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  • 1. Project Office &Nível de MaturidadeProfessor: Rui PintoRESUMO DA MATERIA. 01/05/2011Objetivo da Disciplina Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP; Entender o conceito ligado ao Project ManagementOffice (PMO); Definir as funções de um PMO; Conhecer os diversos tipos de PMO existentes; Definir as métricas de sucesso de um PMO; Conhecer o modelo de Gestão de Portfolio do PMI; Entender as etapas da implementação de um PMO;Modelos deMaturidade em Gerenciamento deProjetosDefinição de Maturidade em GP“ Processos e sistemas repetitivos não são por si, garantia de sucesso. Apenas aumentam asua probabilidade”. - Harold KerznerBenefícios da preocupação com o nível de maturidade em GP de sua organização Que os projetos saião no tempo e no custo previsto; Evitar estouros em orçamentos; Evitar estouros em prazo Quanto maior a Maturidade, melhor a performance de Cronograma Quanto maior a Maturidade, melhor a performance de OrçamentoOutras conclusões interessantes Mesmo empresas com níveis altos de Maturidade em gerenciamento de projetos está maturidadepositivamente associada à melhor performance; podem evoluir. É fundamental uma análise para Empresas mais maduras tem normalmente um saber onde aplicar seus investimentos em gerência de projetos;resultado de projeto mais previsível; As organizações diferem drasticamente em seus níveis de maturidade, mesmo as pertencentes a um mesmo ramo;
  • 2. Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade OPM3 - Organizational Project ManagementMaturity Model (PMI) PMMM – Project Management Maturity Model CMMI – Capability Maturity Model Integration MMGP –Modelo de Maturidade em GP/Darci PradoOPM3 (PMI) Organizational Project Management Maturity Model; Modelo lançado pelo PMI em Janeiro de 2004, a partir da análise de mais de 30 modelos,através da técnicaDelphi; Baseado em PMBoK; Domínios: Projeto, Programa e Portfolio; Possui quatro “Estágios”: Padronização, Medição, Controle, Melhoria ContínuaPMMM (Kerzner) Project Management Maturity Model; Modelo de maturidade visandomelhoria de performance emplanejamento estratégico para gestão deprojetos; Criado por Harold Kerzner em 2001 nolivro “Strategic Planning for ProjectManagement using a Project ManagementMaturity Model”. John Wiley & Sons,2001; Também composto de níveis; Não é necessário finalizar um nívelinferior para atingir o próximo. É possível focar em pontos dos níveis 3 e 4, sem ter atingidostodos do nível 2 por exemplo.CMMI Capability Maturity ModelIntegration; Desenvolvido em 1986 peloSoftware Engineering Institute (SEI)da Carnegie Mellon University epatrocinado pelo DoD (USDepartment of Defense); Busca melhoria dos processos dedesenvolvimento de software; Publicado em 1992 e baseado em5 níveis:
  • 3. Modelo MMGP – Darci Prado Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos; Possui 5 Níveis e 6 Dimensões.Características de um bom modelo Deve fornecer um arcabouço de referência consistente, desafiadora mas factível, para odesenvolvimento contínuo e disciplinado das práticas bem-sucedidas do gerenciamento deprojetos de forma aderente à estratégia organizacional. Deve ser escalável. Deve permitir medição objetiva de resultados – incentiva o envolvimento da AltaAdministração e a interação e aprimoramento dos stakeholders. Deve privilegiar uma visão ampla e integrada da evolução da maturidade, permitindomigração entre a expertise individual e a competência na gestão estratégica do portfólio.Compilação dos 5 Níveis Nível 1: Há processos de GP, mas sem práticas ou padrões estabelecidos (semaccountability).Documentação incipiente. Definição e coleta informal de métricas. Nível 2: Há documentação sem padronização para os processos de GP básicos. Há algumapoio para a implantação de GP mas baixo envolvimento / institucionalização. Áreas funcionaisenvolvidas nos projetos maiores. Métricas básicas para Custo, Tempo e performance técnicacom correlação informal Nível 3: Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos básicos(automatizados) e têm documentação mínima formalizada. Cada projeto tem os demais comoreferência. ADM envolvida na definição e na aprovação de questões-chave. Nível 4: GP referencia-se aos resultados do passado eaos objetivos perseguidos. Métricas(baseline, earned value) sustentam a avaliação do impacto de mudanças e a tomada dedecisão. Integração das infos de projeto com sistemas corporativos. Papel da ADM seguidodisciplinadamente e compatível com requisitos / tamanho / complexidade dos projetos. Nível 5: Processos alinhados, examinando regularmente as lições aprendidas e nelasapoiando –se para sua melhoria contínua. Papel da ADM seguido disciplinadamente focadatambém na melhoria contínua. Métricas servem para avaliar performance não só dos projetosindividualmente mas também para tomada de decisões estratégicas.O PMOO que é um Project Management Office ?