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Análisis dirección empresas familiares tesis
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Análisis dirección empresas familiares tesis

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  • 1. 7 MAESTRIA EN CALIDAD CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL No. 984118 DE FECHA 13 DE JULIO DE 1998 “ANALISIS DE LA DIRECCION Y ADMINISTRACION EN NEGOCIOS FAMILIARES PARA DEFINIR ESTRATEGIAS QUE INDUZCAN A UNA ORGANIZACIÓN FORMAL COMO EMPRESA FAMILIAR” T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CALIDAD P R E S E N T A FELIX MONTAÑO VALLEASESOR DE TESIS: MTRA. MONICA FRANCISCA VIVIAN MASCAREÑOCD. OBREGON, SONORA. 2010
  • 2. 8“ANALISIS DE LA DIRECCION Y ADMINISTRACION EN NEGOCIOS FAMILIARES PARA DEFINIR ESTRATEGIAS QUE INDUZCAN A UNA ORGANIZACIÓN FORMAL COMO EMPRESA FAMILIAR” RESUMENEn México, como en muchos otros países, son numerosos los negocios familiares, quevan desde la producción de bienes hasta la prestación de servicios y comúnmenteestán integradas por personas que tienen alguna relación familiar estrecha alpropietario, el cual inicio el negocio por tener la capacidad económica para invertir enuna oportunidad ó idea que en algún momento considero que sería muy convenientepara hacer un buen negocio, dicha oportunidad al iniciarse como negociogeneralmente carece de una base que derive de un estudio profesional para podergarantizar que realmente será redituable y que cuente con una expectativa de llegar aconsolidarse como una organización exitosa que pueda garantizar un medio desustento para todos quienes la integran y les otorgue una mejor calidad de vida. Sepuede considerar que la naturaleza de un negocio familiar surge de los lazos civiles osociales por los que se relacionan entre sí las personas que realizan las actividadesproductivas en el negocio, más que por el tamaño de este, el valor de sus ventas o elnúmero de personas que lo integran. Se trata de esfuerzos de producción que lasfamilias realizan para generar ingresos económicos que logren satisfacer susnecesidades, las cuales son apreciadas de manera muy distinta entre cada uno de losintegrantes del negocio y ahí es donde empieza una variedad de esfuerzos que setraducen en que cada quien, generalmente, ve por sus propio interés personal mas nocomo unidad de trabajo que pueda mantenerse a futuro, estos negocios difieren de suformación organizacional de las empresas tales como sociedades, asociaciones ocorporativos quienes sustentan su estructura operativa, directiva y normativa en un actaconstitutiva, mientras que las llamadas “empresas familiares” realmente inicianfiscalmente como personas físicas con actividad empresarial, integran familiares parano comprometerse con muchas obligaciones ,específicamente en prestaciones yderechos laborales. En el capítulo I de éste documento, se presenta el sustentoseleccionado como base para el análisis del funcionamiento organizacional de lasempresas familiares, asimismo se plantea la pregunta de investigación, la cual seenfoca si el adecuar la estructura funcional directiva y administrativa que define a unaempresa familiar, garantiza un mejoramiento organizacional en negocios pequeñosque integran en su sistema de trabajo a familiares informalmente. En el capítulo II, sedescribe el contenido y análisis de referencias bibliográficas que apoya al desarrollo dela investigación, con ello, se sustenta teóricamente el problema de investigación y losobjetivos a desarrollar. En el capítulo III, se manifiesta el marco contextual donde sedesarrolla la investigación, esto con el fin de ubicar la empresa sujeto de estudio. Enel Capítulo IV de éste documento, se describe la metodología a seguir en el desarrollodel proyecto, cabe mencionar, que el presente proyecto se define como investigacióndescriptiva, por lo que no se definirá la hipótesis correspondiente a otros tipos deinvestigación.En el capítulo V, se presentan los resultados obtenidos del diagnósticosituacional de la administración y dirección de cada negocio participante mediante unaencuesta con planteamiento de cuestiones con opciones de selección en lasrespuestas. Por último, en el capítulo VI, se presentan las conclusiones yrecomendaciones en función de los resultados emitidos por los microempresarios queparticiparon en el análisis de la dirección y administración del negocio familiarrespectivo.
  • 3. 9 CAPÍTULO I INTRODUCCIÓNEn el Capítulo I de éste documento, se presenta el sustento seleccionado como basepara el análisis del funcionamiento organizacional de las empresas familiares, lascuales generalmente inician como empresas pequeñas en las que el propietario y/oasociados integran de manera informal a familiares directos y políticos en laadministración y en el desarrollo económico del negocio, estos generalmente asumendiversas responsabilidades y derechos en consideración únicamente con lainterrelación personal que se tiene con el propietario principal, en donde este últimoadopta un sistema de trabajo acorde a su capacidad y experiencia, sin seguir unmodelo de organización que le otorgue una expectativa de crecimiento y mejoramientoeconómico que garantice su permanencia en el mercado, siendo en esta situación unaalternativa el concepto de la formalidad que caracteriza a una empresa familiar,además se incluye los objetivos a realizar, la justificación del desarrollo de lainvestigación y delimitaciones que enmarcan las alternativas de mejoramiento a aplicar.
  • 4. 101.1 Planteamiento del problema1.1.1 ANTECEDENTESEl iniciar una actividad empresarial como alternativa de sustento económico tanto en lopersonal como en lo familiar, representa actualmente todo un reto ante el esquemasocial, político y mercantil que prevalece en el entorno local hasta el internacional. Estereto implica que cuando una ó un grupo de personas, deciden crear una empresa degiro comercial, servicios ó industrial generalmente son los familiares directos ó políticoslos primeros empleados, y cuando toman la decisión de invertir un capital económicoen dicho negocio, surgen las expectativas más optimistas de que será una alternativamuy redituable que mejorará la situación económica de cada integrante, quecomúnmente es crítica, y es cuando después se empieza a ver la complejidad en loque realmente conlleva una buena administración y una eficaz dirección de esenegocio que ya iniciaron, aun así se presenta una resistencia a establecer unaformalidad de algún sistema de trabajo, tal como lo es el concepto de una empresafamiliar, que representa una alternativa que otorga estrategias básicas y complejaspara un mejoramiento y crecimiento formal de ese negocio que inicio de manerainformal mediante la agrupación de familiares.Antes de abordar a detalles las virtudes y condiciones de trabajo de una empresafamiliar, es importante entender las distintas etapas generales que regularmente vive.Así mismo, se debe de comprender que antes de existir la empresa ya existía la familia,y dentro de ella normalmente se presenta el invariable factor humano, con preferenciasentre sus integrantes, diversos grados de confianza entre si y diferentes expectativas,las cuales se enfocan a la administración de una empresa, sino también en cualquiertoma de dediciones que se tenga que realizar en forma conjunta.Se reconoce que en las empresas familiares tienen enormes fortalezas: la unidad, elcompromiso y la cultura de las relaciones familiares; la orientación hacia una reputaciónde trabajo de calidad, las posibilidades de una constante reinversión en un proyecto delargo plazo y una gran lealtad de parte de todos los involucrados en ellas.Sin embargo, su crecimiento y continuidad pueden verse amenazados por prácticas
  • 5. 11obsoletas, por políticas internas, o por conflictos familiares directos e indirectos,principalmente en la forma en que cada uno de los integrantes aprecia la visión yexpectativas de superación, que en algunos casos se considera que sólo estánlaborando para la prosperidad económica del propietario ó asociados que invirtieron elcapital de trabajo que dio origen a la empresa, inicialmente identificada como negociofamiliar.Lo anterior repercute principalmente porque es deficiente la dinámica deintercomunicación, la cultura de trabajo en equipo y el valor de la calidad en el trabajoque desarrollan. De tal forma que siempre hay retos importantes que se presentan enáreas críticas y de modo único en las empresas familiares.En la ciudad de Hermosillo al igual que en otras entidades del estado de Sonora, es deconocimiento general que muchos negocios pequeños se han formado inicialmentecon un propietario que en base a su idea ó apreciación de una oportunidad de hacernegocio ya sea en producir algo u otorgar algún servicio, proceden a trabajararrancando con una infraestructura y capital propio, dejando al optimismo y a la suertecomo elementos clave para que el negocio pueda prosperar. De tal forma que si lasituación se aprecia prometedora entonces es cuando procede a registrarse ante lasinstituciones correspondientes para dar cumplimiento a alguna normatividad,principalmente en lo fiscal, registrándose como personas físicas con actividadempresarial, alguna situación que genera dar cumplimiento a tal registro fiscal es queun cliente exige una factura que cumpla con los requisitos fiscales, ya solucionada estaetapa y de manera anticipada a ésta, ya han ingresado algunos familiares directos y/opolíticos de una manera enteramente informal asumiendo, tanto el propietario comoellos mismos, que cada quien ya tiene identificado lo que tiene que hacer, lo cualdetermina solamente un compromiso de palabra que darán lo mejor de ellos mismopara ese negocio que está pareciendo ya como empresa redituable.Asimismo, se desconoce cuál es la finalidad de ellos al ingresar a la empresa, no sesabe realmente hasta ese momento la expectativa de ellos, si quieren crecer a la parcon la organización o de permanecer de manera eventual, ya sea por no hallar algunaotra oportunidad de desarrollo personal o ingresan únicamente para cubrir susnecesidades económicas o porque tienen que involucrarse por encomienda de los
  • 6. 12padres para que se interesen por la empresa y la visualicen como su futura fuente deempleo.Hasta este momento, el negocio está conformado por el propietario y los familiares quese han integrado al mismo, pero en sí, la empresa corresponde a una estructuraorganizacional solamente con una persona física con actividad empresarial.Lógicamente, dicha situación es nada atractiva para el propietario y quienes la integran,sobre todo porque se aprecia que no hay definido una formalidad en la direcciónorganizacional y administración, por lo que se requiere incidir en las personas que lasconforman, potenciando sus virtudes, reforzando las estructuras, preparando sobretodo en los difíciles momentos en los que el poder cambia de manos. Hacer fuerte a laspersonas es hacer fuerte a la familia, y hacer fuerte a la familia es hacer fuerte el futuro.La familia ó parientes, o quienes integran a la propia empresa, pueden contribuir aléxito de la empresa y de la familia, pero en ocasiones los mismos integrantes puedenhundirlas cuando no se consiguen las buenas prácticas que han hecho exitosas a estaclase de empresas en todo el mundo: tratar a la familia como familia... y a la empresacomo empresa, que esto viene a definir la formalidad organizacional de una empresafamiliar.En las empresas familiares la vida es tan intensa que muchas veces se sabe que hayproblemas pero no se alcanza a identificar, bien-a-bien, donde reside el origen dedichos problemas. En la mayoría de los casos, se tiende a buscar dicho origen en laempresa cuando en realidad, el foco principal se encuentra en la familia, en lasrelaciones interpersonales de sus miembros que laboran en la empresa y hasta en lasrelaciones de los familiares que no laboran en la misma pero que tienen mucha manerade influir en su operación, principalmente en el manejo y uso de los recursoseconómicos.Por lo que resulta de vital importancia la necesidad de identificar cuál es la fuente deorigen de esa problemática, de la cual deben de evaluarse las áreas de oportunidadesque orienten a formular un plan de acción que le permita destrabar los obstáculos yproblemas que afectan, tanto al funcionamiento de la empresa como a la armonía de lafamilia.
  • 7. 13En México, las empresas familiares son una gran fuerza en la economía nacional perouna porción muy pequeña visualizan el efecto actual que genera el entornoglobalizado y cada vez más competitivo y cambiante, de tal forma que en estasempresas la dirección efectiva se vuelve especialmente compleja.Dentro de las principales características que distinguen a las empresas familiares seencuentran las relaciones de afecto, el compromiso hacia la organización, la visión delargo plazo, la rapidez en la toma de decisiones y la estabilidad de los ejecutivos. Perono hay que olvidarse de la problemática común entre las que pueden sobresalir alcomo el nepotismo, la autocracia y el paternalismo, la falta de visión, resistencia alcambio y la manipulación familiar.Las empresas familiares suelen ser organizaciones emocionales dadas la graninfluencia de la familia sobre la empresa. Si no se logra hacer una separaciónadecuada entre las cuestiones de empresa y las de familia, las posibilidades de éxitoen la organización son nulas. El concepto de separación descrito anteriormente sepuede interpretar con una situación algo común que ponga en riesgo las empresasfamiliares, tal es el caso de que por querer solucionar un problema familiar, integrar alhijo, hermano u otra persona muy cerca del núcleo y la cual no tiene la formaciónprofesional, tanto en actitud como aptitud, para ocupar el puesto que le imponen.La dirección en las empresas familiares debe de enfocarse a un liderazgo participativo,pues es una forma de dirigir que resulta con mayor factibilidad que los integrantes seinvolucren de una manera más consciente y decidida de las expectativas decrecimiento y desarrollo en donde se obtenga una mayor sinergia al interactuar congeneraciones posteriores.Para lograr tener éxito en las empresas familiares es clave desarrollar una acciónestratégica para logar establecer un sano balance entre la dimensión familiar yempresarial. Asimismo, no se debe de perder un ingrediente clave en toda empresafamiliar, que siempre debe ser profesional y, si para ello es necesario prescindir deciertos miembros de ella, pues no debe de ponerse en tela de juicio y tomar ladecisión de que abandone la empresa, para siempre.
  • 8. 14Los directores de empresas familiares, deben de lograr que sus organizaciones no seconviertan en "familistas", es decir, aquellas que incorporan a parientes directos eindirectos ineficaces que impiden la marcha hacia la profesionalización de la empresa.Por lo que se debe de implementar un manejo racional, sin emociones, aunquerealmente resulta muy difícil, sobre todo por la interacción constante. Esto depende dela forma en que se articule de manera compartida las dimensiones del binomioempresa-familia, específicamente en el entorno de influencia que integra el sentidopsicológico, la responsabilidad, compromisos, derechos y valores. Tal como se apreciaen la figura No.1Se considera que en el país, la parte positiva que la relación familiar ha traído a lasempresas mexicanas, es mayor que la negativa. No obstante, no hay que quitarle pesoa lo último. Figura No. 1 Entorno de Influencia de las empresas familiares Fuente: Las Empresas Familiares, Joan Ginebra, Editorial Panorama, 1997.El suceso de procesión de toda empresa familiar se tiene que manejar con grancuidado y desde la primera generación (en vida del fundador) para evitar problemasque pueden llegar a destruir a la familia.La elección del candidato debe tomar en cuenta las necesidades del negocio, perotambién de la estructura familiar, no necesariamente debe de ser el más apto desde elpunto de vista técnico, sino el que mejor logra conciliar los intereses de los distintosmiembros de la familia.
