Aula 4   comportamento mesoorganizacional
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Aula 4 comportamento mesoorganizacional Presentation Transcript

  • 1. AULA 4 COMPORTAMENTO MESOORGANIZACIONAL Prof. Ms. Felipe Saraiva Nunes de Pinho felipepinho.com
  • 2. O Comportamento Mesoorganizacional
    • O Comportamento Mesoorganizacional foca o estudo das relações entre os indivíduos, envolvendo os processos de liderança e influência, os grupos e equipes de trabalho, os conflitos e os processos de negociação, os processos de comunicação, as relações de poder e a política organizacional;
    • A liderança eficaz e o desenvolvimento de equipes de trabalho são fatores críticos para o sucesso organizacional.
  • 3. 1. A LIDERANÇA
    • A liderança é um processo de influência: “a influência é uma transação interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional” (Chiavenato, 2004);
    • A liderança é o uso de influência para dirigir e coordenar as atividades dos membros da organização para a realização de determinados objetivos;
    • A liderança pode ser ainda formal , quando é conferida por um cargo, ou informal , quando não é sancionada pela direção.
  • 4. Liderança: conceitos importantes
    • De acordo com John Kotter, prof. de Liderança da Harvard Business School, a liderança é um processo voltado para a mudança organizacional;
    • Para Kotter o maior objetivo da liderança é adaptar as organizações às circunstâncias externas e realizar a visão da empresa.
    • “ A liderança define como deverá ser o futuro, alinha o pessoal a essa visão e as inspira para a ação, apesar dos obstáculos” (Kotter, 1997).
  • 5. A Liderança como um processo de inspiração
    • Inspirar alguém é servir de exemplo, de guia orientador. O líder inspirador é capaz de promover mudanças nos objetivos individuais e motivar os liderados para objetivos comuns;
    • A principal função do líder, em uma organização, é ser um instrumento motivacional para o alcance dos objetivos organizacionais;
    • O líder é um visionário (alguém que viu o futuro) e acredita tanto na realização desse futuro que é capaz de convencer as pessoas que os seus objetivos são realizáveis e que são os melhores para a empresa e para as próprias pessoas.
  • 6. A Liderança e a Inteligência Emocional
    • A liderança é um processo que vai além da dimensão racional. Inspirar as pessoas necessariamente envolve afetá-las emocionalmente;
    • Por isso, a principal ferramenta do líder é a Inteligência Emocional. Além de ser um indicador da automotivação, a I.E. demonstra a capacidade do líder de controlar as próprias emoções e compreender empaticamente as emoções dos outros; tais habilidades são imprescindíveis para o processo de influência.
  • 7. O PAPEL DO LÍDER
    • Ser um inspirador da visão;
    • Disseminar os valores organizacionais;
    • Ajudar no fortalecimento da cultura organizacional;
    • Mobilizar as pessoas e a organização;
    • Ser o ponto focal de decisão e referência institucional;
    • Exercer o poder dentro da organização para mobilizar e engajar os colaboradores para os objetivos organizacionais;
    • Promover a mudança.
  • 8. TRÊS COMPETÊNCIAS DO LÍDER
    • Diagnosticar – identificar o contexto, definir a tarefa, identificar quem está obtendo sucesso, decidir sobre aquisição ou aplicação de habilidades;
    • Adaptar – entender suas próprias tendências de liderança e moldar seu comportamento; selecionar o Estilo de Liderança mais apropriado à Maturidade da Equipe;
    • Comunicar – disseminar os objetivos e os valores organizacionais, verificar e comunicar o progresso, recompensar o crescimento; dar feedback constante.
  • 9. Gerenciamento x Liderança (Adaptado de Kotter, 1997) Gerenciamento Liderança Planejamento e alocação dos recursos Estabelecimento da orientação futura Gerenciamento do Presente Visão do Futuro Gerenciamento dos processos e estruturas Alinhamento das pessoas Controlar e solucionar problemas Motivar e Inspirar
  • 10. Os Estilos de Liderança Autocrática Liberal Democrática Apenas o líder toma as decisões Toda as decisões são tomadas pelos membros do grupo, tendo participação mínima do líder As decisões são tomadas a partir de discussões entre os membros e o líder O líder determina qual a tarefa que cada membro deverá executar A divisão do trabalho e a escolha dos membros fica por conta do grupo A divisão das tarefas e as escolha dos membros é discutido de maneira democrática
  • 11. Os Estilos de Liderança
    • Liderança centrada na tarefa:
      • Preocupação estrita com a execução das tarefas, com os métodos de trabalho (fazer as coisas como estavam preestabelecido) e com os seus resultados que se deve alcançar. Teoria X.
