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A utilização do crowdsourcing na comunicação organizacional: um estudo exploratório
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Trabalho de conclusão de curso, com nota máxima (distinção), para o curso de Relações Públicas.

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  • Oi Leandro, muito obrigada por dividir esse comentário comigo. Fiquei mais feliz ainda de saber que meu trabalho pode te ajudar. De fato, mesmo que eu tenha escrito em 2012 o tema ainda é muito novo e muito discutível. Aliás, o tema é extremamente apaixonante e é ótimo saber que existem mais empresas e pessoas discutindo sobre isso. Um abraço!
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  • Parabéns pelo TCC. É um assunto relativamente recente e conseguiste abordá-lo de forma clara e objetiva, com um levantamento bibliográfico que me auxiliou bastante na elaboração de um relatório sobre crowdsourcing.
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  • 1. UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS UNIDADE ACADÊMICA DE GRADUAÇÃOCOMUNICAÇÃO SOCIAL - HABILITAÇÃO RELAÇÕES PÚBLICAS FERNANDA ELUISA FABIAN A UTILIZAÇÃO DO CROWDSOURCING NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO São Leopoldo 2012
  • 2. Fernanda Eluisa FabianA UTILIZAÇÃO DO CROWDSOURCING NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Relações Públicas, pelo Curso de Comunicação Social habilitação em Relações Públicas da Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Orientadora: Profª. Drª. Adriana Amaral São Leopoldo 2012
  • 3. Aos meus seis anos de Unisinos que metrouxeram alegrias, desesperos, ansiedades, nervosismos e amizades. Com muito carinho e com toda a minha dedicação, aos meus pais, Mário e Rose.
  • 4. AGRADECIMENTOS Sem dúvida esse é o momento mais importante e esperado dos últimos anos.Muitas pessoas passaram e muitas permaneceram na minha vida durante essacaminhada. No entanto, algumas merecem meu agradecimento e carinho especial. A fé na vida, nas pessoas, na soma dos esforços humanos é factual pra mim.A fé em Deus e a importância desta crença superior transformadora merecem esteespaço especial. De tudo o que tenho na vida, o que é mais importante é o amor que recebo eque dou aos meus pais. Esta etapa só pode ser alcançada graças a eles, quesempre apoiaram minhas decisões, me ampararam quando precisei e nuncamediram esforços para ajudar. Qualquer palavra ou ação serão sempre pouco paraagradecer vocês. A toda minha família, que sempre me ensinou que a união e o amor sãofundamentais para a existência de qualquer pessoa. Aos meus amigos que são os irmãos que escolhi, aos que a Unisinos mepresenteou e que levarei comigo para sempre, e aos que surgiram - não por acaso -,mas para complementar a minha vida e mostrar o quanto vale a pena viver.Obrigada Bina, Mabel, Camila, Cândida, Sammy, Aline, Amanda, Vanessa. A Yane Pelz, minha para sempre dupla, uma profissional ímpar queacompanhou toda a minha jornada. Pelos conselhos, pelos ouvidos, pelas noites emclaro fazendo trabalhos comigo. Que bom que nos encontramos. A Adriana Amaral pelo seu profissionalismo e competência que tanto sãoadmiradas por todos e que contribuiu muito para que este trabalho existisse. Aos meus mestres que mostraram que a profissão que escolhi não só vale apena pelo seu crescimento no mercado, mas também pelo amor e pela paixão que acomunicação movimenta e permite a criação de coisas incríveis. Em especial aoAugusto Parada, que me desafiou tantas vezes, até chegar ao assunto principaldeste trabalho. De forma geral, meu agradecimento para todos que ajudaram de algumamaneira na realização desta etapa da minha vida. Meu profundo agradecimento.
  • 5. “Os flocos de neve são muito frágeis, mas veja o que eles podem fazer quando se juntam”. (Fernando Bonaventura)
  • 6. RESUMO A presente monografia é um estudo exploratório sobre o crowdsourcing nacomunicação organizacional. A partir dos conceitos acerca do processo colaborativo,procurou-se observar as vantagens e as limitações desta prática. Para atingir osobjetivos na identificação do crowdsourcing como uma estratégia de comunicaçãoorganizacional e modelo de negócios propício no contexto da cultura digital, apesquisadora conduziu entrevistas com profissionais, e identificou como asorganizações podem ser inseridas neste cenário.Palavras-chave: Crowdsourcing. Colaboração. Modelo de Negócios. InovaçãoAberta. Comunicação Organizacional.
  • 7. ABSTRACT The present monograph is an exploratory study about crowdsourcing incompany’s communication. It was observed, based on the concepts of collaborativeprocess, the advantages and limitations of this practice. To achieve the goalsidentified on crowdsoursing as a strategy of the company’s communication andbusiness model suitable in the context of digital culture, the researcher conductedinterviews with professionals, and identified how organizations can be included in thisscenario.Keywords: Crowdsourcing. Colaboration. Business model. Open Innovation.Company’s communication.
  • 8. LISTA DE FIGURASFigura 1: Análise da estratégia como padrão de decisões inter-relacionadas..... 16Figura 2: Classificação do sistema de inteligência coletiva ................................. 22Figura 3: Integração de inovação aberta, user innovation, co-criação e crowdsourcing ...................................................................................... 44Figura 4: Inovação fechada ................................................................................. 45Figura 5: Inovação fechada ................................................................................. 46Figura 6: O novo quadro de referência para a criação de valor .......................... 49Figura 7: Capa do site do concurso “Design na Cozinha” ................................... 63Figura 8: Capa do site Catarse............................................................................ 67
  • 9. SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 102 PROCESSO DE COLABORAÇÃO EM COMUNICAÇÃO ..................................... 122.1 ESTRATÉGIA ...................................................................................................... 122.2 PROCESSO COLABORATIVO ........................................................................... 172.3 REFLEXO COLABORATIVO NA INTERNET ...................................................... 242.4 CENÁRIO ATUAL................................................................................................ 263 CROWDSOURCING, COMPARTILHAMENTO E NEGÓCIOS ............................. 313.1 CROWDSOURCING ........................................................................................... 313.1.1 Definições ....................................................................................................... 313.1.2 Amadorismo: quem é este público que participa?...................................... 363.1.3 Tipos de Crowdsourcing ............................................................................... 384 A ATUAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES NO NOVO CENÁRIO ................................ 424.1 NOVA PROPOSTA DE MODELO DE NEGÓCIO ............................................... 434.1.1 Inovação Aberta.............................................................................................. 454.1.2 Co-criação ....................................................................................................... 484.1.3 User Innovation .............................................................................................. 504.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS..................................................................... 504.3 O PAPEL CORPORATIVO EM UM NOVO MODELO DE NEGÓCIOS ............... 524.4 OBSERVAÇÕES SOBRE O NOVO PENSAMENTO ORGANIZACIONAL ......... 545 A APLICAÇÃO DE CROWDSOURCING .............................................................. 575.1 ACORDOS METODOLÓGICOS ......................................................................... 575.2 SOBRE AS ENTREVISTAS ................................................................................ 595.3 ENTREVISTAS ................................................................................................... 625.3.1 Entrevista com a Empresa Tramontina ........................................................ 625.3.2 Entrevista com a Empresa Engage ............................................................... 655.3.3 Entrevista com a Empresa Ideias.me ........................................................... 705.3.4 Entrevista com a Empresa Mutopo ............................................................... 725.4 OBSERVAÇÕES SOBRE AS ENTREVISTAS .................................................... 746 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 78
  • 10. REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 80APÊNDICE A – Transcrição das Entrevistas......................................................... 85
  • 11. 101 INTRODUÇÃO A comunicação sempre se absteve de formas, regras ou exclusividades. É detodos e para todos e, portanto, sofreu modificações de acordo com os movimentosda sociedade e da cultura. O momento que se vivencia talvez seja, justamente, demais uma alteração nesse campo. As uniões de esforços, de pensamento e depoder se alastraram e os usuários concordam, sabem dos seus papéis e comoutilizá-los em prol benéfico. Tendo em vista esse cenário, o estudo apresenta o uso do crowdsourcing1 noprocesso estratégico das organizações como tema. Um assunto pouco difundido nocampo empresarial, que representa o avanço da multidão. Não apenas no que dizrespeito às escolhas, mas, também, no cerne da criação, da colaboração de maneirageral. Entre as questões que norteiam este trabalho, estão: como uma organizaçãopode utilizar o crowdsourcing em seu processo comunicacional? Como a produçãocolaborativa pode se tornar uma estratégia, um modelo de negócios para asempresas? Como o modelo de participação coletiva pode se tornar estratégico naamplitude comunicacional das organizações? As singularidades e consideraçõesacerca disso serão pesquisadas e exploradas para alcançar a percepção da vivênciaprática e teórica. O objetivo geral do trabalho é identificar o crowdsourcing como umaestratégia de comunicação organizacional e um modelo de negócios no contextocontemporâneo. E os objetivos específicos são a pesquisa das possibilidades deaplicações do crowdsourcing no cenário atual e a identificação de estratégiascolaborativas a partir das entrevistas com profissionais da área. Para alcançar as propostas, a estrutura apresentará no segundo capítulo osconceitos sobre a colaboração que permitiu alcançar uma visão coletiva, por meio dereflexões e apontamentos teóricos. Neste, o foco acontecerá pela busca dacompreensão do papel da multidão e quais as possibilidades que propiciaram talascensão, como o caso da internet. A exposição opinativa e o compartilhamentodesmistificam a ideia de egoísmo do ser humano.1 O termo crowdsourcing não possui tradução para a língua portuguesa. No entanto, não está utilizando a indicação em itálico por se tratar do conceito central da presente monografia.
  • 12. 11 O terceiro capítulo irá descrever sobre a terminologia e as definiçõesrelacionadas à organização do crowdsourcing. Ou seja, foca-se na adoção doconceito representativo deste pensamento múltiplo juntamente com a explanaçãocategórica sobre suas características, possibilidades de uso e tipos. No capítulo que se segue, será observada a presença corporativa, e como secomporta no cenário contemporâneo, bem como os usos do crowdsourcing. Nestecapítulo, serão apresentadas possíveis ressalvas necessárias para que a uniãoentre multidão e empresas possa acontecer, como, por exemplo, na aceitação comoum possível modelo de negócios. Além disso, discutir-se-ão termos como inovaçãoaberta, co-criação e user innovation. Esses termos aparecem na bibliografia sobrecrowdsourcing, bem como refletem nas falas dos entrevistados. O quinto capítulo apresenta a pesquisa de campo, realizada por meio deentrevistas com profissionais de empresas que atuam na área, realizam ações eutilizam o crowdsourcing como ferramenta. Nesse capítulo, justifica-se a escolha doestudo exploratório e das opções pelos diferentes tipos de entrevistas realizadas,explicadas nos acordos metodológicos. Após a descrição de cada uma dasentrevistas, será conduzida uma análise considerando os conceitos teóricos com asrespostas dos profissionais à entrevista. Por fim, nas considerações finais, indica-se como o crowdsourcing pode serutilizado nas possibilidades de relacionamento comunicacional e como modelos denegócios na sociedade em rede.
  • 13. 122 PROCESSO DE COLABORAÇÃO EM COMUNICAÇÃO A desenvoltura e habilidade de se expressar e dialogar difere os homens dasoutras espécies do planeta. Se, por um lado, a história relata a evolução natural doser humano, de outro, percebe-se que essa forma de relacionamento também foiaprimorada de maneira paralela. E assim, como há diversidades culturas nasexpressões e linguagens, existe a necessidade de gerar novas maneiras de interagirque supram as necessidades das pessoas dessa geração. O momento é de transformação e transição, no qual as pessoas estãodeixando de ter suas óticas individuais e passam a analisar o contexto por completo.Esta constatação só é possível de ser percebida em virtude de uma ferramenta quemedia o contato entre todos de uma maneira rápida: a internet. Pisani e Piotet (2010, p. 46) enfatizam: “passamos de uma comunicação pró-ativa e institucionalizada para uma comunicação flexível e não controlada”.Considerando essa frase, neste primeiro capítulo será apresentado o papel daspessoas no processo, como são direcionadas suas opiniões e como a estratégiaagrega para que o trabalho represente a análise e a ponderação desta fase.2.1 ESTRATÉGIA A comunicação para fins organizacionais necessita de ponderações que vãoao encontro das necessidades corporativas, mediante aos públicos envolvidos. Paraisso, apresenta-se a proposta de estratégia como um ponto relevante que irá comporsignificativamente a forma de atuação da organização no contexto comunicacional. Segundo Mintzberg (2001, p. 28), o termo estratégia foi herdado dos militares,referindo-se às coisas importantes, ou seja, dispor de táticas para os detalhes.Moran, Harris e Stripp (1996, p. 47) também citam que é “derivada de uma palavragrega significando ‘a arte do general’”. Os autores prosseguem (1996, p. 49) com ocomplemento de que muitos estrategistas buscam autorias militares paradesenvolver seus planos estratégicos. Para Quinn (2001, p. 20), a definição pode ser dada como “o padrão ou planoque integra as principais metas, políticas e sequências de ações de umaorganização em um todo coerente”. O mesmo autor afirma que uma estratégia,quando bem formulada, pode ordenar e alocar recursos para obter uma postura
  • 14. 13singular e viável. Já Moran, Harris e Stripp (1996, p. 53) acreditam que “a estratégiaconsidera o panorama total, determinando quando e onde agir”. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 17) concordam com a denominaçãode padrão e o definem como uma “consistência em comportamento ao longo dotempo”. Segundo eles, a maioria das pessoas não compreende a definição eassociam a um plano (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL 2000, p. 17). Agrande diferenciação entre a apresentação padrão com o plano é de que, enquantoa primeira observa o comportamento passado, a segunda olha para frente. Frente a este entendimento de multiplicidade e dificuldade de obterdefinições, Mintzberg (2001, p. 26) propõe cinco conceitos, sendo eles: plano,pretexto, padrão, posição e perspectiva2. A respeito disso, o autor ressalva que “seuconteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida, mas de uma maneiraenraizada de ver o mundo” (MINTZBERG 2001, p. 30), ou seja, analisar para dentroda instituição, diretamente nas pessoas estrategistas. É a partir desta colocação quea estratégia “é para a organização o que a personalidade é para o indivíduo”, concluiMintzberg (2001, p. 30). Ainda sobre essa conceituação, o autor supracitado desenvolve: O que é de primordial importância sobre esta quinta definição, todavia, é que a perspectiva é compartilhada. [...] Na realidade, quando estamos falando de estratégia neste contexto, estamos entrando no campo da mente coletiva – indivíduos unidos pelo pensamento comum e/ou comportamento. Uma questão principal no estudo da formação da estratégia se torna, portanto, como interpretar essa mente coletiva. (grifo do autor) (MINTZBERG 2001, p. 30) Ao seguir este pensamento, o destaque da atuação torna-se o colaborativo, jáque é considerada a missão da organização para levantar intenções ecomportamentos das pessoas envolvidas nela. E, assim, rever meios de solucionar edifundir ideias que atinjam o propósito comum (MINTZBERG, 2001, p. 32). Demaneira benéfica, essa forma de percepção pode aprimorar a forma de atuação daorganização ao trazer para a situação real que vive.2 Mintzberg (2001, p. 26) explica que estratégias como plano são “preparadas previamente às ações para as quais se aplicam e são desenvolvidas consciente e deliberadamente”; Como pretexto, pode ser uma “’manobra’ específica com a finalidade de enganar o concorrente ou o competidor”; Como definição do padrão “é consistência no comportamento, quer seja pretendida ou não”; Como posição, é uma maneira de mediar, ou harmonizar os contextos internos e externos da organização; Já como perspectiva, “não é apenas uma posição escolhida, mas uma maneira enraizada de ver o mundo”.
  • 15. 14 A abordagem de estratégia para o uso corporativo de Andrews (2001, p. 58),pode ser acrescentada nesse ponto, visto que ele a define como: O padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver. O mesmo autor complementa que este passo deve estar inserido no processoorganizacional de diversas maneiras, mas que esteja “inseparável da estrutura, docomportamento e da cultura da companhia na qual é realizada”. A mesma defesa de inserção no complexo cultural é dada por Moran, Harris eStripp (1996, p. 53), que ressalvam: O quadro contextual básico para desenvolver a estratégia corporativa é o mesmo para operações domésticas, internacionais, multinacionais, transnacionais e globais. Entretanto, à medida que uma grande empresa intensifica seu envolvimento global, o modelo de planejamento corporativo tem de ser ampliado para incluir um panorama complexo de variáveis ambientais. Desta forma, entende-se que o envolvimento estratégico deverá fazer partedos costumes corporativos e que, uma de suas formas de aplicabilidade pode ser aparticipação de todos os envolvidos, e, assim, gerar uma visão muito mais próximada realidade vivenciada. Para aproximar a estratégia do campo da comunicação, Oliveira e Paula(2008, p. 39) apontam que: Uma concepção estratégica da comunicação organizacional pressupõe a ampliação do seu papel e de sua função para conquistar espaço gerencial, de modo a auxiliar as organizações a promover e revitalizar seus processos de interação e interlocução com os atores sociais, articulados com suas políticas e objetivos estratégicos. Para acrescentar o foco comunicacional, Garrido (2001, p. 89) também colocaque “devemos acrescentar que a estratégia de comunicação será um meio que visaunificar os recursos da empresa com os objetivos determinados” 3. Garrido (2001, p.3 Em tradução livre para “Debemos agregar que la estratégia de comunicación será un soporte que buscará unificar recursos de la compañía con arreglo a objetivos”.
  • 16. 1587) também aborda o que chama de “características gerais de uma estratégiaaplicada à comunicação”: 1 – A orientação é essencialmente teórica; 2 - É normativo e unificador; 3 – Induz a pensar a longo prazo; 4 – Define responsabilidades e metas para todos os níveis; 5 - Gera processos de interação e aprendizagem de todos os seus componentes; 6 - Unifica os recursos relativos aos objetivos.4 É possível compreender, portanto, que a estratégia deve fazer parte doconceito da organização e a mesma deverá atender as necessidades e metasalmejadas. Desta maneira, a participação no plano comunicacional torna-sedeterminante para obter uma orientação, sobre o qual será dada a devida atenção apartir do planejamento organizacional. Ao passo que, gerar o envolvimento coletivoaproxima ainda mais ao contexto real que está inserida. Entende-se, também, quedesta forma é possível compreender como as intenções se distribuem e comopoderia ser exercido ao ponto de vista do coletivo. No que diz respeito à aplicabilidade, Andrews (2001, p. 60) coloca que “aimplementação da estratégia é composta de uma série de subatividadesbasicamente administrativas”. A figura abaixo exemplifica esta compreensão prática:4 Em tradução livre para “Características generales de una estrategia aplicada a la comunicación: 1 – Es esencialmente directriz teórica; 2 – Tiene carácter normativo y unificador; 3 – Induce al pensamiento de largo plazo; 4 – Define responsabilidades y propósitos a todo nivel; 5 – Genera procesos de interacción y aprendizaje de todos sus componentes; 6 – Unifica recursos con relación a objetos”.
  • 17. 16 Figura 1: Análise da estratégia como padrão de decisões inter-relacionadas Fonte: Adaptado de Andrews (2001, p. 61) De maneira diferenciada, Moran, Harris e Stripp (1996, p. 53) colocam que: A estratégia sempre envolve um planejamento de longo prazo; a definição de objetivos; a análise da própria força e da força dos concorrentes; uma compreensão da disposição geográfica e das condições ambientais; um planejamento que se modifica em conformidade com a situação; a avaliação de opções e a preparação de planos de contingencia; a organização do transporte, dos suprimentos e das comunicações; a previsão das ações dos concorrentes; e a determinação de quando e onde agir. Em ambas as citações, a análise da situação e participação da empresatornam-se fatores determinantes. A respeito da eficácia, Quinn (2001, p. 25)esclarece que “quando se formula uma estratégia, não é possível usar o critério desucesso final porque o resultado ainda constitui uma dúvida”. É possível identificar até este ponto, que a estratégia é capaz de proporcionara colaboração entre organizações e seus públicos, de forma que essa constatação
  • 18. 17já é existente há muitos anos. Mas, como será mostrado, com a internet passou aser potencializado e amplificado, por isso, o momento adjacente será focado nasnovas propostas de relacionamento e suas influências no meio corporativo.2.2 PROCESSO COLABORATIVO O envolvimento coletivo acompanha todas as gerações e causa uma série demudanças no comportamento, não apenas das pessoas envolvidas, mas nocontexto social da humanidade. Conforme Bordenave (1986, p. 17), “a participação éinerente à natureza social do homem, tendo acompanhado sua evolução desde atribo e o clã dos tempos primitivos, até as associações, empresas e partidos políticosde hoje”. De fato muitas das conquistas mundiais obtiveram êxito pelo fato de existir umgrupo com voz ativa e envolvimento, a fim de conquistar um direito comum. Nahistória brasileira, o movimento conhecido por “caras pintadas” revolucionou emarcou uma mobilização juvenil, que buscava expressar os interesses políticos parao país ao pedir a retirada do posto, do então presidente Fernando Collor de Mello5. Esta mobilização está inserida na cultura dos povos, como cita Bordenave(1986, p. 11): “as pessoas participam em sua família, em sua comunidade, notrabalho, na luta política”. Tapscott e Willims (2007, p. 20) acreditam no mesmoraciocínio e resgatam que “no passado, a colaboração era, na maioria das vezes, depequena escala”. Ou seja, indiretamente as pessoas já estão envolvidas em algumprocesso de participação. Ainda Bordenave (1986, p. 46) explica que: Apesar de a participação ser uma necessidade básica, o homem não nasce sabendo participar. A participação é uma habilidade que se aprende e se aperfeiçoa. Isto é, as diversas forças e operações que constituem a dinâmica da participação devem ser compreendidas e dominadas pelas pessoas. A partir desta compreensão, torna-se valia o entendimento de que o indivíduoestá inserido em uma sociedade colaborativa. E, também, de que a partir destapremissa, ele irá inevitavelmente desempenhar em algum momento seuenvolvimento nela.5 Melhor detalhado por Mische (2011).
