 4 </li></ul><ul><li>H C,G 6 </li></ul><ul><li>I H 1 </li></ul><ul><li>J I 2 </li></ul>Sequenciamento das Atividades
    57. 57. <ul><li>Exercício Individual </li></ul><ul><li>Desenhe o diagrama de Rede do quadro abaixo e determine o caminho crítico: </li></ul>Sequenciamento das Atividades A = 22 dias B = 23 dias
    58. 58. Estimativa de Recursos das Atividades Determina quais e quantos recursos serão utilizados e quando cada recurso estará disponível
    59. 59. GP2000 - Aloysio Estimativa de Recursos da Atividade Selecionar Fornecedores Estimativa da Duração da Atividade Controle Integrado de Mudança Estimativa de Recursos da Atividade Contratar ou Mobilizar equipe do projeto Sequenciamento das Atividades
    60. 60. Estimativa de Duração das Atividades Processo de extração de informações a partir do escopo e dos recursos disponíveis ao projeto para a estimativa de durações que determinarão os Cronogramas
    61. 61. GP2000 - Aloysio Estimativa de Duração da Atividade Desenvolvimento do Cronograma Controle Integrado de Mudança Estimativa de Duração da Atividade Selecionar Fornecedores Contratar ou Mobilizar equipe do projeto Planjamento do Gerenciamento de Risco Estimativa de Custos Estimativa de Recursos da Atividade
    62. 62. Técnicas e Ferramentas <ul><li>Opinião especializada; </li></ul><ul><li>Estimativas análogas – utilização de bases históricas; </li></ul><ul><li>Estimativas paramétricas – baseado em modelos matemáticos; </li></ul><ul><ul><li>CPM (Critical Path Method) – Determinística utilizando a data mais provável; </li></ul></ul><ul><ul><li>Simulação de Monte Carlo – Curva entre a probabilidade de ocorrência e a duração da atividade; </li></ul></ul>
    63. 63. Técnicas e Ferramentas Estimativa de três pontos O = Otimista M = Mais provável P = Pessimista (O+4M+P)/3 <ul><ul><li>PERT (Project Evaluation and Review Technique) – Desenvolvido pela NASA; </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Duração Esperada = (O+4M+P)/6 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desvio Padrão = (P–O)/6 </li></ul></ul></ul>Análise de reserva (Contingência) Reserva de tempo ou buffers, conhecida como gordurinha ;
    64. 64. <ul><li>Estimativa de duração da atividade – período provável em que a atividade será encerrada; </li></ul><ul><li>Atributos da atividade atualizada – inclusão da duração de cada atividade, assim como de reserva de contingência. </li></ul>Resultados GP2000 - Aloysio
    65. 65. Desenvolvimento do Cronograma <ul><li>Consiste em analisar a sequência das atividades, sua duração e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto. </li></ul>
    66. 66. Desenvolvimento do Cronograma Tipos de cronogramas Função Diagrama de rede + Calendário Para mostrar relações de dependência entre as tarefas Utilizado pela equipe do projeto Gráfico de Barras (Gantt) Em apresentações gerenciais para apresentar o progresso do projeto Gráfico de Marcos Para se reportar à alta administração
    67. 67. Desenvolvimento do Cronograma Diagrama de Rede + Calendário
    68. 68. Desenvolvimento do Cronograma Gráfico de Barras (Gantt) É um diagrama que utiliza barras e outros símbolos para visualizar a duração das atividades numa escala horizontal.