    • Liderança centrada nas pessoas:
      • A ênfase é dado nas pessoas, nas relações humanas. O líder procura ensinar e desenvolver as pessoas, respeitando o sentimento das pessoas. Teoria Y.
  • 12. Abordagens e Teorias sobre Liderança
    • Resumidamente, podemos classificar as Teorias sobre liderança a partir 5 abordagens principais:
      • Poder Hierárquico – poder de posição na organização;
      • Teorias dos Traços – características de personalidade do líder;
      • Teorias comportamentais – estilo de liderança e comportamentos do líder;
      • Relação Líder e Liderados – processo de influência, coerção e manipulação;
      • Teorias Contingenciais – adaptação do estilo de liderança ao contexto histórico, e às características específicas do grupo e da tarefa.
  • 13. Teorias dos Traços
    • A partir de estudos iniciados na década de 1930, as Teorias dos Traços defendem a tese de que o processo de liderança é influenciado pelos traços de personalidade, pelos atributos intelectuais, pela posição social ou pelas características físicas do líder;
    • Defendem que a liderança é um dom;
    • Os líderes são então identificados como heróis, corajosos, entusiastas, criativos;
    • Exemplos de Traços: ambição e energia; desejo de liderar; honestidade e integridade; autoconfiança e inteligência;
    • Exemplos de Líderes: Nelson Mandela; Steve Jobs; Margaret Thatcher; Lula, Martin Luther King Jr . , Ayrton Senna, etc.
  • 14. Teorias dos Traços
    • Embora diversas pesquisas realizadas até a década de 1990 tenham identificado uma infinidade de possíveis “traços” de liderança, com o auxílio do modelo Big Five de personalidade, alguns traços como extroversão, I.E. e conscienciosidade aparecem como traços importantes da liderança eficaz;
    • Mas é importante compreender que apenas as características do líder não determinarão uma liderança eficaz, pois a liderança depende de inúmeros outros fatores contingenciais.
  • 15. Teorias Comportamentais
    • Diferentemente das Teorias dos Traços, as Teorias Comportamentais buscam identificar quais comportamentos específicos e estilos de liderança, determinariam a liderança eficaz;
    • Com a identificação dos comportamentos mais eficazes, seria possível treinar pessoas para a liderança;
    • Uma importante pesquisa realizada na década de 1940 pela Universidade Estadual de Ohio identificou duas dimensões comportamentais principais:
      • Estrutura de iniciação : capacidade do líder em organizar o trabalho e definir as metas;
      • Consideração : habilidade do líder em estabelecer relacionamentos interpessoais motivadores.
  • 16. Teorias Comportamentais
    • Outro estudo importante, realizado pela Universidade de Michigan também identificou duas dimensões comportamentais essenciais para a liderança:
      • Líder orientado para as pessoas : enfatiza as relações interpessoais; foca as necessidades e a satisfação das pessoas;
      • Líder orientado para a produção: enfatiza os aspectos técnicos e práticos do trabalho; foca os resultados, as metas, o desempenho.
  • 17. COMPORTAMENTO DO LÍDER
    • Líder orientado para as pessoas :
    • - Apóia;
    • - Comunica;
    • - Facilita as interações;
    • - Ouve atentamente;
    • - Fornece Feedback.
    • Líder orientado para a produção (tarefa) :
    • - Define metas;
    • - Organiza;
    • - Define o fluxo do tempo;
    • - Guia, dirige;
    • - Controla
  • 18. COMPORTAMENTO DO LÍDER
    • Líder orientado para as pessoas :
    • - É amistoso e acessível;
    • - Faz com que os membros do grupo se sintam à vontade ao falar com eles;
    • - Toma pequenas atitudes que tornam mais prazeroso ser membro do grupo.