  • 19. 18 Ao considerar o conceito de participação, Bordenave (1986, p. 22) explica queé originária da palavra parte, ou seja, “participação é fazer parte, tomar parte ou terparte”. Pode-se ter a compreensão dessa visão como um reflexo natural, uma vezque todos estão envolvidos indiretamente a ela. Da mesma forma, Shirky (2011, p. 25) coloca que “participar é agir como sesua presença importasse, como se, quando você vê ou ouve algo, sua respostafizesse parte do evento”. De fato, as pessoas buscam a coletividade por possuírem anecessidade de envolvimento e aceitação na sociedade e grupos que estãoinseridas. Bordenave (1986, p. 16) compreende a participação neste ponto comoduas bases complementares, sendo uma afetiva (sentimos prazer em fazer coisascom outros), e a outra instrumental (fazer coisas com outros é mais eficaz e eficienteque fazê-las sozinhos). Bordenave (1986, p. 16) ainda expõe que: Além disso, sua prática envolve a satisfação de outras necessidades não menos básicas, tais como a interação com os demais homens, a auto-expressão, o desenvolvimento do pensamento reflexivo, o prazer de criar e recriar coisas, e, ainda, a valorização de si mesmo pelos outros. É por esta conduta e descoberta de via mais social que existe a participação,que faz parte do cotidiano ao longo dos anos. E isso só acontece, segundoBordenave (1986, p. 12), porque o entusiasmo pela participação vem dascontribuições positivas que ela oferece. É o desdobramento da limitação na tomadade decisão, por exemplo, que agora se tornou senso comum a qualquer pessoa quejulgue ou tenha interesse em se envolver. O autor supracitado completa: Do ponto de vista dos setores progressistas, a participação facilita o crescimento da consciência critica da população, fortalece seu poder de reivindicação e a prepara para adquirir mais poder na sociedade. Além disto, por meio da participação, consegue-se resolver problemas que ao individuo parecem insolúveis se contar só com suas próprias forças [...]. (BORDENAVE 1986, p. 12) Ao compreender a inserção da participação na sociedade, focaliza-se arealidade colaborativa atual. A ampliação das mídias e a facilidade cultural de
  • 20. 19relacionar-se, sem ao menos importar a localização geográfica, são alguns dospontos que categorizam esta nova fase. É possível perceber a partir das palavras de Tapscott e Williams (2007, p. 21): Hoje, as coisas estão mudando. O acesso crescente à tecnologia da informação coloca nas pontas dos dedos de todos as ferramentas necessárias para colaborar, criar valor e competir. Isso libera as pessoas para participarem da inovação e da criação de riqueza em cada setor da economia. Para Shirky (2011, p. 144), a evolução da maneira como nos comunicamosrepresenta um fator determinante para obtermos este compartilhamentodescentralizado. Para ele, pode-se obter mais valor da participação voluntaria do que jamais foi imaginado, graças ao aperfeiçoamento de nossa habilidade de nos conectarmos uns aos outros e de nossa imaginação do que será possível a partir dessa participação. Neste sentido, Shirky (2011, p. 144) ainda complementa que “estamos saindode uma era de cegueira induzida por teorias”, pelo fato de que a distribuição deconhecimento antes era limitado a grupos pequenos e fechados. Libert e Spector(2009, p. 19) também refletem sobre esta nova condução comunicacional eacreditam que “o novo e potente ‘nós’ é muito mais inteligente do que qualquer ‘eu’individual”. Por assim entender que os seres humanos passaram a demonstrar muitomais explicitamente suas capacidades de atuar em conjunto e gerar forças muitomaiores na busca de benefícios próprios ou comunitários. Neste raciocínio, Bordenave (1986, p. 17) analisa que “tudo indica que ohomem só desenvolverá seu potencial pleno numa sociedade que permita e facilite aparticipação de todos”. Ao ponderar que (1986, p. 17) a sociedade participativa seráo “futuro ideal”. Já Anderson (2006, p. 190), compara a cultura do compartilhamento com acultura de massa, e em sua reflexão destaca que a segunda poderá desaparecer,mas o princípio de compartilhar perdurará. Sua justificativa para essa visão aconteceao afirmar que “nossa cultura continuará tendo algo em comum com a de outraspessoas, mas não com a de todo o mundo”. Nessa linha, Tapscott e Williams (2007,p. 26) completam que “a colaboração em massa pode dar poder a uma tropa de
  • 21. 20indivíduos e organizações conectados para criar uma riqueza extraordinária ealcançar níveis sem precedentes de aprendizado e descobertas científicas”. Gansky (2011, p. 69) afirma que as pessoas “estão mais abertas paracompartilhar. Afinal de contas, compartilhar não é uma ideia totalmente nova”. ELibert e Spector (2009, p. 24) consideram que: Muito antes da Internet, obviamente, o poder da colaboração em massa já era evidente. Do enxame de abelhas até a construção de celeiros da época da América rural, muitas comunidades sustentaram-se em uma cooperação intensa e universal. O entendimento sobre a cultura colaborativa está enraizado à cadeia devivência existente em tantas gerações e, mesmo a outros seres, como o caso dosanimais. Sobre colaboração, Hargrove (2006, p. 25) esclarece que “significa umacombinação extraordinária de pessoas”. Ele ainda cita que: Pessoas que colaboram são aquelas que identificam uma possibilidade e reconhecem que o seu próprio ponto de vista, perspectiva ou talento não é o bastante para torná-la uma realidade. Eles necessitam dos pontos de vista, das perspectivas e do talento de outros. As pessoas que colaboram vêem as outras não como criaturas que as forçam ao compromisso, mas como colegas que podem ajudá-las a desenvolver seus talentos e habilidades. Spyer (2007, p. 23) complementa ao frisar que “colaboração é um processodinâmico cuja meta é chegar a um resultado novo”. Ele propõe também que “acolaboração depende de que os envolvidos no projeto tenham interesse genuínopelo assunto e acreditem que o conhecimento coletivo reunido vale mais do quecada um tem a oferecer individualmente” (SPYER 2007, p. 168). Quanto à organização dos grupos de compartilhamento, Surowiecki (2006, p.12) destaca que: Os grupos não precisam ser dominados por pessoas excepcionalmente inteligentes para serem espertos. Mesmo que a maioria das pessoas em um grupo não seja especialmente bem informada ou racional, ele ainda pode chegar a uma decisão coletiva sábia. Surowiecki (2006, p. 71) ainda enfatiza que “a multidão se torna mais influenteà medida que cresce: cada pessoa adicional é uma prova de que algo importante
  • 22. 21está acontecendo”. E Howe (2009, p. 125) conclui que multidão pode ser definidacomo “um grupo de pessoas unidas por uma característica comum”. Pisani e Piotet (2010, p. 25) analisam de maneira crítica e ampliam esteentendimento ao considerar o campo da internet como um ampliador daparticipação: Cada ação dos web atores6, conectados entre si e com os dados, acrescenta alguma pequena coisa, um valor que não existia, e logo a soma do conjunto de ações deságua num terreno que alguns são tentados a chamar de “inteligência coletiva” ou “sabedoria das multidões”. Nesse ponto, os autores Pisani e Piotet (2010) descreviam seus pontos devista ao que Lévy (1998, p. 29) denominou como inteligência coletiva, sendo essa oresultado do esforço em conjunto com a inteligência individual, que irá gerar uma“mobilização efetiva das competências”. Lévy (1998, p. 30) ainda afirma que “é umainteligência distribuída por toda parte, incessantemente valorizada, coordenada emobilizada em tempo real”. Jenkins (2008, p. 54) concorda com o termo ao colocarque é a “capacidade das comunidades virtuais de alavancar a expertise combinadade seus membros”. Lévy (1998, p. 29) complementa ao concluir que “a base e oobjetivo da Inteligência Coletiva são o reconhecimento e o enriquecimento mútuosdas pessoas”. No entanto, o entendimento de uma mente ou uma inteligência coletiva nãochega a ser uma novidade como é recordado por Costa (2003, p. 59). Murray Turoffem 1976 criou o sistema de intercâmbio de informação eletrônica (EIES), o que maistarde seria considerado como o “ponto de partida das atuais comunidades on-line”.Dessa forma, ele estava supondo que a interação mediada por computador poderiaestimular a inteligência coletiva, a partir de comunidades virtuais. Mas foi HowardRheingold, um dos pioneiros na divulgação das comunidades on-line, na opinião deCosta (2003, p. 60), que a proposta coletiva tomou extensões. Segundo o autor, “aideia de mente coletiva que mais seduzia Rheingold era a de um grupo estimulado atrabalhar em função de um indivíduo, dos benefícios mais claros e palpáveis que elepudesse vir a obter”.6 Os autores entendem por “web atores” os usuários atuais que “propõem serviços, trocam informações, comentam, envolvem-se, participam. Eles e elas produzem o essencial do conteúdo da web. Esses internautas em plena mutação não se contentam só em navegar, surfar. Eles atuam” (PISANI e PIOTET, 2010, p. 16).
  • 23. 22 Surowiecki (2006, p. 16) salienta três tipos de situações para a inteligênciacoletiva, sendo elas: “problemas cognitivos”, que apresentam questões comsoluções definitivas, ou seja, as perguntas podem não possuir uma resposta pontual,mas possivelmente serão apresentadas respostas melhores do que outras;“problema de coordenação”, são questões que necessitam da articulação entre osmembros do coletivo a fim de obter organização no comportamento perante osoutros, ainda que naquele grupo todos visem o mesmo objetivo; o terceiro tipo é“problema de cooperação”, esse ponto envolve o desafio de unir as pessoas,levando em consideração seus atributos e crenças individuais, em prol de umesforço conjunto que não necessariamente irá beneficiar seus problemas pessoais. Lykourentzou, Vergados, Kapetanios e Loumos (2011, p. 219) categorizam ainteligência coletiva em dois pontos: passiva e ativa. Na forma passiva éconsiderada como a multidão age sem a presença de um sistema. Os indivíduospodem apresentar comportamentos específicos que podem ser usados pelainteligência coletiva. Já na forma ativa, a participação existe porque foi criada ecoordenada por especificações do sistema. Os autores ainda dividem em trêssubcategorias: colaborativa (a colaboração coletiva acontece para alcançar metasindividuais), competitiva (os usuários competem entre si para alcançar a melhorsolução) e híbrida (mescla dos dois tipos anteriores com a competição entre gruposde colaboradores). No esquema abaixo, fica a representação desta forma deorganização: Figura 2: Classificação do sistema de inteligência coletiva Fonte: Adaptado de Lykourentzou, Vergados, Kapetanios e Loumos (2011, p. 219)
  • 24. 23 Em contraponto, Goossen (2009, p. 27) expõe que essa consideração possuiseu lado negativo, sendo a “ignorância coletiva, a credulidade coletiva e fatoressemelhantes”. O autor admite que “sempre haverá pessoas que corrompem osistema – mas isso não significa que o sistema seja ruim”. A expressão “sabedoria das multidões” é explicada por Surowiecki (2006, p.12) em sua obra com o mesmo nome, para grupos que não necessitam terlideranças inteligentes para obter suas conclusões, já que a expressão e o raciocínioconjuntos podem concluir uma decisão sábia. A proximidade entre os termos deLévy e Surowiecki trazem ainda mais vigor na construção da premissa de que ocoletivo tornou-se fundamental na sociedade atual. Principalmente pelo fato de umcomplementar o outro conceito. Jenkins (2008, p. 86) ainda lembra que o que estabelece a inteligênciacoletiva não é a retenção de conhecimento, mas o “processo social de aquisição doconhecimento – que é dinâmico e participativo -, continuamente testando ereafirmando os laços sociais do grupo social”. Jenkins (2008, p. 28) também afirmaque “a inteligência coletiva pode ser vista como uma fonte alternativa de podermidiático”, e que o conhecimento para utilizar esse poder nas interações diáriasainda não é de domínio completo. A respeito de laços sociais, Recuero (2009, p. 36) reforça a ideia conceitual, asobre os construídos a partir das redes sociais na internet: [...] a interação mediada pelo computador é também geradora e mantenedora de relações complexas e de tipos de valores que constroem e mantêm as redes sociais na Internet. Mas mais do que isso, a interação mediada pelo computador é geradora de relações sociais que, por sua vez, vão gerar laços sociais. Recuero (2009, p. 38) aponta, também, que “é a efetiva conexão entre osatores que estão envolvidos nas interações”, ou seja, é o resultado da“sedimentação das relações estabelecidas entre agentes”. O entendimento sobreinteração é trabalhado pela mesma autora, que afirma que “a interação seria amatéria-prima das relações e dos laços sociais” (RECUERO 2009, p. 30). Sobreredes sociais, Telles (2010, p. 18) compreende que são ambientes cujo foco é reunirpessoas inscritas em determinados canais, ou sites de relacionamento,proporcionando assim interação mútua.
  • 25. 24 Em suma, Goossen (2009, p. 6) explica o conceito de “poder das multidões”como sendo o momento em que “a plateia subiu ao palco e começou a assumir adireção do espetáculo, instruindo os atores sobre aonde ir e o que dizer”. Ou seja,com isso, ele buscou apontar que o público, de forma geral, passou a assumir opoder que até então era restrito aos veículos e empresas, por exemplo.2.3 REFLEXO COLABORATIVO NA INTERNET Diante desses pensamentos, Baptista (1998, p. 21) descreve as condiçõesque expandiram a proposta de inteligência coletiva, ao entender que o espaçocibernético se tornou o suporte para o desenvolvimento social. No entanto, a autoraalerta que “a expansão do espaço cibernético não determina, o desenvolvimento dainteligência coletiva: ele apenas lhe proporciona um ambiente propício” (BAPTISTA1998, p. 22). Sobre essa relação cultural com a internet, Castells (2009, p. 445) enfatizaque “pode contribuir para a expansão dos vínculos sociais numa sociedade queparece estar passando por uma rápida individualização e uma ruptura cívica”. Omesmo autor, em outro momento, defende que “é um meio de comunicação quepermite, pela primeira vez, a comunicação de muitos com muitos, num momentoescolhido, em escala global” (CASTELLS 2009, p. 8). Botsman e Rogers (2011, p.46) partem do mesmo suposto, ao afirmar que “o compartilhamento sempredependeu de uma rede – mas agora temos uma que está redefinindo o seu âmbito,seu significado e sua possibilidade”. Goossen (2009, p. 9) interliga os pensamentosanteriores e aponta que “a multidão da internet é o principal exemplo da situaçãoideal exemplificada por Surowiecki, pois alia a interação com a individualidade”.Ainda que um site possua milhares de acessos, a ideia da individualidade ocorredevido à possibilidade de cada um dos usuários observar o canal sozinho, ao invésde visualizar com um grupo de pessoas. Dessa forma, Jenkins (2008) propõem o pensamento sobre culturaparticipativa, sendo um reflexo do movimento de interações sociais e culturaisgerados a partir de mecanismos digitais. Burgess e Green (2009, p. 28)complementam que:
  • 26. 25 É um termo geralmente usado para descrever a aparente ligação entre tecnologias digitais mais acessíveis, conteúdo gerado por usuários e algum tipo de alteração nas relações de poder entre os segmentos de mercado da mídia e seus consumidores. A explanação a respeito da nova visão de envolvimento é caracterizada porJenkins (2008, p. 30) ao colocar que “a expressão cultura participativa contrasta comnoções mais antigas sobre a passividade dos espectadores dos meios decomunicação”. Assim, é possível pensar em participantes interagindo ao invés deserem produtores e consumidores de mídia de forma isolada. Sobre colaboração, Barros (2007, p. 4) coloca que é algo presente desde osprimórdios, “nas primeiras comunidades virtuais e nos softwares de interação social”.Recuero (2009, p. 24) resgata essa visão ao expressar que o avanço da internettrouxe algumas mudanças fundamentais para a sociedade, sendo a maissignificativa: “a possibilidade de expressão e sociabilização através das ferramentasde comunicação mediada pelo computador”. Pisani e Piotet (2010, p. 28) acreditamque a web7 pode ser considerada como uma “plataforma dinâmica”. Ao entenderemque “ela é tanto o lugar em que vamos buscar um conteúdo como o local em que opublicamos, e que ela pode ser modificada a cada instante”. Essa valorização do dinamismo também é caracterizada por Lima e Santini(2008, p. 27): Uma das contribuições mais relevantes da internet é permitir que qualquer indivíduo conectado venha a ser produtor, mediador e usuário. O alcance dos conteúdos é universal, resguardadas as barreiras lingüísticas e tecnológicas dos processos de produção, disseminação e uso. Como lembrado por Goossen (2009, p. 4), é possível apontar como incentivopara a colaboração online a “wiki”8, que nada mais é do que “um site que permiteaos usuários editar e criar páginas em um computador central a partir de umnavegador de internet, sem a necessidade de software adicional”.7 Fragoso, Recuero e Amaral (2012, p. 236) apontam que Web (World Wide Web) é um “Sistema hipertextual aberto”. As autoras concluem que “é um subconjunto das informações disponíveis na internet, organizadas em documentos interligados por hiperlinks e acessíveis através de softwares específicos”.8 Goossen (2009, p. 4) indica que Wiki é uma palavra havaiana que significa “rápido”. O termo ficou mais conhecido por ser o prefixo do site: <www.wikipedia.com.br>.
  • 27. 26 Outra constatação, realizada por Pisani e Piotet (2010, p. 27), considera que“o importante é que a web, como a vemos hoje, é produto de efeitos de rede quesurgem quando grande número de internautas realiza boa parte de suas atividadesnela, utilizando sua dimensão colaborativa e interativa.” E nesta esfera depensamento, Barros (2007, p. 3) coloca que o espaço virtual permite a flexibilidade ea liberdade para praticar a troca de conhecimentos. Este é um momento de virada, reforçado por Botsman e Rogers (2011, p. 50).Os autores defendem que “estamos começando a ver o interesse próprio e o bemcoletivo dependerem um do outro”. De fato, como complementado por Lévy (1998, p.29): “ninguém sabe tudo, todos sabem alguma coisa, todo o saber está nahumanidade. Não existe nenhum reservatório de conhecimento transcendente, e osaber não é nada além do que o que as pessoas sabem”. O que é possível considerar neste ponto é a alta representatividade que aevolução do processo colaborativo tem adquirido com o passar do tempo,principalmente com a internet, além do entendimento a respeito da participaçãocomo um conceito integrado na vida das pessoas. Ao obter tal conhecimento énecessário considerar o cenário atual para explorar as possibilidades de usabilidadede forma estratégica.2.4 CENÁRIO ATUAL Conforme exposto anteriormente, a identificação do coletivismo se tornoumuito mais perceptível devido ao cenário atual. Shirky (2011, p. 21) explica que “oacesso a ferramentas baratas e flexíveis remove a maioria das barreiras para tentarcoisas novas”. Sendo uma das justificativas, as condições de interação se tornarammuito mais acessíveis com o auxílio da flexibilidade virtual. Um exponencial de suma relevância para se alcançar, isso se deve à criaçãoda internet que, em 2011, completou apenas 20 anos de existência no Brasil9. Arede mundial de computadores surgiu para possibilitar a comunicação militar eacadêmica, e não era imaginável a proporção e a importância que teria alguns anosdepois que Tim Berners-Lee inventou a fórmula que transformou o método decomunicação universal10. Sobre isso, Goossen (2009, p. 75) acredita que “a internet9 Melhor detalhado em Tecmundo (2011).10 Melhor detalhado em Tecnologia Ig (2011).
  • 28. 27como ferramenta unificadora tornou-se a plataforma para a inovação colaborativa,como resultado de sua presença maciça – principalmente entre os jovens”. No campo econômico do Brasil, é proeminente destacar o crescimento dachamada “nova classe C”. Conforme apontamentos da pesquisa coordenada porNeri (2010), para a Fundação Getúlio Vargas, 29 milhões de brasileiros ascenderampara essa classe entre 2003 e 2009. Isso significa que mais da metade dapopulação passou a obter acessos a produtos e oportunidades que até entãodesconheciam. E, principalmente, grandes empresas passaram a considerar eobservar melhor este público, permitindo, assim, que o mercado sofresse grandesmodificações a partir do comportamento econômico e social. Essa modificação gerou impacto na participação online, tornou-se muito maiscomum as famílias terem acesso ao computador com internet do que em anosanteriores. Conforme a matéria de Agostini e Meyer (2010, revista Exame), aconsultoria Cetip indicou que 33% dos usuários acessam a internet de casa, ante19% em 2006. Segundo dados do instituto IBOPE Nielsen Online (2011), no Brasil 77,8milhões de pessoas tiveram acesso à internet em qualquer ambiente no segundotrimestre de 2011. Em comparação ao ano de 2009, este número representa umacréscimo de 20%, o que demonstra a constante evolução e o quão representativatem sido esta mudança no contexto social do país. Além dos fatores apresentados,isso também ocorre pela popularização das mídias sociais, que o mesmo estudoaponta o Brasil como “um mercado com elevada utilização de sites sociais”.Segundo Telles (2010, p. 19), “as mídias sociais são sites na internet construídospara permitir a criação colaborativa de conteúdo, a interação social e ocompartilhamento de informações em diversos formatos”. Howe (2009, p. 248) mostra-se otimista ao expor como uma boa notícia o fatode que a multidão mundial passa a ser muito mais visada com esse avanço já que“consiste em mais de um bilhão de pessoas, e cresce a passos largos”. Anderson(2006, p. 53) ressalva o mesmo ponto ao citar que a “Internet simplesmente tornamais barato alcançar mais pessoas”. Pisani e Piotet (2010, p. 17) são mais sucintos,mas conduzem o mesmo raciocínio ao dizer que “a web tornou-se uma plataformamais aberta às pessoas, ao passo que a internet se expandiu, abrindo-se para fluxoscrescentes, permitindo o acesso a conteúdos e serviços mais ‘ricos’”. Shirky (2011,
  • 29. 28p. 21) ainda defende que não é preciso ter “supercomputadores para direcionar oexcedente cognitivo; simples telefones são suficientes”. Lima (2000, p. 28) explica que: Talvez a mais importante contribuição da tecnologia computacional seja, sem sombra de dúvidas, o fato de ter possibilitado o que denominamos de conectividade. Ou seja, a possibilidade de nos comunicarmos de forma multidirecional com quaisquer partes do planeta, trocando dados e acessando informações de forma interativa, criando, de forma concreta, a aldeia global através da criação e consolidação da Internet e das possibilidades de manipulação amigável geradas pela tecnologia WEB. Esta abertura para a participação social sinalizada pelos autores é lembradapor Botsman e Rogers (2011, p. 50) que confirmam que “o poder coletivo deindivíduos dispersos fisicamente, porém conectados virtualmente, só ficou mais fortee mais evidente ao longo da década de 2000”. Este ponto marcante ocorreu porque,segundo os autores, o marco fundamental do poder da colaboração ocorreu com osurgimento do movimento do software de código aberto (BOTSMAN E ROGERS2011, p. 49). Baptista (1998, p. 204) já previa uma grande mudança nos anos 2000ao falar que aquela seria a “Era do CONHECIMENTO”, e que nada poderia detê-la. Howe (2009, p. 7) considerou também esta situação criada pelodesenvolvimento do sistema operacional Linux11. O autor revela que: O código aberto revelou uma verdade fundamental sobre os humanos que passou muito tempo despercebida até a conectividade da internet realçá-la: o trabalho geralmente pode ser organizado de modo mais eficiente no contexto da comunidade do que no contexto corporativo. Ao considerar como sendo fundamental para o processo evolutivo talacontecimento, Lima (2000, p. 15) reforça a, praticamente, inexistência de distânciasgeográficas, já que “vivemos agora não mais em um grande planeta e sim em umapequena aldeia que nos abre as portas para nossa participação”. O autor supracitado transcorre sobre a mudança no comportamento daspessoas ao compreender que:11 Linux tornou-se mundialmente conhecido por ser um sistema operacional com código aberto, com isso, permite que qualquer usuário utilize, modifique e distribua livremente.
