AE Rio 2011 - SAGE COPPE-UFRJ - Roquemar Baldan
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Apresentacao feita pelo professor Roquemar Baldan do SAGE COPPE UFRJ no Congresso AE Rio 2011

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AE Rio 2011 - SAGE COPPE-UFRJ - Roquemar Baldan AE Rio 2011 - SAGE COPPE-UFRJ - Roquemar Baldan Document Transcript

  • 18/04/2011Arquitetura Empresarial como instrumento de gestão e tomada de decisões estratégicas Prof. Dr. Roquemar Baldam SAGE – Sistemas Avançados de Gestão Roquemar.baldam@pep.ufrj.br O Assunto Arquitetura Empresarial 1
  • 18/04/2011 O assunto Arquitetura Empresarial como Estratégia 32006 2008 (versão traduzida) O resultado de uma abordagem tradicional de implementação de sistemas Corporate Data Data Applications Technology Platforms * Fonte: IT Savvy: What Top Executives Must Know to Go from Pain to Gain, P. Weill and J. Ross, Harvard Business School Press, 2009. 4 2
  • 18/04/2011 Um exemplo exagerado Toda organização Arquitetura de Solução possui uma  arquitetura, mesmo  arquitetura mesmo que não  documentada,  certo? 5 Uma abordagem com uma arquitetura empresarial Data Warehouse Data Applications Technology Platforms Uma plataforma digital é um coerente conjunto processos de negócios padronizados que suportam infraestrtutura, aplicações e dados, com intençãode garantir a qualidade e previsibilidade das transações essenciais(core). ■ Fonte: IT Savvy: What Top Executives Must Know to Go from Pain to 6 Gain, P. Weill and J. Ross, Harvard Business School Press, 2009. 3
  • 18/04/2011 Ter a plataforma de processo digitais é um passo na jornada para obter valor pelaTI Business Standardized Optimized Business Silos Technology Core Modularity Benefícios Excelência operacional Agilidade de negócio Components with Satisfação gerencial Interfaces to Gerenciamento de risco Platform Technology Digitized Process Infrastructure Platform Platform Locally Optimal Business Solutions 22% 32% 35% 11% 2010 25% 46% 27% 2% 2006Percentage of firms in each stage updated based on a 2010 CIO Magazine/MIT CISR survey of 206 IT executives. Numbers in parentheses show 7percentages from 3 years earlier in a Gartner/MIT CISR survey of 1508 firms. Os estágios envolvidos na mudança disruptiva Business Standardized Optimized Business Silos Technology Core ModularityLocal GlobalFlexibility Agility Fonte: Enterprise Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business Execution, J. Ross, P. Weill, D. Robertson, HBS Press, 2006. 8 4
  • 18/04/2011 Obter valor da TI requere um trabalhar de modo mais inteligente■ Organizações têm construído plataformas digitais permitir obter valor pela TI. Estas plataformas melhoram processos de negócios por automatizar atividades repetitivas e compartilhar dados através de componentes integrados.■ O próximo desafio envolve usar a plataforma para ajudar as pessoas trabalhar de modo mais inteligente. IT Solutions Digitized Platform Smarter Organization Data Warehous e Process Business Rules and Role Design People Working Smarter Analytical Backbone Fonte: Working Smarter: How Companies Drive Value from their ERPs, J. Ross, P. Weill,, 2010. 9 Os modelos de arquitetura e frameworks existentes 5
  • 18/04/2011 Os modelos de arquitetura existentes Os modelos de arquitetura existentes  SOA  ESB  EAI  WEB 2.0 11 Padrões, arquiteturas, .... Software as a Service Cloud  Computing SOA Service‐oriented architectureContent Management Interoperability Services 12 6