    69. 69. Desenvolvimento do Cronograma Diagrama PERT
    70. 70. Desenvolvimento do Cronograma Diagrama de Milestones ou Gráfico de Marcos
    71. 71. <ul><li>Compressão do cronograma – Reduz o cronograma sem mudar o escopo do projeto; </li></ul><ul><ul><li>Compressão ( Crashinig ) – Aumento de recurso e aumento de custo; </li></ul></ul><ul><ul><li>Paralelismo ( Fast Tracking ) – Atividades em parelelo e aumento do risco; </li></ul></ul><ul><li>Nivelamento de Recursos (Resource-based method) – Mudanças no cronograma para melhor acomodar a utilização de recursos; </li></ul><ul><li>Metódo da cadeia crítica - Análise de rede do cronograma levando em consideração os recursos limitados; </li></ul>Ferramentas e Técnicas
    72. 72. Controle do Cronograma <ul><li>Conforme pesquisas apresentadas em Congressos internacionais, sabemos que prazo é o número 1 na ordem de ocorrência de conflitos nos projetos. </li></ul><ul><li>A equipe está sempre pressionada pelos prazos. </li></ul>
    73. 73. Controle do Cronograma Encerrar projeto Controle Integrado de Mudança Controle do Cronograma Relatório de desempenho Orientar e gerenciar a execução do projeto Desenvolvimento do cronograma
    74. 74. Ferramentas e Técnicas <ul><li>Relatório de progresso – Inclui informações de data de início e de término reais e duração restante das atividades não terminadas; </li></ul><ul><li>Sistema de controle de alterações no cronograma – Determina os procedimentos para alterações no cronograma; </li></ul><ul><li>Medição do desempenho (Earned Value) – Avaliação das variações no cronograma para determinar se requerem ações corretivas; </li></ul>
    75. 75. Técnicas e Ferramentas <ul><li>Software de gerenciamento de projetos – Ferramenta informatizada para rastrear as datas planejadas e prever os efeitos das alterações de cronogramas; </li></ul><ul><li>Análise de variação – Comparação entre as datas alvo e as realizadas; </li></ul><ul><li>Gráfico de barras de comparação de cronograma – Facilita análise do progresso do cronograma, utilizado para comunicação. </li></ul>
    76. 76. Saídas <ul><li>Dados do modelo de cronograma (atualizações); </li></ul><ul><li>Linha de base do cronograma (atualizações); </li></ul><ul><li>Medição de desempenho – Documentação da variação de prazo (VP) e indíce de desempenho do prazo (IDP); </li></ul><ul><li>Mudanças solicitas; </li></ul><ul><li>Ações corretivas recomendadas – Tudo que é feito para alinhar o projeto à linha de base; </li></ul>
    77. 77. Saídas <ul><li>Ativos de processos organizacionais (atualizações) – Documentação das variações, ações e outros tipos de lições aprendidas; </li></ul><ul><li>Lista de atividades (atualizações); </li></ul><ul><li>Atributos da atividade (atualizações); </li></ul><ul><li>Plano de gerenciamento de projeto (atualizações). </li></ul>
    78. 78. Exercício 5 Exercício: Construir um Plano de Gerenciamento do Tempo Projetos: .......
    79. 79. Exercício 5 <ul><li>Construir um Plano de Gerenciamento do Tempo </li></ul><ul><li>Modelo de Plano de Gerenciamento do Tempo: </li></ul>
    80. 80. Gerenciamento de Custos do Projeto Contempla os Processos requeridos para assegurar a consecução do projeto dentro do orçamento aprovado
    81. 81. Processos da Gerência de Custos
    82. 82. Estimativa de Custos É o desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto. A estimativa de custos da atividade do cronograma envolve o desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do cronograma.
    83. 83. Estimativa de custos <ul><li>Diferença entre estimativa de custo e precificação </li></ul><ul><ul><li>Estimativa de custo: Avaliação de quanto custará à organização o provimento do produto ou serviço objeto do projeto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Precificação: Avaliação do quanto a organização irá cobrar pelo serviço ou produto. </li></ul></ul>
    84. 84. Estimativas de custos - Tipos <ul><ul><li>Análoga – também conhecida como “ top-down ” é realizada em momento “muito cedo” do projeto. É uma aproximação de ordem de grandeza. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ex.: Compara-se obras parecidas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Paramétrica – é realizada em momento “cedo” do projeto. É uma aproximação normalmente utilizada em tarefas-resumo de 2º ou 3º níveis. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ex.: Realização do sub-leito de rodovia custa em média R$ 1.000/km, será realizado 10 km. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Bottom-up – é a estimativa “definitiva”, realizada no nível dos pacotes de trabalho. </li></ul></ul>
    85. 85. Orçamentação Alocação do custo total estimado nas diversas atividades e pacotes de trabalho. Estabelecer a linha de base de custos que será usada no acompanhamento da performance de custos do projeto
    86. 86. GP2000 - Aloysio <ul><li>O orçamento é a estimativa dos custos do projeto. </li></ul><ul><li>Orçamento Global: É uma relação dos custos totais, item a item; </li></ul>Orçamentação
    87. 87. Controle de Custos É Controlar os fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto. O controle de custos do projeto procura as causas das variações positivas e negativas e faz parte do controle integrado de mudanças .