  • 30. 29 O computador tirou o ser humano da janela que foi colocado pela televisão, onde ele via os fatos acontecerem mas não podia intervir para um processo de participação e construção diária em função de seus objetivos, já que esta tecnologia irá lhe cobrar um engajamento e um direcionamento para cada uma de suas ações. (LIMA 2000, p. 27) Nessa mesma perspectiva, Shirky (2011, p. 153) considera que “as pessoastêm hoje uma nova liberdade para agir de forma organizada e em público”. Shirky(2011, p. 157) também explana que “compartilhar pensamentos, expressões emesmo ações com outros, possivelmente com muitos outros, está se tornando umaoportunidade normal”. Ou seja, a disponibilidade para a população em geral estámuito mais ampla e acessível. Pisani e Piotet (2010, p. 17) avaliam que: Com o tempo, os usuários passaram do status de viajantes na internet (internautas) para o status de atores da web, construindo esses sites a sua maneira, propondo serviços e conteúdos próprios, comentando ou discutindo as informações disponíveis. Encontra-se, desta forma, as grandes modificações culturais quedirecionaram as pessoas ao engajamento. No entanto, é necessário destacar que osmovimentos sociais que alteram os comportamentos humanos, tal como se sabe,não transcorre em períodos curtos ou rápidos. Como citado anteriormente, a internetcomo protagonista dessa ideia possui menos de meio século de existência. E arespeito disso, Hargrove (2006, p. 32) defende que: Transformações culturais não são acontecimentos novos que possam ser vistos, como a explosão de uma bomba atômica em Hiroshima [...] No meio de uma transformação cultural, a maioria de nós não consegue ver o que realmente está acontecendo. Transformações culturais são, na verdade, como concorrentes ocultas rápidas e profundas que afetam a nossa passagem sobre a Terra [...] Da mesma forma, Lima (2000, p. 11) revela que “vivemos re-evoluções e nãomeras evoluções”. Esta afirmação leva a crer que, a partir do momento que existemalterações de conceitos e perspectivas mundiais, que irão atingir de uma forma oude outra a todos, passa-se a obter uma evolução histórica. Lima (2000, p. 11)complementa ao dizer que “a nova sociedade se redesenha diariamente”. Nesse
  • 31. 30sentido, não há uma situação atual regular e mensurável, mas sim uma série deeventos que contracenam com a realidade da sociedade. Sobre o novo e atual comportamento, Pisani e Piotet (2010, p. 120)argumentam que: Em lugar de simplesmente receber, nós produzimos, publicamos, agimos. Usuários ativos, somos consumidores/criadores, leitores/escritores, ouvintes/gravadores, espectadores/produtores. Temos até o poder de organizar todos esses dados (informações, conhecimentos, criações), atribuindo-lhes etiquetas de nossa criação, tags. Geramos um conteúdo, que organizamos e modificamos a cada instante. O que se torna claro, a partir da constatação dos autores, é o que foitransposto anteriormente sobre a cultura participativa como uma realidade atual.Apresenta-se neste período, como é ressaltado por Anderson (2006, p. 6),justamente por alcançar uma “nova era de consumidores em rede, na qual tudo édigital”. Anderson (2006, p. 71) é enfático ao propor que a população está na“aurora de uma era”. Beltrão (2009, p. 121) conclui de forma muito minuciosa: As práticas colaborativas estão relacionadas com o momento atual vivido pela Internet, no qual as ferramentas de publicação de conteúdo estão amplamente difundidas e são relativamente fáceis de ser manipuladas. O grande fator que restringia esse fenômeno eram as limitações técnicas. Hoje, qualquer pessoa pode ter um espaço virtual, sem necessariamente dominar linguagem de programação. O cenário atual expõe usuários muito mais aptos e dispostos a interagir,propor, opinar e não apenas limitar suas ideias e reflexões a um número mínimo depessoas, mas ultrapassar barreiras inimagináveis proporcionadas pela internet. Estaproposta será analisada ainda mais no próximo capítulo.
  • 32. 313 CROWDSOURCING, COMPARTILHAMENTO E NEGÓCIOS Diante da compreensão, que o ser humano possui a possibilidade decolaborar em prol de um objetivo comum - e com os avanços tecnológicosadquiridos evoluir a seu favor -, o pensamento coletivo nunca esteve em tamanhaevidência. Como visto, mudaram-se os anos, as condições e as perspectivas daspessoas. Libert e Spector (2009, p. 19) entendem que “pela primeira vez, os humanostêm o poder de colaborar em massa, utilizando a inteligência coletiva restrita àsformigas e abelhas – mas agora com o Q.I. humano liderando o conjunto”. Para osautores, a habilidade de conceber, criar, computar e conectar tornar-se-á crescentecomo resultado desta transformação, ainda que se esteja no início do que,possivelmente, será uma nova realidade das pessoas e das empresas. Surge então, o momento de indagação sobre a multidão: o que poderá serfeito? Como poderá mudar organizações? Qual o impacto para as organizações?Questionamentos esses, que serão ampliados e percebidos no decorrer destecapítulo a partir dos conceitos de crowdsourcing.3.1 CROWDSOURCING3.1.1 Definições No ano de 2006, Jeff Howe apresentou o termo que ampliaria a ideia demodelo de negócios. Publicado na edição de junho da revista Wired, o jornalistaintroduziu o termo crowdsourcing ao exemplificar a situação vivida por muitasempresas que buscavam aproveitar a participação coletiva para seu próprioempreendimento (HOWE 2006). Em explicação, Botsman e Rogers (2011, p. 50)apresentam que é “o ato de pegar uma tarefa tradicionalmente desempenhada porum agente designado (geralmente um funcionário) e terceirizá-la para um grupoindefinido, geralmente grande, de pessoas”. No entanto, no mesmo artigo Howe(2006) afirma que este não é um caso de terceirização de serviços, mas decolaboração. Posteriormente, ele descreve em entrevista para Goossen (2009, p.77) que “crowdsourcing é o processo pelo qual uma empresa ou instituição assume
  • 33. 32um trabalho realizado tradicionalmente por determinado agente (geralmentefuncionário) e o terceiriza a um grupo de pessoas indefinido, geralmente grande”. Howe (2009, p. 5) explica, em sua obra posterior, que subestimou a“velocidade com que o fenômeno viria a moldar nossa cultura e economia, e aextensão desses efeitos”. O que mostra que suas reflexões estavam certas, masque desconhecia de todo o potencial que ainda alcançaria ao longo dos anos. Paraele, essa reflexão ocorreu pelo fato de que o comportamento social das pessoaspassou a mudar, já que elas “começaram a se reunir para executar tarefas, quasesempre mediante pouca ou nenhuma remuneração, antes restritas ao reduto dosempregados” (HOWE 2009, p. 7). Assim, como descrito por Pisani e Piotet (2010, p. 140), o termo surgiu dasexpressões outsourcing (terceirização) e wisdom of crowds (sabedoria da multidão).E é formada pelas palavras crowd (multidão) e source (fonte). A proposta de Howenada mais foi do que categorizar as experiências criadas pelas próprias pessoasjunto às empresas. Bittencourt e Filho (2012, p. 2) confirmam que ao utilizar estajunção de palavras Howe estaria reforçando o conceito de “colaboração em massa”,e, assim, criar “uma vertente do termo já amplamente utilizado, o outsourcing(terceirização), facilitando o entendimento de busca de mão-de-obra vinda de foradas empresas”. Pisani e Piotet (2010, p. 221) consideram que o “crowdsourcing é um modeloradical. Trata-se de convidar “a multidão” de usuários, via web, a realizar tarefasoutrora elaboradas dentro de uma organização. Por um custo inferior ou atégratuito”. Em outras palavras, Brabham (2008, p. 76) também concorda com estadefinição: “um novo modelo de negócios baseado na web que aproveita as soluçõescriativas de uma rede distribuída de pessoas”12. Brabham (2008, p. 76) esclarece eexemplifica: “a empresa posta on-line um problema, um grande número deindivíduos oferecem uma solução, o vencedor da ideia recebe algum tipo derecompensa, e a empresa utiliza a ideia para seu próprio benefício”13. Acrescenta-se ainda, como lembrado por Goossen (2009, p. 24), que TimO’Reilly acredita que os termos crowdsourcing e inteligência coletiva são distintos.12 Tradução livre para “new web-based business model that harnesses the creative solutions of a distributed network of individuals through what amounts to an open call for proposals”.13 Tradução livre para “In other words, a company posts a problem online, a vast number of individuals offer solutions to the problem, the winning ideas are awarded some form of a bounty, and the company mass produces the idea for its own gain”.
  • 34. 33Segundo o autor, “ele aponta que um diferenciador-chave é o grau deintencionalidade do grupo de pessoas cujas opiniões são buscadas”. Ou seja,enquanto no primeiro termo um grupo trabalha coletivamente, no segundo acolaboração não precisa ser explícita. Assim, como em outras exemplificações fora apontado, neste sistema, Powell(2010, p. 114) também fomenta de que não é, em sua totalidade, nova, já que aolongo da história é possível vislumbrar diversos exemplos. A autora representa suaopinião ao citar: Uma vez Isaac Newton escreveu humildemente: “Se pude enxergar mais longe foi porque me apoiei sobre os ombros de gigantes”. Newton compreendeu que todos os conceitos novos são desenvolvidos com base em conceitos preexistentes; se ele criou novas teorias foi porque teve capacidade de construí-las sobre as teorias já existentes de seus predecessores. Eles haviam erigido os conceitos fundamentais sobre os quais Newton foi capaz de se erguer para ver novas terras ainda não exploradas. Em outras palavras, os predecessores lhe deram o básico; ele apenas elaborou sobre eles. Desta forma, ela buscou apresentar que o trabalho desenvolvido de maneiracoletiva, mesmo que indiretamente, já é existente há muitos anos, no entanto suaterminologia não era existente. Como Howe afirma, em uma entrevista paraGoossen (2009, p. 78), crowdsourcing é evolução e também revolução; não se tratade um conceito novo, no entanto, passa-se a ter uma nova percepção ecompreensão a partir da evolução da internet. Por este movimento, passou-se aobter maior eficiência para solucionar e identificar problemas, além de ser possívelvisualizar com muito mais precisão as multidões. Por isso, é possível perceber a discordância da visão de que a internetafastou as pessoas ou que elas não se relacionam, já que, para que haja ocrowdsourcing é preciso que exista a disponibilidade coletiva, independente de suaslocalizações ou interesses. Howe (2009, p. 12) enfatiza isso ao citar que O crowdsourcing revelou que, ao contrário do que diz a mentalidade convencional, o ser humano nem sempre se comporta seguindo padrões egoístas. As pessoas costumam contribuir com projetos de crowdsourcing por pouco ou nenhum dinheiro, trabalhando incansavelmente a despeito da ausência de remuneração.
  • 35. 34 Quanto à visão do autor, justifica que as pessoas possuem prazer emcompartilhar aquilo que conhecem e têm domínio. Segundo ele (2009, p. 13), “acolaboração é a própria recompensa”. Anderson (2006, p. 76) concorda ao dizer que“as pessoas criam por inúmeras razões, desde forma de expressão até busca dereputação”. Ainda nessa linha de raciocínio, Botsman e Rogers (2011, p. 50)elucidam que O que o sucesso do crowdsourcing mostrou foi que à medida que as pessoas deixam os comportamentos de consumo hiperindividualistas, que passam de uma “mentalidade eu” para uma “mentalidade nós”, surge que passam de uma dinâmica de empoderamento. Especificamente, redes online reaproximam as pessoas, tornando-as mais dispostas a alavancar a velha regra empírica: os números têm poder. Nesse sentido, resgata-se a ideia de trabalho coletivo em prol de um objetivoem comum, alcançado pelo esforço da multidão. Porém, como lembrado por Howe(2009, p. 246), isto não significa que seja uma estratégia simples, já que é ummétodo novo e radical de trabalhar, e ainda depende de alguma contribuição damultidão. Assim, entende-se que o foco do compartilhamento e da participação coletiva,anteriormente apresentados neste trabalho, são os pontos essenciais para que ocrowdsourcing exista e aconteça. E o seu grande diferencial, é que não existemformações ou conhecimentos específicos obrigatórios para que ele aconteça. Nesteponto, Howe (2009, p. 11) também indica que: Com o crowdsourcing, ninguém sabe que você não é bacharel em química orgânica nem que você não é um fotógrafo profissional, muito menos que jamais frequentou um curso de design na vida. O crowdsourcing tem a capacidade de formar um tipo de meritocracia perfeita. Nada de origem, raça, sexo, idade e qualificação. O que permanece é a qualidade do trabalho em si. Ao livrar-se de todas as considerações, com exceção da qualidade, o crowdsourcing funciona sob a premissa mais otimista: cada um de nós possui um conjunto muito maior e mais complexo de talentos do que podemos expressar dentro das atuais estruturas econômicas. Essa percepção mostra que, quando as atuações de diversas áreas deconhecimento atuam juntas, o resultado pode ser muito mais preciso, inteligente ecriativo. Howe (2009, p. 13) atribui a isso o nome de “mecanismo de caça-talentos”,
  • 36. 35pelo fato de que é muito rápido e fácil atrair pessoas em potencial para atuaçõesdesta forma. Neste contexto, Anderson (2006, p. 106) afirma que “as pessoas quefazem parte dessa multidão talvez não se considerem fornecedores derecomendações ou de orientações”, ao perceber que muitas vezes os indivíduosparticipantes não compreendem seus reais papéis ou importâncias no processocomo um todo. O crowdsourcing não exige regras ou formatos obrigatórios. Como descritopor Howe (2009, p. 148), muitas vezes a “melhor estratégia é a improvisaçãointeligente”. Seu formato é direcionado conforme a atuação do conjunto e o quealmejam alcançar no final. É o conhecimento e o compartilhamento que irão comporo mecanismo. A respeito do termo “criação conjunta”, Powell (2010, p. 115) considera queela é muito usada como sinônimo de crowdsourcing, mas as conotações sãodistintas: Embora as duas se refiram a usar a inteligência e o talento de grupos para criar um produto final melhor, cada uma chega a isso de maneiras diferentes. O crowdsourcing envolve a solicitação de ideias de um grande grupo de pessoas para no final escolher o melhor produto entre os apresentados. Já a criação conjunta solicita que um grupo de pessoas trabalhe em conjunto na criação do melhor produto final. No crowdsourcing cada pessoa trabalha individualmente no produto final e a melhor opinião vence. Na criação conjunto um grupo de pessoas se reúne e cada um se concentra em um diferente elemento, para finalmente combinar seus talentos na produção da melhor solução coletiva. Além destas diferenças, o crowdsourcing surgiu a partir de quatrocontribuições da atualidade, conforme reforçado por Howe (2009, p. 88): onascimento de uma classe amadora, que será apresentado no capitulo seguinte; acriação de um modo de produção; a proliferação da internet e de ferramentasbaratas que permitiram aos consumidores um poder que anteriormente era restritopara as empresas; e a evolução das comunidades virtuais14. A consideração e valorização da internet, nesse caso, podem ser justificadassegundo Christakis e Fowler (2010, p. 24), os autores apresentam o poder das14 Recuero (2009, p. 135) cita Rheingold ao explicar que comunidades virtuais são agregados sociais providos da internet, e que possuem uma quantidade de pessoas que dão continuidade a discussões públicas durante determinado período, existindo, assim, sentimentos humanos que formam redes de relações pessoais.
  • 37. 36conexões: “as redes sociais são importantes precisamente porque elas podem nosajudar a atingir aquilo que não podemos atingir sozinhos”. Brabham (2011, p. 15)ressalva esta afirmação ao apontar o crowdsourcing como uma forma departicipação das mídias sociais. Mas Howe (2009, p. 9) alerta que “embora ocrowdsourcing esteja mesclado com a internet, sua essência não é a tecnologia”. Oautor prega a afirmação ao considerar que não são os equipamentos mais modernosque possibilitaram este trabalho coletivo, mas o comportamento humano interligadopor ela. A internet é apenas o meio de operação. O autor considera que, “quandocomparada à televisão, podemos ver por que a internet é uma ferramentaexcepcional para crowdsourcing. A internet é um ambiente de ‘muitos para muitos’”(GOOSSEN, 2009, p. 77). Ressalva-se, ainda, a respeito da origem do crowdsourcing exposto por Howe(2009, p. 11), no qual enfatiza que “o crowdsourcing surgiu de maneira orgânica.Não é fruto de um economista, consultor gerencial ou guru de marketing”. Dessaforma, ele compreende que a internet serviu como um meio de união entre aspessoas na busca por seus interesses, e isso se tornou algo natural,descoordenado, sendo apenas a busca por pessoas que compartilhavam dosmesmos gostos e interesses. A partir destes princípios, supõe-se a movimentação por parte dasorganizações para acompanhar o potencial de alcance das multidões.Considerações essas que serão aprofundadas posteriormente.3.1.2 Amadorismo: quem é este público que participa? Junto ao movimento apresentado anteriormente, novas vozes passaram a terforça e a colaborar. Tapscott e Williams (2007, p. 22) revelam que “produtorescredenciados de conhecimento, antigamente um baluarte do ‘profissionalismo’,dividem o palco com criadores ‘amadores’ que estão rompendo todas as atividadesem que põem as mãos”. Anderson (2006, p. 61) aponta que a palavra “vem do latim amator, ‘amante’,de amore, ‘amar’”. Ele enfatiza isso pelo fato de que os usuários se tornaramprodutores ativos, que fazem por amor qualquer atividade. Enquanto, anteriormentefoi explicado, sobre o poder da multidão que possui esses participantes, munidos ounão de conhecimento sobre determinado assunto que anseiam em participar e/ou
  • 38. 37contribuir. Shirky (2011, p. 77) complementa: “amadores às vezes se diferenciam deprofissionais por habilidade, mas sempre pela motivação; o próprio termo vem dolatim amare – “amar”. A essência do amadorismo é a motivação intrínseca15: ser umamador é fazer uma coisa por amor”. Ao considerar esse entendimento - sendo um usuário amador que interage -,fazendo com que a principal finalidade de partilhar seja por prazer e por que quer;considera-se as palavras de Anderson (2006, p. 75), indicando que a lacuna entreeles e os profissionais é cada vez mais nula e pode perder relevância. A distinçãoentre ambas as atuações pode ser apontada também por Anderson (2006, p. 71),que afirma: “é cada vez menor nos recursos disponíveis, para que ampliem o escopode seu trabalho. Quando as ferramentas de trabalho estão ao alcance de todos,todos se transformam em produtores”. Esse avanço cultural é fruto do cenário atual vivido pela sociedade, que seentende, assim, a inserção da internet na vida das pessoas. A respeito disso, Howe(2009, p. 5) explica que “esta é a mais nova mídia: conteúdo criado por amadores”.Howe (2009, p. 23) lembra que Charles Leadbeater e Paul Miller refletiram que aqualidade e quantidade dos esforços dos amadores aumentaram, ao ponto de sernecessário repensar seu termo, sendo a proposta deles o uso de “Pro-Am”. Paraesta terminologia, é relatado que são “amadores que trabalham seguindo os padrõesprofissionais”, ou seja, são instruídos, cultos e comprometidos. Shirky (2011, p. 79) justifica este fenômeno com a ampliação daspossibilidades de acesso as ferramentas. Nesse caso, os amadores possuemacesso às mesmas utilizadas por profissionais. Com isso, a distância entre seustrabalhos torna-se cada vez menor. Anderson (2006, p. 81), por sua vez, relata a proposta de Tim O’Reilly de umanova arquitetura da participação. Já que “a linha tradicional entre produtores econsumidores tornou-se menos nítida. Os consumidores também são produtores”. E Howe (2009, p. 24) combina a analogia de amadorismo com crowdsourcingao propor que: Não é por acaso que o crowdsourcing surge durante o renascimento da atividade amadora no mundo inteiro. Não há lugar mais evidente15 O autor (2011, p. 68) relata o experimento de Edward Deci, no qual observou dois tipos de motivações: intrínsecas e extrínsecas. Sendo a primeira aquela em que a própria atividade é a recompensa para a pessoa.
  • 39. 38 como prova disso do que a Web. Obviamente, essa tecnologia transformou o modo como trabalhamos e fazemos compras, mas também transformou a maneira como nos distraímos. O mesmo autor (2009, p. 32) ainda fomenta seu raciocínio: O resultado é que um grande número de pessoas desempenha sua atividade mais significativa e compensadora fora do local de trabalho. O crowdsourcing surgiu organicamente para capitalizar os valores econômicos criados pela classe amadora, e à medida que mais e mais pessoas têm uma educação superior, inadvertidamente treinamos não-profissionais para concorrer de igual para igual com os profissionais. Será por isso, por causa desse ambiente, que o “profissional” nunca esteve tão desacreditado e o amador mais bem aceito? Pessoas que alguma vez pensaram “eu poderia fazer o trabalho daquele cara” estão agora provando sua convicção. As pessoas gostam de pessoas, não de experts, intelectuais e comentaristas de televisão. Com essas explanações, é possível afirmar que o envolvimento de novaspessoas nos processos colaborativos idealizados por meio do crowdsourcing torna-se peças-chave para ser, de fato, um projeto por este sistema. Um comportamentodesafiador para o mercado que será ainda estudado e apresentado.3.1.3 Tipos de Crowdsourcing Se por um lado, há um grande número de envolvidos no processo derealização das atividades, por outro, existe um considerável número de tipos deprocessos. Como citado por Howe (2009, p. 34): “apesar de ainda estar na suainfância, o crowdsourcing já está reescrevendo as regras dos negócios, trazendomaiores desafios e abrindo oportunidades sem precedentes”. Desta forma, adiscussão a respeito dos formatos e possibilidades de aplicação do sistema ainda émuito contestável e moldável. Aceita-se, assim, para o presente trabalho as opções tipológicas descritaspelo criador do crowdsourcing. Howe (2009, p. 247) cita: inteligência coletiva ousabedoria das multidões (crowd wisdom), criatividade da multidão (crowd creation), opoder do voto da multidão (crowd voting), e crowdfunding. De acordo com Howe (2009, p. 247), “um princípio central que alimenta ocrowdsourcing é que os grupos contêm mais conhecimento do que as pessoas
  • 40. 39isoladas”, conforme explicado anteriormente a respeito de inteligência coletiva.Nesse formato, conforme o autor supracitado, é existente “a tentativa de atrelar osconhecimentos de muitas pessoas a fim de resolver problemas, predizer futurosresultados ou ajudar a dirigir a estratégia corporativa” (HOWE 2009, p. 116). Épossível, de acordo com ele, comparar o trabalho da colônia de formigas, “queatuam como células de um único organismo”, ou ainda a votação humana paraalcançar uma única decisão (HOWE 2009, p. 117). Para acontecer de forma efetiva,Howe (2009, p. 125) explana algumas condições que necessitam ser atendidas: amultidão não pode agir como multidão, ela precisa ser sábia; o problema existenteprecisa ser real; os envolvidos precisam ter alguma qualificação para resolver oproblema proposto; é necessário ter algum método para acumular as contribuições;e os participantes devem ser selecionados de uma grande concentração, paragarantir a variedade de abordagens. Neste modelo, Howe (2009, p. 117) desencadeia três subtipos: o mercado deprevisões ou mercado de informações, o qual utiliza de resultados possíveis, como acompra de “futuros” de acordo com algum resultado apresentado; a solução deproblemas ou crowdcasting16, que consiste em encaminhar o problema para algumarede com maior força para obter a solução. Nesse caso, o autor (2009, p. 198)aponta que “se você tornar público um problema, suas chances de encontrar umasolução aumentam na mesma proporção do tamanho do grupo para o qual vocêespalhou”; e a “idea jam” que é apresentada como um tipo de brainstorm realizadaon-line e que possui duração de semanas, diferente do crowdcasting, nesse casobusca-se gerar ideias e não resolver problemas. Ao falar sobre a criatividade da multidão, Howe (2009, p. 160) defende que “otrabalho criativo do crowdsourcing geralmente envolve uma forte comunidadecomposta por pessoas com um compromisso profundo e contínuo com seu ofício”.Sharma (2008) complementa que isso se torna similar com o conteúdo gerado pelousuário, mas este caso envolve a construção de um negócio em torno dele. Este éum dos modelos nos quais os participantes mais possuem reconhecimento, e seutrabalho de fornecer ideias cada vez melhores só alimenta o status. É também neste16 Como nota da tradutora (HOWE, 2009, p. 117) é explicado que a palavra é uma junção de broadcasting (transmissão) e crowdsourcing. Este processo “utiliza uma combinação da estratégia empurra-puxa para primeiro engajar o público e construir uma rede de participantes e depois aproveitá-la para novos insights”.
