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www.greensi.fr -
janvier 2015
Cours ERP-PGI
2 – Conduite des changements
Janvier 2015
Options :
• (IQ) Ingénierie de la ...
Conduite des changements?
Un projet ERP c’est passer de … à …
• Spécifique à sur-mesure (Progiciel)
• Développement Intern...
Pourquoi choisir un ERP?
3www.greensi.fr
• Alternative au
développement interne
• Meilleure intégration des
applications
•...
Les principales raisons historiques pour les entreprises
d’aller vers l’ERP
• Technologiques
– Architecture dépassée
– An ...
Le dilemme : progiciels / développements spécifiques
5www.greensi.fr
Progiciels Développement spécifiques
ForcesFaiblesses...
Les logiciels spécifiques: une méthode a réserver à
quelques domaines clefs de l’entreprise
• Des développements coûteux e...
Les éditeurs se positionnent en expert de l’évolution
des applications du système d’information
7www.greensi.fr
• Les chan...
Les intérêts des éditeurs sont généralement
convergents avec ceux des utilisateurs
8www.greensi.fr
(J-L. Lequeux, Manager ...
Un ERP est choisi pour la standardisation qu’il amène
9www.greensi.fr
• Il est donc important d'éviter les développements
...
Le système d’information a aussi pour objectif de faire
circuler l’information entre les applications
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• L...
Mais l’ERP se met avant tout en place pour répondre aux
enjeux business de l’entreprise
11www.greensi.fr
• Implication de ...
Comment choisir un ERP?
• Mettre ses lunettes de
soleil pour éviter « les
annonces marketing
qui brillent »
• Etude des be...
Quels sont pour vous les critères de choix d’un ERP?
13www.greensi.fr - janvier 2015
• Par groupe de 6-8,
• Un rapporteur ...
Sondage : les critères de sélection d’un ERP
14www.greensi.fr - janvier 2015
Une démarche de sélection en deux phases distinctes
15www.greensi.fr
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d’opportunité
Etude
préalable
Mise en
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Me...
Les questions a se poser lors de l’étude d’opportunité
• Est-ce que l’on a une idée claire
des objectifs métier a atteindr...
A quelle questions la méthode nous aide à
répondre
• Est-ce que l’on a une carte des processus
et de leurs besoins liés au...
Quels livrables a chaque étape de l’évaluation?
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Méthode R2ISC (Nathan Hollander)
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Démarche de comparaison des différents progiciels
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Choix de l’éditeur et de l’intégrateur (1/2)
• Editeur puis intégrateur
– Analyse fonctionnelle et choix du/des logiciels
...
Choix de l’éditeur et de l’intégrateur (2/2)
• Les critères clés de choix fondamentaux d’un ERP sont :
– La facilité d’évo...
Plan d’un cahier des charges type
NB: Request for Proposal (RFP)
1. Introduction : la société, son SI, ses objectifs
2. La...
Couverture de l’expression des besoins fonctionnels
• Tous les processus supportés par l’application
• Toutes les transact...
Ressources pédagogiques pour l’évaluation d’un ERP
• Cahier des charges type
• Grille d’évaluation société
• Grille d’éval...
Un exemple de ROI suite à la mise en place d’un logiciel
26www.greensi.fr - janvier 2015
• Par groupe de 6-8,
• Un rapport...
Les composantes d’un Retour sur Investissement (ROI)
27www.greensi.fr
Measurable
Benefits
Total Cost of
Ownership
Time to ...
Exemple de ROI : gestion des forces de ventes
28www.greensi.fr
Revenue Enhancements Cost Reductions
Sales Force Automation...
Ne pas confondre ROI et Payback
29www.greensi.fr
Dépensescumulées
Temps
Go Live Date
Payback
Risque
Retours (Bénéfices – D...
Etude de cas Harmonie (Cirano – Montréal, Canada)
30www.greensi.fr - janvier 2015
• Au moment de son lancement en 1997,
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Etude de cas Harmonie (Cirano – Montréal, Canada)
En Millions de $
Année 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tot
Investissement 50,0 50,0...
Etude de cas Harmonie (Cirano – Montréal, Canada)
32www.greensi.fr
Cumul Dépense Bénéfices
-150
-100
-50
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50
100
150
1 2 ...
Comment traiter les scénarios pour un ROI ?
33www.greensi.fr
Calcul du ROI = 73%
Situation
actuelle
Situation
future A
Sit...
La gestion des gains par la suite
34www.greensi.fr
Quels sont tous les facteurs de coûts des projets ?
35www.greensi.fr - janvier 2015
• Par groupe de 6-8,
• Un rapporteur p...
La notion de TCO – Total Cost of Ownership
36www.greensi.fr
Technology Costs
Integration
Data Cleansing
People Costs
Custo...
Exemple simplifié de coût de projet SAP R/3 pour 100
utilisateurs
• Coûts d ’acquisition du PGI : 150 000 Euros
• Mise en ...
Le prix d’un projet n’est pas la licence du progiciel !
Même si c’est ce que l’éditeur voudrait faire croire…
38www.greens...
Et les coûts ne s’arrêtent pas avec le projet (structure
des coûts récurrents)
39www.greensi.fr
• Les adaptations en répon...
Estimation de coût (relatif) pour un système applicatif
sur une période de 12 ans
40www.greensi.fr
• Les principaux critèr...
Estimation de gains en offshore : 23%
(données théoriques – étude 2009 de 2 élèves ISIC)
People Costs Gain from offshore
A...
La démarche de mise en œuvre
• La gestion de projets
• La démarche spécifique aux ERP
• La conduite des changements
• L’or...
Mais le succès n’est pas toujours au rendez-vous!
• En 1995 le Standish Group estimait
à 84% le taux d’échec des projets
(...
10 ans plus tard l’étude est actualisée… mais ce n’est pas
beaucoup mieux
• Le taux de succès (respect budget, délais, sco...
CHAOS Success Factors (2012)
voir la bibliothèque pour les références
45www.greensi.fr
Deux facteurs clefs: taille des projets, l’expérience du
sponsor (CHAOS 2012)
46www.greensi.fr
L’écart de
performance entr...
Un risque de vision non convergente sur les
spécifications
47www.greensi.fr
« Think big, act small » : les démarches « lean » et agiles
48www.greensi.fr - janvier 2015
L’implémentation d’un projet ERP
• Une démarche qui ne peut pas rester technique
et doit aborder la dimension humaine
49ww...
Mettre en œuvre un ERP
50www.greensi.fr
Mise en
œuvre du
progiciel
Accompagne
ment des
changements
Cadrage
Conce
ption
Par...
Une multiplicité d’acteurs qui milite pour un langage
commun OU une communication permanente
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Réussite du...
Démarche de mise en œuvre adaptée aux ERP
52www.greensi.fr
Mise en
œuvre du
progiciel
Cadrage
Conce
ption
Param
étrage
Mis...
53www.greensi.fr
Logistics
Workshops
Objectives
Communication Formation
Organisation
HR
Implémentation
Stratégie
Budget
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Piloter par les enjeux
• De nombreux projets dérapent parce que la finalité a été
perdue de vue
– Effet de dilution
– Obje...
55www.greensi.fr
Corporate group
Company code
Valuation level
Purchasing organization
Sales organization
Plant
Warehouse
S...
Règles d’or
• Travailler par processus de l’entreprise
• Se focaliser sur les fonctions clefs
• Privilégier l’implication ...
57www.greensi.fr
3 – PARAMETRAGE & DEVELOPPEMENT
Propriété de Cap Gemini France Division Rhône-Alpes
Décembre 1999
Tests u...