  • 9. 15Entre las debilidades principales que generalmente existen en el núcleo familiar en lasempresas mencionadas y que a la vez representan las oportunidades de mejoras paraun mejoramiento organizacional se pueden concentrar las siguientes:1.- La posesión personal por parte de alguno de los hermanos que quieren hacer suvoluntad al margen de las decisiones de la gerencia.2.- Dificultad para delegar, es frecuente que al fundador de una empresa familiar leresulte difícil delegar trabajo que, en alguna época de su vida, tuvo que realizarlo demanera individual.3.- Confusión de flujos, es decir, mezclar el cobro de los familiares con el patrimonio yla inversión. De esta manera, se confunden los sueldos con los préstamos personales ylos dividendos. Adicionalmente, en ocasiones, se pretende que los parientes cobren lomismo, sin tomar en cuenta la contribución real que cada uno aporta a la empresa ybuscando más bien la equidad en el seno familiar.4.- Presión familiar, es común que se formen “prisioneros” de la empresa en base a,por ejemplo, un sueldo muy alto para retener a un familiar que no quería trabajar en laempresa.La principal fuente de conflicto en las empresas familiares radica en la confusión de lossubsistemas familiar y de empresa. De aquí se derivan una gran diversidad deproblemas, como es el juego inadecuado de roles, donde se desempeñan papelesfamiliares en vez de empresariales; estructuras organizacionales disfuncionales,exceso de miembros de la familia en las empresas, remuneraciones inadecuadas, entreotros factores. Por otra parte, uno de los graves problemas que enfrentan muchosmiembros de estas empresas es la falta de capacidad profesional que eventualmentelos hace prisioneros, ya que difícilmente otras organizaciones podrían interesarse ensus servicios.Esta situación hace que puedan pelear encarnizadamente por ganar terreno en laorganización familiar, al no tener opciones atractivas fuera de ella. Por lo que espreciso diseñar una organización profesional que permita el desarrollo de cada uno de
  • 10. 16sus miembros, así como considerar que determinada organización no es capaz deincluir a más de cierto número de familiares, a menos que estos generen nuevos o másnegocios a la firma. Así como, incorporar únicamente a elementos capaces de dar valoragregado a la empresa; dividir funciones y describir de una forma precisa los puestos;describir las trayectorias, clarificando los planes del líder de la organización conrelación al desarrollo profesional de quienes operan en ella; difundir una cultura deaceptación a la diversidad; encapsular los conflictos para evitar que contaminen a otraspersonas de la familia o de la organización y, por último, una cuestión vital: esforzarseen perdonar. Las empresas familiares suelen ser depósitos de conflictos no ventilados,y esta característica hace que las relaciones laborales entre familiares se vuelvan muycomplicadas y desagradables. Es importante ser sensible para no herir, pero esto noimplica ser "tibio" al decidir. Lo que se tiene que hacer, hay que hacerlo.1.1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMAIdentificada de manera general las condiciones internas y las relacionesinterpersonales de la formalidad que exige el concepto de una empresa familiar debede desarrollarse un análisis y evaluación de los factores y condiciones de lafuncionalidad directiva y administrativa de los negocios que integran en su estructuraorganizacional a familiares de manera informal, donde dicho análisis se puedeconcentrar en un análisis mediante un sencillo diagnóstico de la dinámica de trabajoque han desarrollado desde que iniciaron hasta hoy, de tal forma que se defina elstatus organizacional actual y se evalúe en relación a lo que define el sistema detrabajo formal de una empresa familiar, para identificar las estrategias y/o alternativasque induzcan a la mejora del diseño actual de una organización para que resulte máscompetitiva internamente, tenga un crecimiento constante y permanencia en elmercado. Considerando lo anteriormente descrito y después de haber analizadofuentes de información diversas relacionadas con las empresas familiares, se puedeplantear la siguiente pregunta de investigación.¿Adecuar la estructura funcional directiva y administrativa que define a una empresafamiliar, garantiza un mejoramiento organizacional en negocios pequeños queintegran en su sistema de trabajo a familiares informalmente?
  • 11. 171.2 Objetivo GeneralDesarrollar un análisis de la dinámica de trabajo de la dirección y administración ennegocios familiares para evaluarla en relación a lo que define una empresa familiarcomo alternativa de mejoramiento organizacional y proyección estratégica decrecimiento y continuidad.1.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. a) Realizar un análisis mediante un diagnóstico situacional en microempresas, en la localidad de Hermosillo que fiscalmente se registran como personas físicas e integran a familiares para el desarrollo del negocio. b) Identificar los factores y variables que deben de intervenir para la formalidad de la administración directiva orientada a la operatividad de una empresa familiar. c) Evaluar los factores clave personales que deben regir para cada miembro con respecto a la proyección estratégica y visión de la empresa familiar. d) Comparar la información obtenida del análisis situacional de cada negocio familiar participante en el diagnostico en relación a lo que establece la estructura formal de una empresa familiar. e) Definir un plan de acciones con estrategias básicas adecuadas que induzcan al negocio familiar analizado dentro del contexto que define a una empresa familiar como alternativa de mejoramiento organizacional en general.1.3 JustificaciónHay números verdaderamente desalentadores con respecto al éxito de las empresasfamiliares, "… el 57% de las pequeñas empresas fracasan en su primer año y el 80%fracasan antes de cumplir cinco años…”, otros refieren que "… sólo el 5 % de lasempresas familiares continúan creando valor hasta la tercera generación... ". Lamayoría de las empresas familiares viven en un verdadero caos, les falta desarrollaresquemas de negocio que funcionen de manera formal y con una expectativa decontinuidad y crecimiento organizacional.
  • 12. 18Las estadísticas muestran que las empresas familiares presentan una serie deproblemas específicos que dificultan su continuidad. La probabilidad que tienen desuperar la transición entre la primera y la segunda generación es muy baja. Así, se hadestacado que sólo tienen éxito en la realización de la sucesión de la dirección y de lapropiedad un 30-40 % de las empresas. Lo mismo puede señalarse en cuanto a laprobabilidad de superar la transición entre la segunda y la tercera generación.La mayoría de los pequeños empresarios no entienden que pueden y deben desarrollarsu empresa para que funcione sin ellos; hay una gran diferencia entre tener un negocioy trabajar en un negocio el cual uno es dueño; si la empresa funciona sin el propietario,se tiene un negocio, si la empresa no puede funcionar sin el propietario se tiene unsimple trabajo.Los dueños de empresas familiares deben entender que para mejorar la productividadde sus negocios y generar valor necesitan desarrollar un modelo de negocio propio.Dicho modelo debe considerar entre otros: El futuro de la empresa, es decir laestrategia, el esquema de gobernabilidad, denominado sencillamente Junta deGobierno, el cual incluye las reglas de interacción y los limites de actuación de losmiembros de la empresa, el modelo de Reportes de Gestión o sistema de rendición decuentas, Los procesos claves, la red de valor, que incluye a los proveedores,contratistas, relacionados e incluso el medio ambiente que les rodea, el personal y latecnología, sobre todo en los aspectos relacionados con el desarrollo de competenciasclaves y su profesionalización. Una gran parte de los pequeños empresarios noentienden que en los negocios que mejor funcionan, existe un conjunto de reglas ynormas que deben de generar un modelo de negocio adecuado a las condiciones deoperatividad que manejan en el negocio y que las personas son para administrar dichomodelo y no para que el negocio sea quién los administre.La mayoría de las empresas en México son familiares y generan el 65% del total deempleos en el país, pero enfrentan riesgos en los procesos de sucesión, pues seestima que 75% de los negocios de este segmento son manejados en la actualidad porsu fundador y sólo 10% de ellos sobrevive a la tercera generación.
  • 13. 19De esta realidad se desprende la necesidad de delimitar las reglas de continuidad en laempresa familiar mexicana, para que las futuras generaciones sucedan en el negocio asus antecesores con los mínimos riesgos de conflicto en la familia y en la empresa.Además deben erradicarse las posibilidades de adecuar criterios de sucesión aconveniencia de determinados miembros familiares.Considerando su alto índice de presencia en el ámbito empresarial y su peso específicoen materia de generación de empleos, resulta clave para el desarrollo del país que losnegocios familiares logren superar los desafíos internos y externos a los cuales seenfrentan, para que puedan consolidarse y trascender.Generalmente la mayoría de los negocios familiares son consideradas formas deorganización con deficientes controles en su operación y estructura, y con pocatendencia a la continuidad a largo plazo.Así, con una óptima planeación de su estructura, organización y proyección delnegocio, pueden coadyuvar al éxito mediante la estructura de las empresas familiares.En los factores múltiples que influyen en el desarrollo de la empresa familiar, existenaspectos que para lograr la continuidad y el crecimiento de este tipo de organizaciónempresarial requieren de mayor atención.Estos son transparencia en las reglas sobre la propiedad del capital en las empresasfamiliares y, sobre todo, en el alcance de los derechos y las obligaciones que losaccionistas o socios pueden esperar como resultado de su participación social,inclusive, en el supuesto de que el negocio se abra a inversionistas.Además, tener claridad en cuanto a la toma de decisiones, identificando a los miembrosa quienes se les asigne la dirección del negocio frente a los demás familiares y aúnmás, ante terceros, como lo son directivos y empleados que no forman parte de lafamilia, pero que igual participan en el desarrollo de la empresa.Estas normas para la dirección deben trascender de forma tal que generaciones futurastengan seguridad en las reglas para ocupar niveles directivos.
  • 14. 20También se debe delimitar la responsabilidad de los miembros de la familia queparticipen en la empresa, en cuanto a su desempeño y aportaciones al negocio.Asimismo, planificar las necesidades y capacidades económicas y financieras delnegocio y de la familia, lo cual significa tomar las medidas para que al obtenerestabilidad y mejora continua en el manejo de recursos.Con ello, la empresa familiar alcanzará su desarrollo y a su vez, se refleje en unamejoría de las condiciones económicas y patrimoniales de la familia en general.Ninguna empresa de tipo familiar podrá lograr una formalidad organizacional en suadministración si no se atiende, en primerísimo lugar, la proyección estratégica de lafamilia o sea, si no se da respuesta a preguntas tales como las siguientes:  ¿Cuáles son los objetivos de la familia con respecto al negocio?  ¿Cuáles son los valores que regirán la conducta de los familiares dentro de la empresa?  ¿Cómo se visualiza la familia, respecto al negocio, a futuro?  ¿Cómo encajan las visiones personales de cada miembro con respecto a la visión familiar?  ¿Quiénes de los miembros de la familia quieren trabajar en el negocio y quiénes no? ¿Cuáles son los puntos débiles y cuáles los fuertes de cada miembro de la familia, con respecto a la empresa?Las respuestas a estas preguntas, entre otras, sobre la familia, sentarán las bases paraque la empresa inicie un proceso de formalidad en su administración que a la larga,constituirá la clave para su trascendencia.Por esta razón se justifica el análisis del proyecto, para que fundamente la toma dedecisiones.
  • 15. 211.4 Delimitaciones del estudioEl análisis se enfocara a la aplicación de un cuestionario mediante una serie depreguntas con respuestas planteadas como alternativas de opción múltiple que lesolicitara que lo responda exclusivamente el propietario ó en su caso a los familiaresdirectos que se encuentren a cargo de la dirección y administración del negocio encuestión, dicha actividad se delimitara a considerar cuatro empresas pequeñas quefuncionan como negocios familiares de tamaños y giros empresariales distintos deHermosillo, Sonora.
  • 16. 22 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICOEn éste capítulo, se describe el contenido y análisis de referencias bibliográficas queapoya al desarrollo de la investigación, con ello, se sustenta teóricamente el problemade investigación y los objetivos a desarrollar.2.1 La empresa familiar.El arte de combinar empresa y familia conlleva a enfrentar día a día dos conceptos que,en apariencia, son antagónicos: el Amor y el Dinero. Pero no hay nada más lejos de larealidad. El manejo de dos mundos tan distintos y complejos al mismo tiempo, laempresa y la familia, convierten las estrategias de gestión en un verdadero arte quemezcla creatividad, experiencia y visión para responder al compromiso que implica elcompartir el trabajo con los seres amados.
  • 17. 23Lo interesante reside en el haber encontrado algunas claves para llevar armónicamentela confrontación de las necesidades de la familia y el negocio, buscando métodosespecializados que logren mantener el funcionamiento del sistema a través de unafamilia unida, una empresa sana, la preservación del patrimonio y la continuidadgeneracional.En el contenido de este capítulo se describirán los principales conceptos alrededor dela Empresa Familiar, sus características, modelos explicativos y las problemáticas máscomunes que intervienen en su desarrollo y permanencia en el mercado.El principal problema con este tipo de compañías es que suelen dar por sentado quelas relaciones familiares son las que deben dominar en la empresa. Es decir, trasladana la formalidad de una organización profesional la informalidad del trato familiar. Con eltiempo, el crecimiento del sistema familia-empresa-propiedad exigirá un tratamientomás profesionalizado, donde será necesaria la correcta aplicación de las reglas de unjuego tan complicado. Una Empresa Familiar ideal sería aquella que le garantiza acada uno de sus miembros el escenario óptimo para su desarrollo integral, tanto en elaspecto económico como en el ético y el afectivo.En el fondo, toda empresa que desee preservar su carácter familiar, debe tener lacapacidad de profesionalizarse (esto incluye atraer y retener a directivos no familiares),y planificar la sucesión de su dirección (incluyendo el saber ceder la batuta en sumomento y garantizar la competencia del sucesor).2.1.1. ¿EMPRESA FAMILIAR Ó PYME?Existen muchas definiciones de Empresa Familiar. Se podría hacer una muy completaexplicación del por qué de las diferencias que existen sobre el concepto, considerandopara ello las variables gestión, control, propiedad, filiación de los miembros, aspectoslegales, planes de sucesión, acciones y distribución de capital, entre otras. En lo que sícoinciden todas es que Empresa Familiar no implica necesariamente a una PYME.Siempre y cuando exista el control de la dirección de la compañía por parte de unafamilia o más familias, se la puede considerar como Empresa Familiar.
  • 18. 24Los resultados de las estadísticas internacionales sobre la existencia de las EmpresasFamiliares muestran cifras bastante significativas:  Generan empleo para 100 millones de personas a nivel mundial.  Constituyen el 60% sobre el total de empresas del planeta.  El 25% de las 100 primeras empresas del mundo son familiares.  En España suponen un 60% del empleo privado y un 65% del PIB.  En Latinoamérica constituyen casi el 90% de todas las compañías.El problema más grave de este tipo de organizaciones se evidencia en el cambiogeneracional. El promedio de vida equivale a la vida útil del fundador, 24 años, pero el70% no llega a superar la segunda generación. Y del 30% sobreviviente, sólo la mitadllega a la tercera generación. Es decir, que de casi diez compañías fundadas poremprendedores hace tres generaciones, apenas una se encuentra en manos de susnietos.Muchas de las grandes compañías del mundo son o tuvieron su origen en unaEmpresa Familiar. Incluso, las grandes organizaciones buscan el modelo de una granfamilia para crear la armonía necesaria que demanda un ambiente de trabajo amablecon el individuo. Una Empresa Familiar sana y organizada abre los caminos hacia eléxito de una organización competitiva.2.2. Ventajas y características de las empresas familiaresYa lo escribió Shakespeare: aunque tu corazón esté roto en mil pedazos, el mundo nose detendrá a esperar que lo cures.Y cuando se trata de grupos de trabajo, los temas del corazón son generalmenteimpedimentos para que circule la energía y se cumpla la tarea.2.2.1. ¿QUÉ TIENEN DE BUENO?Las ventajas de una E.F. (empresa familiar) son, sobre todo,
  • 19. 25  La fe mutua que hay entre los miembros  Hay una mayor labor participativa, con un alto compromiso por la función y los resultados.  Al imponerse el vínculo familiar ante los ataques del contexto, suele ser muy efectivo la iniciativa filial de que todos “deben remar para el mismo lado”.Ahora bien, tarde o temprano se presentan conflictos: crecer o morir.Entonces aparece la gran pregunta: ¿Lo primero es la familia o “time is gold”? parecentener que elegir a diario entonces aquellas sociedades comerciales cuando llega eseinstante en el que sufren el continuo cuestionamiento de ser o no ser, atados por lascrisis económicas y la sangre con la misma fuerza.Envidias, celos, luchas entre hermanos, esposas dilapidantes (derrochadoras), nietosque reclaman sin hacer nada, amantes que aprovechan la bonanza de las operacionesbursátiles, dinero que no se re-invierte en el circuito productivo sino que sirve parasaldar viejas frustraciones personales, cuñados que compiten absurdamente, soncontaminantes del normal funcionamiento del sistema, y van quitando fuerza a unafuente de ingresos que lucha por salvarse, infructuosamente.Los negocios de familia manifiestan un funcionamiento político, económico, y vinculardistintos, obviamente, a los que se presentarían en cualquier otro tipo de sociedadcomercial, ya que surgen conflictos en el orden de lo emocional que muchas vecesdesvirtúan la operatividad de los roles profesionales.Los conflictos en las empresas familiares suelen darse por algunos de los siguientesmotivos:  La superioridad de quien se hizo de manera única.(Padres absorbentes y mayores que no dejan desarrollar a los hijos)  Padres no profesionales con rumbo definido con hijos profesionales sin rumbo definido e ideas muy teóricas.