    • Líder orientado para a produção (tarefa) :
    • - Programa o trabalho a ser realizado;
    • - Enfatiza o cumprimento de prazos;
    • - Comunica aos membros do grupo o que se espera deles.
  • 19.  
  • 20. Teorias Contingenciais
    • As Abordagens Contingencias enfatizam a importância de fatores contextuais, tais como a autoridade e o discernimento do líder, a natureza do trabalho realizado, as atitudes e maturidade dos subordinados e a natureza do ambiente externo. Dessa forma a liderança é compreendida em termos de fatores situacionais que irão determinar a ocorrência da liderança.
  • 21. A Liderança Contingencial
    • Defende que o líder precisa ter a habilidade de adequar o seu estilo de liderança à situação e às necessidades dos liderados;
    • Ou seja, não há um melhor estilo de liderança; o melhor estilo, o comportamento mais eficaz, é aquele que mais se adéqua às condições e às necessidades do momento, da situação;
    • Assim a liderança eficaz pode ser compreendida como uma relação entre o grau de prontidão (maturidade) dos liderados e o estilo de liderança do líder.
  • 22. Modelos da Liderança Contingencial
    • Modelo da contingência de Fiedler
      • Fred Fiedler defendeu que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder o grau de controle da situação;
      • No entanto, segundo Fiedler, o líder não consegue mudar o seu estilo de liderança, por isso deve ser colocado na situação em que o seu estilo se mostrasse mais eficaz;
      • O modelo de Fiedler envolve 4 dimensões principais :
        • Identificação do estilo de liderança;
        • Relação líder-liderados;
        • Estrutura da tarefa;
        • Poder de posição.
  • 23. Teoria da Liderança Situacional
    • A Teoria da Liderança Situacional defende que a eficácia da liderança estará condicionada ao correto diagnóstico, pelo Líder, do grau de prontidão (capacidade de entrega ou maturidade) dos seguidores;
    • A Teoria da Liderança Situacional é uma teoria considerada moderna e aplicável;
    • Para ser eficaz é necessário primeiro treinar as lideranças e em seguida aplicar um instrumento de avaliação do grau de maturidade (prontidão) dos liderados.
    Parte desse material foi adaptado do Professor Leo Bruno - FDC
  • 24. Relação Prontidão – Estilo de Liderança P1 P2 P3 P4 Incapaz e não-disposto ou inseguro Incapaz, mas disposto ou confiante Capaz, mas não disposto ou inseguro Capaz & Disposto & Confiante E1 E2 E3 E4 Informa (determina): dá instruções específicas e supervisiona de perto. Vende (persuade): explica suas decisões e fornece esclarecimentos. Participa: compartilha idéias e facilita as tomadas de decisão. Delega: abre mão da tomada de decisão e da implementação.
  • 25. PRONTIDÃO DO LIDERADO
    • A prontidão (maturidade) corresponde ao grau de capacidade e disposição demonstradas para aceitar, desempenhar e apropriar-se de uma tarefa ou atividade específica.
  • 26. DICAS PARA A PRONTIDÃO
    • Seja específico quanto à tarefa (foco);
    • Focalize nas habilidades demonstradas e conhecidas (observáveis);
    • Não confunda entusiasmo com capacidade;
    • Evite associar insegurança com falta de motivação;
    • Conhecimento não garante habilidade (prática).
  • 27. DETERMINANDO A PRONTIDÃO
    • Demonstra CAPACIDADE :
      • Conhecimento (sabe fazer)?
      • Experiência (já fez)?
      • Habilidade (está fazendo)?
    • Demonstra DISPOSIÇÃO :
      • Confiança (pode fazer)?
      • Compromisso (vai fazer)?
      • Motivação (está fazendo)?