58www.greensi.fr
Propriété de Cap Gemini France Division Rhône-Alpes
Décembre 1999
Tâches J-3 J-2 J-1 J J+1
Planning de ba...
59www.greensi.fr
Propriété de Cap Gemini France Division Rhône-Alpes
Décembre 1999
Démarrage
Help desk
Support des utilisa...
Définitions et Vocabulaire de la réception des livrables
• Recette
– Evaluation par des tests de la Conformité / spécifica...
Une jalon clef: enjeux et objectifs des recettes
• Mesurer la conformité de l’application
– Dans un environnement de recet...
Exemple d’organisation de la mise en production dans une
grande entreprise
62www.greensi.fr
RESPONSABILITES
ENVIRONNEMENTS...
Démarche qualité: piloter le projet
63www.greensi.fr
Maîtriser les délais et les coûts impose de planifier
(prévoir)
64www.greensi.fr
Planifier
• Définir les moyens humains et...
Maîtriser les délais et les coûts impose de mesurer
(suivre) et de comparer (analyser)
65www.greensi.fr
Mesurer /comparer
...
Maîtriser les délais et les coûts impose également
d'ajuster
66www.greensi.fr
Ajuster, conduire
anticiper les événement
aj...
« 10 commandements » de la gestion de projets
67www.greensi.fr
• Write off sunk cost and forget it
• Don’t staff a project...
Stratégie de déploiement
68www.greensi.fr
Plusieurs stratégies de déploiement possibles
69www.greensi.fr
“Big-Bang”
Géographie
Modules
RH Finance Logistique …
Site ...
Comparaison des stratégie de déploiement possibles
70www.greensi.fr
Module by
module
Site Roll-Out
Corporate big bang,
Pla...
Pensez au tableau de bord de déploiement
71www.greensi.fr - janvier 2015
Dispositif de
communication
essentiel vers
l’ense...
Stratégie de déploiement: attention aux interfaces
72www.greensi.fr
Note de frais
Validation
Remboursement
Exemple d’appli...
L’accompagnement des changements
73www.greensi.fr
Accompagne
ment des
changements
Accompagnement des changements
• Dévelop...
La conduite des changements, première cause d’échecs
74www.greensi.fr
• Résistance au changement 60%
• Culture de l ’entre...
Les trois causes d’échec d’un projet
75www.greensi.fr
Mauvaise solution
Mauvaise gestion de
projet
Mauvaise utilisation So...
L’accompagnement les changements se penche sur le
« facteur humain » des projets
76www.greensi.fr
• Intégrer la dimension ...
Identifier les changements: quels impacts sur sept
dimensions ?
77www.greensi.fr
Organisation,
structure
Fonctionnement,
r...
Une démarche qui utilise 5 leviers
• Pour limiter ces risques, cinq leviers sont exploités dans
le cadre de la mise en pla...
3 temps pour que chacun accepte progressivement le
changement
79www.greensi.fr
Invalider ce qui doit
changer
conforter ce ...
Pourquoi le facteur humain est important pour la mise en
place des ERP?
80www.greensi.fr
Pour 56% des
entreprises le
déplo...
Les cibles prioritaires
81www.greensi.fr
• Comment organiser la "contagion positive" ?
– S'appuyer sur les plus favorables...
Deux types de changements
Grille de recueil des changements
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CHANGEMENTS INDUITS OPPORTUNITES DE CHANGEMEN...
Une démarche adaptée en fonction de l’importance des
changements
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Difficulté 0 Difficulté ++Difficulté +
P...
Exemple
84www.greensi.fr
Et après la mise en place ?
85www.greensi.fr
Satisfaction de la mise en place d’un ERP
86www.greensi.fr
Une fois installé, le
taux d’insatisfaction
est de 6% et de 2-
...
Quels résultats concrets?
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Lamesuredusuccès
Comment mesurer le succès
d’un projet de mise en place
d’un ER...
Enquête Ecole des Mines
La satisfaction par module il y a 11 ans (2002)
88www.greensi.frSource: enquête ERP présenté au sé...
Etude de la mise en oeuvre - Panorama consulting
• Oracle a le plus grand écart, MSD le plus rapide a mettre en place
• De...
L’importance de maintenir sa version d’ERP à jour
90www.greensi.fr - janvier 2015
Les raisons d’un « upgrade »
91www.greensi.fr - janvier 2015
Mettre à jour son ERP pour bénéficier des nouvelles
technologies: mobilité, internet, décisionnel
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Principales contraintes des ERP perçues en France
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Les dispositifs « post-ERP » spécifiques
• La relation contractuelle avec l’éditeur
• Le centre de compétence
• Le modèle ...
Le centre de compétence ERP
• Le Centre de Compétence (Center Of Competencies) est un centre
d'expertise permanent qui coo...
Les points d’attention d’un centre de compétence ERP
• Qualité de service, et en particulier la réactivité du CCSAP face a...
Gestion d’un modèle global mondial pour réduire la
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Cours ERP - Conduite des Changements (janvier 2015)

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Mise à jour du support avec les évolutions 2014

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  • Let’s me start the ROI discussion by setting the context around the 4 components of ROI. To successfully achieve ROI, any organization needs to be able to address value in terms of measurable metrics, cost in terms of the total cost of ownership, time in terms of time to value and opportunity cost, and risk in terms of the probability of success and proven results. So let’s address each of these dimensions in turn in more detail.
  • From our experience with over 5000 customers, these are the key metrics for measuring value, which can be driven by either revenue enhancements or cost reductions. And more specifically in the areas of sales, marketing, and customer service, these are key metrics for measuring actual benefit... [Backup] Sample responses to how we achieve this… We help you improve average revenue per sale by improving your salesforce’s knowledge of the customer which results in increased up-selling and cross-selling. We help you improve customer retention rate by improving your salesforce’s knowledge of the customer which results in better customer service We help you increase your close rates/win rates by allowing you to better manage the sales process through each sales stage and by providing a way for you to support your sales methodology with technology We help you increase your number of sales opportunities pursued by reducing the time your sales people spend on administration and increasing the time spent on selling. We help you improve new rep performance by providing technology that greatly reduces the time it takes for a new employee to ramp up productivity. We help you increase conversion rates by reaching your target more efficiently and more effectively converting that reach into leads. We help you increase the number of campaigns with the same level of spend by making campaign costs lower. We help you increase customer loyalty by enhancing your quality of support.
  • Another useful comparison is to look at the total value impact over time for traditional CRM software and online CRM. For traditional CRM, the initial and ongoing costs are much higher, it takes much longer to breakeven, and as a result, the total value impact to the customer, highlighted here in yellow, is minimal. Can interject here with specific examples of implementation failures of competition if necessary.
  • Definition: TCO is a fundamental decision support tool that presents a holistic view of costs across the enterprise over time. It includes people and process costs, in addition to the technology costs. Assessing value from CRM also requires understanding the total costs of ownership. According to Gartner, software costs for traditional CRM are just the tip of the iceberg compared to the total costs which include additional people costs, technology costs, and process costs. But for online CRM, all of these costs that are in bold are not applicable and so as a result, the TCO is lower for online CRM because there are fewer cost drivers and they are also much more predictable over time. Note: ESP = External Service Provider; SI = System Integrator
  • Meilleur logiciel du monde mais pas adapté aux besoins de l’entreprise, ça vaut pas grand chose!