  • 20. 26  Padres no profesionales que no se actualizan con hijos profesionales con buenas ideas que chocan.  La cabeza o dueño de dicha empresa cree que “nadie lo va a hacer igual que él” (léase tan bien como él) y por lo tanto no desliga trabajos ni responsabilidades, entonces siente que él hace todo y a la vez que los otros no lo acompañan en la empresa.  Los otros integrantes están siempre a su sombra, temerosos de tomar decisiones y adoptan una postura cómoda, que no aporta nada.Hay abusos en el comportamiento concreto de algunos integrantes, por ejemplo: 1. La hija del dueño, empleada de la firma lleva a su hijo a la oficina y el niño juega con la computadora, molesta, corre. Si fuera una empleada x, la llamarían al orden o le aplicarían una sanción pero en este caso, se acaba de separar y todos están sufriendo las consecuencias. ¿Cómo decirle algo? 2. La hija acaba de tener un bebe y no tiene con quien dejarlo, ni dinero para una niñera, consecuencia lo lleva a la empresa. 3. El hijo quiere trabajar pero también estudia y necesita tiempo para dar los exámenes, para estudiar, para... (más tiempo que el que otorga la ley y mamá lo defiende porque es el “nene”) 4. Tomarse más días de vacaciones de los que corresponden (total nadie se los va a descontar) 5. Llegar tarde como algo normal. 6. Contratar a un cuñado o yerno porque está sin trabajo y éste quiere “Aprovechar la situación “creyéndose mejor que todos y queriendo cambiar las cosas. Sólo logra el caos familiar y empresarial (aunque pueda estar bien intencionado).Cuando la cabeza de una empresa ve que su empresa es un caos familiargeneralmente no sabe cómo afrontarlo porque el hacerlo conlleva poner límites, quizáspeleas y situaciones incómodas pero que son necesarias porque ya es muy difícilmantener en pie hoy día una empresa para sumarle otro problema que en realidaddebería ser una solución. La familia debería ser un recurso de sostén empresarial poreso de tirar todos juntos y para delante.
  • 21. 27¿Pero por qué entonces no se da?Una respuesta podría ser que las bases no son sólidas, claras ni firmes. Que ese amory sudor que puso su fundador, hoy no se “ve” y parece que la empresa es sólo unavaca lechera eterna, segura y responsable de darles todo lo que quieran sin sacrificiosni compromiso.Cuando esto no se da y se toma conciencia del error y los problemas que produce, eshora de buscar ayuda.Pero las condiciones de una empresa familiar se empeoran por:  La manera que se resuelven las diferentes cuestiones que atañen al negocio (muchas veces, imponiendo una idea, generalmente dada por el jefe de familia o por el que se encuentre a cargo, que mantiene siempre su buen ánimo amenos que alguien lo contradiga)  No haber definido claramente tareas (así cada miembro se siente “autorizado” a impartir una orden, siendo “desautorizado” por el otro ya que todos son gente del mismo apellido.)  Ese miembro que pasa a ocupar un cargo importante dentro de la E.F. o pretende dirigirla o lograr más “poder”, nada más que por ser bien visto por el dueño, tendiendo a demostrar su “eficiencia y capacidad profesional” sin la preparación previa, pretendiendo así un reconocimiento personal.  Decidir las necesidades primordiales de la Empresa, tomando en cuenta sólo las que le proporcionen satisfacción personal  Cuando no se permite la entrada a una persona ajena a la empresa que visualice los conflictos y actúe como mediador ante las posibles dificultades  El hecho de que no se fijen “reglas” para el buen funcionamiento de los intereses de la Empresa y para un mejor planeamiento estratégico en los negocios, como así también un “contrato” que ordene horarios de trabajo, remuneración (o retiro), tareas que ocuparía c/u, etc.  Cuando no se solicita la colaboración de un profesional que contemple la posible reconstrucción del tejido vincular y empresarial, en caso de crisis, como recurso
  • 22. 28 para el buen funcionamiento y avances en el negocio. Que concentre el éxito y los intereses de la empresa como beneficio recíproco (familia- negocio).2.3. Evolución de la Empresa FamiliarNo existe una regla en cuanto al tiempo que debe pasar entre una y otra etapa. Enrealidad, la necesidad del cambio se da como resultado de una ecuación en donde seconsidera la edad del fundador, el crecimiento del negocio y, por lo tanto, un mayornúmero de empleados/ funcionarios, además de la velocidad de cambio en laindustria/mercado.De cualquier forma, si la empresa familiar buscar perdurar y crecer, debe aceptar quees indispensable vivir dichas etapas. Aceptar este proceso natural le permitiráprepararse anticipadamente a sus requerimientos, en lugar de retrasar loimpostergable, sin lograr una preparación adecuada.Considerando las miles de variables que envuelven a una empresa familiar, así como elfactor humano involucrado, sería imposible generalizar todos los riesgos existentes. Sinembargo presentamos los tres pilares de una empresa familiar, los cuales deben servigilados y mantenidos “armónicamente” con el fin de minimizar los riesgoscaracterísticos de este sector e incrementar su posibilidad de éxito.R. Tagiuri y J.A. Davis, dos profesores de Harvard, desarrollaron en 1982, el Modelo delos Tres Círculos mismo que trata de explicar la interacción que se presenta en unaempresa familiar.En dicho modelo se nos ilustra cómo la empresa familiar está modelada por lainteracción entre tres círculos de influencia: propiedad, familia y empresa.El primero se refiere a los accionistas de la empresa, el segundo a los lazossanguíneos y el tercero a las funciones desempeñadas dentro de la empresa. Lainteracción de dichas áreas, la falta de fronteras divisorias o el desconocimiento de lasmismas, provocan que haya muchos conflictos aparentemente imposibles de resolver.
  • 23. 29Aquí se incluye una cuarta área crítica, debido al impacto inherente que se haobservado en la supervivencia de este tipo de negocios y que viene a ser la sucesión.La Familia. Posiblemente el área con mayor factor humano y afectivo involucrado.Grandes quiebres de empresa familiares se han dado como resultado de una malaadministración de este factor.Los riesgos comunes de esta área crítica son:*Autoritarismo y negociación a nuevas iniciativas o cambios. Como resultado deesfuerzo requerido en una etapa inicial, así como su alto involucramiento en todas lasactividades del negocio, recurrentemente el fundador niega la existencia de nuevasposibilidades y opciones para su empresa. Esto normalmente merma el empuje yentrega de los nuevos participantes. ¿Para qué participar en este negocio, si no tengovoz ni voto? ¿Qué hago aquí y donde genero valor? ¿Qué hacer cuando observo quelas acciones que se toman fueron buenas en su momento, pero no están dando elcrecimiento que el negocio y todos necesitamos? Si esta actitud no cambia, es posibleque se pierdan integrantes valiosos para la organización o no se consideren ideasnovedosas y de valor.*Conflictos no resueltos. Las relaciones familiares están llenas de historia y anécdotas,donde la alta convivencia ha logrado que las relaciones sean, en algunos casos,buenas, y en otros, no tan buenas.En forma natural se ha dado luchas de poder y cada persona puede ser catalogadafrente al grupo con cierto grado de valor moral/afectivo.Es importante entender y separar estos conceptos en el negocio. Es increíble vercomo una “junta de consejo” de una empresa familiar puede reflejar las viejas disputas“posiciones” de los hermanos a través de de los años. Este enfrentamiento personal,subjetivo, no aporta valor para el negocio.
  • 24. 30La Propiedad. Uno de los grandes temas en la empresa familiar es el reparto de lapropiedad. ¿Quién queda como legalmente como dueño de qué? ¿Cómo repartir losderechos sobre el negocio? ¿Cuál debe ser la posición entre la emisión de dividendoscontra la reinvención de las utilidades? Sin una adecuada planeación y análisis, estetema puede traer conflictos significativos, al grado de paralizar a la organización.A pesar de la limitación en recursos y la complejidad del tema, es fundamental tomaren cuenta los riesgos comunes en esta área crítica, pues pueden ser considerados yadaptados, aun de una forma sencilla pero formal y enfocada, a la empresa:*Gobierno de la empresa. De manera constante, la empresa familiar inicia con unaestructura sencilla y pocas reglas. Esto en su momento es una ventaja al darleflexibilidad y velocidad en su rumbo. Sin embargo, al integrarse distintos miembros lafalta de un órgano/estructura que otorgue dediciones definitivas y con enfoque puro denegocio hacia el logro de la estrategia puede generar caos en la organización. Por lotanto, la definición, con reglas justas y transparentes sobre el manejo de tomas ydecisiones del negocio, así como otros principios fundamentales de gobiernocorporativo, deberán ser adoptados por la empresa.Dentro de este concepto, puede considerarse una agenda mínima a seguir con elconsejo, recurrencias de sus reuniones, material mínimo a revisar, número departicipantes, consejos independientes, entre otros.*Equilibrio en retribución y patrimonio. Es fundamental definir reglas claras en cuanto almanejo de patrimonio y la retribución recurrente. La falta de acuerdo o sentimiento deinjusticia en el manejo de dinero y activos puede llevar a una lucha de poder negativapara el negocio.No existen reglas únicas en este tema, sin embargo, dependiendo del momentoespecífico en que se encuentra la empresa (en su etapa de crecimiento), seráindispensable considerar, entre otras cosas, lo siguiente:
  • 25. 31a) Qué porcentaje accionario tendrá cada miembro.b) Cuál será la política de dividiéndose contra reinversión de capital, considerando quesus miembros tiene que vivir del negocio, pero a la vez que la empresa necesita lainyección necesaria para lograr crecimiento sustentable.c) Cuál será la política de venta de acciones y bajo qué condiciones, buscado evitar unbloqueo de salida que eternice la permanencia de un miembro que ya no quiere/puedepermanecer ligado a la empresa, la pérdida de de fuerza competitiva al perder masacrítica o, en su caso, la entrada de terceros que pudieran ser perjudícales a laorganización.d) Cuando y en qué porcentaje, si fuese variable, será aceptado capital no familiar.3. La Empresa. Factor enfocado a la planeación, gestión y administración del negociodel día a día. Es necesario recordar que unos de los principales objetivos de laempresa familiar, adicional a la subsistencia, es crecer para consolidarse comonegocio. Los temas aquí tratados son recurrentemente analizados también porempresas pulverizadas en su estructura accionaría o empresas no consideradasfamiliares, sin embargo, la diferencia fundamental entre dichas empresas y la empresafamiliar es que la segunda pudiera no sentirse lista o a la suficientemente grande comopara tomar iniciativas fundamentales para la administración y crecimiento de cualquiernegocio.Los riesgos comunes en esta área crítica son:*Baja planificación. Regularmente una empresa familiar inicia con gran iniciativa yesfuerzo, aunque poca certidumbre el mediano y largo plazo. Normalmente el negociopuede seguir con una sinergia de operación, sin que alguien se pregunte a donde sedirige o, algo todavía más importante, a donde se quiere llegar en un determinadoperiodo. Conforma pasa el tiempo, será necesario que se fortalezca al negocio con unaplanificación a largo plazo, sustentada con realidades existentes en el presente.*Baja estructura organizacional. La empresa familiar debe dar una estructura formal asu negocio, con un enfoque de eficiencia y empuje a la estrategia en las posiciones yfunciones de sus integrantes (incluyendo derechos y responsabilidades), sus tentadas
  • 26. 32por conceptos y documentos formalizados. En común que las empresas familiaresciertos miembros se involucren en distintos procesos del negocio, aunque formalmenteno sea su responsabilidad. Esto dificulta la capacidad de medición individual y generatiempos y recursos mal invertidos. En ocasiones la estructura organizacional en unaempresa familiar es pequeña y por eso diversas funciones deben ser desarrolladas poruna sola persona, sin embargo, en las medidas de las posibilidades y el crecimientopaulatino del negocio, se debe considerar la delegación y especialización, queregularmente son indispensables para crear una plataforma de crecimiento.*Descapitalización. Uno de los más grandes temores de una empresa familiar es sucapacidad de financiamiento. Financiarse es un concepto duro de digerir y, a la vez, lafalta de recursos puede ser uno de los principales impedimentos para darle a laempresa un tamaño suficiente como para pasar a un siguiente nivel. Debiera buscarseequilibrio conjuntado una alta planeación a corto y a largo plazo, una definición deobjetivos estratégicos y reglas claras ligadas a la estrategia en cuanto a laadministración del patrimonio.*Enfoque comercial. El aspecto comercial es un pilar básico en el crecimiento. Paracrecer es indispensable expandir mercado, incrementar participación con clientesactuales y/o abrir nuevos nichos a través de producto. En conclusión, se tiene quevender más. En conjunto con la planificación a mediano/largo plazo y a la estrategia, laempresa deberá contar con un plan comercial, aplicarlo y medirlo. Normalmente, elmercado no busca a la empresa. La empresa debe buscar, llegar y abrir el mercado.*Medición de actuación. Un buen hijo no necesariamente es el mejor director. Un errormuy común de las empresas familiares es considerar obligatorio que los hijos u otrosfamiliares dirijan el negocio. Existen distintas políticas en cuanto a este tema. Enalgunas, obligan a diversos familiares a trabajar previamente en otros negocios, paraque al integrarse puedan aportar experiencias nuevas y, a la vez, sean respetados poruna experiencia laborar previamente adquirida. En otros casos, se busca una buenaeducación enfocada al negocio con el fin de apoyar su administración. Lo realmenteimportante es medir la actuación y ser justos e imparciales en el proceso. Es másconveniente dejar un familiar accionista que un director de una empresa en quiebra.
  • 27. 33Dos conceptos a considerar en cuanto a empleados/directivos que sean familia, son:a) Un requisito mínimo para que un miembro de la familia trabaje en la empresa quedeberá trabajar tan bien y tan duro como cualquier otro empleado, ya sea familiar o no.b) No se deberá conservar a ningún familiar que no tenga el nivel suficiente paraocupar un cargo de dirección (Meter Drucker).4. La sucesión. Uno de los grandes retos de las empresas familiares es la sucesión.Este tema fue dejado al final de la lista ya que muy posiblemente para tomar undecisión al respecto deberá considerarse a alguien que tenga la habilidad de visualizary manejar todo lo antes mencionado. El acto inevitable de la sucesión es consideradocrítico para la supervivencia de la empresa. Los riesgos comunes en esta área críticason:*Oportunidad. La sucesión no es simplemente notificar a todos el nuevo cambio de rolde uno de los integrantes de la familia. Involucrara un largo proceso de aprendizaje ytransferencia de estafeta, tanto interna como externamente. En empresas grandes, unproceso de sucesión ha llevado hasta diez años. En el caso de una empresa familiar,este proceso debiera considerarse el tiempo necesario para que se prepare alindividuo, se logre aceptación de mando por parte de los integrantes de la empresa yun respeto/confianza como lidera por parte de aquellas personas externas a laorganización, como los clientes y proveedores.*Educación y capacidad. Ligado a lo anterior, es indispensable que el sucesor cuentecon el conocimiento y habilidades suficientes para hacer frente a sus responsabilidadesy expectativas del negocio, tanto en el presente como en relación a los planes amediano y largo plazo.Actualmente, la empresa familiar es un pilar de las economías y un sustento para latranquilidad social, a través de la generación de empleos. Por lo tanto, asegura supermanencia y buscar su crecimiento debe ser considerado un objetivo primordial.
  • 28. 34Es cierto que uno de los “momentos de verdad” en este tipo de empresas se encuentraen la sucesión. Sin embargo, la sucesión es simplemente el resumen de todo unesfuerzo previo que gira tanto alrededor del sucesor como alrededor de la mismaestructura y personalidad que se ha ido confiriendo a la empresa.Por lo tanto, un reto que no puede olvidar el fundador o dirigente de la empresa familiares pasar de ser el líder de la operación de un negocio en el día a día a ser el estrategadefine la visión de donde debe estar su empresa a futuro y que juega con sus recursospara materializar, a través del tiempo, dicha visión, incluyendo en dicho juego elproceso de sucesión. Por último, en todo momento se debe recordar que una empresafamiliar, además de ser un negocio, representa sueños, ilusiones, esperanzas, esfuerzoy sacrificio de muchas personas. Por eso, en forma adicional al aspecto académico yde mejores prácticas en su administración, se debe tener siempre en mente el pesoque seguramente tendrá el sentimiento en el proceso de toma de decisiones.2.4 Etapas de crecimiento de la EF (empresa familiar).Para identificar de una manera general las etapas de crecimiento de las organizacionesfamiliares, se considera el análisis de Santiago Eduardo Antognolli ( Re-estructurandoempresas Roberto Serra, Eduardo Kastika Ediciones Macchi 2000 ) resumiendo en tresetapas inicia describiendo que las empresas son sistemas complejos que dependen deinfinidad de variables (mercado en el que se desarrolla, forma legal, cultura de losfundadores, visión, valores, etc.), por lo que resulta muy difícil generalizar en cuanto aque comportamientos y estrategias son los adecuados. Un mismo problema seresuelve en cada organización en forma distinta y generalmente con buen resultado entodas.Pero todas, a medida que van creciendo, pasan por etapas de evolución que son muysimilares en la mayoría. Tal como las personas pasan por la infancia, adolescencia,madurez y ancianidad, y en cada una de esas etapas se comporta y piensa de maneradistinta, y cada una llega en tiempos diferentes, lo mismo ocurre con lasorganizaciones, con la única diferencia que las empresas, si se transforman en formacorrecta, pueden sobrevivir a sus fundadores.