  • 41. 40caso, em que a empresa participante necessita expor-se ao máximo, já que comoapontado por Howe (2009, p. 161): Os colaboradores não toleram nada inferior à transparência total – a honestidade cria confiança, mas se tiverem a menor impressão de que estão sendo usados ou explorados, irão para outro lado, geralmente da concorrência. Para exemplificar, é possível citar a empresa iStockphoto17, que segundoHowe (2009, p. 161) “não só conseguiu reduzir a concorrência em 99%, comotambém cultivou uma comunidade numerosa, ativa e entusiasmada”. No Brasil, épossível localizar um caso próximo com a Camiseteria18, que vende produtos a partirdas criações dos próprios usuários. A categoria do poder de voto da multidão é explicada por Howe (2009, p. 247)como aquela que utiliza a “opinião da multidão para organizar grandes volumes deinformação”. Pode ser considerada como a triagem das respostas apresentadas. É ocaso em que a multidão não é apenas a fonte de informação, mas também a forçapor trás de uma organização (HOWE, 2009, p. 198). É um exemplo presente na vidadas pessoas e que Howe (2009, p. 204) reflete como tendo transferido “o poder dedeterminar a importância da informação – seja em um artigo de jornal, seja em umaentrada de um blog – para as mãos da multidão”, é o sistema de busca Google19.Por este site é possível acumular as decisões de um grande grupo e, assim, geraruma classificação de interesses do mesmo. Sharma (2008) salienta que este modeloé, muitas vezes, mesclado aos outros tipos de crowdsourcing, já que é possívelchegar a um denominador em comum para ideias e problemas, por exemplo. No que diz respeito ao crowdfunding, Howe (2009, p. 248) utiliza tal termopara indicar que é o aproveitamento da “renda coletiva, permitindo que grandesgrupos substituam bancos e outras instituições como fonte de recursos financeiros”.Essa é a situação que independe do pensamento e da criatividade dos envolvidos,seu foco é exclusivo em obter um determinado valor em dinheiro, que é patrocinadopela multidão. Projetos de financiamento têm obtido grande destaque atualmente, no17 Disponível em: <www.istockphoto.com>.18 Disponível em: <www.camiseteria.com.br>.19 Disponível em: <www.google.com>.
  • 42. 41cenário brasileiro o site Catarse20 tem sido um grande representante desse tipo. Porele é possível arrecadar verbas para a execução ou criação de qualquer projeto. Em todos os casos apresentados, a matéria-prima torna-se o envolvimento ea participação coletiva. O crowdsourcing é, portanto, um termo guarda-chuva queacopla diversas formas de apresentação e realização. Assim, no próximo capítuloserá observado como se dá a atuação das organizações neste cenário.20 Disponível em: <www.catarse.com.br>.
  • 43. 424 A ATUAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES NO NOVO CENÁRIO Perante tantas mudanças no contexto social, o impacto sob as empresas éinevitável. A vivência, a experiência, a vasta possibilidade de relacionamentos,avanços tecnológicos e elevada sensação de domínio sobre as coisas,transformaram o consumidor. Tapscott e Williams (2007, p. 20) afirmam que: Devido às profundas mudanças em tecnologia, demografia, negócios, na economia e no mundo, estamos entrando em uma nova era, na qual as pessoas participam da economia como nunca antes. Essa nova participação atingiu um ápice, no qual novas formas de colaboração em massa estão mudando a maneira como bens e serviços são inventados, produzidos, comercializados e distribuídos globalmente. Essa mudança apresenta oportunidades de longo alcance para todas as empresas e pessoas que se conectam. Assim, Gansky (2011, p. 5) complementa: “os consumidores têm maisescolhas, mais ferramentas, mais informações e mais poder para guiar àquelasescolhas”. Nesse sentido, Terra (2009) propõe que o usuário é o quinto poder (apósos poderes institucionalizados: executivo, legislativo e judiciário -, e a imprensa).Esse entendimento é devido ao auxílio da internet, pois o usuário passou a ter voz,força e fazer barulho. Com isso, torna-se necessário o resgate do entendimento sobre estratégia,que, consequentemente, sofreu mudanças. A percepção das pessoas seguiu o fluxode transformações até atingir o nível colaborativo. Ou seja, convive-se em umcenário com alto grau de exigência e necessidade de transformação das ideiascorporativas. Pisani e Piotet (2010, p. 231) complementam tal visão ao dizer que asempresas precisam de colaboração e de sociedades para produzir produtos eprestar serviços com maior grau de complexidade. Os autores supracitados (2010, p.248) refletem que “organizacional e culturalmente: a era da colaboração representauma mudança capital para a empresa e seus dirigentes. É indispensável, mas seráprovavelmente muito lenta”. Tal afirmação surge ao visualizar os pensamentos arespeito da atuação delas no novo cenário. Outro aspecto lembrado por Tapscott e Williams (2007, p. 25), é acomparação de períodos de mudanças na postura coorporativa com astransformações sofridas:
  • 44. 43 Agora, com grande desapontamento, os titãs da era industrial estão aprendendo que a verdadeira revolução está apenas começando. Só que, desta vez, os concorrentes não são mais as indústrias arqui- rivais, mas a massa hiperconectada e amorfa de indivíduos auto- organizados que está segurando com força as suas necessidades econômicas em uma mão e os seus destinos econômicos na outra. Para alcançar o patamar da evolução e interligar-se ao presente cenário,serão apresentados apontamentos que demonstram as mudanças práticascorrespondentes ao papel da organização em sua totalidade. Mas que, também,representam a maneira estratégica pela qual se pode adequar a comunicação comos usuários.4.1 NOVA PROPOSTA DE MODELO DE NEGÓCIO Diante de todas as indicações apresentadas, Gansky (2011, p. 3) relata que“agora uma nova era de negócios com bases compartilhadas está começando”.Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 16) abordam com vigor e pertinência nestecontexto: “eis o paradoxo da economia do século XXI: Os consumidores têm maisescolhas que geram menos satisfação”. Nesse entendimento, o movimentoespontâneo alinhado ao foco empresarial gerou uma grande transformação que serádirecionada ao longo das próximas gerações. Sobre isso, Gansky (2011, p. 3)aponta que “os novos negócios baseados em compartilhamento são reforçados econstruídos sobre as mídias sociais”. Mais uma vez, reforça-se a perspectivaapontada a respeito do crowdsourcing, que utiliza estes canais para possuir aindamais valor e força. Então, como citado por Pisani e Piotet (2010, p. 214), “a era da web em queentramos apresenta desafios interessantes para o conjunto de atores em relaçãoaos modelos de negócios”. Sendo assim, uma oportunidade de rever e percebersuas estratégias de atuação. Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 27) demonstramconfiança ao indicar que: Na realidade emergente, esses padrões de interação entre o consumidor e a empresa moldarão o processo de criação de valor, desafiando as atuais maneiras de fazer negócios e de criar valor. Ao mesmo tempo, criam novas oportunidades estupendas.
  • 45. 44 Goossen (2009, p. 43) parte do mesmo suposto e acrescenta que, “se o poderdas multidões está no coração de seu modelo de negócio, uma parte de suasprincipais estratégias estará relacionada ao poder das multidões”. Assim, conformeGoossen (2009, p. 43) é possível entender que é necessário estabelecer umaconexão no conjunto de atuações, ou seja, “em linguagem simples, se a aplicaçãoda multidão não estiver conectada com o modelo de negócio da empresa, ele éapenas um conceito interessante, uma ideia teórica, mas não uma estratégia denegócio viável”. A partir disto, torna-se valia a exploração das opções com crescentesoportunidades de atuação. Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 28) propõem que ofuturo da competição seja baseado em “co-criação de valor, centrada no indivíduo,pelos consumidores e pelas empresas”. No entanto, além disso, outros pontosfundamentais devem ser aceitos e abordados para a adaptação e consolidaçãodeste modelo de negócios. Schenk e Guittard (2009, p. 13) compartilham destamesma percepção e demonstram a união destes movimentos, que irão gerar umaestratégia para os negócios: Figura 3: Integração de inovação aberta, user innovation, co-criação e crowdsourcing Inovação Aberta User Innovation Co-criação Crowdsourcing Fonte: Adaptado e modificado de Schenk e Guittard (2009, p. 13) Por essa figura, entende-se que o crowdsourcing é uma sub-parte do userinnovation que compõe a co-criação, e todos estão dentro da inovação aberta. Emvirtude disso, os próximos apontamentos serão baseados nesse entendimento a fimde compreender este modelo de negócios como um todo.
  • 46. 454.1.1 Inovação Aberta Segundo Sarkar (2008, p. 148) “o termo ‘inovação aberta’ foi popularizado porHenry Chesbrough, com a clara convicção de que ele representa um novoparadigma no que se refere à inovação, por oposição aos atuais processos de‘inovação fechada’”. A respeito de inovação fechada, Lindegaard (2011, p. 13)considera que não existem tentativas de “assimilar o input de fontes externas para oseu processo de inovação, e também evita ter que partilhar propriedade intelectualou lucros com qualquer fonte externa”. Sob o mesmo entendimento, Goossen (2009,p. 10) considera que: A premissa central da inovação aberta é que, em um mundo de conhecimento amplamente distribuído, as empresas não podem se dar ao luxo de confiar exclusivamente em sua própria pesquisa, mas devem, em vez disso, adquirir ou licenciar processos ou invenções (isto é, patentes) de outras empresas. A jornalista Mano (2008) confirma esse conceito e relata que: Desde os primórdios da Revolução Industrial, as empresas criaram um modelo segundo o qual apenas quem detinha a capacidade de inovar dentro de casa - e de manter a sete chaves o próprio segredo industrial - poderia superar os concorrentes. A crescente necessidade de encurtar ciclos de inovação, porém, vem forçando as empresas dos mais diversos ramos a migrar para o conceito batizado de inovação aberta. Com base na proposta de Chesbrough, Sarkar (2008) apresenta arepresentação dos modelos desse tipo de inovação: Figura 4: Inovação fechada Fonte: Adaptado de Sarkar (2008, p. 148)
  • 47. 46 Figura 5: Inovação fechada Fonte: Adaptado de Sarkar (2008, p. 149) Howe (2009, p. 161) não utiliza o termo inovação aberta, no entanto utiliza osmesmos fundamentos para exemplificar o crowdsourcing, ao mesmo tempo em quealerta sobre o risco da sua prática: Os integrantes desenvolvem um sentimento de posse sobre a empresa em si. Isso significa abrir o processo decisório para a comunidade e esse é um remédio amargo para qualquer empresa que opere em um ambiente altamente competitivo. Com isso, o autor busca complementar que a decisão do uso de inovaçãoaberta deve ser de comum entendimento entre todos os envolvidos, já que énecessário existir uma preparação para acolher e compreender as opiniõesexternas. Já Pisani e Piotet (2010, p. 233) consideram positiva essa atuação:“quanto mais a empresa se abre à colaboração, mais ela se beneficia”. Tapscott e Williams (2007, p. 32) consideram que “a abertura está associadaà franqueza, transparência, liberdade, flexibilidade, expansividade, engajamento eacesso”. Enquanto Pisani e Piotet (2010, p. 233) salientam que, para fucnionar, aempresa deve utilizar novos instrumentos: “de colaboração e de participação,conectadas e abertas, as ferramentas da web de hoje”. Da mesma forma, Mano(2008) propõe o uso da internet como “uma espécie de radar virtual”, para identificarpotenciais pessoas com conhecimento significativo sobre o assunto ou oempreendimento.
  • 48. 47 Quanto aos benefícios deste processo, Mano (2008) aponta a divisão deriscos e custos. E Sarkar (2008, p. 151) traz as vantagens competitivasapresentadas por Chesbrough: - Capacidade para desenvolver P&D por meio do investimento de terceiros; - Ampliar o alcance e a capacidade de gerar novas idéias e tecnologias; - Oportunidade para redirecionar recursos internos para a prospecção, classificação e gestão de implementação da inovação; - Aumentar o retorno do investimento em P&D, por meio do licenciamento de patentes; - Capacidade de pesquisar estratégias com um nível reduzido de risco, de recursos e de custos; - Possibilidade de ampliação e/ou diversificação dos negócios, criando “novos níveis e oportunidades de crescimento”. Em contraponto, Mano (2008) indica o risco do vazamento de informaçõesconfidenciais. Mas sobre a negatividade não existem grandes fundamentos já que aproposta é nova e é aceita com muitos receios por parte dos empreendedores demaneira geral. De acordo com Lindergaard (2011, p. 3), a inovação aberta está sócomeçando, e sua justificativa consiste em dois apontamentos de megatendênciasglobais: a inovação como operação global infinita, que não se limita à questão detempo, por exemplo; e a transparência do conhecimento. Com relação a esse último,o autor indica que apesar de existir e fazer parte do cotidiano das pessoas, “distribuirconhecimento dentro das organizações permanece um desafio e se torna ainda maisdifícil quando você precisa estendê-lo também para fora das fronteiras corporativas”. Lindegaard (2011, p. 4) defende que a “inovação aberta tem muito a ver comse estabelecer uma ponte entre recursos internos e externos para fazer com que ainovação aconteça”. O autor reflete o aspecto segundo a importância que deve serum trabalho conjunto entre todos os que atuam direto e indiretamente naorganização, a fim de se conquistar uma estratégia definitiva. Ou seja, comoLindegaard (2011, p. 4) cita, “recursos internos e externos precisam funcionar emconjunto para que a inovação aconteça”. Ademais, ele (2011, p. 7) enfatiza que “aInovação Aberta somente funciona se ela estiver alinhada com a estratégiacorporativa geral”. E para que isso aconteça é necessário, conforme Lindegaard(2011, p. 8), “uma mudança de paradigma” no pensamento dos empregados paraobterem novas habilidades. Igualmente Tapscott e Williams (2007, p. 143)acrescentam que “as empresas que querem mudar o jogo com a inovação aberta
  • 49. 48deveriam estar lutando por uma mudança qualitativa na abordagem, e não apenaspor um remendo incremental”. E esclarecem que “a inovação deve se estender paraalém das fronteiras da empresa, para os limites exteriores da web, onde asempresas interagirão com os clientes e com uma rede dinâmica de colaboradoresexternos” (TAPSCOTT E WILLIAMS 2007, p. 155). A base para que tudo isso aconteça, então, é a flexibilidade da empresa emaceitar a opinião provinda externamente, e a participação do público em contribuirpara um benefício mútuo. Tapscott e Williams (2007, p. 191) refletem da mesmaforma: “a capacidade da humanidade de gerar novas ideias e conhecimento é afonte da arte, da ciência, da inovação e do desenvolvimento econômico. Sem ela, osindivíduos, as indústrias e a sociedade estagnariam”.4.1.2 Co-criação Enquanto na inovação aberta descobriu-se a necessidade de uma nova visãopor parte das empresas, na co-criação se encontra usuários ativos e em busca deorganizações que aceitem suas ideias e visões. Franco (2012, p. 2) identifica comclareza a história e o alcance do termo: O conceito de co-criação, ou melhor, o termo co-creation, apareceu em 2000, provavelmente como desdobramento de outro conceito, o de co-produção (co-production), surgido no final da década de 1970, com o sentido geral de “participação do cliente na produção”. Atribui- se a Coimbatore Krishnarao Prahalad e a Ventak Ramaswamy a autoria do termo co-creation em um artigo da Harvard Business Review intitulado “Co-Opting Customer Competence”. Posteriormente, em 2004, o tema seria retomado e mais desenvolvido pela mesma dupla acadêmica (Prahalad & Ramaswamy) no livro The Future of Competition. Foi então que a ideia se tornou amplamente conhecida. Pisani e Piotet (2010, p. 210) acrescentam que o que mudou foi “a passagemativa do consumidor na cadeia produtiva”, e que todos passaram a ganhar com isso.E complementam (2010, p. 210) que “quanto mais se permite aos usuários tornar-seatores, mais se criam alavancas para permitir a cocriação em direção em direção àeconomia de amanhã”. Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 26), sendo os primeirosautores do termo, concordam com esta visão ao afirmar que “cada vez mais, os
  • 50. 49consumidores engajam-se no processo de definir e criar valor. A experiência de co-criação pelo consumidor torna-se o próprio fundamento do valor”. O uso da co-criação faz com que a empresa se demonstre aberta para aceitaras sugestões e propostas de qualquer pessoa. Como complementado por Prahalade Ramaswamy (2004, p. 26), é necessário pensar que qualquer um dos indivíduosque atuarem pode ser, ou são, consumidor da marca. Para ilustrar este entendimento, Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 31)apresentam o seguinte quadro: Figura 6: O novo quadro de referência para a criação de valor O consumidor e a As experiências O indivíduo é o Premissas empresa co-criam de co-criação são ponto central da valor a base do valor experiência de co- criação Implicações A interação Variedade de Personalização da consumidor- experiências de experiência de co- empresa é o lugar co-criação, por criação da co-criação de meio de valor interações heterogêneas Foco na qualidade Foco na inovação Foco na rede de das interações dos ambientes de experiências Manifestação consumidor- experiências empresa Fonte: Adaptado de Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 31) Com isso, Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 30) buscaram apontar que “anova premissa é que o consumidor e a empresa co-criam valor, e assim aexperiência de co-criação transforma-se na própria base de valor”. Assim, todo oprocesso terá como foco o indivíduo e suas experiências. Com a descoberta dessas novas práticas, os autores ainda relatam aansiedade dos consumidores complementados com as ferramentas conectivasdisponíveis em interagir com as empresas. E afirmam que “a experiência de co-
  • 51. 50criação é altamente dependente dos indivíduos” (PRAHALAD E RAMASWAMY2004, p. 30).4.1.3 User Innovation Outro termo que representa a participação dos usuários é user innovation.Este, sem tradução para a língua portuguesa, foi criado por Eric von Hippel.Segundo Howe (2009, p. 99), ele demonstrou que nas mais variadas áreas, aatuação da inovação está sendo passada do fabricante para o usuário. Para Howe(2009, p. 99), “as empresas que aceitaram essa mudança começaram a ter umrelacionamento criativo com os clientes, chegando ao ponto de fornecer-lhes asferramentas para que eles ajudassem a criar os produtos finais”. Schenk e Guittard (2009, p. 11) avaliam as principais diferenças entre userinnovation e crowdsourcing, sendo que na primeira os projetos são orientados pelousuário, já no segundo caso é pela empresa. Na busca por maiores informações sobre esta categoria, González e Toledo(2010, p. 4) apontam: O estudo de von Hippel tornou-se referencia para o uso do critério de seleção de clientes participantes. O autor distingue entre clientes comuns e clientes Usuários Líderes. Os Usuários Líderes têm duas características: 1) apresentam necessidades atuais que se tornarão, no futuro, gerais no mercado e 2) eles esperam se beneficiar substancialmente na obtenção de uma solução para suas necessidades. O que o mentor de user innovation buscou apresentar, segundo Mazini,Gobbo Jr e Jugend (2011, p. 4) é que “usuários que participam do processo deinovação podem desenvolver exatamente o que eles querem, e interagem com aempresa para agir como seus agentes”. Assim, o entendimento de visão centrada nousuário é crucial para que todo este processo tenha andamento e seja aceito portodos os que estão envolvidos com a empresa.4.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS
  • 52. 51 Ao descobrir a multidão interessada no produto ou serviço da empresa, épossível vislumbrar um novo patamar de relacionamento e interatividade. Ou ainda,afirmar que se torna uma nova forma de postura da empresa diante de seu público.Libert e Spector (2009, p. 23) apontam que “empresas sábias estão se voltando àInternet para obter ajuda com o desenvolver de novos produtos, o atendimento aoconsumidor, as vendas, a produção, as finanças e até mesmo na gestão”. Dessa forma, é preciso ressaltar as vantagens que são possíveis alcançar poresta atuação. Goossen (2009, p. 117) apresenta quatro elementos deste modelo denegócios: a redução do risco de tomar decisões mal-fundamentadas; a redução dasdespesas internas, devido à terceirização; proporcionar lealdade à marca com osparticipantes; e a geração de oportunidades únicas de receitas. Mas Howe (2009, p.159) alerta que “mais do que uma estratégia eficaz para reduzir custos, ocrowdsourcing tem o potencial de gerar uma economia em que não somosforçosamente classificados em categorias predeterminadas”. Na mesma linha de raciocínio, Schenk e Guittard (2009, p. 22) apontam osbenefícios que compreendem: o custo, pelo fato de ser possível obter entre amultidão participante um ou mais profissionais; qualidade de produção, isso dizrespeito à agilidade do trabalho em conjunto para desenvolver, resolver ou criaralgo; e o risco que a empresa corre, o qual o crowdsourcing pode ajudar a reduzir,para isso é preciso verificar e utilizar a ferramenta certa. O aproveitamento da inteligência coletiva nos negócios é destacado porO’Reilly, na obra de Goossen (2009, p. 25), em seis fatores: o primeiro correspondeao dever de atingir a massa21 crítica o mais rápido possível, antes que outracompanhia faça isso; o segundo confere ao proveito que se pode tirar do mercadoem que se inseriu; o terceiro é sobre a viralidade que o site precisa alcançar; oquarto é sobre a importância da empresa encontrar maneiras simples de ter aparticipação dos usuários sem eles terem uma decisão consciente; o quinto ponto éo pensamento além do óbvio para a utilização dos dados; e por fim, é precisodescobrir como ter distância de uma operação baseada na economia de escassez. Tapscott e Williams (2007, p. 26) lembram que “a colaboração em massapode dar poder a uma tropa de indivíduos e organizações conectados para criar uma21 Lemos (2007, p. 124) explica que “funções massivas são aquelas dirigidas para a massa, ou seja, para pessoas que não se conhecem, que não estão juntas espacialmente e que assim têm pouca possibilidade de interagir”. O autor credita a esse termo o envolvimento da internet e das novas mídias digitais, sendo a internet um ambiente midiático onde há funções massivas.
  • 53. 52riqueza extraordinária e alcançar níveis sem precedentes de aprendizado edescobertas científicas”. Mas Tapscott e Williams (2007, p. 26) alertam para a nãoadaptação deste formato: “a nova participação também causará grande transtorno,deslocamento e perigo para as sociedades, empresas e indivíduos que nãoconseguirem acompanhar essa mudança implacável”. No que diz respeito às possíveis desvantagens deste sistema, Schenk eGuittard (2011, p. 103) citam: os custos de transação e apropriabilidade doconhecimento; falta de participantes; e indefinição exata do problema. Nessesentido, Pisani e Piotet (2009, p. 172) enfatizam que “juntando um grande númerode pessoas e consultando-as, é possível, eventualmente, criar o ouro, mas nemsempre. As multidões não produzem só sabedoria, os coletivos não somenteinteligência”. Goossen (2009, p. 27), por sua vez, completa que estas “não sãosoluções mágicas capazes de solucionar qualquer problema, e a inteligência coletivatem seu lado negativo – a ignorância coletiva, a credulidade coletiva e fatoressemelhantes”. Apesar disso, Tapscott e Williams (2007, p. 192) são enfáticos ao dizeremque “as empresas que não compartilham estão cada vez mais isoladas –contornadas por redes que compartilham, adaptam e atualizam o conhecimento paracriar valor”. E Goossen (2009, p. 44) se mostra otimista também: “a contribuição damultidão pode ajudar a estabelecer objetivos de longo prazo e anuais para aempresa”. Neste propósito, Anderson (2006, p. 217) completa que “a vantagem dacrowdsourcing não é só econômica; os clientes também podem prestar melhoresserviços a si mesmos”. Ou seja, ao ponderar os pontos positivos e negativos, aindavale-se dos benefícios que podem ser mútuos, para empresa e usuários.4.3 O PAPEL CORPORATIVO EM UM NOVO MODELO DE NEGÓCIOS Entre o conhecimento e aceitação do modelo de negócios ainda é precisoadaptar a realidade da empresa, de maneira que ela atue com a multidão. Mas paraisso acontecer, é necessário adotar uma nova postura e um novo entendimento.Libert e Spector (2009, p. 145) confirmam que:
  • 54. 53 Toda a questão do crowdsourcing é acessar as idéias frescas e poderosas e os instintos da comunidade. O papel da empresa é dar o foco e então ficar na retaguarda: a interferência nos processos da comunidade atrapalha a proposta. Em outras palavras, a empresa não é a estrela do show, mas sim o produtor, trabalhando atrás das câmaras para facilitar e tornar mais confortável para todos os membros da comunidade se envolver e se manter envolvidos. De fato, o foco principal torna-se as pessoas, que introduziram esta realidadee que dão andamento e direcionam o sistema. Gansky (2011, p. 43) acredita que “asempresas bem-sucedidas participarão cada vez mais diretamente com clientes eprospectivos para projetar e refinar seus produtos e serviços feitos sob medida parao indivíduo, onde e quando a pessoa deseja recebê-los”. A característica central para que seu desenvolvimento seja pleno é aadaptação do crowdsourcing em sua estratégia. Esta visão é aceita por Goossen(2009, p. 43): Um dos principais aspectos de minha estratégia de empreendedorismo para as multidões é que as ações da empresa estão ligadas à missão da empresa ou a algum resultado específico. Nesse sentido, portanto, o crowdsourcing torna-se uma estratégia. De forma clara, Goossen (2009, p. 43) considera que o crowdsourcing deveráestar no foco da estratégia. Segundo ele, a empresa que não possuir conexão entremultidão e seu modelo de negócio não estará agindo de maneira estratégica, masserá apenas um conceito interessante. A isso, Tapscott e Williams (2007, p. 11)retomam a necessidade da ação conjunta na organização: “para obter sucesso, nãobastará simplesmente intensificar as estratégias de gestão já existentes. Os líderestêm de pensar de maneira diferente sobre como concorrer e ser lucrativo”. Howe (2009, p. 13) novamente alerta sobre a postura que é preciso ter: Isso não significa que as empresas que empregam crowdsourcing não desembolsam um tostão. Quem acredita que esse é apenas um meio de obter mão-de-obra barata está redondamente enganado. O que une todos os esforços bem-sucedidos de crowdsourcing é um profundo compromisso com a comunidade. Isso implica muito mais que retórica e requer mudança drástica na mentalidade corporativa tradicional. A multidão tem plena consciência quando é explorada. Nesse contexto, a empresa é apenas mais um membro da comunidade.