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    1. 1. 1 www.greensi.fr - janvier 2015 Cours ERP-PGI 2 – Conduite des changements Janvier 2015 Options : • (IQ) Ingénierie de la qualité • (ISIC) Ingénierie des systèmes d'information et de communication Frédéric CHARLES (frederic.charles@gmail.com) Stratégie & Gouvernance du SI à la Lyonnaise des Eaux (Suez Environnement)
    2. 2. Conduite des changements? Un projet ERP c’est passer de … à … • Spécifique à sur-mesure (Progiciel) • Développement Interne à écosystème • Faire à choisir et acheter Les projets de mises en place des ERP sont des projets de transformation importants qui demandent méthode et un accompagnement des changements 2www.greensi.fr
    3. 3. Pourquoi choisir un ERP? 3www.greensi.fr • Alternative au développement interne • Meilleure intégration des applications • Meilleure transversalité du business
    4. 4. Les principales raisons historiques pour les entreprises d’aller vers l’ERP • Technologiques – Architecture dépassée – An 2000, Euro, … – Choix technique d’une plateforme unique pour la gestion – Rationalisation du SI – Adhésion à la culture progiciel du DSI – … • Business – Choix stratégique – Fusion / acquisition – Développement d’activité – Culture d’entreprise – Euro – Pilotage financier de l’entreprise – … 4www.greensi.fr
    5. 5. Le dilemme : progiciels / développements spécifiques 5www.greensi.fr Progiciels Développement spécifiques ForcesFaiblesses Répond précisément aux besoins tels qu’exprimés par les utilisateurs Possibilités de prise en compte des exceptions de gestion Maîtrise directe des applications Développement progressif Perception atténuée des coûts Verticalisation approximative Parfois trop structurant Dépendance vis à vis de l’éditeur Énergie à déployer dans la mise en oeuvre Coûts d’acquisition et de mise en oeuvre ROI parfois difficile à justifier Pas de remise en cause des habitudes Coût souvent plus élevé au final (mise en oeuvre et évolution) Dépendance vis à vis des concepteurs & développeurs Délais de réalisation Inertie importante relative aux évolutions majeures Force de proposition des acteurs VA apportée par le progiciel Constitue un levier de changement pour l’organisation Architecture plus stabilisée et mobilisant moins de ressources après démarrage Évolution/potentiel du progiciel
    6. 6. Les logiciels spécifiques: une méthode a réserver à quelques domaines clefs de l’entreprise • Des développements coûteux et risqués ; – En théorie : le coût d’entrée sur un domaine augmente chaque année pour une entreprise non équipée (évolution de la réglementation, complexification de l’environnement, …) alors que pour un éditeur il diminue (économie d’échelle, courbe d’apprentissage. • D’un coût de maintenance élevé • Des coûts de développement comparables à celui d’un nouveau développement d’applications spécifiques lors d’inévitables évolutions – Passage aux architecture internet – Prise en compte de la mobilité • A réserver aux domaines où l’entreprise tire de la valeur de ces développements (avantage concurrentiel) 6www.greensi.fr
    7. 7. Les éditeurs se positionnent en expert de l’évolution des applications du système d’information 7www.greensi.fr • Les changements de réglementations sont pris en charge par les éditeurs et les coûts sont répartis entre les clients. • L’entreprise n’est plus isolée dans ses choix et rejoint une communauté • Peut s’appuyer sur une communauté d’utilisateurs susceptible de peser, plus ou moins, sur les éditeurs de leurs progiciels et sur une communauté de développeurs formés par l’éditeur ou les intégrateurs Attention à ce que les éditeurs choisis soient bien alignés avec ce modèle. Si c’est le cas leurs revenus proviennent en majorité des licences et de la maintenance, pas des services.
    8. 8. Les intérêts des éditeurs sont généralement convergents avec ceux des utilisateurs 8www.greensi.fr (J-L. Lequeux, Manager avec les ERP, Editions d‘organisation) Fiabilité de la maintenance Prix des licences Coûts des évolutions Communauté d’utilisateurs Coûts de maintenance Volume de ventes Coûts de développements Effet de masse Intérêts des éditeurs Intérêts des utilisateurs
    9. 9. Un ERP est choisi pour la standardisation qu’il amène 9www.greensi.fr • Il est donc important d'éviter les développements spécifiques quand on a fait un choix progiciel • Ils sont difficiles à gérer lors des changements de version de l'ERP (<20%). Couverture fonctionnelle totale du PGI Non couvertes par le PGI Dans la cible SI Fonctionnalités bien exploitées Développements spécifiques Hors cible SI Fonctionnalités mal exploitées
    10. 10. Le système d’information a aussi pour objectif de faire circuler l’information entre les applications 10www.greensi.fr • Les systèmes de l’entreprise sont moins efficaces en l'absence de données partagées, chaque sous-système s'optimise localement au détriment de la recherche d'une optimisation globale. • Le système informatique est éclaté en de nombreux sous-systèmes qui généralement ne communiquent pas, ce qui réduit le bénéfice métier • Les coûts de développement et de maintenance des interfaces s’ajoutent aux coûts des applications
    11. 11. Mais l’ERP se met avant tout en place pour répondre aux enjeux business de l’entreprise 11www.greensi.fr • Implication de la Direction Générale très tôt dans le choix • Système de workflow calés sur les processus de l’entreprise • Fixer les indicateurs de performance a atteindre après la mise en place de l’ERP • Une seule donnée de gestion fiabilisée et stockée dans une base de données unique, accessible dans tous les recoins de l'organisation et partagée par tous les acteurs. • Dimension financière prise en compte dans chaque module pour permettre une consolidation et une vision financière de l’entreprise
    12. 12. Comment choisir un ERP? • Mettre ses lunettes de soleil pour éviter « les annonces marketing qui brillent » • Etude des besoins • Retour sur Investissement (ROI) • Les coûts d’un projet de mise en place d’un ERP 12www.greensi.fr
    13. 13. Quels sont pour vous les critères de choix d’un ERP? 13www.greensi.fr - janvier 2015 • Par groupe de 6-8, • Un rapporteur par groupe
    14. 14. Sondage : les critères de sélection d’un ERP 14www.greensi.fr - janvier 2015
    15. 15. Une démarche de sélection en deux phases distinctes 15www.greensi.fr Etude d’opportunité Etude préalable Mise en oeuvre Mettre le focus sur les objectifs métier et les alternatives Y-a t’il opportunité à faire ce projet et sous quelles conditions? Evaluer les scénarios et définir les besoins en cherchant a maximiser les bénéfices et réduire les risques et le budget Conception, réalisation, tests et déploiement SELECTION (Etudes amonts) IMPLEMENTATION
    16. 16. Les questions a se poser lors de l’étude d’opportunité • Est-ce que l’on a une idée claire des objectifs métier a atteindre et des points d’amélioration attendus pour les processus? • Est-ce que l’on connait nos meilleures pratiques dans les différents domaines fonctionnels (ressources humaines, comptabilité, supply chain, …) ? • Est-ce que nos concurrents sont organisés comme nous? Comment utilisent-ils l’informatique pour être plus efficaces? • Qui sont les acteurs qui peuvent m’aider? 16www.greensi.fr