  • 29. 35En cada una de las etapas el cambio se produce como consecuencia de una crisis, yesta puede ser más o menos corta, o más o menos traumática, si se conocen losmotivos que la producen y se tiene orientación en cuanto a las primeras acciones allevar a cabo.Dependiendo de la cultura reinante en la organización, si es proactiva o reactiva, sepueden tomar acciones antes de que se produzca la crisis, o una vez desencadenada,al conocer las causas, tomarla con más calma y menos angustia y realizar los cambiosnecesarios.En cada etapa, junto con los cambios de organización, se debe evolucionar en la formade liderazgo y en la cultura de la empresa, y estos pueden ser objetivos buscados ócomportamientos emergentes como consecuencia de la crisis atravesada, y, muchasveces, ambas cosas, donde los cambios influyen sobre la crisis y es esta la queproduce los cambios.Se debe de insistir que cada empresa es un ente único e irrepetible, por lo que a cadauna la necesidad de cambio le llega en diferentes momentos, y los síntomas puedendiferir en intensidad, dependiendo de la cultura reinante en ese momento.2.4.1 PRIMERA ETAPA.Nace la empresa, una o más personas comienzan una actividad para fabricar unproducto o dar un servicio.Esta primera etapa, independientemente de que la empresa cuente con recursos o no,el gerente ó responsable de generar la estrategia, identificado como el líder de laorganización, con una alta dosis de visión y acción es el que rompe moldes, el queempuja a la empresa hacia delante. El fundador acompañado con un grupo,generalmente pequeño, de colaboradores que están muy motivados resuelve todos losproblemas que aparecen.Todo es nuevo, el nivel energético es muy alto. A esta etapa se la conoce tambiéncomo caos creativo, todos hacen de todo, todos saben adónde van, cada uno puederesolver casi sin preguntar el cómo porque conoce la visión, el norte.
  • 30. 36No hace falta un control estricto porque la empresa es pequeña y fácil de manejar. Enesta etapa el fundador normalmente forma parte de la rueda operativa (comprar,producir, vender, entregar, cobrar, pagar) en casi todas sus etapas.A medida que la empresa va creciendo se van incorporando personas que, al principio,se adaptan fácilmente al resto. Porque a medida que van llegando los que ya estánpueden inculcarles la visión y contagiar el entusiasmo.Síntomas de crisis: la cantidad de gente aumenta, y los nuevos no reciben lacomunicación porque todos están muy ocupados. Estos comienzan a trabajar sin unavisión global, pero con mucha energía y se genera entonces una subcultura rutinaria,estos nuevos no pueden resolver muchos de los problemas que se presentan. No haytiempo para pensar.El gerente tiene que ocuparse de todo, no puede delegar, un poco porque no sabecómo y otro poco porque el personal que no tiene la visión no resuelve nada sinpreguntar.Comienza la sensación de que faltan controles, la información generada no essuficiente, todo depende del gerente, que, lógicamente, no puede estar en todo.Entonces comienzan a bajar las ventas, o el clima de la organización es de tensión, ono hay suficientes datos para tomar decisiones o nadie se ocupa de los problemas queaparecen, todo lo tiene que resolver al gerente.Todos trabajan al límite de stress. El gerente se transforma en el bárbaro que toma lasriendas, el que domina la crisis el que debe producir los cambios necesarios para pasara la otra etapa.2.4.2 SEGUNDA ETAPA.Si la empresa sobrevive a la primera crisis, sobreviene la etapa de transformación de lamisma. Esta debe cambiar para enfrentar el medio, es tiempo de mirar hacia adentrode la organización sin descuidar el afuera.
  • 31. 37Pero el mayor esfuerzo debe estar puesto en el cambio de estructura, en lacapacitación, en el paso de “ordeno y mando” al del efectivo liderazgo para obtenercolaboración.Se debe mostrar la visión a todos y cada uno en la empresa.El gerente debe ser capaz de salir de la rueda operativa y dedicarse a la generación deestrategias para cada sector como parte de un sistema complejo. Se transforma en elconstructor que planea y organiza, que capacita y motiva, el que debe llevar a todos alestado de alto nivel de acción de visión.Síntomas de crisis: generalmente en esta etapa las crisis se producen por cambios enel entorno cuando el gerente no pudo delegar completamente la rueda operativa ydedicarse a la gestión desde afuera de la misma.Se produce la miopía empresaria, sólo se evalúa y se optimiza la rueda operativa.Vender más, fabricar más, promocionar más, cobrar más, etc.Sin percibir que cada uno de estos cambios generan problemas en los otros sectores.Hay que entender que los síntomas (bajan las ventas, reina un clima de desorden, setiene la impresión de perder el control, no se ven los objetivos claros, no se puedenalcanzar los objetivos propuestos, aumentan los conflictos, cada integrante de ladirección tiene objetivos distintos, cada vez que se soluciona un problema aparece unomayor y de mayor impacto negativo para la permanencia de la empresa familiar,definitivamente que son consecuencias de falta de estrategias globales.Es un cambio muy grande el pasar de ser el mejor vendedor de la empresa a dedicarsea mirar a la misma desde otra óptica, desde la visión global y sistémica.Aparecen problemas constantemente por no adelantarse a los mismos, la organizaciónes reactiva, todos son muy buenos solucionando dificultades. Se puede crecer o no,pero muchas veces todos se acostumbran a vivir esperando que aparezcan problemaspara resolverlos.Naturalmente la empresa va perdiendo Visión a pesar de mantener un alto grado deacción, se transforma en rutinaria.
  • 32. 38Otra fuente de conflictos se da en la empresa familiar en la etapa de transición de laprimera a la segunda generación, si esta no fue perfectamente programada.Si el nuevo líder no tiene la misma visión del fundador los resultados pueden sercatastróficos.2.4.3 TERCERA ETAPA.Si se consiguió pasar las anteriores, significa que el gerente se transformó en elelemento de cambio que debe de mantener el equilibrio organizacional, el que continúael movimiento del progreso en las estructuras grandes y complejas.Son pocas las empresas familiares que llegan hasta aquí. Si lo hicieron tienenposibilidades de un futuro promisorio. Las transiciones generacionales no sontraumáticas, se siguen las pautas pactadas en el protocolo familiar y sobre todo seprofesionalizo la empresa. Figura No. 2 Ciclo de vida de una empresa
  • 33. 39Todo lo anterior se complica cuando la familia empresaria crece más que la empresa.Cada uno de los miembros (generalmente, hijos) tiene una estimación global que tiendea hacer pensar que habrá empresa de la familia para todos, y cuando se enfrentan conla realidad, visualizan que ello no es así y, más aun, que no hay mercado para vendersus tenencias accionarias. Ello lleva a enfrentamientos familiares, en relación con lastenencias.Para poder seguir adelante, en cada generación, hay que anticipar decisiones quepermitan evitar posibles conductas generadoras de enfrentamientos y dificultades. Losriesgos posibles son: Atomización empresaria de capital, Conflictos, Continuidadempresaria, Retiro del Empresario o Financiación. Presión litigiosa y no controlablehacia la venta de paquetes accionarios, Mercados y fuentes de financiamiento, entreotros.Es preciso explorar el planteamiento estratégico futuro y la factibilidad de lograrlo esuna parte fundamental de este proceso. Para ello, se requieren actualizar lasestrategias, muchas veces muy distintas de lo que fue el trámite habitual hasta esemomento.2.5. Más allá de la rentabilidad, la perspectiva social.El objetivo clásico, vigente en muchas familias empresarias, es: dar trabajo, generarpuestos para los familiares, antes o después de ser accionistas. Quienes sostienenesto entienden que la estructura empresarial debe contener, en términos laborales, lasnecesidades de accionistas y familiares, en especial en momentos de crisis. En estalínea también está el objetivo de mantener junta a toda la familia, edificando unatradición, memoria e historias comunes. También se encuentra la aspiración de dartestimonio económico y social de una ideología religiosa común, a través de lafinanciación de proyectos comunitarios o, simplemente, de donaciones.En otros casos muchos más simples, hay familias empresarias en las que losaccionistas tienen como objetivo lograr, con su posesión (y sus dividendos), una buenaforma de vida, independiente de su papel en la empresa, así como una imagen dereconocimiento.
  • 34. 40El mecanismo de cambio en las empresas familiares es el paso del tiempo y la calidadde su administración. Esto hace que, a medida que pasan las generaciones, ocurrenimportantes cambios en varios frentes.Entonces, ¿Por qué algunas empresas familiares sobresalen por su éxito, mientrasotras deben conformarse con sobrevivir, o aún peor, se debilitan hasta desaparecer?Existen muchas causas para explicar esta diferencia, pero existen factores claves enese grupo de empresas que se destacan, entre los cuales se pueden mencionar:  La atención prestada al desarrollo y seguimiento de las estrategias,  El uso de mejores prácticas en áreas como gestión, financiera, administrativa y organizacional y  La profesionalización del personal.2.6 Mitos de las empresas familiares.Algunos mitos de las empresas familiares se definen en función de que en el mundode los negocios, las empresas familiares tienen un lugar privilegiado.Por ejemplo, un país de primer mundo como lo es Australia. En aquel país de ampliodesarrollo del total de las empresas el 70% son familiares. De 5.4 millones de personasque forman la fuerza laboral de Australia, 2.8 trabajan en una empresa familiar. Sinembargo, el elemento que las hace ser tan especiales es su índole familiar ya queaporta problemáticas adicionales.Continuando de nuevo a Australia como ejemplo: El 60% de las empresas familiaresen Australia no ha elegido sucesor. Y sólo el 4% de las empresas familiaresaustralianas sobreviven a la cuarta generación. Dichas empresas siempre han sido unfuerte motor de riqueza para la economía de cualquier país, incluso para México.Los once mitos de las empresas familiares según O´Malley1 son:1. “Ahora que estamos trabajando juntos, nos llevaremos mejor”.Se piensa que el negocio familiar puede dar la oportunidad de unir a la familia en una
  • 35. 41pasión compartida. Esto puede servir como una nueva vía de acceso para lacomunicación familiar, una nueva razón para confiar en los parientes. Sin embargo, nosiempre las cosas no son de color de rosa, el negocio puede llegar a ser un lugardonde las pasiones se contagien de conflictos y enojos. Un lugar donde lacomunicación encuentre su estancamiento y la confianza entre los familiares sedesvanezca.2. “La empresa familiar es una oportunidad para emplear a toda la familia.”No hay que ser ingenuos, las empresas familiares no hacen milagros. Una relaciónfamiliar que desde antes ha sido compleja, difícil y creadora de problemas no puedemejorar por participar en el negocio familiar. De hecho, la empresa familiar puedeconvertir una buena relación en una mala y una mala relación en una pésima.3. “Se pueden mantener separados los asuntos de la empresa en la empresa y losasuntos de la familia en la familia.”En una empresa familiar existen varias personas que intervienen y complican la tomade decisiones. Están los miembros no familiares del negocio, miembros familiares delnegocio y los familiares que opinan del negocio sin tener injerencia directa en él. Contantos intereses revueltos, es imposible separar a la familia del negocio.4. “No me importa lo que otros miembros de la familia piensen”.Esto es así porque muchas veces las necesidades del negocio no se identifican con loque cada uno de los miembros de la familia quieren para sí mismos. Además, es muydifícil que cada uno de los miembros de la familia reciba una compensación justa yequitativa. Siempre están sujetos a comparaciones e inconformidades.5. “La empresa familiar siempre es un lugar con un ambiente cálido amigable y seguro.”En un negocio familiar lo primero que hay que hacer es enfrentar nuestra vida familiarya que esta se proyectará en el negocio. Si uno es feliz en la familia entonces podrá serfeliz en el negocio. Si uno no es reconocido en la familia, difícilmente se le reconoceráen el negocio. Si sientes arrepentimiento por trabajar en el negocio, entonces cometisteel error de trabajar ahí.1 http://www.emprendedores.cl/desarrollo/mantenedores/art_indice.asp?art_id=9, 27 de Agosto del 2009.
  • 36. 426. “No debes de decir te quiero mucho en el trabajo.”Si la relación familiar fuera del negocio es mala, hay que tener cuidado, pues dentro delnegocio será nefasta. Los padres deben ser conscientes que no siempre son losmentores indicados para sus hijos en su formación profesional. Si los padres nopueden hacer notar los errores que cometen los hijos dentro del negocio, si no lespueden reconocer sus aciertos, si no les pueden decir te quiero, entonces no esconveniente que los contraten.7. “No te quedes con nada, yo acepto la crítica.”Unirse al negocio familiar es como casarse: no resuelve nada. Los negocios familiaresestán llenos de sentimientos encontrados, llenos de falso sentimentalismo generadorde rencores, de leyes implícitas que deterioran la convivencia personal y profesional,por ejemplo:a) “Di lo que quieras siempre y cuando sea lo que quiero oír.b) “Di lo que quieras pero piensa lo que dices.”c) “Cuando te separes de tu esposa te separarás del negocio.”d) “Nadie cobra antes que el jefe.”8. “No me importa lo que le pase a la empresa sólo quiero que mis hijos sean felices.”Se deben considerar tanto las capacidades de los miembros de la familia y lasprioridades del negocio. No todos los miembros de la familia tienen las mismascapacidades. Es importante que en el negocio familiar se tenga la suficiente sangre fríapara elegir qué miembros de la familia han de colaborar en la empresa. Por ejemplo, elpadre debe de tomar en cuenta para contratar a sus hijos:a) Si tienen la capacidad para el puestob) Si los hijos quieren participar en el negocio.c) ¿Se contrataría si no fuera pariente?d) Si fuera despedido, ¿la relación permanecería intacta?9. “Me retiraré en unos meses.”Para cuestiones de la sucesión hay que hacer ver a los hijos que el negocio no es ni unpremio ni tampoco una mina de oro. Pensar que el negocio es una recompensa generaun ambiente hostil de absurda competencia.
  • 37. 43Los hijos se impacientan porque quieren resultados fáciles y ganancias abundantes,para ellos la paciencia es una característica indispensable. Las ganancias son primeropara los padres, luego ya habrá ganancias para los hijos. Cuando algún miembro de lafamilia ambiciona quedarse con el negocio, es el momento perfecto para mandar sucurrículo a otra empresa y dejar atrás al negocio familiar.10. “Tengo que trabajar aquí, no tengo otra alternativa.”Quien piense en trabajar en una empresa familiar debe de desechar las siguientesrazones:a) Porque quiero reiniciar mi relación con mis familiares.b) Es que mis padres me necesitan.c) Mis padres me han dado tanto que les debo, al menos, trabajar con ellos.Quien piense en trabajar en una empresa familiar debe de buscar algunas razonescomo las siguientes: ¡Me encanta el negocio!, ¡Quiero ser parte de él!11. “¿Lo quieres por escrito? Entonces no me quieres.”Llegar a un acuerdo con algún familiar y no ponerlo por escrito es acordar en que en unfuturo habrá desacuerdos. En los negocios familiares hay que poner de relieveconstantemente que no se debe hablar de problemas familiares.Finalmente, quien cree que al participar de un negocio familiar obtendrá un tratoespecial, convivencia armoniosa, acuerdos por escrito y menor presión, está un error.Sería mejor mandar el currículo a otra empresa.
  • 38. 44 CAPÍTULO III MARCO CONTEXTUALEn éste capítulo, se sitúa al lector en el contexto donde se desarrolla la investigación,esto con el fin de ubicar la empresa sujeto de estudio.3.1 La empresa familiar en México.Una característica que distingue a una empresa familiar es como aquella organizacióndonde la dirección general, así como los puestos claves para las tomas de decisiones,son ocupados para gente con lazo sanguíneos, quienes a su vez se puede considerardueños, parciales o totales, de dicha organización.Mucho se ha hablado recientemente de las empresas familiares: sus ventajas yenormes retos, así como su importancia en relación al mantenimiento e impulso de laeconomía en la gran mayoría de países en el mundo, incluido México.