  • 18/04/2011 Alguns Frameworks• Enterprise Architecture Framework (Zachman). *• Integrated Architecture Framework (Capgemini) * Framework (Capgemini). • NATO Architecture Framework / C4ISR / DoDAF. * **• US ‐ Federal Enterprise Architecture Framework (FEAF).• Extended Enterprise Architecture Framework (IFEAD) * **.• Computer Integrated Manufacturing Open Systems  Architecture (CIMOSA). *• The Open Group Architecture Framework (TOGAF v9)  p p Enterprise Edition. * **• US ‐ Treasury Enterprise Architecture Framework (TEAF). 13 Algumas ferramentas para AE * ■ Aaam Tech ■ Acceptsoftware ■ ASG ■ BiZZdesign ■ IDS Scheer (Software AG) ■ Metaform ■ IBM ■ Mega ■ Metastorm ■ Casewise * 14 7
  • 18/04/2011 O Papel da Arquitetura Empresarial■ Informar e deixar clara a Visão Estratégica de negócio■ O que é uma Organização?■ Satisfazer os “imperativos” imperativos do negócio■ Direcionar e motivar a atividade de TI 15 German‐Morris (2008) Frameworks são ferramentas, não objetivos■ Um escultor trabalha uma pedra■ O objetivo é a estátua■ As ferramentas são o método■ Ferramentas mais complexas não fazem melhores estátuas 16 German‐Morris (2008) 8
  • 18/04/2011 Alinhamento com a gestão e tomadas de decisões estratégicasAs escolas de pensamento estratégico 18 Mintzberg(.....) 9
  • 18/04/2011 Evolução estratégica no Brasil 19 Affonso Neto (2011) Todos são a favor da mudança??!!Texto típico de se ouvir em nossoslocais de trabalho:“Todos são a favor da mudança: Eu penso que você deve mudar. Eu penso que ela tem de mudar. Eu penso que eles têm de mudar. Mas eu mudar? Sem chance. Eu tenhotudo bt d sob controle. t l Se todas outras pessoas da empresaque estão causando erros e desperdíciode dinheiro mudarem, isso é tudo que énecessário.” (Harrington, Esseling& Ninwegen, 1997) 20 10
  • 18/04/2011 Diversas visões da organizaçãoComo máquinas;Como organismos;Como cérebros;Como culturas;Como sistemas políticos;Como “prisões mentais”;Como “prisões mentais”;Como “fluxos e transformações”;Como “instrumentos de dominação”. Fonte: Morgan  (1986). Como implantar processos sem cultura de regras? “A indefinição sobre a implantação dos processos advêm em sua maior parte da falta de regras claras. É necessária a governança das regras imediatamente”. imediatamente Business Rule: a statement that defines or constrains some aspect of the business …[which is] intended to assert business structure, or to control or influence the behaviorof the business  Rule: one of a set of explicit or understood regulations or principles governing conductor procedure within a particular area of activity … a law or principle that operates within a particular sphere of knowledge, l i i l th t t ithi ti l h fk l d describing, or prescribing what is possible or allowable Business Governance: a process, organizational function, set of techniques, and systematic approach for creating and deploying policy and business rules into day-to-day business operations Ross(2010) Business Rules Journal 22 11
  • 18/04/2011 Visão departamental x Visão por processosQuestão chave: O que ocorre com os departamentos? Visão departamental x Visão por processos Processos transversais e silos funcionais. Fonte: Lambert et al.(2001) 12
  • 18/04/2011 Entendendo em primeiro plano a tendência... 25 O que acontece com as organizações? Corporações de muito grande porte sendo ainda mais ampliadas: Cemex Vale Coca-Cola EBX ArcelorMittal Ambev Google g GerdauQual a consequência do gerenciamento não padronizado?Estas grandes empresas são fiéis ao fornecedor?O que tem acontecido com os terceirizados? 26 13
  • 18/04/2011 Dos pobres para os ricosEmpresas como GE e Microsoft invertem alógica tradicional na qual a criação denovos produtos globais se concentravaapenas em países desenvolvidos. É a erada inovação reversa. Amorin (2010) Exame 27Quem érealmenteseuconcorrente? 28 14