    17. 17. A quelle questions la méthode nous aide à répondre • Est-ce que l’on a une carte des processus et de leurs besoins liés au traitement de l’information (transactions, stockage, communication)? • Quelle est la couverture fonctionnelle des progiciels ERP du marché par rapport a mes besoins ? • Quel progiciel choisir pour couvrir au mieux mes besoins, en restant standard et en réduisant les interfaces avec le reste du système d’information? • Quelles sociétés ont déjà implémentés ce système et quel a été leur retour d’expérience? • Quels sont les coûts, les risques et les bénéfices? 17www.greensi.fr
    18. 18. Quels livrables a chaque étape de l’évaluation? 18www.greensi.fr Etude d’opportunité Etude préalable Mise en oeuvre Etude sur les progiciels du secteur concerné Etude d’écarts entre besoins et fonctions Check-list d’évaluation de besoins Ex. CXP Grille d’évaluation fonctionnelle Evaluation détaillée Plan projet Budget Grille d’évaluation technique Etude de faisabilité de la mise en oeuvre Première évaluation Méthode de gestion de projets Grille d’évaluation de la société Business Case
    19. 19. Méthode R2ISC (Nathan Hollander) 19www.greensi.fr • Requirements (current) • Requirements (future) • Implementation • Supportability • Cost Tableau Excel d’évaluation
    20. 20. Démarche de comparaison des différents progiciels 20www.greensi.fr R2ISC Graph 0 5 10 15 20 25 30 Current requirements Future requirements ImplementabilitySupportability Cost Company Need Vendor 1 Vendor 2 Vendor 3 Vendor 4 • Démarche permettant un équilibre entre les critères fonctionnels, techniques et projets
    21. 21. Choix de l’éditeur et de l’intégrateur (1/2) • Editeur puis intégrateur – Analyse fonctionnelle et choix du/des logiciels – Contact des intégrateurs agréés – Réponse de l’intégrateur avec le logiciel imposé • Intégrateur puis Editeur – Recherche d’un intégrateur avec une bonne connaissance du secteur – Cahier des charges fonctionnel avec les objectifs – Réponse de l’intégrateur avec le logiciel choisi qui respecte les fonctionnalités demandées • Avantage / inconvénients – Responsabilité de l’intégrateur pour choisir le produit… bof, c’est souvent la marge et les partenariats qui priment – Eviter le choix intégrateur-éditeur qui n’amène pas de valeur à l’entreprise 21www.greensi.fr
    22. 22. Choix de l’éditeur et de l’intégrateur (2/2) • Les critères clés de choix fondamentaux d’un ERP sont : – La facilité d’évolution de l’ERP : le système devra s’adapter à la vitesse de la stratégie de l’entreprise ; – La solidité financière de l’éditeur ; – Le coût des licences, de la maintenance et des montées de versions. • Les critères clés de choix d’un intégrateur d’ERP : – La qualité de l’équipe de mise en oeuvre, et notamment leur capacité à cadrer les utilisateurs et à conduire le changement dans l’entreprise. – La méthodologie. – La capacité de l’intégrateur à simplifier et réduire les couts – Le coût de mise en œuvre et de maintenance. 22www.greensi.fr
    23. 23. Plan d’un cahier des charges type NB: Request for Proposal (RFP) 1. Introduction : la société, son SI, ses objectifs 2. La démarche de réponse: calendrier, contacts 3. Les termes et conditions de l’offre attendue (forfait…) 4. Le format de l’offre 5. Les critères d’évaluation des offres 6. Les contraintes, normes et standards 7. Les besoins fonctionnels à couvrir 8. La grille de chiffrage des coûts détaillés: logiciel, formation, documentation, prix journalier par profil pour les services de mise en place 9. La présentation du progiciel 23www.greensi.fr
    24. 24. Couverture de l’expression des besoins fonctionnels • Tous les processus supportés par l’application • Toutes les transactions journalières pour supporter l’activité • Les processus et transactions régulières (mensuelles, annuelles, exceptionnelles…) • Les contrôles règlementaires • Les tests de sécurité et d’accès • Les rapports et les éditions • Les interfaces avec les autres systèmes 24www.greensi.fr
    25. 25. Ressources pédagogiques pour l’évaluation d’un ERP • Cahier des charges type • Grille d’évaluation société • Grille d’évaluation fonctionnelle • Grille d’évaluation technique • Grille de mise en œuvre de la méthode RIISC 25www.greensi.fr
    26. 26. Un exemple de ROI suite à la mise en place d’un logiciel 26www.greensi.fr - janvier 2015 • Par groupe de 6-8, • Un rapporteur par groupe
    27. 27. Les composantes d’un Retour sur Investissement (ROI) 27www.greensi.fr Measurable Benefits Total Cost of Ownership Time to Value Probability of Success RiskTime Value Cost
    28. 28. Exemple de ROI : gestion des forces de ventes 28www.greensi.fr Revenue Enhancements Cost Reductions Sales Force Automation - Inc. avg. revenue/sale - Inc. customer retention rate - Inc. close rate/win rate - Inc. # sales opportunities - Improved new rep performance Sales Force Automation - Reduced training cost - Reduced administration costs - Reduced communication costs - Reduced rep turnover - Reduced order errors Marketing Automation - Inc. conversion rate - Inc. number of campaigns - Inc. customer loyalty Marketing Automation - Reduced cust. acquisition cost - Reduced advertising cost Customer Service/Support - Inc. customer retention rate - Improved new agent performance Customer Service/Support - Reduced cost of providing service - Reduced training costs - Reduced average call time
    29. 29. Ne pas confondre ROI et Payback 29www.greensi.fr Dépensescumulées Temps Go Live Date Payback Risque Retours (Bénéfices – Dépenses) Investissement ROI à N ans =
    30. 30. Etude de cas Harmonie (Cirano – Montréal, Canada) 30www.greensi.fr - janvier 2015 • Au moment de son lancement en 1997, le projet Harmonie à HydroQuebec avait toutes les caractéristiques du projet risqué. • Harmonie constituait, au plan nord américain, l'une des plus importantes implantations du progiciel R/3 de SAP à la grandeur d'une entreprise. • Parmi les chiffres qui soulignent cette envergure, citons : – Un investissement de 162 M $ sur 10 ans, devant générer 37,3 M $ d'économies par année au budget des charges ; – un budget de projet sur 30 mois de 125 M $ ; – pour rencontrer l’échéance de l’an 2000, il était essentiel que le projet soit complété dans les 24 mois ; Calculez le ROI sur 10 ans
    31. 31. Etude de cas Harmonie (Cirano – Montréal, Canada) En Millions de $ Année 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tot Investissement 50,0 50,0 25,0 5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 162,0 Projet 50,0 50,0 25,0 125,0 Complément 5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 37,0 Bénéfices 18,7 37,3 37,3 37,3 37,3 37,3 37,3 37,3 279,8 Cumul Dépense 50- 100- 106- 74- 42- 10- 22 54 86 118 118 ROI à 10 ans 73% R =279,8 - 162 et I = 162 M$ ROI à 5 ans -31% R = 93,3 - 135,5 et I = 135,6 M$ 31www.greensi.fr • Sur une période courte (5ans) le ROI est négatif alors qu’il est positif sur une période plus longue (10ans)
    32. 32. Etude de cas Harmonie (Cirano – Montréal, Canada) 32www.greensi.fr Cumul Dépense Bénéfices -150 -100 -50 - 50 100 150 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Années M$