  • 39. 45Sin embargo, ¿Cuál es el efecto de las empresas familiares en México y en todo elmundo?En México, como impacto económico se define que de acuerdo al censo 1999presentado por el instituto nacional de estadísticas, geografía e informática (INEGI), 90por ciento de las empresas son familiares.Esta información sólo permite conocer la gran importancia que tiene la empresa familiartanto en México como en el mundo. Sin embargo, ¿Por qué existe tanta inquietud sobreeste tipo de empresa? Existen diversas estadísticas que indican que siete de cada diezempresas familiares desaparecerán al realizar el cambio a la primera generación. Delas tres restantes, sólo una sobrevivirá al cambio de la segunda generación.Actualmente en España se estima que cuarenta por ciento de las empresas familiarestendrán que realizar una transición generacional en la presente década. En México uotras naciones no se tiene información al respecto, sin embargo, se consideraaltamente probable que dicha situación se repita también en otros países, incluido elnuestro.Una vez que se analiza las cifras, es fácil comprender por qué la empresa familiar seha vuelto un tema significativo, aún para efectos macroeconómicos, tanto a nivel paíscomo a nivel mundial. Considerando la estadística de su supervivencia, así como lagran cantidad de empleos ligados a estos entes económicos, su futuro estádirectamente relacionado con el bienestar económico-social de diversos países, entrelos cuales se incluye México.Dos temas que han estado en el centro del debate económico nacional en tiemposrecientes son, sin duda alguna, el crecimiento económico y la competitividad. Méxicopodría crecer, en promedio, por arriba de dos por ciento anual durante el periodo 2000-2006, que sería prácticamente el mismo que si se considerara un periodo más largo,aproximadamente desde 1982, y que contrasta diametralmente con cifras decrecimiento anual registradas en décadas anteriores. Esto, a todas luces, refleja unpobre desempeño de la economía mexicana.
  • 40. 46Así mismo, en los últimos años, México ha perdido posiciones en los diversosindicadores que miden la competitividad. Se puede decir que, en términos generales,México se ubica en la parte media o medio-baja de estos índices. Así por mencionaralgún ejemplo, de acuerdo al índice del instituto Mexicano para la Competitividad(IMCO), México se ubica en el lugar 31 de 45 países estudiados.Según IMCO, la definición de competitividad coherente de un país con la situaciónactual de México es la capacidad de atraer y retener inversiones. Los factores queinfluyen en la competitividad de los países son: 1. Sectores económicos con potencial 2. Relaciones internacionales benignas 3. Gobiernos eficientes y eficaces 4. Sectores precursores de clase mundial 5. Mercados de factores eficientes 6. Sistema político estable y funcional 7. Macroeconomía estable 8. Sociedad incluyente, preparada y sana 9. Manejo sustentable del medio ambiente 10. Sistema de derecho confiable y objetivo Figura No. 3 Distribución general de la competitividad en relación con el PIB. 45 países = Aprox. 94 % del PIB mundial| 45 paí países = Aprox. 94 % del PIB mundial| Aprox. mundial|
  • 41. 47En relación a los factores descritos, se puede elegir la incapacidad crónica que Méxicopresenta para generar suficientes puestos de trabajos de ocupación formal, sin olvidardesde luego, el impacto que otros factores internacionales han tendido en esteresultado, tales como: el menor crecimiento económico mundial, el reajuste global yestructural de las industrias automotriz y maquiladora, así como la agresiva incursiónde china en el intercambio comercial internacional a raíz de su entrada a laorganización mundial de comercio (OMC). Figura No. 4 Comparación de los factores entre México con diversos países Austral Nor Dinam Nor Dinam FIn Fin Bélg Jap Irl EUA Arg Nicar Ind Ven Venez Chi Guat Perú Guat Hond Guat Máximo México Mínimo Fuente: IMCO,2005.Así, durante la presente administración, las estimaciones arrojan que la creación deempleos habrá totalizado tan sólo una cifra ligeramente superior al millón 300 milempleos, que es lo equivalente a la demanda de crecimiento poblacional para un año,es decir, apenas para emplear a quienes llegan a la edad de trabajar. Otra vez entérminos de este indicador, el desempeño macro económico es ética y socialmenteinaceptable, ya que el empleo vincula directamente al país con su producción y elbienestar social. De acuerdo esta evolución de la economía real, México está lejos deser considerado un éxito macroeconómico, a pesar de la relativa estabilidad financierade que goza.
  • 42. 483.1.1. INDICADORES DE EVALUACIÓN DE MÉXICO.El Instituto Fraser (organización canadiense independiente del orden público,establecida en 1974, con oficinas en Vancouver, Calgary y Toronto) conjuga muchosde estos indicadores en índice que domina “Libertad Económica”, esto es, la extensión,en general, en que la actividad económica se realiza sin interferencias gubernamental.Medido como peor= 0 y mejor = 10, México se ubica en el lugar 59, de 127 paísesanalizados, con una clasificación de 6.5, mientras que Hong Kong encabeza la lista,con 8.7.Si se hace un análisis de los elementos que conforman el indicador del instituto Fraser(IF) y otros más relevantes para medir la competitividad, el resultado es el mismo parael país; posiciones bajas y pérdida de sitios. Con el objetivo de dar un panorama másamplio de la situación actual de México, se seleccionaron algunos de estos indicadores:1. Respeto a la ley y derechos a propiedad. Este es un punto vulnerable en lasdecisiones de inversión, porque la falta de incentivos o penalidad en el cumplimiento delas leyes y debilidades estructurales del sistema judicial generan muchas distorsiones,como mercados informales, corrupción e inseguridad.La ubicación de México en relación a los derechos de propiedad, imparcialidad de losjuzgados de IF y el índice de corrupción del grupo PRS (The PRS Group, organismosque miden los riesgos financieros, económicos y políticos de 140 países).Es indudable el fortalecimiento del estado de derecho que requiere el país: leyescumplibles y sanciones por incumplimiento, tribunales imparciales y eficientes,ejecución expeditas de sentencias judiciales, respeto a los derechos de propiedad,libertades civiles, sólo por mencionar algunas.2. Mejora regulatoria y gobierno eficiente y eficaz.Las deficiencias en estas áreas son una seria limitación para la competitividad eimponen enormes costos de transacción y rigidez en el mercado. Otra vez, uncomparativo es aspectos claves de este rubro nos única con calificaciones bajas. Urgereforzar las instituciones y organismos que promuevan la competencia; la consolidación
  • 43. 49del proceso de apertura; reducción de los procesos de reglamentación; mayoreficiencia en la asignación del gasto público, con recortes de mayor calidad y masestratégicos; consecución de menores prohibiciones y limitantes a la inversiónextranjera en áreas claves, además de énfasis en la transparencia y en losprocedimientos de reglamentación que ha confundido muchas veces a la opiniónpública en la validez del modelo económico con problemas de instrumentación.En este aspecto, adquiere especial atención la supervisión de mercados imperfectostanto a más a la sociedad que aquellos intervenidos anteriormente por el gobierno. Enparticular, en la opinión de Arnulfo Gómez, experto en la competitividad. “México tieneen los mercados de producción (mano de obra, energía y capital) uno de los retos masimportantes de competitividad, ya que son elementos que tienen impacto directo enella, al ser insumos básicos, permanentes, de cualquier actividad productiva”3. Promoción de sectores con alto potencial de crecimiento. Dos industrias básicaspara México, por su contribución a las exportaciones y generación de empleos, hansido la maquiladora de exportación (IME) y la automotriz. En ambos casos se muestraun reajuste a nivel internacional, que evidencia una nueva dinámica. No essorprendente observar, por ejemplo, que muchas empresas maquiladoras han migradoa otros países en búsqueda de mano de obra más barata y calificadas, así como estánemergiendo bases exportadas automotrices en Asia, Europa de este y Sudamérica.Sin duda, el país deberá cambiar de estrategia si desea seguir compitiendo en unmercado global extremadamente competitivo. Para continuar siendo uno de los pivotesde la economía mexicana, la (IME) deberá adoptar un nuevo modelo de negociobasado en atraer y retener plantas de tecnología de punta, además, de personal mascalificado, que al final redunden en productos de mayor valor agregado. En tanto,México no será un jugador global si sigue atado al mercado estadunidense y al los tresgrandes productores de automóviles, si no que tendré que constituirse también en laplataforma de empresas Asiáticas.La productividad por persona en México es reducida, la cual se ubica por debajo de losprincipales socios comerciales y competidores en los mercados internacionales, comoEstados Unidos, Canadá y Chile.
  • 44. 50La productividad laboral debe ser acorde con el costo de la mano de obra. En general,la fuerza laboral debe tener la calidad y la flexibilidad más acordes a los nuevosparámetros internacionales, para que no inhiba la competitividad.Otro factor sumamente importante es desarrollar sectores de clase mundial, que sonlos que forman el sedimento del desarrollo económico, como: el financiero,telecomunicaciones y transporte. La falta de penetración del primero de la economía yla ausencia de un marco regulatorio adecuado, así como una baja calidad deinfraestructura, han dado como resultado, en general, servicios de deficientes ycostosos al público.3.1.2. REZAGO EN MÉXICO.En la carrera de la competitividad internacional, México se ha rezagado. No hay unapreocupación en las políticas públicas para crear un ambiente propicio para lacompetitividad. Hay temor y desconfianza de la banca para otorgar créditos. Latramitología para crear una empresa es complicada. La energía eléctrica es cara. En lofiscal y laboral, existen fuertes obstáculos que hacen inviables a los negocios.Estos factores, entre algunos otros, han llevado a México a ubicarse en el lugar 31 deun total de 45 países estudiando por el instituto mexicano para la competitividad(IMCO). “Mientras más se aleja del propósito de generar las condiciones necesariaspara competir en el mercado global, se continuara perdiendo inversiones extranjerasresultando que quiebren mas firmas nacionales y seguirá apareciendo problemassociales como el desempleo, la delincuencia y migración de 400 mil mexicanos haciaestados unidos cada año por falta de oportunidades laborales “, advierte directorgeneral del IMCO, Roberto Newell García.En tiempos de globalización como la posibilidad de competir en sinónimo decrecimiento económico, creación de empleos y la opción de ofrecer un mejor nivel devida a la población. Además de los esfuerzos individuales de los ciudadanos porcontribuir con preparación, tecnificación y profesionalización de su trabajo al desarrollointegral del país, podría decirse del motor de la competitividad lo construyeprincipalmente dos sectores: el empresarial y el gubernamental.
  • 45. 51Cerca de la mitad de las empresas familiares en el mundo fracasan al cambiar demanos entre familiares, ya que no tienen un plan de sucesión, la consultoríainternacional Price Water House Coopers (PWC).“La transición de una generación a otra en una empresa familiar es un proceso difícil ymuchas compañías fracasan por falta de planeación. Este es un grave descuidó, yaque crear una nueva estructura generalmente tarda de tres a cinco años”, alertó elsocio de Servicios a Empresas Familiares, Juan Carlos Simón.Añadió que la incertidumbre sobre el futuro puede afectar seriamente sus ganancias opeor aún, poner en riesgo su existencia.De acuerdo con la encuesta Negocios Familiares Globales 2007/2008, 49% de 1,454empresas familiares en 28 países no tienen un plan de sucesión y una cuarta parte delas firmas encuestadas cambiará de mano en los próximos cinco años, 51% quedaríaen manos de familiares.Según datos del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE),aproximadamente el 90% de los negocios en México son familiares y únicamente dosde cada seis empresas de este tipo logran sobrevivir una segunda generación.PWC alertó que incluso las compañías que sí tienen un plan de sucesión, aún debenpasar varios obstáculos.El 48% de las que sí tienen plan no saben a quién dejarle la empresa y 56% no tieneun avalúo de su compañía.Tres cuartas partes de los participantes comentaron que la demanda de sus productosy servicios aumentó en los últimos 12 meses. Sin embargo, muchos ven con cautelaeste rápido crecimiento. Sólo la mitad ha incrementado su inversión de capital durantelos últimos doce meses, mientras que 41% ha mantenido el mismo nivel de inversión.El 85% de los encuestados consideró que necesita un régimen fiscal más simple y unamenor carga tributaria en los próximos 3 a 5 años; 50% quiere estrechar lazos con elsector académico para crear productos y 48% necesita más apoyo gubernamental.
  • 46. 52PWC define a las empresas familiares como aquellas en donde al menos el 51% de lacompañía está en manos de miembros de una familia. El 90% de los encuestados tienemás de 10 años con el negocio y el 72% tiene menos de 250 empleados.Las empresas familiares generan entre 35% y 65% del Producto Interno Bruto (PIB) delos estados miembro de la Unión Europea (UE), aproximadamente de 40 a 45% del PIBen América del Norte, entre 50% y 70% del PIB en Latinoamérica y entre 65% y 82%del PIB de Asia, según datos del líder global de la práctica de Empresas Familiares dePWC, Philippe Baillo.3.2 Situación de la Empresa Familiar en Sonora.Un estudio realizado entre 479 empresas del noreste de México en el 2001, por elCentro de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey (UDEM), reveló datosinteresantes sobre el futuro inmediato de las empresas familiares.De las empresas que participaron en la entrevista, el 75% son dirigidas por sufundador, un 21% son dirigidas por algunos de los hijos del fundador y un 4% sondirigidas por miembros de una tercera o cuarta generación. El 32% de estas empresasson relativamente nuevas, tienen menos de 10 años de haber sido fundadas; un 29%tienen entre 11 y 20 años de haber iniciado operaciones y un 39% tienen más de 20años de antigüedad.Si combinamos estos datos, se deduce que casi un 50% de las empresas de estaregión de México estarán enfrentando un proceso de sucesión en el transcurso de lospróximos 10 años. ¿Están las empresas familiares y sus dueños preparados paraenfrentar este proceso?El proceso de sucesión es considerado como la prueba de fuego para una empresafamiliar exitosa. Después de todo el esfuerzo realizado para manejar con éxito laempresa y para mantener la familia unida, el proceso realmente importante se dacuando la cabeza de la familia y de la empresa se retira para dar paso a la nuevageneración.
  • 47. 53Asimismo, de acuerdo con estadísticas publicadas por el periódico (El Financiero), el90% de las empresas en México son familiares, 33% de ellas sobreviven a la segundageneración y el 13% a la tercera, debido principalmente a la competencia comercial ydesacuerdos existentes entre los miembros de la familia, disminuyendo así lacapacidad de generar riqueza patrimonial, a diferencia de otras naciones como Españaen donde más del 50% sobrevive a la segunda generación. Es preocupante queúnicamente el 20% de las empresas familiares mexicanas cuentan con un plan desucesión.Se estima que las empresas familiares no sobreviven a la segunda generación ya queno cuentan con órganos de gobierno tales como Asamblea de Accionistas, Consejo deAdministración y Comités, a la falta de planes de desarrollo y aprendizaje de las nuevasgeneraciones en la administración de la empresa así como reglas claras que garanticenel reparto de la riqueza entre todos los miembros de la familia para evitar deserción,entre otras.La empresa familiar sonorense se ha caracterizado por tener apoyos en recursos clavepara su gestión, desarrollo y permanencia en el mercado actual. Una dependencia quese involucra en este aspecto y específicamente en las empresas familiares con unaorganización liderada por mujeres es el Instituto Sonorense de Mujer, que busca lacoordinación con dependencias del Estado y la Federación para lograr la firma deconvenios y acuerdos para el desarrollo económico de las mujeres en Sonora.Esta entidad organizacional destaca la importancia de sumar esfuerzos para ampliarlas oportunidades de las mujeres y fortalecer sus potencialidades, en donde “unaalternativa viable es la generación de micro créditos para la instalación de empresasfamiliares”.En Sonora, el 20% de las mujeres son jefas de familia, es decir, sostienen el hogar ytienen la responsabilidad de sostener a sus hijos. Por lo que la generación demicrocréditos es fundamental el seguimiento para otorgar la capacitación a losbeneficiarios, y con ello, garantizar el éxito de las microempresas.