  • 55. 54 Howe (2009, p. 147) ainda conduz sua análise: Com poucas exceções, o componente mais importante para um esforço bem-sucedido de crowdsourcing é uma comunidade vibrante e comprometida. Para envolver as pessoas, primeiro é preciso saber o que pode motivá-las a colaborar. Entre as razoes podemos citar glória pessoal, a chance de interagir com pessoas que pensam da mesma maneira e a chance de interagir com pessoas que pensam da mesma maneira e a oportunidade de aprimorar suas habilidades ou simplesmente aprender algo novo. Pisani e Piotet (2010, p. 234) trazem a recomendação feita por AndrewMcAfee, na qual ele disse que uma empresa não deve impor ideias ou formas detrabalho para os usuários; mas apenas construir ferramentas que possibilitem demaneira natural a construção por parte deles. No mesmo entendimento, Tapscott e Williams (2007, p. 171) concluem que“empresas inteligentes trarão esses clientes para suas redes de negócios e lhesatribuirão papéis de liderança no desenvolvimento da próxima geração de produtose serviços”. Por isso, o marco para atuação deste modelo de negócios torna-se aadaptação da estratégia que compreende o pensamento e a postura da empresa.Howe, em entrevista para Goossen (2009, p. 79), finaliza este pensamento ao dizerque “o mais importante é que uma empresa precisa respeitar imensamente seusclientes: faça o que seus clientes desejam e não o que você acha que elesdesejam”.4.4 OBSERVAÇÕES SOBRE O NOVO PENSAMENTO ORGANIZACIONAL O reflexo de todo esse movimento induziu o estudo ao ponto de repensarsobre o pensamento organizacional. Pensamento aberto, disponibilidade em ouvir osusuários, possibilitar e facilitar a interação deles, ter o envolvimento da equipeinterna em sintonia com esse pensamento, adoção do modelo de negócios comoestratégia central são alguns fatores a se ponderar. O que Tapscott e Williams (2007, p. 229) consideram sobre isto é que “amensagem para as empresas é clara: abram suas plataformas para aumentar avelocidade, o alcance e o sucesso da inovação. Optem por não abri-las e correrão orisco de entregar o jogo para plataformas e organizadores mais ágeis”. O momentodo cenário atual revelado anteriormente, fez com que essa afirmação se tornasse
  • 56. 55factual, ainda que os autores a revelaram anos antes da criação do termocrowdsourcing. E Howe, em entrevista para Goossen (2009, p. 79), compartilhadesta visão: “conforme o crowdsourcing amadurece, as empresas irão acharmaneiras de fazer isso de maneira planejada”. Não existem segredos ou instruções para o envolvimento neste sistema.Goossen (2009, p. 168) revela que “a melhor maneira de acompanhar essa evoluçãoé fazer parte dela – envolver-se no mundo da internet e ter em mente os princípiosdo empreendedorismo”. Ou, como explicado por Tapscott e Williams (2007, p. 262): Na verdade, a cada dia estamos mais próximos de uma realidade mais colaborativa, à medida que projetamos e desenvolvemos bens físicos em redes sempre mais descentralizadas de indivíduos e empresas que usam métodos que cada vez mais se espelham naqueles usados para a produção de bens intangíveis, como o conhecimento. Assim, a adaptação do crowdsourcing tem sido evolutiva. E Libert e Spector(2009, p. 32) analisam que “explorando o poder das multidões, um maior número deempreendedores pode tomar – e está tomando – melhores decisões e lucrandomais”. E acrescentam (2009, p. 97) que: Hoje, o consumidor está cada vez mais ditando as regras. Ele está dizendo a todo mundo se gosta ou detesta um produto que experimentou. Se você convidá-lo, ele também aceitará fazer algumas sugestões sobre como você pode melhorar o mundo. Amanhã ele insistirá para que você crie novos produtos que atendam precisamente o seu gosto, dizendo como ele deveria ser divulgado e distribuído e mencionado o quão bem você lidou com estas tarefas. A visão de negócios fica, então, baseada em torno do interesse dos usuários.Howe (2009, p. 253) confirma que “você pode tentar guiar a comunidade, mas, emúltima análise, acabará seguindo-a”, ao falar sobre a impossibilidade da empresa detentar impor algo que os usuários não querem. Como solução, Howe (2009, p. 253)propõe que não se deve questionar à multidão o que ela é capaz de fazer pelaempresa, mas sim o que ela pode fazer em prol dos usuários. Dessa forma, Howe, a ser questionado por Goossen (2009, p. 80) sobre osfatores de sucesso, deixa claro que as empresas precisam despertar a paixão dopúblico, devem considerar o crowdsourcing como um propósito de obter uma maiorcontribuição de soluções de problemas, desenvolver uma motivação própria para o
  • 57. 56público, e, principalmente, compreender que o crowdsourcing é uma perspectiva delongo prazo.
  • 58. 575 A APLICAÇÃO DE CROWDSOURCING Através das definições teóricas de crowdsourcing discutidas até esta etapa,observa-se como um processo estratégico na relação usuário-empresa. A partirdaqui, questiona-se a praticidade dessa atuação. A compreensão empírica de suasoperações é necessária pelas incertezas significativas ocasionadas pela novidade. Como citado anteriormente, apesar do crowdsourcing já existir a alguns anosna teoria formulada por Howe (2009), ainda são poucas as empresas dispostas aabrir suas portas e aceitar os consumidores como processo estratégico. Com basenisso, busca-se verificar se a tendência está sendo levada em conta para aformulação comunicacional das organizações. Neste capítulo, apresentar-se-ão primeiramente os acordos metodológicos e oprocesso da pesquisa exploratória e as escolhas dos entrevistados. Depois, asentrevistas e a uma comparação entre as propostas teóricas do crowdsourcing esuas aplicações na prática profissional das organizações serão abordadas.5.1 ACORDOS METODOLÓGICOS Para a composição e verificação dos dados teóricos será pormenorizado oreconhecimento metodológico. De acordo com Kahlmeyer-Mertens, Fumanga,Toffano e Siqueira (2007, p. 15) esta etapa representa o pensamento para “sechegar à natureza de um determinado problema, seja para explicá-lo ou estudá-lo”.A necessidade de anteceder à exploração do tema em questão foi ocasionada porsua complexidade ou desconhecimento. A partir disso, o entendimento acontecerá fundamentado na pesquisaexploratória, percebida por Reis (2008, p. 55) como a que aceita o fato de que o“tema escolhido é pouco explorado e o pesquisador precisa incorporarcaracterísticas inéditas e buscar novas abordagens”. O pensamento autoral de Gil(1999, p. 43) procede da mesma forma e esclarece a possível carência daformulação de hipóteses precisas e operacionalizáveis. Acopla-se aqui a ressalva douso histórico e da denominação de crowdsourcing em 2006, por Jeff Howe, todaviasua amplitude, aperfeiçoamento em nível popular e na área organizacional ainda épouco disseminando, procedendo, assim, a veracidade desse uso de pesquisa.
  • 59. 58 As pesquisas de aspecto exploratório têm o objetivo, segundo Santos eCandeloro (2006, p. 73), de “proporcionar ampla visão sobre o tema selecionado”.Ainda, conforme Santos e Candeloro (2006, p. 73), este método não requer a coletade dados, que por sua vez “compreende-se a aplicação de um instrumento delevantamento de dados, tal como um questionário ou uma entrevista”. Essa técnica permite levantar dados e informações que por vezes ainda nãosão expostas. Siqueira (2005, p. 81) afirma: É a sondagem, levantamento, descobrimento, pesquisa, especulação e perscrutação. Ocorre quando o problema é pouco conhecido ou as hipóteses ainda não foram formuladas. Procura tornar o problema mais explícito, aprimorar as ideias ou a descoberta de intuições. Representa o primeiro estagio de qualquer pesquisa, sendo, portanto, bastante flexível. Ao tomar como base os objetivos e tema propostos, recorre-se à visão deReis (2008, p. 55), que indica o uso desta técnica pela aproximação entrepesquisador e tema, e a identificação de uma nova dedução sobre o mesmo. Noperíodo de busca por tais opções, foram localizadas a maior parte das referênciassobre o assunto no mercado brasileiro, seja para monografias ou documentações,focadas, na maior parte dos casos, em design, publicidade e administração. Aescolha do uso do crowdsourcing como ferramenta de relacionamento para acomunicação corporativa foi ocasionada por este desafio: da descoberta de um novoponto de vista. Gil (1999, p. 43) enfatiza a finalização do estudo baseado no esclarecimento,por aperfeiçoamento da revisão bibliográfica, discussão com especialista e demaisprocedimentos. Os dados disponibilizados a seguir justificam essa defesa, ora poraceitar o encaminhamento proporcionado até aqui, ora por reforçar a reflexão com ouso da ferramenta de entrevista. A liberdade ocasionada pelo uso desta técnica nadisposição e coleta de informações confirma isso. Sob o olhar da pesquisadora, as dificuldades ocasionadas por essa liberdadeiniciaram a partir da busca pelos entrevistados. O foco inicial visava atentar aoconceito de trabalho colaborativo para unificar entendimentos e ópticas sobre aatuação. Em suma, seriam buscadas fontes de diferentes fases do processo da açãode crowdsourcing (agência de comunicação, empresa e intermediário). No entanto,os impedimentos podem ser resumidos entre falta de retornos e impedimentos por
  • 60. 59conta de políticas corporativas fechadas. Como já relatado, o desconhecimento dotema gera uma baixa adesão do mesmo para a sua aplicação, e esse foi o maiorproblema identificado para o andamento deste estudo. Como vertente para a continuidade deste, Santos e Candeloro (2006, p. 57)defendem a pesquisa qualitativa que “tem como objetivo interpretar e darsignificados aos fenômenos analisados”. Neste estudo. a abordagem qualitativa atuacomo um levantamento de informações e dados que são gerados por percepções eanálises. Ainda segundo Santos e Candeloro (2006, p. 58) este tipo de abordagemconsidera: [...] A relação dinâmica entre o tema e o objeto de estudo e o sujeito (pesquisador); O vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números; O ambiente natural como fonte direta para coleta de dados; O pesquisador como o instrumento-chave; O processo e seu significado como os focos principais de abordagem. Desta forma, encontra-se no método qualitativo uma interpretação importantepara validar os objetivos buscados inicialmente. Ademais, a proposta deste projeto éestabelecida o uso ferramental da entrevista, que de acordo com Gil (1999, p. 117) é“uma forma de diálogo assimétrico, em que uma das partes busca coletar dados e aoutra se apresenta como fonte de informação”. Focado no diagnóstico e orientaçãocomplementar à exploratória, a seguir a perspectiva oportunizou a ligação entre ateoria e a prática.5.2 SOBRE AS ENTREVISTAS Entrevista, conforme Silva e Menezes (2001, p. 33), “é a obtenção deinformações de um entrevistado, sobre determinado assunto ou problema”. Estaconversação irá permitir um contato formal e pontual às informações necessárias. Marconi e Lakatos (1999, p. 94) também confirmam: A entrevista é um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional. É um procedimento utilizado na investigação social, para a coleta de dados
  • 61. 60 ou para ajudar no diagnostico ou no tratamento de um problema social. O destaque de Lodi (1981, p. 13) torna-se pertinente por apresentar outrosdois métodos de coleta de informações gerados a partir da entrevista: a observaçãoe a documentação. Ambos os casos foram utilizados, porém com maiores enfoquespara o último. Lodi (1981, p. 14) prossegue e sintetiza a primeira situação como aobservação da reação do entrevistado, a partir do seu tom de voz, hesitações eatitudes. O segundo método investiga não necessariamente como maneira única, areconstrução da cena e dos fatos, de acordo com Lodi (1981). Sobre vantagens do uso da entrevista, Gil (1999, p. 118) desencadeia umasérie de razões, como a obtenção de dados e, como citado anteriormente, adisponibilidade de aplicação de outros métodos que desprendem de formatos únicose exclusivos. Em sua essencialidade para este estudo, a entrevista se tornou aferramenta mais apropriada para a ampliação do entendimento. Lodi (1981, p. 16)aponta outro preceito sobre sua estrutura, que para o presente foi baseado naentrevista padronizada. Aplica-se a justificativa descrita por Lodi (1981, p. 16): “paracada entrevistado, o entrevistador formula perguntas que visem ao mesmosignificado, mas com liberdade de escolha das palavras, da seqüência e domomento”. O que de fato aconteceu, já que para cada entrevistado foi buscadorelacionar e estimular um entendimento diferenciado, e, assim, alcançar natotalidade um fechamento completo. Ao final deste trabalho estão transcritas todasas entrevistas por completo. Nesse sentido, Marconi e Lakatos (1999, p. 95) aprimoram o entendimentodessa estrutura acrescentando que também é conhecida por estruturada, com aexplicação de que por essa se segue um roteiro, ou seja, as questões sãopredeterminadas. Por outro aspecto, as mesmas autoras acrescentam outro uso daentrevista que também fora considerado, a despadronizada ou não estruturada, que“em geral, as perguntas são abertas e podem ser respondidas dentro de umaconversação informal” (MARCONI E LAKATOS 1999, p. 95). No mesmo preceito,atenta-se ao acréscimo de Gil (1999, p. 119) para a entrevista informal, indicada,segundo o autor, para estudos exploratórios por oferecer uma aproximação doproblema pesquisado.
  • 62. 61 Para o processo de aplicação das entrevistas foram aceitas, então, diferentesabordagens, sendo a presencial que permitiu a percepção sobre a aceitação doentrevistado com relações às questões propostas. Além de possibilitar o diálogo e ogerenciamento das perguntas de forma aleatória. Por essas razões, a pesquisadorapode evidenciar com muito mais precisão sobre a desenvoltura e o entendimentoopinativo. Expõem-se, também, a impossibilidade para com os demais entrevistadosde utilizar desta mesma técnica por razões de locomoção, tempo e permissõescorporativas. A ideia inicial desta pesquisa procurava reunir os entrevistadospresencialmente em um grupo focal, porém devido a impedimentos optou-se poralterar o método. Em sua realização prática, a primeira entrevista foi realizada no dia 25 de abrilde 2012, por e-mail não havendo o controle de tempo ou determinação sobreretornos. O tempo dedicado foi hábil às necessidades da pesquisadora. A segundaocorreu de forma presencial em 45 minutos, na sede da própria empresa. As demaisaconteceram via conversa pela web, e seus tempos oscilaram entre 36 e 22 minutosrespectivamente. Com a mescla do uso de ferramentas da entrevista, tornou-se positiva asconversas via Skype22 e e-mail. Com exceção da última que não permitiu àpesquisadora apontar para caminhos diferentes sem ser com as questões fechadas,as entrevistas com uso do Skype mostraram apenas como desfavorecimento aimpossibilidade de visualizar e perceber a expressão facial e verídica sobre asperguntas. O que, na verdade, não torna os resultados menos adequados. A respeito da utilização do Skype, Braga e Gastaldo (2011) o percebem comouma “ferramenta analítica, isto é, como se pode analisar os conteúdos de interaçõespossibilitadas por este meio”. Eles consideram que “as conversas com voz permitema realização de entrevistas de todos os tipos, com informantes espalhados pelomundo. Aqui, talvez, o maior problema seja justamente a seleção de informantes eprodução das entrevistas”. Dessa forma, os autores consideram que o uso dainteração mediada pela tecnologia pode trazer diversas vantagens para o campocientífico. Já Hine (2005) relata sobre os benefícios do uso do e-mail como técnicametodológica. Ela propõe que é uma forma prática que necessita de alguns22 Ligações realizadas via internet. Disponível em: <www.skype.com>.
  • 63. 62cuidados como habilidades do entrevistado e proximidades entre os que estãoenvolvidos. Para o presente trabalho, foram realizados contatos via telefone com aentrevistada até o momento da aplicação da mesma. Desta forma, a utilização dos procedimentos metodológicos para estamonografia foi realizada de diversas formas, que propiciou maior esclarecimento ediversidade nos pontos de vista dos entrevistados.5.3 ENTREVISTAS Os desafios para alcançar a visão e entendimento das empresas sobre otema abordado neste trabalho se tornaram grandiosos. Para este estudo, foibuscada inicialmente uma visão participativa entre diferentes eixos de criação edesenvolvimento de ações de crowdsourcing. Ou seja, a percepção de umaempresa, uma agência de comunicação digital e uma empresa intermediária. Porém,alguns percalços no caminho conflitaram este desejo de obter uma entrevista emprofundidade com os três representantes de forma conjunta. Fatores, como políticasinternas, por exemplo, impediram e estenderam o tempo de pesquisa. Assim, optou-se por focar as análises em três empresas intermediárias e umatradicional com vasta participação no mercado em que atua. Por empresasintermediárias, considera-se neste trabalho aquelas que se dedicam exclusivamentepara projetos voltados à participação e compreendem nitidamente a importância e ovalor do crowdsourcing, são especialistas em produção social. Suas atuações,então, são focadas em identificar, planejar e desenvolver ações com este cunho,visando o intermédio entre empresas e usuários finais. Apresenta-se a seguir os resultados das entrevistas realizadas.5.3.1 Entrevista com a Empresa Tramontina Inicialmente, solicitou-se a realização de uma entrevista pessoal para avaliare discutir melhor sobre as questões. O contato inicial foi realizado via e-mail eposteriormente foi realizado contato por telefone. O retorno foi extremamentecarismático e aberto, porém, por normas da empresa, entrevistas para fins
  • 64. 63acadêmicos são realizadas apenas por e-mail 23. Desta forma, Roberta Gewehr,representante do marketing digital da empresa Tramontina retornou com algumasdas perguntas enviadas a respeito de uma ação desenvolvida utilizandocrowdsourcing. A Tramontina24 é uma tradicional empresa do sul do Brasil, com mais de 17mil itens produzidos dos mais diferentes segmentos, desde acessórios de cozinha àjardinagem, focada principalmente na metalurgia. Com mais de 100 anos, suapresença percorre por mais de 120 países. Os primeiros questionamentos foram a respeito da ação “Design na Cozinha”,que desafiava os usuários a colaborarem na produção de uma frigideira da linhaViva Cor. Segundo Gewehr, esta era uma promoção que tinha como objetivooportunizar as pessoas a criarem a nova estampa do produto, além de aproximar aspessoas à marca. A mecânica aconteceu da seguinte forma: os interessadosdeveriam acessar o hotsite25, preencher o cadastro e baixar um modelo de frigideiraque seria o suporte para a criação da estampa. Figura 7: Capa do site do concurso “Design na Cozinha” Fonte: Disponível em: <www.tramontina.com/designnacozinha>. Acesso em: 18 mai. 201223 A empresa autorizou a divulgação dos dados com a única finalidade para a criação desta monografia, não sendo, assim, possível a sua divulgação em trabalhos posteriores, como, por exemplo, um artigo com os resultados da pesquisa.24 Mais informações disponível em: <www.tramontina.com.br>.25 Disponível em: <www.tramontina.com/designnacozinha>.
  • 65. 64 Segundo a entrevistada, os participantes tinham a liberdade de enviarquantos desenhos gostariam, apenas sob a condição de que fosse de própriaautoria. Após o término do envio das propostas, foram escolhidos cinco desenhos,selecionados, segundo o regulamento da ação, por uma Comissão Julgadora daTramontina. Com isso, encaminhava-se para a segunda fase, na qual surgia oenvolvimento da votação popular entre os finalistas para alcançar um únicovencedor. O estímulo de alcançar votos por redes sociais foi um dos caminhosapresentados pela empresa aos selecionados, ao oportunizar links e imagens paraeles. A vencedora seria a estampa com maior número de votos. A respeito da premiação, segundo o regulamento, o vencedor receberia trintafrigideiras já com a sua estampa vencedora e um conjunto de panelas da marca. Osoutros quatro finalistas também receberiam um conjunto de panelas. E quanto aosparticipantes, de forma geral, foi percebido um grande número de estudantes dedesign, o que pode ter ocorrido por ter sido divulgado com força em universidades ecursos do gênero. Para a entrevistada, os resultados (não divulgados) foram muitosatisfatórios para as duas fases e superou as expectativas previstas. Com relação ao uso de crowdsourcing para realizar a ação, Gewehr afirmouque a ideia partiu da própria empresa, com auxílio no processo e detalhamento daagência de comunicação digital. O foco era oferecer aos consumidores produtos queeles realmente gostassem e gostariam de ter em suas casas. A principal ferramentautilizada foi o hotsite, mas foi frisado em alguns momentos das respostas o uso deredes sociais para alavancar principalmente a segunda fase do concurso cultural. Por parte da empresa, estiveram envolvidos os setores de marketing,engenharia, produção e designers. Ao ser questionada se estavam preparados parareceber os resultados, a entrevistada relatou que tudo aconteceu dentro doplanejamento, sem imprevistos. A segunda etapa das questões focava na utilização do crowdsourcing equestionava justamente qual o entendimento da entrevistada sobre este termo, quepara ela, representa “colaboração/conhecimento coletivo para desenvolver algo,solucionar um problema”. Antes mesmo de esta ação surgir, eles já tinhamconhecimento sobre este sistema. Sobre as vantagens do uso de crowdsourcing na ação, Gewehr relatou que“de forma geral percebemos que este formato de concurso cultural traz muitasvantagens, pois de fato podemos oferecer ao mercado um produto que as pessoas
  • 66. 65têm interesse”. Mesmo com a questão sendo referenciada sobre a opinião daentrevistada quanto a vantagens e desvantagens do crowdsourcing comoferramenta, e não necessariamente focado apenas no case, optou-se por não opinarsobre pontos negativos, podendo influenciar em ações futuras. Outro questionamento dizia respeito à opinião sobre co-criação, técnicautilizada para desenvolver a ação. O apontamento da entrevistada foi de que aempresa estava aberta a todas as sugestões apresentadas pelos participantes.Observa-se aqui que a questão abordava a opinião dela sobre a necessidade dopreparo da empresa para receber este modelo, já que traz usuários para dentro doprocesso de produção dela. Em outro momento, é respondido que as organizaçõesdevem estar abertas para todas as ideias provindas dos usuários, mas que deveconsiderar sua cultura organizacional. Ressalta-se que, posteriormente é respondidoque é da característica da Tramontina oferecer produtos úteis para as pessoas e quetodas as sugestões provindas através do serviço de atendimento ao cliente sãoanalisadas. Ou seja, não houve mudanças significativas internamente após o uso docrowdsourcing, neste caso. As perguntas sobre a percepção do crowdsourcing como estratégia decomunicação; mudanças na empresa após o contato com os usuários;recomendação ou reutilização desta técnica; e disposição para solucionar problemasusando essa ferramenta não foram respondidas, pois foram consideradasinformações sigilosas. Devido o grau de complexidade para a realização desta ação, a entrevistadaacredita que a agência que estava apoiando, tornou-se um apoio profissional, e quejá possuía conhecimento e experiência.5.3.2 Entrevista com a Empresa Engage A partir da segunda entrevista, iniciou-se as conversas com as empresasintermediárias. Aconteceram presencialmente, com um dos fundadores da empresaEngage26, Tomás de Lara, na sede da mesma, em Porto Alegre, no dia 8 de maio de2012.26 Disponível em: <www.powertothecrowd.com>.