    33. 33. Comment traiter les scénarios pour un ROI ? 33www.greensi.fr Calcul du ROI = 73% Situation actuelle Situation future A Situation future B Echec du projet Calcul du ROI = 0% Calcul du ROI = -100% probabilité (%) de chaque situation 60% 30% 10% Valeur = Moyenne ROI pondéré des probabilités = 33,8% > 0 donc mieux que de ne rien faire
    34. 34. La gestion des gains par la suite 34www.greensi.fr
    35. 35. Quels sont tous les facteurs de coûts des projets ? 35www.greensi.fr - janvier 2015 • Par groupe de 6-8, • Un rapporteur par groupe
    36. 36. La notion de TCO – Total Cost of Ownership 36www.greensi.fr Technology Costs Integration Data Cleansing People Costs Customers Shareholders Process Costs Strategy /Tactics Legal Skills Sales Marketing Source: Gartner Service Corp. Finance Accounting HR Costs for software packages Internal Staff ESP/SI Staff Vendor Staff Internal Support External Support Education Skills Software Middleware Hardware (Servers, Storage Devices) System Maintenance Application Maintenance System Upgrades Application Upgrades Accessories Telecommunications Additional Costs for Implementation
    37. 37. Exemple simplifié de coût de projet SAP R/3 pour 100 utilisateurs • Coûts d ’acquisition du PGI : 150 000 Euros • Mise en place : 330 000 Euros • Formation : 50 000 Euros • Assistance technique: 15 000 Euros • Soit un Coût fixe initial : 545 000 Euros • Coût d ’exploitation sur un an y compris serveur, maintenance, assistance, télécommunications: 150 000 Euros/an • Coût annuel par utilisateur sur une durée de vie de 5 ans: 2590 Euros / an / Utilisateurs (Source: J-L Paucelle, Système d ’information, Economica - 2008) 37www.greensi.fr
    38. 38. Le prix d’un projet n’est pas la licence du progiciel ! Même si c’est ce que l’éditeur voudrait faire croire… 38www.greensi.fr • Le prix de licence est généralement connu assez tôt – Attention il dépend parfois du nombre de machines (non connu) – Si la licence vaut 1 la mise en œuvre (intégration) vaut entre 5 et 7 – spécifications, machines, mise en œuvre, conduite de projet… – Le déploiement et la conduite des changements sont proportionnels au degré d’éclatement et de diversité rencontré. Cela peut représenter facilement jusqu’à 3. – Les risques peuvent doubler le prix d’un projet, le premier étant le développement de fonctions spécifiques ou d’interfaces complexes • Les moyens de maîtrise des coûts sont donc… la réduction des risques : – l’appel d’offre intégrateur avec engagement forfaitaire d’un prestataire sur l’intégration – la réduction des risques du projet (gestion de projet) – la maîtrise du déploiement (conduite des changements) Licence intégration déploiement Exemple de décomposition des coûts de projet risques
    39. 39. Et les coûts ne s’arrêtent pas avec le projet (structure des coûts récurrents) 39www.greensi.fr • Les adaptations en réponse à la matérialisation des risques progiciels doivent être maintenus de façon spécifiques ce qui induit un coût récurrent additionnel. Comme pour les développement spécifiques, 20% du coût initial • Le coût de maintenance des développements de l’intégration du progiciel concerne les interfaces (5% du coût de développement par an). • La maintenance du progiciel incluant les nouvelles versions et le support correspond en moyenne à 20% du prix de licence Licence intégration déploiement risques Maintenance intégration (SUR 5 ANS) INVESTISSEMENT RECURRENT (PROJET 3ANS)
    40. 40. Estimation de coût (relatif) pour un système applicatif sur une période de 12 ans 40www.greensi.fr • Les principaux critères déterminant le coût de possession (TCO) d’un système informatique Investissements Vétusté Récurrent Progiciel Coûts de licence Taux de maintenance annuel de l’éditeur Paramétrage Coûts de paramétrage Taux de vétusté du paramétrage Taux de maintenance du paramétrage Développement spécifique Coûts de développements spécifiques Taux de vétusté des développements Taux de maintenance des développements < 30% sur 12 ans > 70% sur 12 ans Dans l’absolu le TCO d’un progiciel « simple » avec beaucoup de développements spécifiques est plus élevé que le TCO d’un progiciel complexe avec peu de développements spécifiques
    41. 41. Estimation de gains en offshore : 23% (données théoriques – étude 2009 de 2 élèves ISIC) People Costs Gain from offshore Activities Internal External Total Total C/P Lever Gain Total INFRASTRUCTURE Operations 1 7 8 11,200 70.% 90.% 7,056 Support 46 12 58 4,200 30.% 90.% 1,134 Licenses 800 0.% 0.% 0 Management 6 6 500 0.% 0.% 0 Projects 1 3 4 4,300 70.% 40.% 1,204 Total INFRA 54 22 76 21,000 276 44.73% 9,394 APPLICATIONS Printing 1 1 2,400 0.% 0.% 0 Support 7 5 12 3,700 308 0.% 0.% 0 Maintenance 13 22 35 7,200 206 30.% 85.% 1,836 Management 11 11 3,900 355 0.% 0.% 0 Projects 12 30 42 14,300 340 20.% 40.% 1,144 Total APPLI 44 57 101 31,500 312 9.46% 2,980 TOTAL 98 79 177 52,500 23.57% 12,374 41 www.greensi.fr
    42. 42. La démarche de mise en œuvre • La gestion de projets • La démarche spécifique aux ERP • La conduite des changements • L’organisation « post-ERP » 42www.greensi.fr
    43. 43. Mais le succès n’est pas toujours au rendez-vous! • En 1995 le Standish Group estimait à 84% le taux d’échec des projets (donc 16% de taux de succès!) – 31 % sont arrêtés en cours de réalisation – 53 % aboutissent mais au prix d'un accroissement du délai et du coût tout en offrant moins de fonctionnalités que prévu, le multiplicateur étant en moyenne de 2,89 pour le coût et de 3,22 pour le délai – Pour les grandes entreprises (qui lancent proportionnellement davantage de gros projets), le taux de succès est de 9 % seulement, 37 % des projets sont arrêtés en cours de réalisation, 50 % aboutissent hors délai et hors budget. 43www.greensi.fr
    44. 44. 10 ans plus tard l’étude est actualisée… mais ce n’est pas beaucoup mieux • Le taux de succès (respect budget, délais, scope) chute avec la taille des projets • Les grands projets sont les plus risqués 44www.greensi.fr 16% 29%
    45. 45. CHAOS Success Factors (2012) voir la bibliothèque pour les références 45www.greensi.fr
    46. 46. Deux facteurs clefs: taille des projets, l’expérience du sponsor (CHAOS 2012) 46www.greensi.fr L’écart de performance entre un sponsor expérimenté et un autre est énorme Les petits projets réussisses ou échouent Think big, Act small
    47. 47. Un risque de vision non convergente sur les spécifications 47www.greensi.fr
    48. 48. « Think big, act small » : les démarches « lean » et agiles 48www.greensi.fr - janvier 2015
    49. 49. L’implémentation d’un projet ERP • Une démarche qui ne peut pas rester technique et doit aborder la dimension humaine 49www.greensi.fr IMPLANTATION ERP PROGICIEL PROCESSUS SALARIES COMPETENCES
    50. 50. Mettre en œuvre un ERP 50www.greensi.fr Mise en œuvre du progiciel Accompagne ment des changements Cadrage Conce ption Param étrage Mise en prod uctio n Accompagnement des changements Pilotage • Développement des compétences (dont formation) • Communication • Organisation • Evolution des métiers Actions préparatoires