  • 48. 54 CAPÍTULO IV METODOLOGÍAEn el Capítulo IV de éste documento, se describe la metodología a seguir en eldesarrollo del proyecto, en el que se integrará por la selección del tipo y diseño de lainvestigación, el sujeto del estudio, los materiales e instrumentos aplicados en eldesarrollo del proyecto, el procedimiento adecuado a las condiciones del sujeto delestudio. Cabe mencionar, que el presente proyecto se define como investigacióndescriptiva, por lo que no se definirá la hipótesis correspondiente a otros tipos deinvestigación.4.1 Tipo de investigación.Considerando los tipos de investigación que fundamentan algunos autoresrelacionados con la metodología de la investigación, este proyecto se caracteriza detipo descriptiva, sustentada en que se describirá el efecto del involucramiento efectivodel personal que integra la dirección de dos empresas familiar orientada a la
  • 49. 55evaluación del efecto de los factores críticos de la profesionalización cómo unaalternativa de análisis para lograr un mejoramiento continuo en la competitividad.4.2 Diseño de InvestigaciónEl diseño de investigación correspondiente al presente proyecto se considera noexperimental y de corte transversal por la razón de que se analizara la participación dela dirección en el desempeño organizacional en cuatro negocios que han integrado ensu administración a familiares directos y/o políticos del propietario en el lapso delsegundo semestre del 2008.4.3 Sujetos de InvestigaciónSe considera como sujeto de investigación el personal que integra la direcciónadministrativa y directiva de una empresa pequeña que labora como una organizaciónfamiliar.4.4 Materiales e instrumentos  Dinámica de grupo de rompehielo.- presentación personal como responsable de la ejecución del proyecto de investigación ante el personal directivo de la empresa a analizar.  Entrevistas con el personal directivo.- para un conocimiento más detallado de los generales del personal y sus responsabilidades laborales.  Software Office.- para presentación de la información contenida en el proyecto se utilizara el Word como procesador de palabras y Excel como hoja de cálculo para demostración de valores cuantitativos.  Revisión bibliográfica e Internet.- para sustentar de manera formal las referencias bibliográficas y consultas en Internet que sean relacionadas con los temas que integran el contenido de la investigación.  Talleres de retroalimentación.- para generar una dinámica continúa de comunicación, elemento clave en toda organización, el cual se desarrollará mediante la programación de sesiones con el personal directivo del negocio.
  • 50. 56  Aplicación del análisis situacional.- Mediante un cuestionario, como alternativa de un diagnóstico se registrarán las opiniones emitidas de las preguntas y planteamientos situacionales que exprese el propietario ó el personal directivo de la microempresa analizada.4.5 ProcedimientoDinámica de actividades secuenciales a desarrollar en un sistema para el logro de unobjetivo ó continuación de un proceso para culminar en una meta definida. Se diseñarauna encuesta como alternativa de un diagnostico situacional en cada negocio familiar,con un planteamiento de preguntas sencillas y concisas que induzcan a obtenerrespuestas relacionadas a la operatividad de la dirección y administración de losresponsable de la empresa para identificar su status actual y se identifique lafactibilidad de implementar acciones y estrategias que induzcan al concepto formal deuna empresa familiar para que pueda seguir creciendo y logre ser más redituable paraque impacte en su productividad y calidad de vida de todos quienes la integran.No existen reglas fijas en este tipo de estudios, lo mejor es utilizar de la manera másapropiada el sentido común sin dejar a un lado la intuición, creatividad y la experienciadel tema de análisis.De acuerdo al procedimiento a desarrollar es importante manifestar que diversosautores clasifican el tipo de investigación en: estudio exploratorio, descriptivo, predictivoy explicativo. De acuerdo a estos métodos, el estudio inicia como exploratorio parapoder obtener un acercamiento de diversos contenidos de las teorías, métodos e ideasacerca de la realidad del objeto de estudio. Posteriormente se seguirá con un estudiodescriptivo pretendió identificar los elementos clave ó variables que inciden en laprofesionalización de la administración directiva.La técnica de recolección de información a emplear será directa y estructurada, esdecir, se empleará un cuestionario formado por preguntas hechas de acuerdo con lasnecesidades de la investigación. Este cuestionario se aplicara al personal que seencuentra involucrado en la dirección administrativa de una empresa familiar y así
  • 51. 57obtener información más amplia para analizar la alternativa de que funcioneformalmente como una empresa familiar.En este proyecto el procedimiento se integrara de las siguientes acciones: 1. Presentación personal con contactos en negocios familiares para que otorguen autorización y participación del órgano directivo en el objetivo del presente proyecto. 2. Entrevista con el personal de la administración directiva 3. Aplicación del Diagnostico Situacional al personal directivo 4. Captura de resultados de cada encuesta 5. Resultados del diagnóstico situacional.
  • 52. 58 CAPÍTULO V RESULTADOS Y DISCUSIONLos resultados obtenidos a partir del procedimiento descrito en el punto 4.5 del capítuloIV se manifiestan en este capítulo.5.1 Dinámica de aplicación.La aplicación del diagnostico situacional fue de manera individual para cadamicroempresa, en donde cada una emitió sus resultados y en base a esa informaciónse concentraron los resultados para apreciar las diferencias existentes entre losdistintos tipos de agrupaciones familiares.En función de las acciones descritas para el procedimiento del análisis,específicamente las relacionadas con la presentación personal con los propietarios delos negocios familiares, estos no mostraron objeción alguna y dieron mostraron ladisponibilidad para su participación, pero a la vez manifestaron una condición al
  • 53. 59respecto, la cual consiste en que no proporcionar información detallada de su negocio,en la que se omita todo lo que respecta desde lo financiero, fiscal, clientela yestrategias de mercado, para así poder otorgar respuestas más factibles en loscuestionamientos planteados y no tener la inquietud de que se tenga un efectosecundario, derivado del presente análisis. Considerando que tal condición no afecta alobjetivo del presente trabajo, se procedió a su desarrollo.Para tener una apreciación de las empresas seleccionadas, estas se identifican demanera alfabética: A, B, C, y D.En donde A, representa a una microempresa elaboradora de pizzas, la microempresaB se refiere a un microempresario que de manera integrada con sus familiaresadministran un restaurante de mariscos en la localidad de bahía de kino, municipio deHermosillo, la microempresa C, está representada por una microempresa de serviciosde promotores comerciales y la cuarta microempresa D, representa una organizaciónfamiliar cuyo giro empresarial se refiere a la comercialización de productos químicos ymateriales de limpieza industrial y residencial.A continuación se presentan los resultados obtenidos de las distintas microempresasque colaboraron en el análisis de la dinámica administrativa y directiva que se ejercenen sus negocios familiares:
  • 54. 605.2 Diagnóstico Situacional por empresa.STATUS ORGANIZACIONAL 1. Generación en la que se encuentra la empresa al periodo actual (2008): Empresa Familiar A B C D Primera x x Segunda x x Tercera 2. Cantidad total de trabajadores, tanto pertenecientes a la familia propietaria como no. Empresa Familiar A B C D De Base 21 15 12 9 Eventuales 9 7 10 3 3. Del número total de trabajadores, indique el número de trabajadores que pertenecen a la familia propietaria. Empresa Familiar A B C D Total 30 32 22 12 Familiar Propietaria 5 3 2 2 4. Forma jurídica de la empresa: Empresa Familiar A B C D Sociedad Anónima Sociedad Cooperativa Sociedad Civil Persona Física x x x xÓRGANOS DE GOBIERNO 5. ¿Cuál es el Órgano de Administración de mayor autoridad de su empresa? Empresa Familiar A B C D Consejo de Administración (con acta constitutiva notariada) Propietario único ( Persona Física ) X x x x Propietario único con socios en acuerdo informal ó de palabra Sociedad legalmente establecida (Sociedad anónima ó Civil) Integración Familiar :Padres iniciadores con hijos ó hermanos No existe
  • 55. 616. Habitualmente, ¿quién toma las decisiones de importancia en la empresa? Empresa Familiar A B C D Propietario / Socio mayoritario x x x x Órgano de Administración7. Los miembros de la familia que forman parte del Órgano de Administración, ¿reciben ó han recibido alguna formación específica sobre lo que es una empresa familiar, su estructura, complejidad? Empresa Familiar A B C D Si No x x x x8. Cuál es la frecuencia habitual de las reuniones que celebra el Órgano de Administración Empresa Familiar A B C D Semanal Quincenal x Mensual x x x Trimestral Semestral Anual Únicamente cuando hay una problemática9. Cuál es el carácter de las reuniones del Órgano de Administración Empresa Familiar A B C D Informativas x x x x Consultivas Decisorias x x x x10. Las reuniones del Órgano de Administración se celebran Empresa Familiar A B C D De modo organizado, enviando orden del día con tiempo y se hace acta formal Convocándolas con anticipación, pero sin el envío de un orden del día Se celebran de modo espontáneo, según x x x x existan o se generen temas a tratar A la fecha no se ha realizado alguna
  • 56. 6211. ¿Existen en el Órgano de Administración miembros ajenos a la familia? Empresa Familiar A B C D Si x x No x x12. Las personas ajenas a la familia son: Empresa Familiar A B C D Socios X Representantes de socios de la familia Directivos de la empresa Empleados de confianza X X X Otros (especifique):13. ¿Existe una diferenciación entre el patrimonio empresarial y el de la familia? Empresa Familiar A B C D Si x x x x No14. ¿Cuándo realizó el último análisis de la evolución económica de su empresa? Empresa Familiar A B C D Hace menos de un año x Hace un año x Hace 2 años Hace 3 años Hace 5 años x x No se ha realizado15. ¿Conoce con detalle su estructura de costes? Empresa Familiar A B C D Si x No x x x16. ¿Controla la liquidez de su negocio? Empresa Familiar A B C D Si x x x No No lo considera necesario No se lo permite la naturaleza de su negocio
  • 57. 63 17. ¿Dispone su empresa de un Plan Estratégico formal? Empresa Familiar A B C D Si No Se está gestionando x x x x De manera informal sin seguimiento Nunca se lo ha planteado 18. Señale los niveles de la empresa que participaron en su elaboración: Empresa Familiar A B C D Propietarios (máxima autoridad) x x x x Gerencia general x x x x Responsables de área y/o supervisores Mandos intermedios La organización en general19. Para la elaboración, ¿contó con apoyo externo? Empresa Familiar A B C D Si x x x x NoHERRAMIENTAS DE GESTIÓN 20. Señale aquellas herramientas de gestión de las que dispone su empresa. Empresa Familiar A B C D Presupuesto Operativo anual No No No No Plan de Gestión Anual No No No No Plan estratégico de Empresa No No No No Manual Organizacional No No No No Manual de procedimientos No No No No Gestión de un sistema de calidad No No No No Gestión de reconocimiento ó certificación No No No No Capacitación técnica ó profesional Si Si Si Si Capacitación de formación empresarial familiar No No No NoGESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 21. Indique con qué criterios se eligen los cargos directivos de la empresa (describa con un 1 que es lo más común, con un 2 en ocasiones y 3 es rara vez):
  • 58. 64 Empresa Familiar A B C D Por ser una persona de la familia 1 1 1 1 Por ser una persona conocida de la familia 3 3 3 3 Tras un proceso de selección externo 3 3 3 3 Tras una promoción interna 3 3 3 322. Entre los siguientes, señale los requisitos que debe cumplir una persona de la familia para ocupar un puesto de trabajo (de base) en la empresa (describa con un 1 que es lo más común, con un 2 en ocasiones y 3 es rara vez): Empresa Familiar A B C D Ningún requisito 3 3 3 3 Tener voluntad de trabajar en la empresa 1 1 1 1 Demostrar previamente su valía 2 2 3 2 Experiencia en empresas del sector 1 1 1 1 Conocimiento exhaustivo de la empresa 3 3 3 3 Todos los anteriores 2 2 2 2 Ninguno de los anteriores 3 3 3 323. Responda estas preguntas solamente si existen personas ajenas a la familia en cargos directivos ¿Cuál fue el método de selección? (describa con un 1 que es lo más común, con un 2 en ocasiones y 3 es rara vez): Empresa Familiar A B C D Ningún requisito 3 3 3 3 Era una persona conocida de la familia 1 2 2 1 Promoción interna 1 1 1 1 Selección a través de una empresa externa 3 3 2 124. ¿Ser de la familia implica tener un puesto de trabajo en la empresa?: (Describa del 1 al 7 en función de mayor a menor importancia) Empresa Familiar A B C D Siempre 5 4 3 4 Depende de sus cualidades profesionales y de las necesidades 1 1 1 1 de la empresa Se le hace ó se crea un puesto 2 2 2 2 Se lo tiene que ganar de igual modo que un externo 3 5 4 3 Los miembros de la familia no pueden trabajar en la empresa 7 7 6 6 familiar Entre un externo y uno de la familia están en igualdad de 6 5 7 7 condiciones Entre un externo y uno de la familia, siempre contrato al de la 2 1 2 2 familia
  • 59. 65 25. ¿Cuáles de los siguientes apartados carece de que estén definidos de manera formal en su empresa? Empresa Familiar A B C D Política de incorporación de personal de la familia X X X X Política de incorporación de personal externo X X X X Política de formación para personal de la familia X X X X Política de formación para personal externo X X X X Política de retribución para personal de la familia X X X X Política de retribución para personal externo X X X X Política de promoción para personal de la familia X X X X Política de promoción para personal externo X X X X Política de fidelización para personal de la familia X X X X Política de fidelización para personal externo X X X X Compromisos de permanencia para personal de la familia X X X X Compromisos de permanencia para personal externo x x x x 26. En los puestos de la misma responsabilidad, un miembro de la familia respecto a una persona externa. Empresa Familiar A B C D Cobra más x x x x Cobra menos Cobra lo mismoSISTEMAS DE COORDINACIÓN Y COMUNICACIÓN 27. ¿Se celebran reuniones de coordinación interna en la empresa? Empresa Familiar A B C D Si No x x x x 28. Responda estas preguntas solamente si ha contestado que si se celebran reuniones de coordinación interna en la empresa ¿Con qué frecuencia se mantienen estas reuniones? (marque con un círculo la respuesta correcta) Empresa Familiar A B C D Semanal N.A. N.A. N.A. N.A. Quincenal N.A. N.A. N.A. N.A. Mensual N.A. N.A. N.A. N.A. Trimestral N.A. N.A. N.A. N.A. Semestral N.A. N.A. N.A. N.A. Sin pauta establecida N.A. N.A. N.A. N.A.