  • 28. PRONTIDÃO DO LIDERADO BAIXA MODERADA ALTA P1 P2 P3 P4 Incapaz e não-disposto ou inseguro Incapaz, mas disposto ou confiante Capaz, mas não disposto ou inseguro Capaz & Disposto & Confiante
  • 29. PRONTIDÃO NÍVEL 1
    • Indicadores de incapacidade &
    • não-disposição ou insegurança:
    • Não desempenha as tarefas em um nível aceitável;
    • Está intimidado pela tarefa;
    • Não tem clareza quanto à direção;
    • Procrastina;
    • As tarefas não estão determinadas;
    • Questiona as tarefas;
    • Evita ou passa a diante;
    • Apresenta-se defensivo ou desconfortável.
  • 30. PRONTIDÃO NÍVEL 2
    • Indicadores de incapacidade & disposição ou confiança:
    • Ansioso ou excitado;
    • Interessado e responsivo;
    • Demonstra capacidade moderada;
    • Receptivo ao Feedback;
    • Atento e entusiasta;
    • Está vivenciando uma nova tarefa, ainda não tem experiência.
  • 31. PRONTIDÃO NÍVEL 3
    • Indicadores de capacidade & não-disposição ou insegurança:
    • Primeiro desempenho “solo”;
    • Falta de confiança e experiência;
    • Necessita de feedback e encorajamento;
    • Conhecimento e habilidades previamente demonstradas;
    • O desempenho está piorando – chateado com coisas fora e dentro do trabalho.
  • 32. PRONTIDÃO NÍVEL 4
    • Indicadores de capacidade & disposição e confiança:
    • Desempenho consistente e de alto padrão;
    • Consegue operar de modo autônomo;
    • Comprometido com a tarefa – gosta dela.
    • Mantém o chefe informado sobre o progresso da tarefa;
    • Compartilha tanto as notícias más quanto as boas.
  • 33. ESTILOS DE LIDERANÇA
    • E1 – Informa (determina): dá instruções específicas e supervisiona de perto.
    • E2 – Vende (persuade): explica suas decisões e fornece esclarecimentos.
    • E3 – Participa: compartilha idéias e facilita as tomadas de decisão.
    • E4 – Delega: abre mão da tomada de decisão e da implementação.
  • 34. ESTILO E1 - DIRETIVO
    • O líder determina: quem, o quê, quando, onde e como e porquê;
    • A comunicação é predominantemente em uma só via;
    • O líder toma as decisões, supervisiona e cobra a responsabilidade de perto.
  • 35. ESTILO E2 - PERSUASIVO
    • O líder fornece: quem, o quê, quando, onde, como e porquê;
    • Explica as decisões e dá oportunidade para esclarecimentos;
    • A comunicação se dá em duas vias;
    • O líder toma as decisões;
    • Explica o papel do liderado;
    • Faz perguntas para esclarecer o nível de capacidade;
    • Reforça os pequenos progressos.
  • 36. ESTILO E3 - PARTICIPATIVO
    • Encoraja a participação;
    • Ouve atentamente;
    • O liderado toma as decisões;
    • Comunicação em duas vias;
    • O líder apóia os riscos;
    • Cumprimenta, elogia e demonstra confiança pelo trabalho realizado;
  • 37. ESTILO E4 - DELEGATIVO
    • Delega as tarefas;
    • Visão ampla;
    • O liderado toma as decisões;
    • Supervisiona de modo relativamente discreto;
    • Monitora as atividades;
    • Reforça os resultados;
    • Mantém-se acessível.
  • 38. Avaliando o Grau de Prontidão ou Maturidade Nível de maturidade Média Geral (notas) M1 [Baixa] 0 a 2,5 M2 [Moderada-baixa] 2,5 a 5,0 M3 [Moderada-alta] 5,0 a 7,5 M4 [Alta] 7,5 a 10
  • 39. Liderança Carismática
    • O Líder Carismático apresenta determinados traços de comportamento e personalidade que o faz se percebido, pelos liderados, como dotado de poderes ou qualidade sobre-humanas, heróicas e excepcionais;
    • O poder de influência desse tipo de liderança está na articulação confiante de uma visão extremamente atraente, carregada de valores, que mostra o caminho a ser seguido para a melhoria da organização;
    • Um dos perigos dos líderes carismáticos é que esses, algumas vezes, por serem narcisistas, colocam os interesses pessoais de poder acima dos interesses da organização e dos seguidores.