    51. 51. Une multiplicité d’acteurs qui milite pour un langage commun OU une communication permanente 51 www.greensi.fr Réussite du projet = se décoder, traduire, être sûr de bien se comprendre dans le moindre détail Les utilisateurs E Les intégrateurs R Les consultants P Le service informatique R Agent de changement P Partenaire technique Direction Fonctionnelle
    52. 52. Démarche de mise en œuvre adaptée aux ERP 52www.greensi.fr Mise en œuvre du progiciel Cadrage Conce ption Param étrage Mise en prod uctio nPilotage
    53. 53. 53www.greensi.fr Logistics Workshops Objectives Communication Formation Organisation HR Implémentation Stratégie Budget ERP Consulting Convergence Business case ERP Directeur de projet CDP TechniqueCDP Fonctionnel Consultant fonctionnel Consultant fonctionnel Consultant technique Organisation du projet Planning 1999 2000 Nov Dec Jan Fev Mar Avr Mai Jui Jul Aou Sep Oct Nov DecASAP Phase Cadrage préparation Conception Réalisation Préparation finale Support utilisateur Jan • Conf Room Pilot 1 • Conf Room Pilot 2 • Conf Room Pilot 3 • Conf Room Pilot 4 • Conf Room Pilot 5 • Go-Live 1/1/2001 Kick Off Identifier le marché Marché Développer l’offre Déterminer les prix de vente Développer le marché Asseoir la base clientèle Client Dumarché auclient Servir le client Client Engager la commande Traiter la commande Facturer le client Gérer les comptes client Encaissement DuClient àl’encaissement Prévisions demande/offre Demande Requêtes/ Réservation de ressources Plannification/ Ordonnancement de la production Production aux normes qualité Gérer les stocks & actifs immobilisés Offre Delademande àl’offre Réception demande d’achatAchat Identifier le fournisseur / créer contrats Commander produits/ Services Réceptionner produits/ services Gérer les comptes fournisseur Réglement Del’achat audécaissement Définir structure financière/ statuts et pouvoirs Stratégie, Finance T&L Enregistrer/règler transactions financières Clôturer/ Consolider Faire le reporting financier Appuyer les décisions et leur conformité Décisions/ Comformité Delafinance aumanagement Appel de capital Inves’t Investissement Gestion du projet d’investissement Gestion de l’actif immobilisé Désinvestissement (liquidation de l’actif) Désinves’t Del’inves’t audésinves’t Scope Dépenses 0 5 10 15 1994 Actuel Equivalents Temps Plein 0 50 100 150 1994 Actuel Erreurs de facturation 0 10000 20000 30000 1994 Actuel 90% 92% 94% 96% 98% 1997 % livraisons effectuées dans les temps 0% 2% 4% 6% 1997 Actuel Délai de recouvrement client (# jours) 36 38 40 42 44 1994 Actuel pourcentpourcent Millions$#ETPs #Jours#erreurs/factures % appels pris en charge dans les 30 secondes Key Performance Indicators Cadrage préparation Conception Réalisation Préparation finale Support utilisateur Plan qualité R A C I M. Martin X X M. Durand X X M. Dupont X X M. Dupuis X X Executive interviews Propriété de Cap Gemini France Division Rhône-Alpes Décembre 1999 Définition des objectifs, Définition du périmètre du projet Validation des planning, Vérification et Validation de la disponibilité des ressources externes et internes Construction de l ’équipe projet Estimation et validation du budget Mise en place de l’assurance qualité Lancement du projet 1 - CADRAGE
    54. 54. Piloter par les enjeux • De nombreux projets dérapent parce que la finalité a été perdue de vue – Effet de dilution – Objectifs des acteurs externes (SSII, éditeurs, hébergeurs, consultants, …) • S’assurer en permanence que toutes les décisions et les actions contribuent aux objectifs recherchés. Simple, non? Non! – Formuler et communiquer la finalité – Acteurs garants de ces enjeux – Suivre le projet par rapport aux enjeux – Identifier les points incontournables sur lesquels se battre 54www.greensi.fr
    55. 55. 55www.greensi.fr Corporate group Company code Valuation level Purchasing organization Sales organization Plant Warehouse Storage bin 2000 001 0001 0002 0001 0002 0003 1000 3000 4000 0001 0002 0003 0004 0005 0001 0002 0003 100-1 100-2 100-3 100-4 Organisation Flux /Ateliers Best Practices Reports Dossier de conception Développements spécifiques Business Blueprint ERP ERP ERP ERP ERP ERP ERP ? ? ? Analyse des écarts Focus interviews Bac à sable / Maquette ERP Autres systèmes existants Interfaces Reprises ERP√ Articles √ Clients Propriété de Cap Gemini France Division Rhône-Alpes Décembre 1999 Core + Templates Core Prototype Regional pilot used to create a platform Pilot Kerne l Templates Kern el First site Site 2 Site 3 Site 4 Kerne l Pilot Kerne l Templates Core system Revue de conception / CRP Faible Moyen Elevé Faible Elevé B D E F A G Priorité forte I E H Analyse de la valeur Coût de la solution Modélisation de l ’organisation de l ’entreprise, Modélisation des processus, 2 – CONCEPTION & MODELISATION
    56. 56. Règles d’or • Travailler par processus de l’entreprise • Se focaliser sur les fonctions clefs • Privilégier l’implication des utilisateurs (prototypage) et les retours rapides (iteractif) • Raccourcir les délais de mise en œuvre en deçà d’un an • Examiner toutes les pistes visant à limiter le coût du projet • Respecter le standard du progiciel le plus possible • Piloter par les enjeux, notamment les arbitrages fonctionnels • Anticiper la conduite des changements • Associer les sites le plus tôt possible • Négociez les modalités du déploiement entre DG, sites et projet 56www.greensi.fr ASTEK + Cabinet ALTIS
    57. 57. 57www.greensi.fr 3 – PARAMETRAGE & DEVELOPPEMENT Propriété de Cap Gemini France Division Rhône-Alpes Décembre 1999 Tests unitaires Développement Time boxing CRP Paramétrage Nettoyage des données Communication Paramétrage, Développement spécifique Tests unitaires
    58. 58. 58www.greensi.fr Propriété de Cap Gemini France Division Rhône-Alpes Décembre 1999 Tâches J-3 J-2 J-1 J J+1 Planning de basculement Autorisations Formation des formateurs / utilisateurs Supports de formations Migration des données ERP√ Articles √ Clients Tâches J-3 J-2 J-1 J J+1 Revue d’aptitude au démarrage Procédures Servir le client Client Engager la commande Traiter la commande Facturer le client Gérer les comptes client Encaissement DuClient àl’encaissement Scénarios de tests Tests d’intégration Manuels utilisateurs Formation (à l’outil) Reprise des données 4 - PREPARATION AU DEMARRAGE
    59. 59. 59www.greensi.fr Propriété de Cap Gemini France Division Rhône-Alpes Décembre 1999 Démarrage Help desk Support des utilisateurs Déploiement des autres sites Système opérationnel Mise en production, Vigilance sur les caractéristiques techniques, Hot line 5 - MISE EN PRODUCTION & SUPPORT
    60. 60. Définitions et Vocabulaire de la réception des livrables • Recette – Evaluation par des tests de la Conformité / spécifications fonctionnelles et techniques dans un environnement de recette • VABF – Vérification d’aptitude au bon fonctionnement par des tests dans un environnement d’exploitation et en site pilote • VSR – Vérification en service régulier en observant le logiciel en exploitation réelle sur le site pilote pendant une durée suffisamment longue pour évaluer correctement sa viabilité • Anomalie – Non-conformité / un élément de spécifications validé – Défaut : dysfonctionnement du logiciel 60www.greensi.fr