  • 60. 66 29. ¿Quién participa en las mismas? (marque con un círculo la respuesta correcta) Empresa Familiar A B C D Responsables de área N.A. N.A. N.A. N.A. Toda la organización N.A. N.A. N.A. N.A. Personas implicadas en los temas a abordar N.A. N.A. N.A. N.A. La Dirección General N.A. N.A. N.A. N.A. 30. ¿Se prepara un guión para la reunión? (marque con un círculo la respuesta correcta) Empresa Familiar A B C D Si N.A. N.A. N.A. N.A. No N.A. N.A. N.A. N.A. 31. La alternativa más común de comunicación interna formal que utiliza en su empresa es: Empresa Familiar A B C D Correo electrónico X X X X Buzón de sugerencias Tablero de anuncios Reuniones periódicas Boletín/Revista de noticias Reuniones casuales ó no planeadas X X X XSUCESION FAMILIAR 32. ¿Tiene su empresa definido un protocolo familiar de manera formal? Esto implica un documento formal de la definición de la organización con condiciones y políticas bajo común acuerdo entre todas las partes que hayan involucrado. Empresa Familiar A B C D Si No x x x x Lo están definiendo actualmente 33. Responda estas preguntas solamente si ha contestado que su empresa NO tiene definido un protocolo familiar ¿Consideraría interesante la definición de dicho protocolo para su empresa? Empresa Familiar A B C D Sí, pero no encuentra el momento oportuno para su x x x desarrollo Sí, pero de momento no lo considera necesario Sí, pero no todos los socios están de acuerdo en su x elaboración No, porque no lo considera necesario No, porque la sucesión está claramente definida No, porque cree que es algo a realizar posteriormente
  • 61. 6734. Qué puntos considera de suma importancia incluir en la formación del protocolo familiar que opere en la organización de su empresa? Empresa Familiar A B C D Ámbito del protocolo: empresas, bienes y personas afectadas X X X X Los órganos de gobierno de la empresa X X X X Los órganos de gobierno de la familia X X X X Criterios para evitar la confusión de patrimonios familia-empresa X X X X Situación de los miembros de la familia respecto de la empresa X X X X Situación accionarial Transmisión de acciones o participaciones en el capital social Prevenciones a adoptar por los socios X X X X Normas de revisión del protocolo para evitar que pierda vigencia X X X X Aspectos jurídicos y tributarios x x x x35. ¿Considera importante planificar la sucesión en su empresa? Empresa Familiar A B C D Si x x x x No36. ¿Ha planificado la sucesión en su empresa? Empresa Familiar A B C D Si, está planificada No, pero ha pensado planificarla x x x x No, porque no la considero importante37. Responda esta pregunta solamente si ha contestado que NO, pero tiene planificado definir la sucesión en su empresa, ¿Por qué motivos no lo ha hecho? Empresa Familiar A B C D Falta de tiempo x x x x No se considera necesario Se va a vender la empresa No hay sucesores38. Seleccione aquellas fortalezas de la empresa familiar que Usted considera de mayor importancia (Describa del 1 al 9 en función de mayor a menor importancia) Empresa Familiar A B C D Unidad 2 2 3 2 Compromiso 6 5 1 3 Formación empresarial y profesional 1 1 2 1 Flexibilidad y adaptabilidad 8 6 7 5 Orgullo de marca 7 7 8 7 Lealtad y confianza entre sus miembros 3 4 5 6 Ideales e intereses comunes entre sus miembros 5 9 6 4 Comunicación permanente 4 3 4 8 Alto nivel de exigencia 9 8 9 9
  • 62. 6839. Seleccione al menos seis debilidades que considere de mayor impacto en su empresa y que actualmente están presentes. Empresa Familiar A B C D Solapamiento de familia y empresa x x x x Falta de formación técnica y profesional continua x x x x Pérdida de competitividad x x Estructura organizativa x x x x Problema para asegurar la sucesión en la empresa No existencia de un protocolo familiar x x x x Confusión de propiedad y capacidad para dirigir x Centralización de la toma de decisiones en manos de la x propiedad Inadecuada gestión de la comunicación x x Trato favorecedor a los integrantes de la familia x x x x Diferenciación de los criterios de selección de personal y x x remuneración de familiares y no familiares Falta de innovación x x Conflictos entre personas pertenecientes y no pertenecientes x x x a la familia
  • 63. 695.3 Análisis general de resultadosConsiderando los datos proporcionados por las empresas seleccionadas para laaplicación del diagnóstico se define el análisis general de los principales factores deevaluación.Status Organizacional Análisis GeneralEl 50% de las empresas ( B y D )se Esto implica que B y D son empresas queencuentra bajo la administración de la pueden considerarse que tienen una basesegunda generación y el resto en la mas solida en cuanto a la operatividad y unaprimera generación ( A y C ) expectativa más confiable de que puedan continuar en el mercado, derivado de que la primera generación servirá de base para inducir de la mejor manera a que la administración actual pueda tomar decisiones más acertadas y positivas ante los retos por venir.En dos empresas ( C y D ) la pareja Esta situación en C y D representa una granmatrimonial es la que conforma la familia ventaja para lograr implementar unapropietaria. administración efectiva, siempre y cuando se encuentre definido de manera formal al menos la estructura organizacional, reglas, políticas internas, procedimientos, alcances de participación y aplicación de recursos económicos. Es de suma importancia establecer las líneas de respeto en la dinámica de trabajo diario en donde no se crucen los intereses personales como matrimonio en relación a la forma ó manejo de la administración de la empresa.El 100% de las empresas analizadas Esto puede considerarse muy común en esteestán registradas fiscalmente como tipo de empresa ya que el origen de la mismapersona físicas se genera a partir una sola persona emprendedora, la cual ante el crecimiento e involucramiento en el mercado, se relaciona con clientes que exigen facturación fiscal por lo que deben de registrarse ante S.H.C.P. y esta alternativa es la que resulta más viable. Es escasa la probabilidad de que inicie actividades mediante una sociedad anónima ó sociedad civil.
  • 64. 70ÓRGANOS DE GOBIERNO Análisis GeneralEl 100% de las empresas analizadas el Puede considerarse como parte de la culturaórgano de mayor autoridad es el mismo laboral de todo propietario que inicia unpropietario, única persona con la facultad negocio y comienza a crecer, de tal formade tomar decisiones en la administración. que el mismo propietario se convierte en elAsimismo ninguna ha recibido eje principal ó el clásico “hombre orquesta”,capacitación en lo relacionado a lo que es de tal forma que esto le impide poder creceruna empresa familiar de una manera efectiva y se mantiene en el mismo lugar durante un tiempo prolongado. Por lo que debe el propietario analizar las capacidades de cada persona que labora en su empresa y delegar actividades básicas u operativas en donde el tiempo que el mismo le invierta pueda ser más efectivo en otras acciones más redituables, de aquí la importancia de contar con un manual organizacional profesional.El 100% de las empresas manejan La planeación de juntas con el personal degeneralmente una frecuencia habitual de trabajo en una empresa familiar,reuniones entre cada quince días hasta un independientemente de la cantidad y lames y el carácter de la reunión es relación que exista es muy escasa,enteramente informativo y decisorio, generalmente los asuntos más internos sedependiendo de los temas a tratar. tratan fuera de la empresa y esto repercuteLa programación de las reuniones es en ocasiones en los lazos familiaresinformal, que en ocasiones son agravando más la situación.espontaneas y dependen de algún sucesoó cambio que hay que adaptar. Se deben implementar un calendario anual de reuniones de trabajo al menos cada mes y con una agenda básica acciones donde se logren desarrollar acciones para lograr una comunicación efectiva y una mentalidad de trabajar en equipo.
  • 65. 71El 100% de las empresas define que hay Es común que ante este tipo de cuestiónuna diferenciación clara del patrimonio generalmente se manifiesta una respuestaempresarial de lo familiar, así mismo tres teórica de que si hay una diferenciación clarade las cuatro empresas analizadas de lo que es de la empresa y lo que es de ladeterminan que no conocen de manera familia, pero en lo práctico se ha mostrado lodetallada la estructura de los costos, contrario, ya que comúnmente los activosmientras que el 100% definen controlar la principales de la empresa son de uso general,liquidez del negocio. específicamente el uso de los automóviles, disponibilidad de instalaciones, uso telefonía e internet, equipo administrativo y hasta disposición de efectivo para gastos personales por parte de los familiares directos, por lo cual se puede definir que no hay un respeto ó políticas internas que regulen de manera eficiente los recursos propios de la empresa impactando en una falta de control financiero y contable, lo cual genera en ocasiones problemas de liquidez económica.El total de empresas analizadas definen De manera general todo negocio familiarque se está gestionando un plan formula un plan de trabajo queestratégico formal en donde participa el continuamente se modifica ya que carece depropietario y los gerentes con una base real para definir objetivos factibles,colaboración de asesoría externa de tal manera que se va viviendo “al día” y resolviendo los retos de manera parcial ó se van dejando de lado. En este caso, las cuatro empresas se encuentran en gestión de un plan estratégico de crecimiento, situando en la etapa inicial en definir la misión, visión, política de calidad y manual organizacional. Esto último se está desarrollando en colaboración de asesoría externa subsidiada por apoyos económicos de dependencias federales y estatales.
  • 66. 72HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Análisis GeneralEl 100% de las empresas analizadas Generalmente para el propietario que iniciadefinen que no disponen de las un negocio familiar siempre descarta laherramientas básicas que al menos necesidad de tener que formular losdeberían de disponer, tal como los manuales de procedimientos de producciónmanuales de procedimientos y el manual y/o servicios así como el manualorganizacional. Lo único que definen es organizacional, considerándolos que solo lasque se ha otorgado una capacitación empresas grandes lo requieren.técnica al personal que labora en temasespecíficos al giro empresarial por Parte de la justificación anterior deriva de queinstructores de dependencias de gobierno expresan que no les conviene dar a conocermunicipal y estatal. sus procedimientos como para que se describan y les puedan hurtar sus ideas ó técnicas que son propias. Al igual que el manual organizacional, no valoran lo que representa. De tal manera que al pasar de los años en donde el negocio va creciendo, se van dando cuenta que requieren contar con la descripción especifica de sus procesos de producción en donde se logre estandarizar los procedimientos en tiempos y movimientos, asimismo definir el alcance, responsabilidades y condiciones de trabajo del personal que labora, establecer políticas de control y es cuando asimilan la importancia de la formulación formal y profesional de las herramientas descritas representando con esto una oportunidad de mejora de la productividad y rentabilidad de cada empresa en cuestión.El 100% de las empresas analizadas el Lo más común en la mayoría de loscriterio principal de los propietarios para propietarios de un negocio familiar es que loselegir los cargos directivos es que sea un hijos, como familiar directo, se involucren enfamiliar directo y que tenga experiencia ó el manejo de la empresa y que sean ellos losvoluntad para trabajar. sucesores de la administración. El deseo ó expectativa del propietario en este caso es que los hijos en orden de prioridad del mayor al menor y preferentemente con alguna profesión vaya aprendiendo el ritmo de trabajo al que el padre se ha acostumbrado y es aquí en donde se generan grandes diferencias con este último, ya que establece que las cosas deben de hacerse como él las define, presentándose una resistencia por parte del hijo ya que se siente
  • 67. 73 que será manipulado por su padre y aquí empiezan diferencias notables en la actitud y proceder de ambos que en la mayoría de las veces repercute negativamente en la organización, principalmente en la precepción del personal que labora en la empresa, el cual cataloga de inmediato tal situación y se adaptan con quien más les conviene dependiendo de las condiciones de trabajo.El 100% de las empresas definen que Relacionado con lo anterior y respetando ladependiendo de las cualidades respuesta ante esta cuestión, en muchasprofesionales y de las necesidades ocasiones el propietario de un negociopersonales de la empresa es lo que familiar genera un involucramiento de losgenera involucrar a un familiar en un familiares directos ó indirectos porque sonpuesto de trabajo. alguien a quien se le pondrá a trabajar de manera informal, que no estarán recibiendo un pago formal en nomina, sin prestaciones de ley, o bien quizás sea porque estarán en la empresa solo “por mientras” ó porque hay ayudarlo, asimismo porque no tienen trabajo ó porque es alguien con alguna profesión terminada ó trunca hay que ponerlo a trabajar, aun cuando la profesión no tenga nada que ver con el giro empresarial.El total de las empresas analizadas Comúnmente puede considerarse parte de ladefinen que no tienen definidas políticas cultura empresarial que caracteriza a estede incorporación, formación, retribución, tipo de negocios familiares y lo más curiosopromoción y compromiso de permanencia es que muchos propietarios reconocen estaspor parte del personal. necesidades de formalidad con el personal que labora en la empresa, pero prefieren omitirlos, manifiestan que “más adelante lo haremos” ó bien, “ nomas que esto tome forma y entonces le entramos a estas cosas”, para ellos representan una forma de ahorro económico y a la vez no se generan compromisos con el personal que labora, siendo que esto que a mediano ó largo plazo puede resultar bastante grave ya que debido a diversas circunstancias se puedan tener desde una falta de control de los recursos materiales, desorganización interna, mala imagen empresarial, robos ó perdidas hasta demandas laborales.
  • 68. 74 Es esta situación la que se representa como una oportunidad de mejora la formulación formal y legal de un protocolo familiar, en donde de manera sencilla y clara se definen las “reglas del juego”.SISTEMAS DE COORDINACION Y Análisis GeneralCOMUNICACIONLas cuatro empresas analizadas expresan La idea de generar un plan de reuniones, yaque no hay reuniones formales con el sea al menos cada mes entre el propietario ypersonal de la empresa afectándose con los empleados de un negocio familiar es muyesto la comunicación efectiva que debe de remota.haber para el logro de los objetivos de la Esto se origina principalmente de la falta deorganización. visión del propietario en desarrollarAsimismo, el 100% de las empresas solo estrategias de integración de su propiogeneran una comunicación indirecta equipo de trabajo, por lo general se imponemediante el chat ó correo electrónico y las un liderazgo autócrata en donde impera lareuniones son casuales. decisión ó ideas del propietario de tal forma que todos deben de adaptarse, quieran ó no. Cuando llega a hacerse alguna invitación a una reunión de trabajo, el mismo personal entra en un estado de inquietud ó incertidumbre, atribuyendo siempre que se tratará de algo nada bueno, por lo que especulan que se les llamará la atención por algo, advertirles ó regañarlos por alguna acción ó recibir noticias no gratas. De tal forma, que para el personal le resulta muy difícil creer que el citarlos a una reunión pueda tratarse para una retroalimentación efectiva en la que el propietario comunicará los planes de mejoras en la empresa ó de recibir un reconocimiento por la labor desempeñada de algún empleado. Lo anterior manifiesta una gran oportunidad para los propietarios de iniciar con esta dinámica tan valiosa que implica la integración de equipos de trabajo y la comunicación efectiva.SUCESION FAMILIAR Análisis GeneralEl 100% de las empresas manifiestan no Puede considerarse que la mayoría siempretener un plan de sucesión familiar para el la trasladan a un largo plazo, ya que es algoseguimiento de la empresa, justificando que por el momento no desean hacer óno tener tiempo para formularlo. afrontar, o bien, lo justifican con no tener tiempo para planearlo.
  • 69. 75 Para algunos propietarios el definir quién seguirá la administración de la empresa que actualmente poseen manifiesta un cierto temor e incertidumbre personal para poder definirlo de manera confiable y segura, por lo que se debe de concientizar y valor la importancia de definir la sucesión familiar en este tipo de negocio, sobre todo en los que van prosperando continuamente, ya que al omitir los futuros responsables de la organización en ocasiones se han tenido efectos muy graves en las relaciones familiares.Derivado del análisis general del diagnóstico desarrollado se resumen las siguientesdebilidades que se integran de manera común en los negocios familiaresseleccionados.Falta de estrategia: las empresas se crean con un objetivo no del todo definido ybuscan su consecución sin estrategias de crecimiento a largo plazo. En muchasocasiones se aferran a lo que las generaciones anteriores hicieron, olvidando laobsolescencia que van ganando sus productos y no se preocupan por la innovaciónque va exigiendo el mercado al que se dirigen.Estructura organizacional: su tamaño es una limitante para tener una estructuranormal y profesional; surgen puestos multifuncionales y personas poco afines a supuesto, complementándose con la introducción de familiares directos que no tienen lasmismas expectativas que el propietario.Estructura de capital: Son creadas con un capital muy limitado, derivado a veces poralgún finiquito ó ahorro generado, o bien por la venta exitosa de un patrimoniopersonal, el propietario cuenta con buenas ideas pero sin recursos, lo que hace que sucrecimiento sea alto riesgo, asimismo no se involucran en procedimientos de solicitudde créditos ó apoyos económicos ante instituciones bancarias ó dependencias degobierno respectivamente por temor a no dar cumplimiento a los compromisos de pago,lo cual deriva de que no hay una planeación estratégica de crecimiento.
  • 70. 76Financieras: Al tener un débil capital propio, complementado con una falta de controlen el uso y manejo de los recursos económicos se presenta a corto plazo unsobreendeudamiento, flujos de dinero insuficientes hasta para pagar los serviciosbásicos y nominas, elevados costos financieros y con una ineficiencia financiera.Tecnología: Generalmente se crean con tecnología “casera”, no se involucran enoportunidades de innovación tecnológica, así como el de solicitar apoyo eninstituciones educativas ó de investigación en donde se puedan generar proyectos devinculación que puedan tener acceso a tecnología de punta, lo anterior deriva porvarias alternativas, entre ellas en la que el propietario desea mantener el proceso deproducción de manera original sin fijarse en el impacto económico, asimismo se incluyeel desconocimiento de programas de apoyos por su costo y su complejidad en laimplantación.Dirección: negocios familiares que pertenecen a una sola persona, multifacético,generalmente es la parte fuerte pero con enormes deficiencias administrativas ydirectivas.Información: Sin acceso a ella o con grandes limitaciones para su consecución einterpretación, tanto interna como externa. No contemplan el uso de manuales ómemorias organizacionales como base de consulta ó análisis que fortalecen la toma dedecisiones en los proyectos a desarrollar.Administración: Negocios subadministrados, difícilmente cuenta con informaciónveraz y oportuna, tanto financiera como de gestión del desarrollo productivorepercutiendo en falta de eficiencia operativa en todas las áreas de organización.Comercialización: Sin enfoque estratégico ni operativo, visualizan a la publicidad y lamercadotecnia como un gasto no como una inversión, se recurren a accioneseconómicas sin efectos en las ventas, hay ineficiencias en los compromisos definidosafectando notablemente el nivel de atención y servicio al cliente.