“Um Escritório de Projetos Conceito de PMO no PMBOK (PMO) é uma unidade organizacionalque centraliza e coordena o gerenciamento de projetos (programas e portfolios) sob seudomínio” – PMBOK.Projeto:Empreendimento com resultado único. O nível é o OPERACIONAL. Preocupado com a gerência de orçamento, cronograma, e atingimento de objetivosindividuais; Endereça performance técnica e processos de gerenciamento;
  • 4. Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas; Necessita aquisição de recursos e ações gerenciais; Estabelece um ponto único de liderança: o gerente do projeto.Lida com a 9 áreas de conhecimento: RH;Tempo; Comunicações; Qualidade; Riscos; Escopo;Aquisições; Custos.Programa:Múltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negócio. O nível é o TÁTICO.A Coordenação objetiva a sinergia entre os projetos.“Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção debenefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciadosindividualmente.”“Programas podem incluir elementos de trabalho relacionados fora do escopo dos projetosdistintos que compõe este programa” The Standard for Program Management – PMI® Zela pela padronização de esforços e garante o compartilhamento de processos em comumpara a gerência de projetos; Foca no resultado agregado de custo, cronograma e atingimento de especificações; Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos; Estabelece uma visão de controle entre múltiplos projetos: O gerente de programa.Portfólio:Implementa a estratégia organizacional. O nível é o ESTRATÉGICO.“Um portfolio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos denegócios estratégicos.” – PMBOK.Portfólio X Programa: Gerência de Portfólio Gerência de Múltiplos Projetos (“Programa”)Propósito Seleção e priorização de projetos Alocação de RecursoFoco Estratégico TáticoÊnfase no Planejamento Médio e longo prazos (ex : anual) Curto prazo (semanas / meses)Responsabilidade Gerência Executiva Gerente de ProgramaQual é a idéia do PMO afinal ? Centro de suporte a projetos; Responsável pela metodologia de projetos; “Coaching” e Treinamento de pessoal de projetos; Administração das ferramentas de gerência de projetos; Suporte à contratação e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos; Garantia de qualidade, em geral, dos projetos; Análise de riscos, em geral, dos projetos; Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização.O que um PMO não é? (ou não deveria ser) Um chato que ficará “bisbilhotando” o gerente de projetos e fazendo micromanagement; Um centro burocrático; Uma função policial; Focado em um departamento; Somente mais uma nova “onda”...
  • 5. Qual é a idéia do PMO afinal ?“ O PMO é o suporte para a melhor utilização das técnicas de Gerenciamento de Projetos naOrganização”Para que criar um PMO ?Demandas típicas por um PMO (a “dor”) Baixa performance dos projetos; Necessidade de consolidação dos dados (saber o quê “está realmente acontecendo”); Expectativas dos stakeholders frustradas; Aumento da complexidade e/ou volume de projetos; Escassez de recursos x pressão crescente sobre os GP; Necessidade de transferência de conhecimento; Ponto focal dos esforços de gerenciamento de projetos...Os diferentes tipos, focos e funções de ProjectManagement OfficeEscolher um Nome para o PMO:Diferentes Tipos de Organização para o PMO Diferentes focos de Implementação para o PMO