  • 40. Liderança Transformacional
    • Diferentemente dos líderes transacionais, os líderes transformacionais conseguem inspirar seus liderados a transcender os próprios interesses em prol dos interesses da organização ou do grupo;
    • Segundo Robbins, “eles prestam atenção às preocupações e às necessidades de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e são capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos objetivos do grupo”.
  • 41.  
  • 42. Considerações Finais
    • É importante compreender que a liderança é também uma relação de confiança;
    • As pessoas confiam que o líder é o mais indicado para guiar o grupo para o alcance dos objetivos do grupo de da organização;
    • Por isso o líder precisa sempre agir com ética, pois uma vez perdida a confiança, perde-se também todo o poder de influência e de liderança.
  • 43. O Líder Renovador: um inspirador para a mudança
    • O Líder Renovador tem uma habilidade impar em compreender e descrever a visão organizacional;
    • A principal habilidade do líder renovador é inspirar os colaboradores a abraçarem a mudança, a compreenderem a necessidade e a urgência em mudar;
    • Ele promove o aprendizado contínuo e o estímulo ao desenvolvimento pessoal.
  • 44. As Etapas do Processo de Mudança
    • Estabelecimento de um Senso de Urgência;
    • Criação de uma Coalizão Administrativa;
    • Desenvolvimento de uma Visão e Estratégia;
    • Comunicação da Visão da Mudança;
    • Investir de Empowerment os funcionários para ações abrangentes;
    • Realização de Conquistas a curto prazo;
    • Consolidação de Conquistas a curto prazo;
    • Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças;
    • Estabelecimento de novos métodos na Cultura.
  • 45. GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO Prof. Felipe Pinho
  • 46. O Ser humano, um ser social
    • Os grupos fazem parte do desenvolvimento dos sujeitos e de suas identidades;
    • Como o ser humano é um ser dialógico, que se constrói a partir da relação com os outros, os grupos acabam influenciando a sua personalidade, os seus valores e objetivos e a sua saúde psíquica;
    • Para Jacob Levy Moreno, nos adoecemos em grupo, por isso só poderemos nos curar em grupo.
  • 47. O que é um Grupo?
    • Grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pelas outras. As pessoas que formam um grupo:
      • Definem a si mesmas como membros;
      • São definidas pelos outros como membros;
      • Identificam-se umas com as outras;
      • Interagem freqüentemente;
      • Participam de um sistema de papéis interdependentes;
      • Compartilham normas comuns;
      • Buscam metas comuns, interdependentes;
      • Sentem que sua filiação ao grupo é compensadora;
      • Possuem uma percepção coletiva da unidade;
      • Definem as fronteiras entre o grupo e outros grupos.
  • 48. Desenvolvimento do Grupo
    • Iniciação : os membros vão se conhecendo individualmente. É marcada pela incerteza e ansiedade. Surgem as primeiras tarefas em comum;
    • Diferenciação : nessa etapa ocorrem as escolhas quanto aos propósitos ou objetivos do grupo. Os membros também começam a diferenciar os seus papeis e tarefas dentro do grupo. Geralmente nessa etapa surgem as lideranças;
    • Integração : está voltada ao estabelecimento do propósito central do grupo. Os membros já conseguem alcançar um consenso quanto aos papeis e objetivos do grupo. Surgem as regras e normas do grupo que ajudam a coordenar as interações entre os membros e facilitar a busca de metas;
    • Maturidade : os membros desempenha seus papeis e trabalham juntos para alcançar as metas do grupo. Mudanças ambientais ou de metas podem levar o grupo a regredir a etapas anteriores.
  • 49. Grupos x Equipes
    • Toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe.
    • Nas equipes as ações dos indivíduos devem ser interdependentes e coordenadas;
    • Cada membro, na equipe, deve ter um papel específico determinado;
    • As tarefas devem ter o mesmo objetivo final e são complementares.
  • 50. Equipes são Grupos Eficazes
    • Desempenho: avalia a produtividade do grupo, o produto do trabalho atendendo ou superando os padrões definidos pela organização;
    • Satisfação dos membros: o pertencimento ao grupo deve propiciar satisfação aos membros e promover o desenvolvimento do grupo de das pessoas;
    • Capacidade de cooperação mútua: capacidade dos membros para trabalhar juntos.