    61. 61. Une jalon clef: enjeux et objectifs des recettes • Mesurer la conformité de l’application – Dans un environnement de recette – Dans un environnement de production – Avec l’aide d’un site pilote avant généralisation • Détecter au plus tôt les anomalies, dysfonctionnements et les non-conformités • Comprendre le comportement du logiciel et du système final pour en évaluer son utilisabilité et son exploitabilité • Recetter l’ensemble de l’application : – les documents, – chaque logiciel (produit paramétré et spécifique) 61www.greensi.fr
    62. 62. Exemple d’organisation de la mise en production dans une grande entreprise 62www.greensi.fr RESPONSABILITES ENVIRONNEMENTS Environnements de développement Chef de produit Production Inf Nota : Le chef de projet a une responsabilité globale de bout en bout sur son projet. Il doit donc accompagner la MOA et la Production, tant pour les recettes MOA et Production, que pour la validation de mise en production, puis les pilotes et la montée en charge. PRODUCTION VALIDATION MISE EN PRODUCTION Direction Utilisatrice Production Inf MOA Direction Utilisatrice Production Inf Production Inf Environnement de ProductionEnvironnement de Validation Production PILOTES MONTEE EN CHARGE PV & Feu vert/rouge MOA PV & Feu vert/rouge Production TESTS UNITAIRES ASSEMBLAGE & INTEGRATION RECETTE MOE RECETTE MOA Chef de projet Etudes MOA Environnements de Recettes Chef de projet ou Directeur programme Etudes Développeur RECETTE PRODUCTION Version à recetter ou GO
    63. 63. Démarche qualité: piloter le projet 63www.greensi.fr
    64. 64. Maîtriser les délais et les coûts impose de planifier (prévoir) 64www.greensi.fr Planifier • Définir les moyens humains et logistiques (budget) • Identifier les livrables correspondant au besoin • Identifier les dépendances entre les tâches permettant de produire les livrables (PERT) • Estimer les coûts et les délais (estimations point de fonction) • Définir le planning : assigner les ressources, prévoir logistique, bâtir le "planifié " (GANTT) Planifier Mesurer Comparer Faire Ajuster
    65. 65. Maîtriser les délais et les coûts impose de mesurer (suivre) et de comparer (analyser) 65www.greensi.fr Mesurer /comparer • Mesurer l'avancement, le réel • Suivre : comparer le réel au planifié (en termes coûts/délais) • Suivre et communiquer Planifier Faire Mesurer Comparer Ajuster
    66. 66. Maîtriser les délais et les coûts impose également d'ajuster 66www.greensi.fr Ajuster, conduire anticiper les événement ajuster le planning, les coûts, les ressources, les objectifs (en fonction des événements) Planifier Faire Mesurer Comparer Ajuster
    67. 67. « 10 commandements » de la gestion de projets 67www.greensi.fr • Write off sunk cost and forget it • Don’t staff a project with who is available; fight for the best and brightest • Locate the project team together physically • Key project team members must be full time. A part time project team is a myth • Overtime is a myth; 8 hours a day is the maximum on which to build a schedule • If scope and dates are given, then resources must be variables • Put everything in writing. Publish minutes of all meetings and distribute to all attendees • The primary function of rigorous work plan is to be able to shame people into producing deliverables on time • The Steering Committee must represent eveyone who is affected by the project or can affect it • A real work plan is built from the bottom up. A top down work plan only shows what you wish would be true Source: Richard Grant, « Trouble projects » University of Berkeley
    68. 68. Stratégie de déploiement 68www.greensi.fr
    69. 69. Plusieurs stratégies de déploiement possibles 69www.greensi.fr “Big-Bang” Géographie Modules RH Finance Logistique … Site 1 Site 2 Site 3 “Site roll-out” Modulebymodule Deux approches sont généralement utilisées pour un déploiement progressif : par Module ou par “Géographie” (sites, pays, …)
    70. 70. Comparaison des stratégie de déploiement possibles 70www.greensi.fr Module by module Site Roll-Out Corporate big bang, Plant Roll-Out Big Bang Lead time longest medium shortest Resources fewest per module most in total medium least in total Business potential lowest to none high high Project Management smallest scope easiest PM medium scope medium complexity total scope complex PM Company effort highest in total, risk for rework average lowest in total hardly any rework Implementation risk low balanced high
    71. 71. Pensez au tableau de bord de déploiement 71www.greensi.fr - janvier 2015 Dispositif de communication essentiel vers l’ensemble des collaborateurs et du management
    72. 72. Stratégie de déploiement: attention aux interfaces 72www.greensi.fr Note de frais Validation Remboursement Exemple d’applications à remplacer par un ERP Note de frais (ERP) Validation Remboursement (ERP) Deux nouvelles interfaces à développer Cas 1 Note de frais (ERP) Validation (ERP) Remboursement Une seule interface à développer Interne à l’ERP Cas 2 Dans le cas d’un déploiement module par module, le coût des interfaces et des systèmes transitoires peut être élevé si on ne prend pas garde au choix des modules (pour minimiser les interfaces)
    73. 73. L’accompagnement des changements 73www.greensi.fr Accompagne ment des changements Accompagnement des changements • Développement des compétences (dont formation) • Communication • Organisation • Evolution des métiers
    74. 74. La conduite des changements, première cause d’échecs 74www.greensi.fr • Résistance au changement 60% • Culture de l ’entreprise 54% • Organisation inappropriée 48% • Résistance des employés 46% • Résistance du top management 45% • Peur 43% • Changements trop importants 36% • Manque de consensus de la Direction 35% • Manque d ’implication des Dirigeants 35% • Inefficacité de l’évaluation de la performance 33% • Incapacité à maintenir la dynamique 23% • Attentes irréalistes 22% • Compétences d ’équipes inadéquates 20% Source : Computer World, Février 1995
    75. 75. Les trois causes d’échec d’un projet 75www.greensi.fr Mauvaise solution Mauvaise gestion de projet Mauvaise utilisation Sous-utilisation Dévoiement Rejet Coûts Délais Inadéquation aux besoins La conduite du changement agit sur l'utilisation du futur système : son objectif est qu'une "masse critique" d'utilisateurs utilisent toutes les potentialités du nouvel outil décisionnel
    76. 76. L’accompagnement les changements se penche sur le « facteur humain » des projets 76www.greensi.fr • Intégrer la dimension humaine pour réussir le projet : – La mise en œuvre d’un progiciel est un moyen pour supporter l’évolution de l’entreprise mais le changement ne réussira que si les femmes et les hommes de l’entreprise le comprennent, s’ils le veulent et s’ils le peuvent. – Plus tôt la dimension humaine du changement est intégrée dans la vie d’un projet, plus les risques de non adhésion et de mauvaise mise en œuvre sont limités. – La meilleure solution sur le plan humain n’est pas forcément la meilleure sur le plan technique. • Identifier les deux risques humains majeurs : – Le risque de rejet existe lorsque le projet est sensible stratégiquement, politiquement ou socialement. – Le risque d’utilisation partielle ou de dévoiement existe lorsqu’il y a un décalage fort entre les pratiques actuelles de l’entreprise et le système cible.