  • 67. 66 Segundo Lara, a Engage é uma junção de duas empresas que já atuavam nacriação de softwares para web e utilizavam o mesmo tipo de linguagem deprogramação. Com a aproximação, optou-se por unir esforços e atualmentepossuem nove sócios, e sete colaboradores no total. O foco de atuação aconteceupor decisão em comum, já que buscavam ter um viés voltado para o social eproporcionar o poder para as pessoas. Ele destacou, ainda, que o impulsoaconteceu com a criação do Catarse, já que a partir disso passaram a ter contatocom a empresa Purpose27, de Nova York, que talvez seja a primeira empresa domundo a trabalhar nesta linha de pensamento. Com isso, a Engage passou a tê-losna carta de clientes, e assim se estabeleceram como “uma empresa de produçãocolaborativa”. A respeito da plataforma Catarse, que utiliza a técnica de crowdfunding paraproporcionar às pessoas a criação de projetos próprios, o entrevistado descreveuque a ideia surgiu a partir do site Kickstarter28, original dos Estados Unidos. É umproduto deles sem fins lucrativos, já que “todo o valor arrecadado é reinvestido emtecnologia e para pagar os sócios”. A relação com a Engage acontece entre ossócios, pelo fato de desenvolveram a tecnologia, e os responsáveis pelo Catarsepela estratégia. Em suma, a Engage é sócia do Catarse, tornou-se uma co-criaçãode esforços.27 Disponível em: <www.purpose.com>.28 Disponível em: <www.kickstarter.com>; este site é considerado um dos primeiros de crowdfunding, onde é disponibilizado projetos dos usuários e, então, captado recursos a partir da colaboração das pessoas.
  • 68. 67 Figura 8: Capa do site Catarse Fonte: Disponível em: <www.catarse.me>. Acesso em: 15 maio 2012. Os projetos da Engage também acontecem com empresas privadas, nestecaso o trabalho realizado inicia por um processo chamado internamente deMetaprojeto. Lara explica que: É basicamente um serviço de consultoria, onde fazemos uma dinâmica de no mínimo um dia inteiro e até dois ou três dias, conversamos com o cliente e passamos para a fase de integração para entender o cliente, e ele entender nosso formato de trabalho, e depois do projeto entendido e alinhada a visão, vamos para a parte de brainstorm para discutir as ideias. Então vamos para a fase de modelo de negócios, onde geramos um modelo de negócios para a plataforma, para que ela seja sustentável financeiramente. Depois vamos para uma parte de captação de requisitos, que é a parte estratégia de softwares, levantamos os requisitos de linguagem do software, ou seja, começam a entender as necessidades de plataforma. E a partir disso tentamos encontrar o MVP, que é o Produto Mínimo Viável (Minim Value Problem) que tem a ideia de lançar no ar um pedaço, uma parte, do software e o público que já vai usar veja valor nisso e começa a dar retorno sobre isso. Assim, a segunda fase vai ser feita com excelência, ou seja, já sabemos que aquilo já está aprovado e já foi testado no mercado e não só hipótese. Com isso, busca-se trazer autonomia técnica ao cliente, ou seja, a Engagenão tem interesse em prestar serviços de manutenção aos softwares desenvolvidos
  • 69. 68para os clientes, pois querem “causar mais impacto social positivo”, e a autonomiatorna-se importante para que isso aconteça. Ele relatou que isso é uma dasconsiderações que ficam claras na etapa do Metaprojeto, por isso torna-sefundamental para o entendimento entre as partes envolvidas. Entre projetos desenvolvidos para empresas está “O Sonho Brasileiro”29, paraa agência Box 1824, que possibilitou as pessoas interagirem e mostraremengajamento com a pesquisa apresentada, permitindo identificar os sonhos emcomum e conectar as pessoas para trocarem ideias, unir e colaborar a respeito.Outro case apresentado, fez parte da parceria com a Purpose, a proposta do site“Meu Rio30” era de criar um movimento para a que sociedade do Rio de Janeirobuscasse em conjunto melhorias para a cidade, por exemplo, por discussão esugestão de leis. Quando questionado se a Engage é uma empresa colaborativa porapresentar isso aos clientes, Lara respondeu que sim. Entre os projetos queexemplificam isso está o chamado Estaleiro, que utiliza a técnica de Open Space31 eco-criação, no qual as portas da organização são abertas em uma sexta-feira paraprofissionais de qualquer área. O convite é realizado pela divulgação na rede socialFacebook32 e atrai um público variado entre médicos, arquitetos, administradoresetc., de diversas localidades. Neste encontro, são feitas e discutidas sugestões. Umexemplo de projeto realizado a partir deste evento, surgiu com a necessidade decoletar informações de doadores de sangue, com isso buscou-se o planejamento e aexecução desta ideia. A Engage também se destaca pela auto-organização, que Lara afirma ser detotal autonomia: “a empresa é horizontal, não temos chefes, temos líderes, em que apessoa que mais entende do assunto do projeto lidera ele. Não existe hierarquia”. Asperspectivas deles para o mercado é mostrada com diferenciação pelas regiõesbrasileiras. Apesar de achar que o Brasil em geral tem visto o crowdsourcing combons olhos pela colaboração e utilidade que apresenta, o entrevistado aponta quepara o Rio Grande do Sul torna-se mais devagar pelo forte tradicionalismo enraizadonas organizações, o que difere de São Paulo e Rio de Janeiro, da região Sudeste,29 Pesquisa realizada para descobrir o interesse dos jovens brasileiros sobre os mais diferentes assuntos, como sociedade, valores, vocações e atitudes. Disponível em: <www.osonhobrasileiro.com.br>.30 Disponível em: <www.meurio.org.br>.31 Em tradução livre e literal: Espaço Aberto.32 Disponível em: <www.facebook.com>.
  • 70. 69por exemplo, onde grandes companhias estão atentas a este modelo de negócios.Ele defende que possui “certeza absoluta que em médio e longo prazo isso tudo vaiexplodir e virar algo bem grande. E em curto prazo está indo bem, até por termos umgrande número de clientes e demanda”. Outro destaque considerado é a conexãoque a empresa passa a ter nesta área diretamente com o cliente. Por ser um ramo de atuação novo e diferenciado, Lara não considera haverqualquer tipo de concorrente no Brasil, ele inclusive acredita que esta termologiacriada pelo marketing não condiz com esta proposta de negócio, já que é precisoentender o valor da co-criação e compartilhamento de valores. Foi relatado naentrevista que existem parceiros, como a Mutopo, que também foi entrevistada paraeste estudo. Juntas, segundo ele, são as “duas empresas especializadas emestratégia e tecnologia de crowdsourcing”. Entre os principais tipos de crowdsourcing utilizados com os clientes estão aco-criação, co-evolução e ramificação de ideias, ou compartilhamento de ideias.Estes novos tipos diferem da teoria apontada por Howe (2009), o entrevistadoacredita que o próprio Brasil permite esta descoberta de ampliação por ser um paíscom cultura participativa e solidária. Ele explicou que, entre as situações queindicam o trabalho colaborativo como uma saída estratégica para a empresa está aOpen Innovation33, para solucionar desafios; e a comunicação, considerando acriação de logos ou campanhas publicitárias. A opinião de Lara sobre a descrição de crowdsourcing é descrita: Produção colaborativa, onde tu junta pessoas e pensa N para N, de várias pessoas de vários tipos de fontes para outras várias pessoas de vários tipos de fontes que se juntam para construir algo do interesse em comum, algo que seja voluntário ou tenha alguma recompensa financeira. Normalmente é de interesse em comum. Então, crowdsourcing é a produção colaborativa que tem como cerne o interesse, em comum, a paixão ou recompensa financeira. As desvantagens de crowdsourcing, para ele, acontecem na fase final doprocesso, já que, no caso de haver recompensa, o benefício concedido poderá serdestinado à apenas uma pessoa, e os demais participantes podem não considerarisso benéfico. Entre vantagens, com segurança, ele apontou a agilidade para33 Termo utilizado ao longo deste trabalho como Inovação Aberta.
  • 71. 70solução de problemas, redução de custos e a aproximação do público por meio doengajamento. Lara não acredita que a maioria das empresas não compreende anecessidade e importância de trazer o consumidor para dentro delas. Ele cita que épreciso compreender que “quem faz o produto é o cliente. Quem aceita, quemcompra, quem aprova é o cliente, não a empresa. A empresa é uma merafacilitadora para desenvolver as coisas que os clientes querem”. Como também éexposto na entrevista, é preciso aceitar e considerar a cultura da transparência. Outro ponto relevante, neste sentido, foi a opinião dele sobre o case daTramontina apresentado na entrevista anterior. Para ele, este não é um case decrowdsourcing por completo, uma vez que houve a seleção da primeira fase deselecionados pela empresa e não por usuários finais. Apesar de a proposta ser oenvolvimento do público e oportunizar a criação do gosto deles mesmos isso sereflete quanto ao não preparo total da empresa para aderir a ações assim. Em torno da experiência por tantos projetos, foi questionado sobre a mudançainterna nas organizações que utilizam ações de crowdsourcing. Como resposta, Larafalou que a partir da adoção total da ferramenta existe uma grande mudança devalores. Isso acontece pela aproximação das pessoas, sem graus hierárquicos queconsequentemente, afetará a estrutura interna. Sobre o propósito deste estudo, questionou-se o uso do crowdsourcing comouma ferramenta estratégica. O entrevistado citou que acredita que este é umcaminho ideal de comunicação, pois é um formato mais conectado, integrado,inteligente, orgânico e biológico de realizar negócios. Portanto, ele compreende queas pessoas podem se sentir integrantes da marca, e, assim fazer (participar com amarca) para benefício delas próprias.5.3.3 Entrevista com a Empresa Ideias.me Esta entrevista aconteceu via Skype, no dia 8 de maio de 2012, com RafaelZatti, co-fundador da empresa Ideias.me34. Ele explicou que o início de tudo foi porum blog em março de 2010 quando um dos seus posts foi indicado via Twitter35 paraum dos diretores da empresa Vivo, que se interessou pelo assunto e conteúdo até34 Disponível em: <http://www.ideias.me>.35 Disponível em: <http://www.twitter.com>.
  • 72. 71optar por fechar dois projetos. E assim surgiu a empresa, como necessidade paracumprir esses projetos. No entanto, pelo seu histórico, Zatti descreveu queindiretamente sempre participou de crowdsourcing, antes mesmo de existir ouconhecer de fato o termo. Então, sua atuação neste sentido foi algo natural.Atualmente eles não se consideram uma empresa colaborativa por não possuíremqualquer ferramenta própria com esta finalidade, mas que está nos planos. Não existe uma preocupação sobre a atuação da Ideias.me a curto ou longoprazo por possuírem investidor e, assim, garantir uma boa saúde e estabilidadefinanceira. O trabalho acontece com dois sócios, dois mentores e três funcionários,todos atuam de forma remota, ou seja, a longa distância sem, necessariamente,precisarem estar juntos para desenrolar as ações. A concorrência também não éuma variável de importância para ele, mas ele acredita que as empresas Engage eMutopo sejam as que mais fazem um trabalho próximo. No entanto, ele compartilhado mesmo pensamento do entrevistado anterior quando disse que são parceirosdeles. Os demais clientes surgiram justamente da exposição e visibilidade queadquiriram com a primeira ação. Ele relatou que nunca tiveram um departamentocomercial ou fizeram algum tipo de prospecção, e que o cliente da Ideias.me é amultidão, e não as empresas que os contratam. Pois, segundo o entrevistado, se eletiver uma boa base de usuários, as empresas o irão procurar, mas que o oposto nãoacontece. Referente ao serviço prestado, Zatti comentou que eles buscam “entender oque a empresa quer fazer, qual o propósito que ela quer desenvolver” para entãocriar a ferramenta ideal. Parte-se do propósito de que empresas precisam dialogarcom seus usuários, que por sua vez, devem dialogar entre si. Ele reforça diversasvezes que não criam ferramentas com a única finalidade de obter divulgação epromoção da marca por ter utilizado uma ação de crowdsourcing. Existe um cuidadocom os objetivos e propósitos da empresa com os usuários. Percebe-se então abusca pelo fator transparência, já que ele acredita que “não adianta ter um monte declientes se não vamos ter uma multidão engajada para resolver o problema daempresa”. O tipo de crowdsourcing mais indicado e desenvolvido para os clientes é odesenvolvimento de ideias. Zatti acredita que é uma forma de sair da propostacomum de pesquisa e ir diretamente ao consumidor, além de ser um formato de
  • 73. 72grande potencial e ser pouco explorado no Brasil. Entre os setores das empresasque mais trabalham diretamente com eles estão o de pesquisa, desenvolvimento oumarketing. Um ponto interessante da entrevista foi sobre o questionamento docrowdsourcing como apoio à comunicação da empresa. No sentido dorelacionamento com os públicos, Zatti acredita que é uma técnica interessante parao primeiro estágio, como entrada para o crowdsourcing. E que “em pouco tempotodas as empresas vão ser colaborativas”. A questão da explicação sobre o crowdsourcing foi dada da seguinte forma: “éprocurar uma agulha no palheiro utilizando feno para ajudar a olhar”. Sobrevantagens do uso desta técnica, ele afirma que é o “acesso a um número maior deinformação que você nunca teria em uma empresa fechada. Se você apresenta umproblema para a multidão ela vai te trazer muito mais heterogêneas do que a equipeque já está treinada e viciada na empresa”. Em contrapartida, ele acredita que adesvantagem siga por este mesmo caminho, já que muitas das opções são ruins ese não houver uma boa filtragem pode ser um fator que complique a proposta. Zatti citou um exemplo da empresa Bayer, fabricante de remédios comatuação mundial, que “chegaram ao limite da inovação. Com todos os funcionários,com toda a estrutura eles não conseguiam mais inovar. Então, buscaram fora daempresa ajuda na multidão para resolver esse problema”. Sua conclusão por essefato foi de que se grandes companhias como essa recorreram ao crowdsourcing,logo para empresas menores o proveito pode ser vantajoso também. Para ele,qualquer empresa pode utilizar do crowdsourcing, que isto deve partir da cultura daempresa, ao passo de que o desenvolvimento da cultura seja aberto. Por isso, acoragem de abrir publicamente, para ele, já mostra que existe um avanço cultural,pois já parte da essência da colaboração.5.3.4 Entrevista com a Empresa Mutopo A Mutopo36 é uma das empresas de maior representatividade no campo docrowdsourcing, possui sede em Nova York e no Brasil, além de ter parceiros emoutros países como Alemanha. Quem conduz os serviços em São Paulo é uma das36 Disponível em: <http://www.mutopo.com.br>.
  • 74. 73sócias, Marina Miranda, que concedeu esta entrevista no dia 9 de maio via Skype.Segundo ela, o foco do escritório aqui é muito mais voltado para a pesquisa edesenvolvimento, não desempenha, então, a execução. A alta exposição na mídia permite que normalmente as empresas busquemcriar projetos com eles. Não existem, segundo a entrevistada, organizações queapresentem o mesmo tipo de serviço que oferecem, ela cita a ação de algumasagências, mas que em Nova York a atuação é diferente, não de rivalidade, mas simde contato próximo com agências. Ela explica que o papel da Mutopo “é identificarum problema e buscar algumas soluções, maneiras de solucionar o problemaatravés deste sistema de crowdsourcing”. Miranda acredita que o crescimento do crowdsourcing será evolutivo, poisconsegue perceber com clareza o aumento do interesse das pessoas sobre o tema.Para o mercado brasileiro, ela acha que existe um interesse em saber a opinião dopúblico, e isso pode ser um fator relevante para o desencadeamento total destatécnica por aqui. Ao falar sobre sua contextualização ao termo, ela relata quecrowdsourcing “é um modelo de negócio, construindo novos mercados”. Com este ponto de vista, ela acredita que é inviável o uso desta ferramentacomo exclusividade para redução de custos, pois algumas vezes pode haver gastosfixos, como, por exemplo, “ter uma pessoa se dedicando exclusivamente paraaquela ferramenta”. Entre os benefícios que podem ser alcançados estão “avantagem de trabalhar com pessoas de diferentes lugares, diferentes culturas”. E elacomplementa ao dizer que “o crowdsourcing ajuda a divulgar a empresa, a encontrarclientes para ela”. A entrevistada acredita que é preciso ter pessoas preparadas internamentepara receber os resultados de uma ação deste tipo. É imprescindível terconhecimento da cultura organizacional e ter um aculturamento para receber asmudanças evolutivas do mercado. Ela relata que “a partir do momento que aspessoas dentro da empresa entendem que elas podem fazer as coisas de maneiradiferente isso é importante para elas, porque isso abre oportunidades dentro daempresa e para os profissionais”. Quanto aos setores que atuam diretamente com a Mutopo, para alcançar arealização de ações colaborativas, ela indica que principalmente as áreas deinteligência, marketing e inovação buscam pelos serviços. Sobre seu uso comoestratégia, sua opinião é de que o crowdsourcing é um subproduto. E questões de
  • 75. 74investimentos e possibilidades de retornos precisam ser consideradas com clarezano momento em que se busca este sistema para a resolução de problemas.5.4 OBSERVAÇÕES SOBRE AS ENTREVISTAS Muitos dos relatos expostos pelos entrevistados proporcionaram uma melhorclareza sobre o tema teórico abordado. Ao mesmo tempo em que as opiniões sediversificaram também se complementaram. No entanto, entre as conclusões sobreeste mercado, notou-se que realmente é muito novo, até mesmo pela grandediversidade de formatos de trabalho. Contudo, também, é uma área que se mostrouapta à diferenciação, à criação colaborativa como um todo, independente deconcorrência. Isso aconteceu no início das atuações, ao comparar com o históricode como uma empresa tradicional é criada, chegando a ser citado a não existênciade departamentos comuns na maioria das vezes, como o comercial. A forma deatuação, gestão, organização é distinta do habitual. Por parte das empresas, com base nas respostas dos demais entrevistados,notou-se a necessidade de haver um preparo maior para realmente ser consideradacolaborativa. As expectativas, de maneira geral, são positivas para o Brasil, existeum grande número de organizações dispostas e interessadas no assunto, mas oreceio pelo acesso externo à cultura interna ainda impera. As propostas de uso do crowdsourcing entre as empresas intermediáriaspossuem similaridade, no entanto a visão e o entendimento pessoal acabam sendomuito perceptíveis para as sugestões de atuações com os clientes. Muito do que écompreendido é proposto e aplicado, assim como discutido na definição do termo, ocrowdsourcing não impõe regras ou condena atuações errôneas. Sua prática sugereexatamente isto: a busca pelo projeto ideal para cada objetivo e formato deorganização, sem haver imposições. Ainda que haja opiniões em comum, queacreditam na necessidade do preparo interno para desenvolver e receber açõescolaborativas, esta não é uma limitação ou uma verdade para todos. O foco no usuário final é o principal fator de relevância, pois são justamentesuas participações que é buscado para enriquecer as ações. Outro ponto dedestaque foram as variações sobre a atuação estratégica com a comunicação, amaior parte dos entrevistados concordou sobre o valor deste entendimento e quepode ser benéfico para todos os setores.
  • 76. 75 O esquema abaixo apresenta um comparativo entre as opiniões dosentrevistados e os autores até aqui utilizados: Quadro 1: Definições de crowdsourcingNome/ empresa O que é crowdsourcing? Colaboração/conhecimento coletivo para desenvolver algo,Tramontina solucionar um problema. A produção colaborativa que tem como cerne o interesse emEngage comum, a paixão ou recompensa financeira. É procurar uma agulha no palheiro utilizando feno para ajudar aIdeias.me olhar.Mutopo É um modelo de negócio, construindo novos mercados. Crowdsourcing é o processo pelo qual uma empresa ou instituição assume um trabalho realizado tradicionalmente porJeff Howe determinado agente (geralmente funcionário) e o terceiriza a um grupo de pessoas indefinido, geralmente grande. É um modelo radical. Trata-se de convidar “a multidão” dePisani e Piotet usuários, via web, a realizar tarefas outrora elaboradas dentro de uma organização. Por um custo inferior ou até gratuito. Um novo modelo de negócios baseado na web que aproveita asBrabham soluções criativas de uma rede distribuída de pessoas. Não é uma forma de terceirização direcionada para outrasSchenk e Guittard empresas, mas para a multidão por meio de um convite aberto na maior parte através de uma plataforma via Internet.Anderson Transferência de serviços para a multidão.Fonte: Elaborado pela autora Esta explanação permite uma identificação clara da diversificação dedefinições que o termo oportuniza. Mas que ainda assim desencadeiam da mesmavertente da colaboração em prol de um objetivo comum. A proximidade teórica daprática, neste ponto, é amplamente similar. Para finalidades de melhor visualização, apresenta-se a seguir uma nuvem depalavras com as principais citações referentes à contextualização do termo. Avança-se, assim, a identificação desta ampla distinção:
  • 77. 76 Características sobre vantagens e desvantagens percorrem da mesma forma,são variações categóricas que mostram pontos de vistas não similares, muitasvezes, mas ocasionados pela própria experiência com projetos. Apresenta-se,assim, um comparativo entre as opiniões: Quadro 2: Vantagens e desvantagens do crowdsourcingNome/ Quais as vantagens? Quais as desvantagens?empresa Oferecer ao mercado um produto que asTramontina pessoas têm interesse. Agilidade para solução de problemas, redução Benefício para uma únicaEngage de custos e a aproximação do público. pessoa ao final do projeto. Acesso a um número maior de informações. Dificuldade de filtrar o queIdeias.me realmente é útil. Trabalhar com pessoas de diferentes lugares, Quando se tem umMutopo diferentes culturas; encontrar clientes para as pensamento único de empresas e divulgá-la. redução de custos. As multidões nãoPisani e produzem só sabedoria,Piotet os coletivos não somente inteligência A redução do risco de tomar decisões mal- A inteligência coletiva tem fundamentadas; a redução das despesas seu lado negativo – aGoossen internas, devido a terceirização; proporcionar ignorância coletiva, a lealdade à marca com os participantes; e a credulidade coletiva e geração de oportunidades únicas de receitas. fatores semelhantes. O custo, pelo fato de ser possível obter entre a Os custos de transação e multidão participante um ou mais profissionais; apropriabilidade doSchenk e qualidade de produção, isso diz respeito à conhecimento; falta deGuittard agilidade do trabalho em conjunto para participantes; e indefinição desenvolver, resolver ou criar algo; e o risco que exata do problema. a empresa corre. A vantagem da crowdsourcing não é sóAnderson econômica; os clientes também podem prestar melhores serviços a si mesmosFonte: Elaborado pela autora
  • 78. 77 Como é possível perceber, existem grandes variantes, enquanto algunsprezam por benefícios econômicos, outros focam muito mais no pensamentoorganizacional e na proporção benéfica que pode causar o uso deste sistema. E osriscos seguem o mesmo rumo opinativo e sincronizam, na maior parte dos casos,com os próprios efeitos positivos, sendo ambas as partes opostas. Assim, as entrevistas acrescentaram o enfoque do valor do usuário, e daimportância da aproximação do relacionamento com ele a fim de criar laços eproximidade. Na maior parte dos casos, os principais setores envolvidos são omarketing e desenvolvimento de produtos, que não ocasionam a implantaçãocultural necessariamente, mas que a adoção do sistema é pertinente para essesmesmos. A comunicação surgiu nas entrevistas em momentos de conclusão sobre asações, os reflexos e impactos dela para a imagem da empresa. Ou ainda, comomeio para a criação dos projetos, como é o caso dos logotipos via colaboração oupeças publicitárias para disseminação da marca. Nesse aspecto, o relacionamentofoi considerado uma forma de impacto inicial e que ao ser bem desenvolvido podeproporcionar benefícios em longa escala. Por tudo isso, as entrevistas mostraram-se fundamentais para a exploraçãodo tema, ao oportunizar uma melhor reflexão sobre a necessidade de entendermelhor este mercado. Já com os estudos e com os depoimentos pode ser visto queos usuários se mostram ativos e ansiosos para não serem meros expectadores dasmarcas.