  • 51. Os conceitos importantes sobre Grupos e equipes
    • Papéis: correspondem às funções que cada membro deverá desempenhar. Apresenta um conjunto de padrões comportamentais esperados.
    • Normas: são as regras aceitáveis que regem o comportamento dos membros. Caso um membro da equipe não cumpra as normas estabelecidas ele poderá será punido;
    • Coesão do grupo: é a soma das forças que atrai os membros do grupo e o mantém unido. Implica um sentimento de envolvimento, de pertencimento dos membros. É gratificante fazer parte do grupo/equipe.
  • 52. Características das equipes eficazes
    • Os membros das equipes são altamente interdependentes, via de regra interligados pela interdependência inclusiva;
    • Quem somos nós? forte senso de identidade, de time;
    • Objetivos claros: definição da missão e dos objetivos da equipe com a participação de todos os membros;
    • Visão integrada: os membros tentam alcançar um visão conjunta e coerente da situação;
    • Distribuição dos papeis: distribuição dos papeis entre os membros tendo como critério a habilidade e a competência de cada um;
  • 53. Características das equipes eficazes
    • 5. Decisões colaborativas: decisões alcançadas por meio do debate e da participação democrática;
    • 6. Liderança compartilhada: as funções de liderança devem passar de pessoa para pessoa dependendo da situação e das competências exigidas;
    • 7. Aprendizagem contínuo: as equipes estão sempre aprimorando o conhecimento e aprendem a aprender;
    • 8. Avaliação da eficácia: a equipe avalia continuamente seu desempenho.
  • 54. O que é esperado do membros da Equipe
    • Compreender realisticamente o papel e a responsabilidade de cada um;
    • Somente julgar baseando-se em fatos;
    • Colaborar com os outros membros da equipe;
    • Priorizar o objetivo da equipe acima dos pessoais;
    • Fazer o esforço necessário para a realização do grupo;
    • Compartilhar informações abertamente;
    • Demonstrar padrões altos de excelência;
    • Apoiar decisões do grupo;
    • Responder construtivamente ao feedback dos outros;
    • Ter um senso de autocrítica.
  • 55. Perda de Processo
    • É a diferença entre o que um grupo realmente produz e o que ele poderia teoricamente produzir.
    • Envolve todo o tempo ou esforço gastos em atividades que não se relacionam diretamente com a produção ou o alcance de objetivos;
    • Bloqueio da produção: ocorre quando as pessoas interferem mutuamente em suas atividades procurando executar a tarefa do grupo;
    • Conflito de papeis: em algumas situações os papeis rígidos dificulta o desenvolvimento das atividades;
    • Vadiagem social: é a influência negativa dos membros que prejudica um melhor desempenho do grupo.
  • 56. Processos de Equipes
    • Socialização: processo de adaptação mútua entre a equipe e seus membros. É marcada pela constante interação e feedback entre os participantes da equipe. A socialização determinará a aceitação ou não dos novos membros;
    • Comunicação: nas equipes bem sucedidas, a comunicação interpessoal é franca, contínua e constante;
    • Conflito: o conflito é inevitável. O que caracteriza as equipes eficazes é a sua maneira de lidar e resolver os conflitos;
    • Coesão: grau de envolvimento entre os membros marcado pelo desejo de participar da equipe;
    • Confiança: é a crença de que cada um se comportará da maneira esperada, mesmo quando não estiver sendo vigiado. Em equipes de alto rendimento a confiança é alta.
  • 57. Conclusão
    • O mais importante, no Estudo do Comportamento Mesoorganizacional, é a compreensão da importância de se criar um projeto comum, compartilhado por todos os membros da organização;
    • O desenvolvimento de lideranças e de equipes de trabalho são estratégias motivacionais e transacionais poderosas, capazes de influenciar os objetivos e os comportamentos dos indivíduos e motivá-los a buscar objetivos do grupo e da organização.
  • 58. Referências
    • CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. São Paulo: Pioneira, 2004.
    • ROBBINS, S. (et.al.) Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson P. Hall, 2010.
    • KOTTER, John. Liderando Mudança . Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.