    77. 77. Identifier les changements: quels impacts sur sept dimensions ? 77www.greensi.fr Organisation, structure Fonctionnement, relations Compétences Comportements gestion des hommes Management et gestion des hommes Critères de performance Changements induits Opportunités de changement
    78. 78. Une démarche qui utilise 5 leviers • Pour limiter ces risques, cinq leviers sont exploités dans le cadre de la mise en place d’un plan d’accompagnement des changements : – impliquer les acteurs par une stratégie de co-production, – communiquer de manière continue et différenciée, – développer les compétences (formation, coaching, ...), – aménager l’organisation et le fonctionnement, – adapter les modes de management • Que l’on regroupe en 4 plans 78www.greensi.fr COMMUNICATION DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES EVOLUTION DES METIERS ORGANISATION
    79. 79. 3 temps pour que chacun accepte progressivement le changement 79www.greensi.fr Invalider ce qui doit changer conforter ce sur quoi l’on veut s ’appuyer « Il n’est plus possible de continuer comme avant parce que… » « Voilà ce qu’il est possible de faire… Voilà ce que nous allons y gagner… » Rendre l’évolution attractive Communiquer sur les moyens donnés pour réussir « Voilà comment nous allons le faire… Vous pouvez le faire… »
    80. 80. Pourquoi le facteur humain est important pour la mise en place des ERP? 80www.greensi.fr Pour 56% des entreprises le déploiement de l’ERP concerne plus de 26% des salariés
    81. 81. Les cibles prioritaires 81www.greensi.fr • Comment organiser la "contagion positive" ? – S'appuyer sur les plus favorables pour entraîner peu à peu les autres, en négligeant les irréductibles – Commencer par des actions limitées à des résultats rapidement visibles – Accepter des rythmes de mise en oeuvre des changements différenciés en fonction des populations. 10 % de favorables (ou en avance) 80 % d'indifférents 10 % d'irréductibles Au démarrage d'un projet de changement, il existe toujours : La cible prioritaire d’un accompagnement des changements réussi ? c’est les 80 % qui peuvent basculer à tout moment d'un côté ou de l'autre, de façon irréversible;
    82. 82. Deux types de changements Grille de recueil des changements 82www.greensi.fr CHANGEMENTS INDUITS OPPORTUNITES DE CHANGEMENT Prise en main de l’outil Oracle Applications et de la nouvelle logique d’accès aux transactions par tous les agents de la DF et les RAC en Régions Evolution du métier des Agents de comptabilité des immobilisations Impacts d’une interface plus forte entre stocks et comptabilité Mettre en place d’une nouvelle norme comptable Impacts de la mise en place d’une nouvelle clef comptable Promouvoir largement dans la société le respect de la doctrine comptable Les agents sont considérés comme des fournisseurs de données vis-à-vis de certaines opérations (notes de frais, …) ce qui va leur demander plus de rigueur Redynamiser la population comptable dans un premier temps, puis engager un nouvel élan d’amélioration continue des processus Nouveau processus d’élaboration et de suivi budgétaire Remise à niveau de l’ensemble des agents de la DF par rapport à l’utilisation de l’outil. Evolution vers plus de polyvalence
    83. 83. Une démarche adaptée en fonction de l’importance des changements 83www.greensi.fr Difficulté 0 Difficulté ++Difficulté + Peu de changements pour ces populations : Privilégier les formations outils et la communication sur l’avancement du projet Changements lourds pour des populations qui, correctement accompagnées, ne devraient pas rencontrer trop de difficultés pour évoluer Privilégier les formations métiers, la communication sur les objectifs et l’accompagnement managérial Changements lourds et difficiles pour ces populations Privilégier les aménagements d’organisation, les formations métiers, la communication sur les objectifs et l’accompagnement managérial Évolution++Évolution0Évolution+
    84. 84. Exemple 84www.greensi.fr
    85. 85. Et après la mise en place ? 85www.greensi.fr
    86. 86. Satisfaction de la mise en place d’un ERP 86www.greensi.fr Une fois installé, le taux d’insatisfaction est de 6% et de 2- 3% pour les ERP leaders
    87. 87. Quels résultats concrets? 87www.greensi.fr Lamesuredusuccès Comment mesurer le succès d’un projet de mise en place d’un ERP ? Etude ERP dans les PME - Entreprises 25-500p
    88. 88. Enquête Ecole des Mines La satisfaction par module il y a 11 ans (2002) 88www.greensi.frSource: enquête ERP présenté au séminaire de l ’Ecole des Mines de Paris, Juillet 2002 Taux de satisfaction par module 0% 25% 50% 75% 100% Finance / Comptabilité Achats Gestion des matières Gestion des commandes clients Gestion immos, qualité, RH Contrôle de gestion Logistique et distribution Planification de production Maintenance Gestion R & D < 10% 10 à 25% 25 à 50% 50 à 75% 75 à 99% 100%
    89. 89. Etude de la mise en oeuvre - Panorama consulting • Oracle a le plus grand écart, MSD le plus rapide a mettre en place • Des “payback” d’au moins 2-3 ans en moyenne 89www.greensi.fr
    90. 90. L’importance de maintenir sa version d’ERP à jour 90www.greensi.fr - janvier 2015
    91. 91. Les raisons d’un « upgrade » 91www.greensi.fr - janvier 2015
    92. 92. Mettre à jour son ERP pour bénéficier des nouvelles technologies: mobilité, internet, décisionnel 92www.greensi.fr - janvier 2015
    93. 93. Principales contraintes des ERP perçues en France 93www.greensi.fr
    94. 94. Les dispositifs « post-ERP » spécifiques • La relation contractuelle avec l’éditeur • Le centre de compétence • Le modèle mondial (« global template »)pour les multi-nationales ou les sociétés ayant de multiples filiales 94www.greensi.fr
    95. 95. Le centre de compétence ERP • Le Centre de Compétence (Center Of Competencies) est un centre d'expertise permanent qui coordonne la mise en oeuvre, la maintenance et l'évolution des processus métier et des systèmes établis autour de votre solution ERP • Le COC s'attache à : – fournir un support efficace aux utilisateurs – sécuriser l'installation et l'utilisation en minimisant les risques techniques et fonctionnels – assurer la coordination et la coopération des équipes techniques et fonctionnelles lors des évolutions – garantir le fonctionnement optimal des processus métiers et des systèmes – mettre en oeuvre un processus d'amélioration continue de la solution – capitaliser les connaissances acquises au fil du temps 95www.greensi.fr
    96. 96. Les points d’attention d’un centre de compétence ERP • Qualité de service, et en particulier la réactivité du CCSAP face aux différents types de demandes – si le délai de traitement d’une demande devient trop long, les utilisateurs ou leurs managers deviennent insatisfaits et peuvent être tentés de chercher des réponses en dehors du Centre de Compétences • La maîtrise de l’urbanisation d’ensemble – Le CCSAP doit être le garant du maintien de la qualité de cette urbanisation, et finalement de la maintenabilité du système SAP. • La maîtrise des coûts – les réponses aux demandes des utilisateurs doivent se faire avec discernement, pour maîtriser les évolutions et l’inflation des coûts. – mise en place d’une gouvernance ERP qui joue un rôle de régulation de la demande. – certaines missions peuvent être sous-traitées, voire contractualisées en TMA, ceci afin de « forfaitiser » davantage les coûts. 96www.greensi.fr
    97. 97. Gestion d’un modèle global mondial pour réduire la complexité et les coûts 97www.greensi.fr Source:gartner
    98. 98. 98www.greensi.fr - janvier 2015 Sites pour poursuivre la recherche d’informations générales sur le SI Site de référence du cours ERP PGI: http://sites.google.com/site/erppgi Sites / blogs sur l’actualité des ERP • http://www.inside-erp.com • http://erp-infos.com Actualités sur le système d’information : • http://www.zdnet.fr • http://www.cio.com • http://www.01net.com • http://www.lemondeinformatique.fr • www.guideinformatique.com Salons sur les ERP et solutions logicielles : • http://www.groupesolutions.fr
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