  • 71. 77Control de gestión: No existe la cultura de la información interna, lo cual se refleja portener un plan de integración y comunicación efectiva, no se definen indicadores degestión, todo se maneja y se decide por la sensibilidad y percepción del dueño, que nosiempre garantiza que sea la visión correcta ó en ocasiones se guían mucho por losefectos de otras empresas similares.5.4. Propuesta de estrategias de formalizaciónSe definen las siguientes estrategias para los negocios familiares seleccionados con laexpectativa de lograr una formalización en su estructura organizacional como se definepara una empresa familiar.  El establecimiento de canales de comunicación estructurados entre la familia y la  empresa como alternativa de una integración organizacional y de crear una mentalidad de trabajo en equipo.  Constituir de manera formal y legal a la empresa en el régimen fiscal que le corresponda, siendo una alternativa conveniente en la primera etapa como persona física para que posteriormente pueda registrase como sociedad civil ó comercial, según el giro de la empresa.  La sucesión en la empresa familiar debe planearse a tiempo. Por eso, puede ser bueno transmitir parte del negocio en vida del empresario, o implicar en él a los posibles sucesores de forma organizada.  En relación con la sucesión, también es recomendable que las empresas planifiquen la formación y la capacitación técnica de los posibles sucesores, en función de las características y de las habilidades de cada uno de ellos.  Se deben definir estatutos de acuerdo con el planteamiento previo del fundador o fundadores acerca de cuestiones como: la participación de cada familia directa ó familia política, la exclusión o la entrada a la empresa de familiares y de no familiares (por ejemplo, los casados con familiares directo ó de sangre, los familiares que no tengan alguna profesión superior o que no cuenten con experiencia previa en el mundo empresarial, etc.). Es necesario fijar unas cláusulas estatutarias en las que se plasmen todas estas ideas.
  • 72. 78 Es necesario que el empresario haga a tiempo testamento, sin esperar a que surjan complicaciones, y que lo comente con los familiares afectados para que los problemas que puedan aparecer se solucionen. Protocolo familiar: si la empresa tiene ya una cierta complejidad porque existen varios familiares directos ó indirectos del propietario ó fundadores resulta muy conveniente redactar un protocolo para fijar de manera clara los fines de la empresa, entre ellos definir si está abierta o no a terceros, el tipo de actividad que va a desarrollar; en definitiva, su misión, visión, políticas y reglas de la organización. En el contexto del protocolo es muy importante normalizar algunas cuestiones básicas que suelen constituirse en puntos críticos: las condiciones de entrada de los familiares a la empresa como trabajadores o como directivos, qué familiares pueden acceder a ella o no, las características que deben reunir las personas que quieran incorporarse a la empresa, las relaciones entre la familia y la empresa o la concesión de préstamos de la empresa a miembros de la familia, entre otras. Gestores externos y “consejos asesores”: si la empresa ha alcanzado una determinada dimensión, es altamente recomendable que haya gestores externos que no pertenezcan a la familia y que aporten un criterio más independiente. Como una recomendación final es de suma importancia que todo propietario de una empresa familiar que supediten siempre el interés de la familia al de la empresa, y no al contrario.
  • 73. 79 CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONESEn éste capítulo, se presentan las conclusiones y recomendaciones en función de losresultados emitidos por los microempresarios que participaron en el análisis de ladirección y administración de sus respectivos negocios familiares para evaluar laalternativa de implementar una organización formal que corresponda al de unaempresa familiar.Primeramente es claro apreciar que las llamadas empresas familiares que existennuestra localidad y que fueron analizadas, definitivamente no corresponden a dichomodelo como tal, sino que obedecen a un modelo de empresa que se circunscribe a unnegocio particular que inicio fiscalmente como una persona física con actividadempresarial y el cual va poco a poco integrando a sus parientes directos e indirectos,en donde cada uno va asumiendo su nivel de responsabilidad acorde al nivel de
  • 74. 80relación que hay con el ó los propietarios, definiéndose hasta por ellos mismo un nivelde autoridad en el negocio.El mundo de la pequeña y mediana empresa (pyme) es un campo vagamente conocidopara muchas personas, sobre todo, para aquellas que tienen bajo su responsabilidad laformulación de políticas de apoyo para el sector. Existen mitos que afectan la toma dedecisiones de estas personas, sin embargo, existe un elemento aún más preocupante,y es que algunos propietarios de pequeñas empresas conservan sus propios mitos, elmayor de ellos es que creen que sus problemas son provocados por la falta de créditoy a veces incluso, piensan que es su único problema. Estudios han revelado que no esasí, el problema radica principalmente en una gestión deficiente en la formalidad de suorganización.En base a los resultados obtenidos, es de apreciación general que la situación actualde los negocios analizados están laborando en condiciones totalmente informales,haciendo referencia en el tipo de dirección que ejercen y en el modo muy particular deadministrar todo su sistema de trabajo, incluyendo desde toda su infraestructuramaterial y económica hasta su capital humano. Se requiere de inmediato estableceruna formalidad en el modelo organizacional de cada negocio, en donde el concepto deempresa familiar si resulta una alternativa de mucha conveniencia para mejorar laplataforma actual en donde se sostiene cada negocio, lo cual generara un sustento deapoyo efectivo en donde pueda el propietario tomarlo como un punto confiable paradefinir su misión y visión de su empresa, elementos esenciales de la razón de ser en elmedio económico y social en donde se desenvuelve. Se recomienda implementar unprograma de gestión organizacional al modelo de la empresa familiar, en donde laprimer etapa haga referencia a la sensibilización y concientización de un cambio, comola única alternativa de poder seguir en el medio empresarial y sobre todo de mantenerla fuente de sustento económico, para el mismo propietario y de cada uno de losintegrantes de su empresa.Las siguientes etapas, tal como se describe en el presente contenido se enfocarían a lagestión, desarrollo y mantenimiento de una organización exitosa, lo cual resulta demucha voluntad pero es totalmente alcanzable para todo negocio que quiera continuaren el mercado actual.
  • 75. 81 BIBLIOGRAFIAAMAT Joan M., “La Continuidad de la Empresa Familiar”, 2da Edición, Editorial Gestión2000, Barcelona 2000, 169 páginas.HAIME Levy Luís, “Visión Empresarial Integral”, Estrategias para la consolidación ycrecimiento de las empresas en tiempos difíciles, 1a. Edición, Editorial ISEF, México2008,136 páginas.IBARRA Valdés David, “La Organización Emprendedora”, 1a. Edición, Editorial Limusa,México 2008, 168 páginas.RONQUILLO H. José Luís, “Administración Básica de la Empresa Familiar”, un enfoquepractico, 1a. Edición, Editorial Panorama, México 2006, 135 páginas.SALDAÑA Rodríguez Mauricio, “Administración de la Empresa Familiar”, 1a. Edición,Editorial Iberoamericana, México 2000, 145 páginas.
  • 76. 82ANEXO
  • 77. 83 Diagnostico Situacional 1. Generación en la que se encuentra la empresa al periodo actual (2009): Empresa Familiar A B C D Primera Segunda Tercera 2. Cantidad total de trabajadores, tanto pertenecientes a la familia propietaria como no. Empresa Familiar A B C D De Base Eventuales 3. Del número total de trabajadores, indique el número de trabajadores que pertenecen a la familia propietaria. Empresa Familiar A B C D Total Familiar Propietaria 4. Forma jurídica de la empresa: Empresa Familiar A B C D Sociedad Anónima Sociedad Cooperativa Sociedad Civil Persona FísicaÓRGANOS DE GOBIERNO 5. ¿Cuál es el Órgano de Administración de mayor autoridad de su empresa? Empresa Familiar A B C D Consejo de Administración (con acta constitutiva notariada) Propietario único ( Persona Física ) Propietario único con socios en acuerdo informal ó de palabra Sociedad legalmente establecida (Sociedad anónima ó Civil) Integración Familiar :Padres iniciadores con hijos ó hermanos No existe 6. Habitualmente, ¿quién toma las decisiones de importancia en la empresa? Empresa Familiar A B C D Propietario / Socio mayoritario Órgano de Administración 7. Los miembros de la familia que forman parte del Órgano de Administración, ¿reciben ó han recibido alguna formación específica sobre lo que es una empresa familiar, su estructura, complejidad? Empresa Familiar A B C D Si No
  • 78. 848. Cuál es la frecuencia habitual de las reuniones que celebra el Órgano de Administración Empresa Familiar A B C D Semanal Quincenal Mensual Trimestral Semestral Anual Únicamente cuando hay una problemática9. Cuál es el carácter de las reuniones del Órgano de Administración Empresa Familiar A B C D Informativas Consultivas Decisorias10. Las reuniones del Órgano de Administración se celebran Empresa Familiar A B C D De modo organizado, enviando orden del día con tiempo y se hace acta formal Convocándolas con anticipación, pero sin el envío de un orden del día Se celebran de modo espontáneo, según existan o se generen temas a tratar A la fecha no se ha realizado alguna11. ¿Existen en el Órgano de Administración miembros ajenos a la familia? Empresa Familiar A B C D Si No12. Las personas ajenas a la familia son: Empresa Familiar A B C D Socios Representantes de socios de la familia Directivos de la empresa Empleados de confianza Otros (especifique):13. ¿Existe una diferenciación entre el patrimonio empresarial y el de la familia? Empresa Familiar A B C D Si No
  • 79. 85 14. ¿Cuándo realizó el último análisis de la evolución económica de su empresa? Empresa Familiar A B C D Hace menos de un año Hace un año Hace 2 años Hace 3 años Hace 5 años No se ha realizado 15. ¿Conoce con detalle su estructura de costes? Empresa Familiar A B C D Si No 16. ¿Controla la liquidez de su negocio? Empresa Familiar A B C D Si No No lo considera necesario No se lo permite la naturaleza de su negocio 17. ¿Dispone su empresa de un Plan Estratégico formal? Empresa Familiar A B C D Si No Se está implementando De manera informal sin seguimiento Nunca se lo ha planteado 18. Señale los niveles de la empresa que participaron en su elaboración: Empresa Familiar A B C D Propietarios (máxima autoridad) Gerencia general Responsables de área y/o supervisores Mandos intermedios La organización en general19. Para la elaboración, ¿contó con apoyo externo? Empresa Familiar A B C D Si No
  • 80. 86HERRAMIENTAS DE GESTIÓN 20. Señale aquellas herramientas de gestión de las que dispone su empresa. Empresa Familiar A B C D Presupuesto Operativo anual Plan de Gestión Anual Plan estratégico de Empresa Manual Organizacional Manual de procedimientos Gestión de un sistema de calidad Gestión de reconocimiento ó certificación Capacitación técnica ó profesional Capacitación de formación empresarial familiarGESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 21. Indique con qué criterios se eligen los cargos directivos de la empresa (describa con un 1 que es lo más común, con un 2 en ocasiones y 3 es rara vez): Empresa Familiar A B C D Por ser una persona de la familia Por ser una persona conocida de la familia Tras un proceso de selección externo Tras una promoción interna 22. Entre los siguientes, señale los requisitos que debe cumplir una persona de la familia para ocupar un puesto de trabajo (de base) en la empresa (describa con un 1 que es lo más común, con un 2 en ocasiones y 3 es rara vez): Empresa Familiar A B C D Ningún requisito Tener voluntad de trabajar en la empresa Demostrar previamente su valía Experiencia en empresas del sector Conocimiento exhaustivo de la empresa Todos los anteriores Ninguno de los anteriores 23. Responda estas preguntas solamente si existen personas ajenas a la familia en cargos directivos ¿Cuál fue el método de selección? (describa con un 1 que es lo más común, con un 2 en ocasiones y 3 es rara vez): Empresa Familiar A B C D Ningún requisito Era una persona conocida de la familia Promoción interna Selección a través de una empresa externa 24. ¿Ser de la familia implica tener un puesto de trabajo en la empresa?: (Describa del 1 al 7 en función de mayor a menor importancia)
  • 81. 87 Empresa Familiar A B C D Siempre Depende de sus cualidades profesionales y de las necesidades de la empresa Se le hace ó se crea un puesto Se lo tiene que ganar de igual modo que un externo Los miembros de la familia no pueden trabajar en la empresa familiar Entre un externo y uno de la familia están en igualdad de condiciones Entre un externo y uno de la familia, siempre contrato al de la familia 25. ¿Cuáles de los siguientes apartados carece de que estén definidos de manera formal en su empresa? Empresa Familiar A B C D Política de incorporación de personal de la familia Política de incorporación de personal externo Política de formación para personal de la familia Política de formación para personal externo Política de retribución para personal de la familia Política de retribución para personal externo Política de promoción para personal de la familia Política de promoción para personal externo Política de fidelización para personal de la familia Política de fidelización para personal externo Compromisos de permanencia para personal de la familia Compromisos de permanencia para personal externo 26. En los puestos de la misma responsabilidad, un miembro de la familia respecto a una persona externa. Empresa Familiar A B C D Cobra más Cobra menos Cobra lo mismoSISTEMAS DE COORDINACIÓN Y COMUNICACIÓN 27. ¿Se celebran reuniones de coordinación interna en la empresa? Empresa Familiar A B C D Si No 28. Responda estas preguntas solamente si ha contestado que si se celebran reuniones de coordinación interna en la empresa ¿Con qué frecuencia se mantienen estas reuniones? (marque con un círculo la respuesta correcta) Empresa Familiar A B C D Semanal Quincenal Mensual Trimestral Semestral Sin pauta establecida
  • 82. 8829. ¿Quién participa en las mismas? (marque con un círculo la respuesta correcta) Empresa Familiar A B C D Responsables de área Toda la organización Personas implicadas en los temas a abordar La Dirección General30. ¿Se prepara un guión para la reunión? (marque con un círculo la respuesta correcta) Empresa Familiar A B C D Si No31. La alternativa más común de comunicación interna formal que utiliza en su empresa es: Empresa Familiar A B C D Correo electrónico Buzón de sugerencias Tablero de anuncios Reuniones periódicas Boletín/Revista de noticias Reuniones casuales ó no planeadas32. ¿Tiene su empresa definido un protocolo familiar de manera formal? Esto implica un documento formal de la definición de la organización con condiciones y políticas bajo común acuerdo entre todas las partes que hayan involucrado. Empresa Familiar A B C D Si No Lo están definiendo actualmente33. Responda estas preguntas solamente si ha contestado que su empresa NO tiene definido un protocolo familiar ¿Consideraría interesante la definición de dicho protocolo para su empresa? Empresa Familiar A B C D Sí, pero no encuentra el momento oportuno para su desarrollo Sí, pero de momento no lo considera necesario Sí, pero no todos los socios están de acuerdo en su elaboración No, porque no lo considera necesario No, porque la sucesión está claramente definida No, porque cree que es algo a realizar posteriormente
  • 83. 8934. Qué puntos considera de suma importancia incluir en la formación del protocolo familiar que opere en la organización de su empresa? Empresa Familiar A B C D Ámbito del protocolo: empresas, bienes y personas afectadas Los órganos de gobierno de la empresa Los órganos de gobierno de la familia Criterios para evitar la confusión de patrimonios familia-empresa Situación de los miembros de la familia respecto de la empresa Situación accionarial Transmisión de acciones o participaciones en el capital social Prevenciones a adoptar por los socios Normas de revisión del protocolo para evitar que pierda vigencia Aspectos jurídicos y tributarios35. ¿Considera importante planificar la sucesión en su empresa? Empresa Familiar A B C D Si No36. ¿Ha planificado la sucesión en su empresa? Empresa Familiar A B C D Si, está planificada No, pero ha pensado planificarla No, porque no la considero importante37. Responda esta pregunta solamente si ha contestado que NO, pero tiene planificado definir la sucesión en su empresa, ¿Por qué motivos no lo ha hecho? Empresa Familiar A B C D Falta de tiempo No se considera necesario Se va a vender la empresa No hay sucesores38. Seleccione aquellas fortalezas de la empresa familiar que Usted considera de mayor importancia (Describa del 1 al 9 en función de mayor a menor importancia) Empresa Familiar A B C D Unidad Compromiso Formación empresarial y profesional Flexibilidad y adaptabilidad Orgullo de marca Lealtad y confianza entre sus miembros Ideales e intereses comunes entre sus miembros Comunicación permanente Alto nivel de exigencia
  • 84. 9039. Seleccione seis debilidades que considere de mayor impacto en su empresa y que actualmente están presentes. Empresa Familiar A B C D Solapamiento de familia y empresa Falta de formación técnica y profesional continua Pérdida de competitividad Estructura organizativa Problema para asegurar la sucesión en la empresa No existencia de un protocolo familiar Confusión de propiedad y capacidad para dirigir Centralización de la toma de decisiones en manos de la propiedad Inadecuada gestión de la comunicación Trato favorecedor a los integrantes de la familia Diferenciación de los criterios de selección de personal y remuneración de familiares y no familiares Falta de innovación Conflictos entre personas pertenecientes y no pertenecientes a la familia