    88. 88. Controle de Custos <ul><li>Inclui: </li></ul><ul><ul><li>Controlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos </li></ul></ul><ul><ul><li>Monitorar as mudanças reais quando e conforme ocorrem </li></ul></ul><ul><ul><li>Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as variações em relação à linha de base dos custos </li></ul></ul><ul><ul><li>Registrar exatamente todas as mudanças adequadas em relação à linha de base dos custos </li></ul></ul><ul><ul><li>Informar as partes interessadas adequadas sobre as mudanças aprovadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites aceitáveis . </li></ul></ul>
    89. 89. Construir um Plano de Gerenciamento de Custos de Cada Projeto Exemplo: Modelo de Plano de Gerenciamento de Custos Exercício 7
    90. 90. Valor Agregado (VA) <ul><li>É o Método que serve para medir a performance do projeto por meio da comparação do trabalho planejado com o realmente alcançado , de forma a determinar se os desempenhos de custo e cronograma estão conforme planejados </li></ul>
    91. 91. <ul><li>Muitos Gerentes de Projetos gerenciam seus projetos comparando o resultado realizado com o planejado. Neste método o projeto pode estar em dia, porém pode estar com o orçamento estourado. </li></ul>GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – Análise do Valor Agregado 0 10 20 30 40 50 60 J F M A M J J A S O N D Tempo Us$ Data atual Custo Previsto Custo Real
    92. 92. Valor Planejado (VP) 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 JANUARY FEBRUARY MARCH APRIL MAY JUNE JULY DATA ATUAL ONT VP
    93. 93. Custo Atual ou Real (CR) 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 JANUARY FEBRUARY MARCH APRIL MAY JUNE JULY DATA ATUAL VP ONT CR
    94. 94. Valor Agregado (VA) 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 JANUARY FEBRUARY MARCH APRIL MAY JUNE JULY DATA ATUAL ONT VP CR VA
    95. 95. Valor Agregado – é uma medida objetiva de quanto trabalho foi realizado GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – Análise do Valor Agregado VP=ONT= CR = VA = Exemplo: Eu planejo construir 6 peças de aço em 6 meses Cada peça irá custar R$ 100,00. Ao Final do Período... Fiz apenas 3 peças e gastei R$ 400,00 1 2 3 Orçamento previsto R$ 600,00 Gasto real R$ 400,00 Orçamento realizado R$ 300,00 (3 peças * R$ 100,00)
    96. 96. Variações (VC e Vp) 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 JANUARY FEBRUARY MARCH APRIL MAY JUNE JULY DATA ATUAL ONT VP CR VA VC Vp
    97. 97. Valor Agregado – é uma medida objetiva de quanto trabalho foi realizado <ul><li>GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – Análise do Valor Agregado </li></ul>VP=ONT= CR = VA = Vp = 300 – 600 = - 300 VC = 300 – 400 = - 100 Exemplo: Eu planejo construir 6 peças de aço em 6 meses Cada peça irá custar R$ 100,00. Ao Final do Período... Fiz apenas 3 peças e gastei R$ 400,00 1 2 3 Orçamento previsto R$ 600,00 Gasto real R$ 400,00 Orçamento realizado R$ 300,00 (3 peças * R$ 100,00)
    98. 98. Variação no Cronograma (VP) <ul><li>Vp = VA – VP </li></ul><ul><li>Um resultado negativo significa que foi executado menos trabalho do que o planejado </li></ul>
    99. 99. Exemplo <ul><li>VP = $42,000 </li></ul><ul><li>VA = $38,000 </li></ul><ul><li>CR = $48,000 </li></ul><ul><li>Vp = VA – VP </li></ul><ul><li>= $38,000 – $42,000 = - $4,000 </li></ul>
    100. 100. Variação no Custo <ul><ul><li>VC = VA – CR </li></ul></ul><ul><ul><li>Um resultado negativo significa que foi gasto mais dinheiro para realizar o trabalho do que o planejado </li></ul></ul>
    101. 101. Exemplo de VC <ul><li>VP = $42,000 </li></ul><ul><li>VA = $38,000 </li></ul><ul><li>CR = $48,000 </li></ul><ul><li>VC = VA - CR </li></ul><ul><li>= $38,000 – $48,000 = - $10,000 </li></ul>