  • 79. 786 CONSIDERAÇÕES FINAIS A ampla gama de atuações na área da comunicação, em especial pararelações públicas sempre chamou muita atenção e curiosidade. Esta monografiarepresentou exatamente isso: a disseminação de possibilidades e de conhecimentoa respeito de formas de se comunicar. O desafio de entender os trâmites naturaisenvoltos e propiciados pelas próprias pessoas é fascinante e buscou-se revelar issoao longo das pesquisas e descrições. Assim, a linha divisória entre a vivência e os livros não se mostrou tãocategórica como oportunamente é para outras áreas. Pois foi entendido que oalcance deste ponto de colaboração foi ocasionado de maneira processual paratodos. Portanto, este pode ser considerado o estágio da comunicação atual,baseado na coletividade e ao alcance de todos (ao considerar o alcance da internetcomo fora relatado). Sobre isso, ainda pode ser vislumbrado na comparação opinativa sobre oconceito de crowdsourcing, que não apresentou tamanhos diferenciais, apenasformas de descrição e apropriação das palavras. No decorrer deste projeto foramaceitos entendimentos do crowdsourcing como sistema, ferramenta, modelo denegócios, evolução, trabalho coletivo, entre outros, justamente por sua composiçãoe formato de trabalhos, que pode ser início, meio ou fim de uma ação ou culturaorganizacional. Cabe destacar aqui um ponto não focado por este estudo, e também pela altacomplexidade do uso do crowdsourcing (seja pela sua gama de tipos ou processosparalelos), da identificação de como uma empresa pode aplicá-lo em sua rotinaadministrativa por completo. Ou seja, o uso, por exemplo, da co-criação adotada portodo seu procedimento e não apenas para ações pontuais e/ou isoladas. Embasamentos, como o citado acima juntamente com o olhar sob os tipos deempresas que usam ou que podem usar esse método, podem servir comoestruturação para outros estudos. Uma vez que foi necessário compreender suatotalidade e consciência do mercado primeiramente. A respeito do cenário em que os entrevistados estão inseridos, foi identificadauma grande aliança e parceria entre eles, o que ressalta a essência do trabalhocolaborativo. Pois, pelas empresas intermediárias, foi salientado o termo parceiro emcontraposição a concorrente.
  • 80. 79 A partir desse estudo, observou-se que a teoria e os discursosorganizacionais enfatizam a abertura, transparência e colaboração, mas na práticaisso ainda não é totalmente efetivado. Até mesmo os entraves para as entrevistassobre o tema, para esta monografia, demonstraram uma dificuldade de abertura dasinformações pertinentes, o que também comprova sua relevância e atualidade paraa área. Talvez, este seja o momento de transição, em que o crowdsourcing éevidenciado algumas vezes na mídia e passa a ingressar de forma tímida no cenáriocorporativo. Pois assim como declarado pelos entrevistados e teóricos, é um campode atuação em grande potencial e com larga oportunidade de ascensão. Com isso, aideia de que ele deverá estar no foco da estratégia passa a ser mais bem entendidae aceita. Dentre as vantagens, resgatam-se o benefício mútuo para usuários eempresas, já que é buscado solucionar problemas, atender necessidades e gerarfidelização entre os lados envolvidos. No que diz respeito às conclusões opostas aesse otimismo, salienta-se a dificuldade de aceitação por parte das chamadasorganizações tradicionais, que tem como princípios a não divulgação e abertura porconsiderar alguns dados como sigilosos. Isso foi percebido nas entrevistas comclareza, e, também, por parte de autores como Tapscott e Williams (2007), quealertam sobre o risco da perda de consumidores e mercado caso não seja adotadauma visão de inovação. O uso do crowdsourcing como ferramenta estratégica para a comunicaçãopassa, assim, a ser uma oportunidade. Como finalidade principalmente para aidentidade visual já é uma concepção alcançada, porém para fins de relacionamentoconstatou-se que ainda não tem sido atingido de forma pontual, eficiente e exclusivapara esta finalidade. Sendo uma grande oportunidade para empresas dispostas aaplicar a cultura da inovação aberta, e agregar a ela a união com seus usuários. Aconsequência disso será as considerações otimistas e benéficas apontadas. Por fim, este trabalho buscou servir como referencial para a explanação deconceitos e ideias colaborativas, para disseminar as discussões que tratam doassunto. O poder direcionado à multidão é factual e legítimo. Sendo assim, aimportância deste trabalho vai ao encontro das múltiplas possibilidades concedidasàs empresas para desencadearem os novos processos.
  • 81. 80 REFERÊNCIASAGOSTINI, Renata; MEYER, Carolina. A classe C cai na rede. Revista Exame,2010. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0978/noticias/a-classe-c-cai-na-rede?page=3&slug_name=a-classe-c-cai-na-rede>. Acesso em: 02 nov. 2011.ANDERSON, Chris. A cauda longa. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.ANDREWS, Kenneth R. O conceito de estratégia corporativa. In: MINTZBERG,Henry; QUINN, James. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman,2001.ARRUDA, Felipe. 20 anos de internet no Brasil: aonde chegamos? 2011.Disponível em: <http://www.tecmundo.com.br/8949-20-anos-de-internet-no-brasil-aonde-chegamos-.htm>. Acesso em: 02 nov. 2001.BAPTISTA, Zulmira Maria Castro. A nova inteligência: pensamentoscontemporâneos. Análise e crítica sobre modificações em andamento para o 3ºmilênio, e as mudanças para a sociedade do conhecimento. Rio de Janeiro: [s.n.],1998.BARROS, Filipe. Produção e edição colaborativa na Internet: o caso Overmundo.2007. Disponível em < http://www.uff.br/ciberlegenda/artigofilipebarrosfinal.pdf>.Acesso em: 30 out. 2011.BELTRÃO, Filipe Baros. Produção colaborativa na rede: um olhar sociocultural. In:Contemporânea, v. 7, n. 1, 2009. Comunicação e espaço. Disponível em:<http://www.e-publicacoes.uerj.br/ojs/index.php/contemporanea/article/view/358/315>. Acesso em:02 nov. 2011.BITTENCOURT, Luís C.; MORAES FILHO, Reinaldo Mendes de. Colaboração emmassa (Crowdsourcing) na comunicação corporativa. Disponível em:<http://www.bocc.ubi.pt/pag/bittencourt-filho-colaboracao-em-massa-crowdsourcing.pdf>. Acesso em: 04 mar. 2012.BORDENAVE, Juan E. Diaz. O que é participação. 4. ed. São Paulo: Brasiliense,1986.BOTSMAN, Rachel; ROGERS, Roo. O que é meu é seu: como o consumocolaborativo vai mudar o nosso mundo. Porto Alegre: Bookman, 2011.BRABHAM, Daren C. Crowdsourcing as a model for problem solving: AnIntrodution and Cases. Los Angeles: Sage Publications, 2008. Disponível em:<http://www.clickadvisor.com/downloads/Brabham_Crowdsourcing_Problem_Solving.pdf>. Acesso em: 04 mar. 2012.
  • 82. 81_________. Crowdsourcing: a model for leveraging online communities. 2011.Disponivelem:<http://dbrabham.files.wordpress.com/2011/03/brabham_handbook_crowdsourcing.pdf>. Acesso em: 04 mar. 2012.BRAGA, Adriana; GASTALDO, Édison. Variações sobre o uso do skype napesquisa empírica em comunicação: apontamentos metodológicos. 2011.Disponivel em: <http://www.compos.org.br/data/biblioteca_1720.doc>. Acesso em:04 mai. 2012.BURGESS, Jean; GREEN, Joshua. Youtube e a revolução digital: como o maiorfenômeno da cultura participativa transformou a mídia e a sociedade. São Paulo:Aleph, 2009.CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. A era da informação: economia,sociedade e cultura. 6. ed. São Paulo: Paz e Terra, 2009.CHRISTAKIS, Nicholas; FOWLER, James A. O poder das conexões: a importânciado networking e como ele molda nossas vidas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.COSTA, Rogério da. A cultura digital. 2. ed. São Paulo: Publifolha, 2003.FRAGOSO, Suely; RECUERO, Raquel; AMARAL, Adriana. Métodos de pesquisapara a internet. Porto Alegre: Sulina, 2012.FRANCO, Augusto de. Co-criação: Reinventando o conceito. 2012. Disponível em:<http://www.slideshare.net/augustodefranco/cocriao-reinventando-o-conceito-11321907>. Acesso em: 24 mar. 2012.GANSKY, Lisa. Mesh: Por que o futuro dos negócios é compartilhar. Rio deJaneiro: Alta Books, 2011.GARRIDO, Francisco Javier. Comunicación estratégica: las claves de lacomunicación empresarial en el siglo XXI. Barcelona: Ediciones Gestión, 2000,2001.GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas,1999.GONZÁLEZ, Mario Orestes; TOLEDO, José Carlos de. Integração de clientes noprocesso de desenvolvimento de produtos em empresas de bens de capital.2010. Disponível em:<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STO_128_824_17396.pdf>.Acesso em: 24 mar. 2012.GOOSSEN, Richard J. e-Empreendedor: a força das REDES SOCIAIS paraalavancar seus negócios e identificar oportunidades. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.HARGROVE, Robert. Colaboração criativa. s.l.: Cultrix, 2006.
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  • 86. 85 APÊNDICE A – Transcrição das Entrevistas Entrevista 1 – Roberta Gewehr, da empresa Tramontina Entrevistadora: O concurso desafiava os consumidores a colaboraremna produção de uma frigideira da coleção Viva Cor. Após enviarem assugestões, as cinco melhores criações, selecionadas pela equipe daTramontina, foram para voto popular no hotsite da promoção, para, enfim,chegar ao vencedor. É possível detalhar um pouco mais sobre esta dinâmica?A sistemática da promoção era simples. Roberta Gewehr: O objetivo da promoção era dar a oportunidade daspessoas criarem a nova estampa da frigideira da linha Vivacor. Os interessados deveriam entrar no hotsitewww.tramontina.com/designnacozinha, preencher o cadastro específico dapromoção completando os dados: Nome Completo, E-mail, Confirmação de e-mail,DDD, Telefone, Endereço e CPF, e baixar um modelo de frigideira para criar seudesign personalizado para a estampa do produto. Os participantes puderam participar com quantos desenhos quiseram, desdeque fossem de sua autoria. Porém, dentre os desenhos que foram para a votaçãopopular, não houve duas estampas do mesmo participante. Após o término do período de envio das participações foram escolhidos 5desenhos, que foram para uma segunda fase, que era a votação popular. Paraincentivar os votos, os 5 finalistas podiam divulgar sua estampa nas redes sociais epedir votos. No final, a estampa com o maior número de votos foi a vencedora. Entrevistadora: Podes relatar sobre o processo de decisão para chegar aeste tipo/formato de ação? A ideia partiu da Tramontina ou da agência? ATramontina já passou por algum outro projeto com este formato departicipação e envolvimento direto dos usuários?
  • 87. 86 Roberta Gewehr: Esta ideia partiu da Tramontina, sempre com a premissade oferecer aos nossos consumidores produtos que eles realmente gostem equeiram ter em suas casas. A agência nos auxiliou a definir o processo detalhado daação. Entrevistadora: Além do hotsite, teve alguma outra ferramenta que foiutilizada para a realização da ação? Roberta Gewehr: A principal ferramenta foi o hotsite, mas as redes sociaistambém foram muito utilizadas para a segunda fase do concurso cultural, onde osfinalistas puderam divulgar suas estampas e pedir votos. Entrevistadora: Dentro da empresa, quais os setores se envolveram coma proposta? Roberta Gewehr: Marketing, engenharia, produção e designers. Entrevistadora: Como foram as participações (tanto nos envios decriações quanto votação)? Acha que o público teve boa receptividade?Atendeu as expectativas? Roberta Gewehr: O número de participações foi muito bom, tanto da primeiracomo da segunda fase, superando nossas expectativas. Entrevistadora: A respeito dos participantes que enviaram criações,aponte o perfil geral. (A maioria ou uma parte considerável era designer ou nãohavia nenhuma profissão de destaque) Roberta Gewehr: De forma geral não houve nenhuma profissão de destaque,mas percebemos um grande número de estudantes de design, já que esta ação foidivulgada em universidades e cursos. Entrevistadora: Você acha que a empresa estava preparada para terobter resultados?
  • 88. 87 Roberta Gewehr: Como esta ação teve um planejamento, não tivemosnenhum imprevisto e a empresa estava bem preparada. Entrevistadora: O que você entende por crowdsourcing? Roberta Gewehr: Colaboração / Conhecimento coletivo para desenvolveralgo, solucionar um problema, etc. Entrevistadora: Você consegue identificar, principalmente após arealização deste concurso, quais as vantagens e desvantagens de se utilizar ocrowdsourcing? (Não precisa entrar em detalhes sobre o case, mas explanartua visão de forma generalizada sobre o crowdsourcing como ferramenta) Roberta Gewehr: De forma geral, percebemos que este formato de concursocultural traz muitas vantagens, pois de fato podemos oferecer ao mercado umproduto que as pessoas realmente têm interesse. Os detalhes de pontos negativos epositivos são sigilosos para empresa, pois poderão influenciar em ações futuras. Entrevistadora: Vocês já tinham conhecimento sobre crowdsourcingantes desta ação? Roberta Gewehr: Sim. Entrevistadora: O que, então, levou a empresa a adotar esta estratégia? Roberta Gewehr: Nosso objetivo era simplesmente oferecer ao mercado umproduto que fosse de interesse das pessoas, além de dar a oportunidade paradesigners de ter sua estampa em um produto da marca Tramontina. Portanto nossoobjetivo era aproximar as pessoas à marca Tramontina. Entrevistadora: A co-criação, movimento que foi utilizado por vocês,está diretamente interligada ao crowdsourcing. Alguns autores afirmam que ouso da co-criação exige que a empresa seja, necessariamente, aberta paraaceitar sugestões e propostas de qualquer pessoa, já que ela está disposta a
  • 89. 88permitir que eles atuem no processo de produção dela. Você concorda comisso? O que acha sobre isso? Roberta Gewehr: A empresa estava aberta a todas as sugestões querecebemos de estampas. Entrevistadora: Sobre o crowdsourcing, quais as característicasfundamentais que uma empresa precisa ter/adotar para planejar uma açãoassim? Ao longo da ação vocês descobriram alguma característica que aindanão possuíam e que era necessário? Roberta Gewehr: A empresa deve estar aberta para todas as ideias, devetambém considerar sua cultura organizacional. Entrevistadora: Consegues perceber/identificar o crowdsourcing comouma estratégia para a comunicação da empresa? Pode relatar melhor suaopinião, se possível baseada na sua experiência através da ação. Roberta Gewehr: Desculpa, esta informação é sigilosa. Entrevistadora: Você consegue perceber mudanças na empresa apóseste contato com os usuários pelo crowdsourcing? Roberta Gewehr: Desculpa, esta informação é sigilosa. Entrevistadora: Recomendariam ou fariam novamente alguma açãoutilizando esta técnica? Roberta Gewehr: Desculpa, esta informação é sigilosa. Entrevistadora: Vocês estariam dispostos a tentar solucionar algumproblema utilizando uma ferramenta de crowdsourcing? Estariam dispostos a“abrir” a empresa desta forma?
  • 90. 89 Roberta Gewehr: Desculpa, esta informação é sigilosa. Entrevistadora: Seguindo a pergunta anterior, dado o grau decomplexidade e necessidade de acompanhamento de uma ação assim, vocêsbuscariam ajuda profissional para o desenvolvimento dela? Roberta Gewehr: Acreditamos que a agência já foi uma ajuda deprofissionais terceirizados que já tinham conhecimento e experiência em açõescomo esta. Entrevistadora: Antes da ação, como normalmente a empresa aceitavaas opiniões e interações dos usuários nos processos de produção deproduto? Nesse sentido, consegue ver mudanças após a ação? Roberta Gewehr: A empresa sempre buscou oferecer no mercado produtosque realmente fazem parte da vida das pessoas, por isso a opinião dosconsumidores sempre foi muito importante. Nosso SAC recebe sugestões quesempre são analisadas para aprimorar a cada dia nossos produtos e serviços. Entrevistadora: Por fim, é possível identificar um parâmetro sobre aopinião da Tramontina a respeito do movimento da cultura participativa, naqual os usuários, motivados principalmente pela facilidade de acesso àinternet, acabam tendo uma grande força em grupo e buscam participar einteragir com as empresas muito além do que elas normalmente estariamdispostas a interagir. Roberta Gewehr: Conforme escrito anteriormente, a Tramontina semprebuscou oferecer no mercado produtos que realmente fazem parte da vida daspessoas, por isso a opinião dos consumidores sempre foi muito importante.
  • 91. 90 Entrevista 2 – Tomas de Lara, da empresa Engage Entrevistadora: Fale um pouco sobre o histórico da Engage. Tomas de Lara: A Engage é a junção de duas empresas, as duas eramcriadoras de software para web e ambas tinham em comum o uso de linguagens ágile específico para os produtos. A aproximação aconteceu em eventos, palestras,projetos juntos e por fim optaram por unir as forças. Hoje a Engage tem 9 sócios,sendo 16 pessoas ao total. Quando foi feita a união optou-se por um diferencial, emfazer softwares com um viés voltado para o social, que devolve o poder para aspessoas. O impulso aconteceu também com o desenvolvimento do Catarse,plataforma de crowdfunding, e é uma plataforma que empodera as pessoas, utiliza atecnologia para as pessoas terem seus próprios projetos. Isso é uma inovação socialbem forte, e é uma nova economia também. A partir disso vimos que é possível usara tecnologia para empoderar as pessoas e isso é um mercado. Então mandamos ume-mail para a Purpus, de Nova York, que já trabalha há muito tempo com isso, talveza primeira no mundo, e mandamos o projeto do Catarse com o código aberto,explicamos a linguagem utilizada e eles acharam muito bacana e vieram nosconhecer. E por isso eles se tornaram nossos clientes, o que foi muito bom pra nós.Então nos estabelecemos como uma empresa de produção colaborativa. Entrevistadora: Então, o Catarse surgiu de uma ideia própria? Tomas de Lara: O Catarse surgiu da ideia do Quickstarter, que é umaplataforma que deu muito certo nos Estados Unidos. E os sócios da Catarse sereuniram com algumas pessoas da Engage e questionaram sobre existir essaplataforma aqui no Brasil. A Engage desenvolveu a tecnologia, e os demaisdesenvolveram a estratégia, criaram um blog (crowdfundingbr) e começou a juntarpessoas ao redor disso. Quando foi lançado já existia uma grande expectativa sobreo site.
  • 92. 91 Entrevistadora: O Catarse, então, pertence à Engage? Tomas de Lara: A Engage é sócia do Catarse. A Engage criou o Catarsejunto com as pessoas que são sócias do Catarse. O Catarse foi uma co-criação deesforços. Entrevistadora: Vocês já fizeram projetos para empresas ou só para oCatarse, que, na verdade, é por conta de vocês? Podes relatar como aconteceo processo de intermédio de vocês com usuários finais e empresas? Tomas de Lara: O Catarse é como se fosse um produto nosso, e ele é umproduto sem fins lucrativos, todo o valor que entra é reinvestido em tecnologia e parapagar os sócios que trabalham nele. Já fizemos projetos para clientes, por exemplo, para a agência Box 1824, quecriaram a pesquisa O Sonho Brasileiro e com isso criaram um site que gerou umgrande volume de visitas e eles queriam fazer além para engajar as pessoas, efizemos um site que identificava o sonho em comum das pessoas e conectavamessas pessoas para trocar idéias, formar movimentos juntos... unir e produzircolaborativamente idéias. Tivemos também para a Purples o site “Meu Rio” que é um movimento deempoderamento do cidadão carioca para produzir melhorias na cidade do Rio deJaneiro, discutir leis, tentar sugerir novas leis... um fórum da sociedade civil. Entrevistadora: Você pode explicar como é o processo até chegar àferramenta ideal para a empresa, com base no crowdsourcing? Tomas de Lara: Hoje nós temos um serviço que se chama Metaprojeto, ele ébasicamente um serviço de consultoria, onde fazemos uma dinâmica de no mínimoum dia inteiro e até dois ou três dias, conversamos com o cliente e passamos poruma fase de integração, para entender o cliente, e ele entender nosso formato detrabalho, e depois do projeto entendido e alinhada a visão vamos para a parte debrainstorm para discutir as idéias. Então vamos para a fase de modelo de negócios,onde geramos um modelo de negócios para a plataforma, para que ela sejasustentável financeiramente. Depois vamos para uma parte de captação de
  • 93. 92requisitos, que é a parte estratégia de softwares, levantamos os requisitos delinguagem do software, ou seja, começam a entender as necessidades deplataforma. E a partir disso tentamos encontrar o MVP, que é o Produto MínimoViavel (Minim Value Problem) que tem a ideia de lançar no ar um pedaço, umaparte, do software e o público que já vai usar veja valor nisso e começa a dar retornosobre isso. Assim, a segunda fase vai ser feita com excelência, ou seja, já sabemosque aquilo já está aprovado e já foi testado no mercado e não só hipótese.A Engage é uma incubadora porque nós não só vendemos a ideia, projetamos,modelamos, como também buscamos autonomia do cliente. O objetivo final é dar aocliente a autonomia técnica. Entrevistadora: Então, a longo prazo não fica com vocês? Tomas de Lara: Não, não nos interessa dar manutenção aos softwares quedesenvolvemos para os clientes, porque queremos causar mais impacto socialpositivo. E acreditamos que autonomia é importante. Entrevistadora: E isso é bem aceito pelas empresas? Tomas de Lara: Isso que é o interessante do Metaprojeto, pois passamos porum momento de alinhamento e discussão de idéias com o cliente e passamos aexplicar o quão importante é ter alguém da equipe apenas para isso, e não dependerdisso. Em 100% dos casos os clientes têm entendido essa ideia e aceitado bem. Entrevistadora: A Engage é uma empresa colaborativa? No sentido deestar também aberta a co-criação assim como vocês oferecem isso aos seusclientes. Tomas de Lara: Sim, temos várias iniciativas, uma delas se chama Estaleiro,onde abríamos a porta da Engage na sexta-feira as 14 horas até o final do dia, ounoite a dentro, para a co-criação de novas idéias. É uma metodologia Open Space,de co-criação de idéias em que se tem uma liberdade total para fazer as sugestões ese discute sobre isso. Colocávamos no Facebook em evento público e surgiampessoas de vários lugares, médicos, arquitetos, administrador... um dos projetos que
  • 94. 93temos em versão beta veio de uma dessas ideias com uma médica que participou erelatou a necessidade de coletar informações de doadores de sangue. Em termos de auto-organização, nós temos muita autonomia aqui dentro, aempresa é horizontal, não temos chefes, temos líderes, em que a pessoa que maisentende do assunto do projeto lidera ele. Não existe hierarquia. E ainda estamosestudando um novo modelo bem avançado, que existe em poucas empresas, que sechama modelo de governança corporativa distribuída, de trabalho em rede. Masainda estamos estudando, pois é um modelo muito complexo. Entrevistadora: Quais as expectativas de vocês quanto ao mercado emcurto e longo prazo? Tomas de Lara: Em curto prazo, ao menos no Rio Grande do Sul é muitodevagar com isso, mas em São Paulo e Rio de Janeiro já tem um viés mais forte, atépor ter várias iniciativas, as empresas estão se dando conta da importância disso, doque é tu fazer, produzir colaborativamente em vários sentidos: agilidade noprocesso, redução de custos, a questão de tu ir diretamente até teu cliente. Como ocaso da Tramontina que fez a ação onde ao invés de chamar uma agência pradesenhar o produto, ela chama os próprios clientes para eles desenharem o queeles gostariam de ver nas panelas. Mas para ser mais avançado deveriam fazer comque os próprios clientes escolhessem os produtos, eles não fizeram isso e assimreforçam a ideia de empresas gaúchas tradicionais que estão com o modeloatrasado, mas existem vários exemplos de ações no mundo que já são assim direto.Eu tenho certeza absoluta que em médio e longo prazo isso tudo vai explodir e viraralgo bem grande. E em curto prazo está indo bem, até por termos um grandenumero de clientes e demanda, e também por sermos uns dos primeiros então todasas demandas acabam de alguma forma vinda para nós. Mas eu acho que em médioprazo vai ter espaço para muitas empresas sim, e nós queremos fomentar isso, queoutras empresas venham trabalhar nesse ramo, até por ser um ramo que conecta aempresa direto com o cliente, até porque achamos que a intermediação, feito pelasagencias, acaba ficando ultrapassado. E eu acho que isso precisa ser reinventado,no sentido de ser mais consultoria, entender mais a ponte do que fazer apenas amediação.