  • 6. As Funções de um PMOExemplos:Metodologia Sistemas Treinamento Coaching Interfaces funcionais-Desenvolvimento da -Estabelecimento e >Um curriculum -Provê expertise - Gerencia de conflitos,metodologia de manutenção do PMIS. completo de técnica; - Facilita tomada degerência de projetos da Conectividade do PMIS treinamento incluindo: -Facilitador de decisãometodologia de com outros sistemas -Fundamentos; atividades ligadas ao - Visão comum dosgerência de projetos corporativos: -Cursos avançados; time de projeto; projetos;-Avaliação do uso da -Financeiro, RH, -Outros cursos; -Facilitador de - Influencia ametodologia e sua Custos, etc. - Ferramentas avaliações do gerente probabilidade de atingirperformance -Manutenção da base específicas; e do time de projeto; objetivos-Integração da de conhecimento em - Treinamento na -Prove transferências coorporativos.metodologia com o gerência de projetos metodologia; de conhecimento ntre -Facilita o acesso aPMIS -Suporte ao PMIS -Processos e gerencias de projeto informações-Incorporação de procedimentos; - Prove relativas a projetos.melhores práticas - Preparação para aconcelhamento em certificações. gerência de projeto para executivos.Funções desempenhadas pelo PMO:Definição e suporte á metodologia de gerenciamento de projeto;Definição e suporte á ferramenta de gerenciamento de projeto;Definição e acompanhamento de indicadores de desempenho;Apoio ás áreas funcionais no planejamento dos projetos;Apoio ás áreas funcionais no Controle dos projetos;Treinamento em gerenciamento de projetos;Gerir, manter e propagar o conhecimento relativo a projetos;Intervenção para recuperação de projetos com problemas;Revisão ou auditorias de projetos;Apoio a seleção, priorização e monitoramento de portifólio de projetos;Fornecer equipe para projetos (pool de recursos técnicos);Fornecer gerentes de projetos para as áreas funcionais. O PMO deve fazer com que a Alta Administração perceba os benefícios da utilização das técnicas de Gerenciamento de Projetos.Caracterizando um PMO - Modelo de posicionamento hierárquico Estágios de um PMO, segundo J. Kent Crawford
  • 7. Representação Gráfica dos Estágios de um PMO Evolução dos Estágios nas EmpresasMétricas de Sucesso de um PMOIndicadores: Principais atributos Representatividade x Simplicidade de coleta; Categorizações e Pesos; Revisão sistemática (equilíbrio atualidade x histórico); Medidas quantitativas e qualitativas (percepção). A Dificuldade de medir o Sucesso: Exemplo de QuantificaçãoAlguns Indicadores de PMO e GP Qtd de projetos em andamento / iniciados / concluídos com o acompanhamento do PMO; Qtd de requisições feitas ao PMO (mês); Qtd de ocorrências de registro e recuperação de informações na base de conhecimento; Escopo: entregáveis em atraso, qtd mudanças; Tempo: Cronograma aprovado ? Data final alterada ? “Problemas”: Riscos não mapeados; Métricas com EVA.
  • 8. A Estratégia e a Seleção e Priorização deProjetos A Estratégia e a Gestão de Projetos O Elo Perdido A oportunidade para um SPO deste Elo perdido. A implementação das estratégias falha por: - Ser mal executada e/ou controlada - Ser mal compreendida nos níveis gerenciais e operacionais oportunidade para um surge deste Elo Perdido - Mudanças no planejamento sem “eco A Estratégia e a Gestão de Projetos - Projetos alinhados ao Planejamento estratégico PMI: posicionamento da Gestão de Portifólio
  • 9. PMI: Os processos na Organização Processos da Gerência de PortfólioImplementando um Project ManagementOffice (pessoas e passos)Conseguir um SPONSOR; conseguir um BOM SPONSOR; Conseguir o MELHOR SPONSOR.Identificar a quantidade de Profissionais necessários ao PMO: Vai e pender da abarngencia quea organização quer dar ao PMO bem como da quantidade de projetos/programas a seremgeridos.O PMO pode ser implementado em áreas especificas da organização: Tecnologia daInformação; Engenharia; Serviços; Finanças; Marketing; Telecomunicações.Não se esqueça que... Você está para estabelecer um novo departamento ou função; Mais de 50% dos projetos internos falham; *Standish Group (www.standishgroup.com/chaos.html,2000) O PMO a princípio não gera renda; O principal foco do PMO é a supervisão (alguns podem perceber que você está apenascriando mais burocracia); A “cultura” provavelmente resistirá às mudanças:- “nós chegamos até aqui desta forma, por que mudar ?”- “a maioria dos nossos competidoresnão faz isto...”- mudança da estrutura de poder (cadafunção deslocada para o PMO poderágerar um enclave de resistência cujorisco deve ser gerenciado)Como estruturar a criação de umPMO ? Fonte: “The Project Office”, Thomas R.Block eDavidson Fram

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