    102. 102. Índices de Performance <ul><li>Dfn: Equivalem às Variações de Custo e Cronograma, porém na forma de taxa de eficiência </li></ul><ul><ul><li>Indice de Desempenho de Custos (IDC) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>IDC = VA/CR </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Indice de Desempenho de Prazos (IDP) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>IDP = VA/VP </li></ul></ul></ul>
    103. 103. Exemplo IDC <ul><li>VP = $42,000 </li></ul><ul><li>VA = $38,000 </li></ul><ul><li>CR = $48,000 </li></ul><ul><li>IDC = VA / CR </li></ul><ul><li>= $38,000 / $48,000 = 0.79 </li></ul><ul><li>Cada $1,00 foi gasto na verdade $1,21 </li></ul>
    104. 104. Exemplo IDP <ul><li>VP = $42,000 </li></ul><ul><li>VA = $38,000 </li></ul><ul><li>CR = $48,000 </li></ul><ul><li>IDP = VA / VP </li></ul><ul><li>= $38,000 / $42,000 = 0.90 </li></ul><ul><li>Para cada $1,00 planejado foram gastos $1,10 do trabalho realizado </li></ul>
    105. 105. Estimado ao Final (ENT) <ul><li>Dfn: Estimativa gerencial de qual será o custo ao final do projeto </li></ul><ul><ul><li>Calculado após as análise s de variações </li></ul></ul>
    106. 106. Exemplo <ul><ul><li>ENT = ONT / IDC </li></ul></ul><ul><ul><li>ONT = $80,000 </li></ul></ul><ul><ul><li>IDC = 0.79 </li></ul></ul><ul><ul><li>ENT = $80,000 / 0.79 = $101,265 </li></ul></ul>
    107. 107. Exercício Individual <ul><li>Dados </li></ul><ul><li>Um projeto de construção de casas populares padronizadas previa ao final de 10 meses entregar 35 casas à população a um custo de R$ 70.000. Hoje encerrou-se o 7º mês juntamente com a conclusão da 26ª casa e um custo de R$ 50.000. </li></ul><ul><li>Quais os índices de desempenho de custo e agenda e as respectivas variações ? </li></ul><ul><li>Qual a situação atual do projeto ? </li></ul><ul><li>Se o ritmo de execução e gastos se mantiverem, quais as previsões de prazo e custo de encerramento ? </li></ul>
    108. 108. Exercício Individual <ul><li>Solução </li></ul><ul><li>ONT = 70.000; VP = 49.000; CR = 50.000; VA = 52.000. </li></ul><ul><li>IDP = 52.000 / 49.000 = 1,06; IDC = 52.000 / 50.000 = 1,04. </li></ul><ul><li>Vp = 52.000-49.000 = 3.000; VC = 52.000-50.000 = 2.000. </li></ul><ul><li>O projeto está adiantado e abaixo do custo. </li></ul><ul><li>ENT = 70.000 / 1,04 = R$ 67.300. </li></ul><ul><li>Previsão de conclusão = 10 / 1,06 = 9,4 meses </li></ul>
    109. 109. Problema <ul><li>Solução </li></ul><ul><li>EPT = 67.300 - 50.000 = R$ 17.300. </li></ul><ul><ul><li>Variação entre o custo atual e a nova previsão de fim do projeto. </li></ul></ul><ul><ul><li>EPT= ENT - CR </li></ul></ul>
    110. 110. <ul><li>Números negativos para variação de custo e prazo indicam problemas nestas áreas. O projeto está custando mais que planejado ou levando mais tempo que planejado </li></ul><ul><li>IDC e IDP menores que 1 indicam problemas </li></ul>Dicas <ul><li>O VA vem primeiro em todas fórmulas; </li></ul><ul><li>Fórmula de variação, VA - Alguma Coisa; </li></ul><ul><li>Fórmula de Índice, VA / Alguma Coisa; </li></ul><ul><li>Fórmula relativa a custo, use CR ; </li></ul><ul><li>Fórmula relativa a prazo, use VP ; </li></ul><ul><li>Para interpretação de variação, Negativo é mau, Positivo é bom; </li></ul><ul><li>Para interpretação de índice, menor que 1 é mau, maior que 1 é bom. </li></ul>Conclusão
    111. 111. <ul><li>Fórmulas - Valor Agregado (Earned Value) </li></ul>
    112. 112. Perguntas?
    113. 113. Fernando S. Dantas Diretor de Comunicação, Marketing e Publicidade PMI - Chapter-DF http://www.pmidf.org [email_address] Obrigado!

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