  • 95. 94 Entrevistadora: Como vocês vêem a concorrência neste mercado? Vocêconsegue perceber concorrentes diretos e indiretos? Tomas de Lara: No Brasil, concorrente direto, mas que não consideramosconcorrente como a termologia de marketing, mas sim como parceiro é a Mutopo, deSão Paulo, que é uma empresa de Nova York que tem representatividade pelaMarina Miranda. A Mutopo é junto com a Engage as duas empresas especializadasem estratégia e tecnologia de crowdsourcing. Não é concorrência é parceria mesmo. As empresas que estão nesse ramo e trabalham com isso elas entendem ovalor da co-criação de projetos, de idéias, compartilhamento de valor, o capital socialque acontece quando se juntam. Entrevistadora: Quais os tipos mais comuns de crowdsourcing quevocês indicam aos seus clientes? Tomas de Lara: Já fizemos uma plataforma que visava unir jornalistas assuas fontes, e trabalhamos muito com crowdsourcing de idéias, e também já fizemosprojetos de co-criação, co-evolução e ramificação de idéias. Entrevistadora: Na teoria, Jeff Howe fala em alguns tipos básicos e atélimitados de crowdsourcing, e agora você está expondo que na prática podemsurgir novos tipos... Tomas de Lara: É ele falou muito sobre crowdlabore e é o que acontecemuito nos Estados Unidos, mas aqui no Brasil é engraçado porque tem outro viés,talvez por ser um país com muitos problemas sociais, as pessoas estão vendo ocrowdsourcing com bons olhos de produção, de união, de ajudar, com interesse emcomum. Entrevistadora: O que você responde para as pessoas quando teperguntam o que é crowdsourcing? Tomas de Lara: É a produção colaborativa, onde tu junta pessoas e pensa Npara N, de várias pessoas de vários tipos de fontes para outras várias pessoas de
  • 96. 95vários tipos de fontes que se juntam para construir algo do interesse em comum,algo que seja voluntário ou tenha alguma recompensa financeira. Normalmente é deinteresse em comum. Então, crowdsourcing é a produção colaborativa que temcomo cerne o interesse, em comum, a paixão ou recompensa financeira. Entrevistadora: Você consegue identificar quais as vantagens edesvantagens de se utilizar o crowdsourcing? Tomas de Lara: A desvantagem tem um ponto especifico, por exemplo,quando você vai dar a recompensa isso vai acontecer só para um ganhador e nãoas demais que também trabalharam. As pessoas podem olhar com maus olhos isso.As empresas precisam cuidar muito em como vão dar essas recompensas. E vantagens são muitas como agilidade para resolver problemas, redução decustos, para pesquisas, por exemplo; e o engajamento do público abrindo aempresa. Entrevistadora: Em quais situações vocês indicam o trabalhocolaborativo como uma saída estratégia para a empresa? Tomas de Lara: Uma das questões é a Open Innovation, para resolverdesafios das empresas. Outra é de comunicação, como criação de logo, oudivulgação de publicidade, por exemplo, de lançar uma campanha antes para umgrupo que ama a marca para eles escolherem qual tem mais a ver com a marca, é otestar antes de colocar no ar. Testar produtos mesmo com os usuários para verquais vão ser produzidos mesmo. E o engajamento cívico, que não tem umaempresa, mas é a sociedade civil como um órgão que visualiza melhorias para obem comum de todos. Entrevistadora: Você acha que qualquer empresa pode adotar ocrowdsourcing? Você acredita que a empresa necessita ter algum tipo depreparação para receber uma ação de crowdsourcing? Tomas de Lara: Nós queremos ajudar as empresas e é do nosso interesseque elas participem até por acreditarmos que isso é um futuro até em termos de
  • 97. 96economia. As empresas, por exemplo as gaúchas, ainda são muito tradicionais econservadoras, mas a empresa deve estar aberta ao dialogo com o cliente final. Elaprecisa entender que quem faz o produto é o cliente. Quem aceita, quem compra,quem aprova é o cliente, não a empresa. A empresa é uma mera facilitadora paradesenvolver as coisas que os clientes querem, e não empurrar para o cliente. E a maioria das empresas sofre por não entender que o legal é trazer ocliente para dentro da conversa e produzir colaborativamente entre empresa ecliente. E não colocar uma agencia no meio que vai imaginar e fazer pesquisas quevai tentar ver e assim vai ter ruído na comunicação. Entrevistadora: No caso, ter a cultura da inovação aberta... Tomas de Lara: Exatamente, ter também a cultura da transparência, mostrarcomo ela realmente é, quando errar mostrar que errou... Entrevistadora: Pela sua experiência, o que muda dentro da empresa apartir do momento que ela atua com ações de crowdsourcing? Tomas de Lara: Eu acredito que sim, porque se uma empresa adotar dealma e coração a ideia de abrir mesmo, produzir com seus clientes e aproximar aconversa, eu acho que é claro que vai haver uma mudança de valor. Já queaproxima um do outro e acredito que cai a divisão de uma empresa hierárquica,como uma instituição a frente dos clientes, já que na verdade nós fazemos parte deum tudo, dividimos o mesmo espaço, os interesses são os mesmos... E a ideia éisso, acho que abrindo uma empresa de alma e coração é possível modificar toda acultura de uma empresa. Entrevistadora: Então diante de tudo isso, você acha que a comunicaçãode uma empresa pode utilizar o crowdsourcing como ferramenta estratégica? Tomas de Lara: Se você pensar a comunicação como branding, fazer amarca da empresa, o open branding permite que os usuários entrem na empresapara que ela possa gerar valores para eles, sempre no sistema ganha-ganha.
  • 98. 97 A questão de estratégia em comunicação é quando você abre a empresacolaborativamente, eu acho que é uma estratégia ideal de comunicação porque vocêgera mais valor para o cliente, entrega o que ele quer, não tem insatisfação porquetu está testando o produto dentro da empresa. É uma forma mais conectada, maisintegrada, mais inteligente, mais orgânica e biológica de se fazer negócios. Entrevistadora: E tem a questão da comunicação como relacionamento... Tomas de Lara: Perfeito, se você abrir de uma maneira mais direta aspessoas acabam gostando mais da tua empresa, utilizando mais a marca porqueelas sabem que fazem parte daquilo, então elas acabam fazendo para elas mesmas. Entrevistadora: Você acha que os resultados obtidos com uma ação decrowdsourcing podem ser sentidos por toda a empresa ou apenas setoresespecíficos? Tomas de Lara: Para mim não tem a ver com setor, você até consegue veralguns setores usarem mais do que outros, mas a questão é que todas as empresaspodem se beneficiar, desde uma padaria que quer fazer seu logotipo até umamultinacional que lança desafios em plataformas próprias. Todas as empresas, sejade química, saúde, tecnologia, salão de beleza tem acesso a isso e podem sebeneficiar disso. A questão mais é ter a cultura, a alma de abrir o processo decolaborar junto e entender que quando pessoas se juntam o resultado é bem maiordo que ficar fechado. E se as empresas não se derem conta elas vão ruir e vão falir.
  • 99. 98 Entrevista 3 – Rafael Zatti, da empresa Ideias.me Entrevistadora: Você pode falar um pouco sobre o histórico daIdeias.me? Rafael Zatti: Tudo começou com um blog em março de 2010, e se tornouempresa em fevereiro quando surgiu a oportunidade de fazer dois projetos com aVivo. De um ano pra cá estamos fazendo ações mais fechadas com Natura,Telefonica. Agora estamos voltando para criar uma plataforma voltada para ousuário. A empresa surgiu da necessidade de cumprir os projetos com a Vivo. Entrevistadora: Mas a ideia de planejar movimentos do crowdsourcingfoi por conta própria ou tiveram alguma referência do exterior, por exemplo? Rafael Zatti: Eu sempre participei de crowdsourcing, comecei a programarmuito cedo, já fui editor da Wikipedia, muito antes de ter o nome crowdsourcing. Eujá utilizava crowdsourcing antes mesmo de ter este nome. Foi natural ter um blog, teruma start up mais voltada pra colaboração pois era um projeto que eu conheciabem. Mas a ideia do blog foi de uma conversa com o Fábio Seixas, da Camiseteria,eu não conhecia crowdsourcing e ele me apresentou o termo, em 2010. Entrevistadora: Podes relatar como acontece o processo de intermédiocom usuários finais e empresas? Rafael Zatti: A questão da Vivo foi bem particular porque foi um post meu doblog que caiu no Twitter de um dos diretores, gostou do conteúdo me mandou um e-mail, começamos a conversar e fechamos dois projetos. Mas os projetos posterioresao da Vivo foram mais pela exposição que tivemos, já que saiu em veículos comoEstadão, Exame, Info... Com essa vitrine que tivemos foi que chegamos a outrasempresas. Basicamente nós nunca tivemos um departamento comercial, nuncafazemos prospecção. Não temos muitos contratos feitos, mas os que chegaram foide empresas que descobriram o crowdsourcing procuraram no Google e chegaramao nosso nome. É bem atípica a nossa situação de não ter investimentoscomerciais, mas os contratos começaram a surgir.
  • 100. 99 Entrevistadora: Você pode explicar como é o processo de vocês atéchegar à ferramenta ideal para a empresa, fundamentada com base nocrowdsourcing? Rafael Zatti: A gente procura muitas vezes fazer o trabalho oposto.Brincamos que nossos clientes não são as empresa, mas é a multidão. Tentamosentender o que a empresa quer fazer, qual o propósito que ela quer desenvolver e apartir disso pensamos em uma ferramenta. Por exemplo, possibilitar que os usuáriosconversem entre si, co-criação entre eles, ou uma ferramenta que facilite acomunicação entre empresa e usuário. Já tivemos um caso de ter uma ferramentaque os usuários falavam entre si e a empresa acompanhava isso, eu acho muitolegal porque acaba tendo uma forma de comunicação diferente para a empresa. Partimos do propósito que a empresa deve conversar com os usuários, e elesdevem conversar entre si. Então, criamos ferramentas baseado no propósito que elaquer. Também não fazemos ferramentas com a única finalidade de marketing, nosentido de utilizar para divulgação e promoção da marca por terem desenvolvidouma ação de crowdsourcing. Sou contra e nunca vamos fazer isso. Temos muitocuidado com qual o propósito da empresa com os usuários, ela precisa, porexemplo, criar uma tecnologia que vai facilitar a vida deles, ter uma recompensainteressante... Entrevistadora: Então, na maioria dos casos, vocês acabam pensandomuito mais no usuário final do que na empresa que é cliente de vocês? Rafael Zatti: Sim, exatamente, eu penso que não adianta ter um monte decliente se não vamos ter uma multidão engajada para resolver o problema daempresa. A minha maior preocupação sempre é o usuário final que vai participar dasações. Ele é o cliente que eu tenho que venerar, não é a empresa. Se eu tiver umabase legal de usuários as empresas vão vir, mas o contrario não acontece.
  • 101. 100 Entrevistadora: A Ideias.me é uma empresa colaborativa? No sentido deapresentarem isso para os clientes e aplicarem internamente. Rafael Zatti: Curiosamente acho que não. Não temos uma ferramenta própriade colaboração, agora que estamos começando a fazer isso. Entrevistadora: Quais as expectativas da atuação de vocês no futuro, emcurto e longo prazo? Rafael Zatti: Como empresa hoje, por opção, estamos com investidor. Temosuma saúde financeira boa e não precisamos nos preocupar com quem vai ficar ascontas ou precisamos pegar qualquer cliente. Entrevistadora: E no sentido de mercado, você acha que a tendência éque mais empresas busquem por vocês ou que vocês tenham de ir atrás delasporque não irá alavancar tanto...? Rafael Zatti: Essa preocupação não temos hoje. Estamos em uma situaçãoque não precisamos pegar qualquer projeto, podemos selecionar. Entrevistadora: Quantas pessoas vocês são? Rafael Zatti: São dois sócios, mais dois mentores, mais três pessoas aquidentro, todos trabalham de maneira remota. Entrevistadora: Quais os setores das empresas que normalmentetrabalham diretamente com vocês? Rafael Zatti: Geralmente é de pesquisa e desenvolvimento ou marketing.
  • 102. 101 Entrevistadora: Quais os tipos mais comuns de crowdsourcing quevocês indicam aos seus clientes e/ou que vocês mais têm feito projetos? Rafael Zatti: Desenvolvimento de ideias, você sai do comum de fazer umapesquisa, conversar com o consumidor. Abre um canal em que o cliente podesugerir alguma coisa. Para empresa, acho que tem um potencial enorme dentro docrowdsourcing e que é pouco explorado no Brasil. Entrevistadora: Vocês acham que o crowdsoucing pode ajudar acomunicação da empresa, no sentido do seu relacionamento com os públicos? Rafael Zatti: Eu acredito que em pouco tempo todas as empresas vão sercolaborativas, quanto mais cedo entrarem melhor pra elas. Eu acredito muito nocrowdsourcing como ferramenta de comunicação no começo, no primeiro estágio,para empresas que querem entrar no crowdsoucing. Entrevistadora: Como vocês vêem a concorrência neste mercado?Consegue perceber concorrentes diretos e indiretos? Rafael Zatti: Sinceramente é outra questão que nunca dei muita importância.Primeiro que, aqui no Brasil, poucas start ups dessa área existe. Talvez a Engage ea Mutopo sejam, por fazerem um trabalho muito parecido, mas não me preocupocom isso, tanto que fazemos parcerias com a Engage. Entrevistadora: Quando te perguntam o que é crowdsourcing o que vocêresponde? Rafael Zatti: Antigamente eu tentava utilizar a explicação do Wikipedia, agoradigo que é procurar uma agulha no palheiro utilizando feno pra ajudar a olhar.
  • 103. 102 Entrevistadora: Você consegue identificar quais as vantagens edesvantagens de se utilizar o crowdsourcing? Rafael Zatti: A principal vantagem é o acesso a um número maior deinformação que você nunca teria em uma empresa fechada. Se você apresenta umproblema para a multidão ela vai te trazer soluções muito mais heterogêneas do quea equipe que já está treinada e viciada na empresa. Então acho que é isso, a vantagem é ter várias soluções para um problemapor um preço reduzido. A desvantagem talvez vá para o mesmo lado, pois 90% detudo é lixo, a famosa lei de Stuardt. Se não conseguir filtrar o que é bom ou ruim, porexemplo com uma ferramenta, pode se tornar uma grande desvantagem. Na praticaisso aconteceu com nós. Entrevistadora: Em quais situações vocês indicam o trabalhocolaborativo como uma saída estratégia para a empresa? Rafael Zatti: Um exemplo que nos aconteceu, foi com a Bayer, que émundialmente conhecida por fazer remédios, eles chegaram ao limite da inovação.Com todos os funcionários, com toda a estrutura eles não conseguiam mais inovar.Então buscaram fora da empresa ajuda na multidão para solucionar esse problema,com uma plataforma de crowdsourcing. Então se a Bayer que é uma grandeempresa precisou recorrer ao crowdsourcing para continuar inovando, eu duvidomuito que uma empresa menor não possa tirar vantagens nesse caminho. Entrevistadora: Acha que qualquer empresa pode receber uma ação decrowdsourcing ou você acredita que a empresa necessita ter algum tipo depreparação para receber uma ação de crowdsourcing? Rafael Zatti: Eu acho que qualquer empresa pode sim ter uma ação decrowdsourcing. Claro não é tão simples, mas depende da empresa a forma deutilizar isso, mas não vejo qualquer problema.
  • 104. 103 Entrevistadora: Mas você não acha que ela precisaria ter uma cultura deinovação aberta, por exemplo? Rafael Zatti: Eu concordo que tem que vir da cultura da empresa, mastambém concordo que para desenvolver essa cultura ela precisa começar, então seo primeiro passo foi ter uma ação de crowdsourcing, só o fato de ter a coragem, deabrir publicamente já mostra que a cultura é avançada. Eu já vi muitas pessoas degrandes empresas dizendo “eu não vou abrir, o concorrente vai ver as informações evai copiar”. Então se ela teve a atitude do primeiro passo é porque já tem na culturaa essência da colaboração. Entrevistadora: Pela sua experiência, você acha que a empresa mudainternamente a partir do momento que possui os resultados da atuação comações de crowdsourcing? Por exemplo, com a intervenção dos amadoresdentro dela. Rafael Zatti: Acho que vai depender muito do resultado. Das empresas queconheço que fizeram crowdsourcing elas não se arrependeram. Acho muito singular, pois depende da questão, por exemplo, da hierarquia.
  • 105. 104 Entrevista 4 – Marina Miranda, da empresa Mutopo Entrevistadora: Você pode falar um pouco sobre o histórico da Mutopo?E a representatividade de vocês no mundo. Se são vocês que buscam asempresas ou elas que procuram por vocês... Marina Miranda: Hoje em dia aqui no Brasil são as empresas que procuram agente, até pela exposição na mídia que temos. Eu tenho muito mais procura depessoas do que eu procurar pelas empresas. Nos Estados Unidos como já existe um know how, já tem mais tempo na área,lá tem um grupo de pessoas que falam mais sobre isso e fazem indicações. Nóstemos um parceiro na Alemanha que é a Jovoto. Entrevistadora: Podes relatar como acontece o processo de intermédiocom usuários finais e empresas? Marina Miranda: No Brasil nós estamos muito mais na parte de pesquisa ede planejamento, nós não estamos na execução, isso fica com nosso parceiro naAlemanha e nos projetos em Nova York. Entrevistadora: Quais as expectativas de mercado de vocês no futuro,em curto e longo prazo? Marina Miranda: É um crescimento constante agora, cada vez mais vemospessoas interessadas e cases de crowdsourcing. Entrevistadora: Como vocês vêem a concorrência neste mercado? Marina Miranda: Empresas como a Mutopo, no Brasil, não tem. Você temagências que desenvolvem projetos de crowdsourcing, mas em Nova York nósajudamos, não somos concorrentes.
  • 106. 105 Entrevistadora: Quais os tipos mais comuns de crowdsourcing quevocês indicam aos seus clientes? Marina Miranda: O que fazemos é identificar um problema e buscar algumassoluções, maneiras de solucionar o problema através deste sistema decrowdsourcing. Entrevistadora: Quando pessoas totalmente leigas no assunto lhequestionam o que é crowdsourcing, o que você responde? Marina Miranda: Eu digo que é um modelo de negócio, construindo novosmercados. Entrevistadora: Você consegue identificar quais as vantagens edesvantagens de se utilizar o crowdsourcing? Marina Miranda: Quando elas pensam em reduzir custo, nãonecessariamente ela vai conseguir reduzir custos com crowdsourcing, algumasvezes pode aumentar os custos, como, por exemplo, ter uma pessoa se dedicandoexclusivamente para aquela plataforma. Entrevistadora: No caso, esta seria uma desvantagem? Marina Miranda: Não, depende. Pois pode ser uma grande vantagem. Masquando a pessoa quer usar o crowdsourcing para reduzir custos ela pode levar umsusto. Entrevistadora: E como principal vantagem, o que você indica? Marina Miranda: Você tem a vantagem de trabalhar com pessoas dediferentes lugares, diferentes culturas... isso traz um conhecimento para a empresamuito grande, porque ela não consegue viver sozinha. O crowd ajuda a empresa aviver. O crowdsourcing ajuda a divulgar a empresa, a encontrar clientes para asempresa.
  • 107. 106 Entrevistadora: Em quais situações vocês indicam o trabalhocolaborativo como uma saída estratégia para a empresa? Marina Miranda: Depende muito da maturidade da empresa. Entrevistadora: Você acha que as empresas precisam de algum tipo depreparo, de cultura interna para receber os resultados de uma ação decrowdsourcing? Marina Miranda: Ela precisa ter pessoas preparadas internamente para issoacontecer. Entrevistadora: Principalmente na questão da comunicação aberta, vocêacha que isso acontece? Marina Miranda: Sim, porque tem que ter conhecimento dentro da empresapara as coisas acontecerem, não dá para terceirizar isso, é um conhecimento quevocê tem, que está trabalhando junto. Tem que ter um preparo. É preciso aculturar as pessoas de dentro parareceber as constantes mudanças que o mercado apresenta. Entrevistadora: Pela sua experiência, o que muda dentro da empresa apartir do momento em que ela atua com ações de crowdsourcing? Marina Miranda: Pode, porque muda culturalmente. No sentido de que apartir do momento que as pessoas dentro da empresa entendem que elas podemfazer as coisas de maneira diferente isso é importante para elas, porque isso abreoportunidades dentro da empresa e para os profissionais. Entrevistadora: Você acha que, de maneira geral, as empresasbrasileiras estão preparadas para receber os usuários no processo interno? Marina Miranda: Não é muito fácil. Mas as empresas estão cada dia maisquerendo saber as opiniões externas.
  • 108. 107 Entrevistadora: Quais os setores de dentro da empresa que atuam diretocom vocês? Marina Miranda: Área de inteligência, marketing e inovação. Entrevistadora: Você acha que é possível utilizar o crowdsourcing comouma ferramenta estratégica? Marina Miranda: É um subproduto, na verdade, mas hoje em dia issoacontece bastante com cases em que a questão da comunicação aparece bem forte. Entrevistadora: Você acha que as empresas podem resolver qualquerproblema por meio do crowdsourcing? Marina Miranda: Não necessariamente, porque às vezes não compensafinanceiramente isso, você tem que pesar também o que vai investir e receber emtroca.

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