  • 18/04/2011Estamosfazendo apergunta certaaos nossospresidentes,diretores,...? 29 Quanto dinheiro possuímos para resolver os velhos problemas que convivemos por anos? Quão fácil tem sido aprovar solução para velhos problemas ao longo dos últimos anos? Já ocorreu de, mesmo aprovada a verba, repassar para próximo ano devido a algo emergencial e que não fazia parte de nenhum planejamento anterior? 30 15
  • 18/04/2011Quanto a diretoria estariadisposta a gastar pararesolver a estratégia da l t té i dorganização?O que ela poderia investirpara almejar a fatiadesejada do mercado? jO nível de orçamento eaprovação é o mesmopara problemas antigos ea estratégia? 31Estamos fazendoa pergunta certaaos nossospresidentes,presidentesdiretores,...? 32 16
  • 18/04/2011 Como você pode ajudar os dirigentes a atingir as metas? Tenho como saber que metas são essas? Conheço as etapas e procedimentos para atingira meta? Como as atividades que faço podem colaborar? Onde seria restrição? Posso mostrar valor mensurável? P t l á l? Qual estratégia para que possa ser ouvido? 33 Que critérios uso para priorizar o que irá ajudar nas metas? 34 17
  • 18/04/2011 Diferentes perspectivas do mesmo produto Burlton(2010) BPTrends Associates 35 A necessidade de conhecer como  a casa está funcionando Van der Aalst (2009) 36Relação entre realidade, sistemas, relatórios e analises. 18
  • 18/04/2011 Histórico da racionalização do trabalho  Anterior a Taylor: divisão de tarefas Taylorismo: estudo “científico” da “one best way”  Fordismo: a produção em série Toyotismo: enriquecimento de tarefas, focos em qualidade, redução de estoques, maior flexibilidade produtiva.... i fl ibilid d d i 4ª Geração: produção flexível e maior foco no 3º setor SAGE (2001) 37 Quando usar diferentes técnicas de gerenciamento para atingir as metas?Uso de automação ou de técnica de gerenciamento de projeto em função de intensidade de instâncias e regras previsíveis. Fonte: adaptado de Khan (2004). 19
  • 18/04/2011 Todas iniciativas gerencias necessitam entender o modus operandi TQM Lean Production ISO 9000 ISO 9000  BI (Business Intelligence) ISO 14000  Implantação de sistemas  SOX integrados de gestão (ERP)   Custos ABC ( Activity Based Cost)  Indicadores de  Six Sigma Six Sigma desempenho BSC (Balanced Scorecard)  Prêmios da qualidade Como contribuir neste cenário? Processos como ponte entre a compreensão entre o Negócio e a TI. Fonte: Siqueira(2006). 40 20
  • 18/04/2011 Exemplos de benefícios Exemplo de aplicação em TreinamentosTreinamento em larga escala – Dynamic CapabilitiesQuantidade de treinamentos2009 714 treinamentos2010 > 2.550 treinamentosRedução de custo  Com inscrições ( R$/treinando) = 76% Com diárias e passagens = 62 % 42 21
  • 18/04/2011 Exemplo de aplicação em Compras• Exemplo de aplicação de Redesenho em processo de compras de grandes valores: AS-IS TO-BE Pontos d P t de Pontos d P t de controle de controle de dados e dados e Processo Atividades documentos Processo Atividades documentos 010 13 6 010 30 18 020 15 8 020 53 28 030 13 5 030 7 4 040 28 7 040 25 10 050 23 12 Total 115 60 060 18 9 070 fora de escopo 080 59 28 090 63 28 100 58 28 110 41 21 115 6 3 120 31 12 130 16 12 43 Total 384 179 Exemplo de aplicação em Compras – original 44 22
  • 18/04/2011Exemplo de aplicação emCompras – Após análise 45 Tendências 23
  • 18/04/2011 TendênciasCriação de escritórios internos para auxílio e coordenação, sendo  ç p ç ,a execução compartilhada.Trabalho em conjunto com colaboradores. Levantamento de dados deixar de ser restrição. Meios tradicionais de melhoria de processos serem usados também para os setores administrativos. Espaço de reunião Klabin 48 24
  • 18/04/2011 Como apresento as ações que devem ser priorizadas? Sage(2010) 49 Obrigado!!!Prof. Dr. Roquemar Baldam roquemar.baldam@pep.ufrj.br 21-2562-7848 50 25