AE Rio 2011 - Rafael Paim

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Palestra apresentada no Congresso AE Rio 2011 - Rio de Janeiro - Brasil

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AE Rio 2011 - Rafael Paim

  1. 1. Implantação de instrumentos de governançade processos: lideranças, escritório ecoordenadores de processos.Rafael Paim, Professor e Sócio-fundador da Enjourney Abril|2011
  2. 2. Ter um escritório de processos é suficiente paraaumentar o desempenho das organizações?
  3. 3. Ter lideranças e coordenadores é bastante?Basta criar uma responsabilização para um indivíduo (o dono) e a gestão ocorrerá?
  4. 4. Como Chegamos até aqui?Por que estamos falando sobre instrumentos de governança de processos? Experiências 20 turmas Autoria do Encontro com Primeiro de projetos CPO, mais de principal os principais curso de semelhantes 2.000 pessoas livro em autores e gestor de (100 projetos formadas em processos consultores processos no em 10 gestão de publicado no de processos Brasil setores, 4 processos Brasil no mundo continentes) • Roger Burlton • Paul Harmon • John Jeston • Nuno Fontes
  5. 5. Origem dos Papéis e Competências Propostas Debates com Especialistas Ex: BPM Lisboa 2010, BPMLondon 2010Análises Conceituais Visitas de Benchmarking Livros, Teses, Artigos, Diversos setores (aviação, Pesquisas e Feedback de financeiro, informação de Participantes dos Cursos crédito, siderurgia, moveleira, Competências cosméticos, saúde etc) em Gestão por Processos Programas Curriculares Vivências e Experiências de Universidades do em Projetos Brasil e do Mundo Diversos setores (elétrico, Petróleo, UFRJ, CEFET-RJ, UERJ, Carnegie financeiro, indústrias, mineração, Mellon University etc.)5
  6. 6. Contextualizando:OS PROCESSOS: não qualquer um, não o funcional Gestão de Processos –Processo, sobrenome: Transversal* *Paim et al., 2009
  7. 7. Processos Transversais São tipos de processos que, necessariamente, são realizados por mais de uma unidade organizacional ou departamento; Por exemplo, o processo transversal de aquisição envolve as etapas de solicitação, compra, pagamento, recebimento, uso e descarte; Diz se também processos “de...até”, “end-to-end”, “cross-process”. Idéia Central: processos como instrumentos de coordenação; Coordenação como o ato ou conjunto de atos para lidar ou manejar a interdependência de atividades e recursos, hoje e no futuro.
  8. 8. Contextualizando: GESTÃO DE PROCESSOS Realizar - bem - tarefas para pensar, agir e aprender sobre os processos*Gestão de Processos – O Ciclo de Vida da Gestão de Processos *adaptado de Paim et al. 2009
  9. 9. Modelos de Gestão de Processos Responsável pelo ciclo de vida do desenho de processos (Desenvolvimento) Escritório responsável pela coordenação no dia a dia, com autonomia para alocação de recursos EP EP GPF GFPT GPPGestão de Processos Gestão Funcional de Gestão por Processos Funcional Processos Transversais Grande dificuldade para coordenação das atividades e recursos dos processos
  10. 10. Tarefas da Gestão de e por Processos: No que os envolvidos, inclusive as lideranças, tem que ser competentes 1 Pensar ou Projetar Processos 2 Gerir Processos no Dia a Dia 3 Promover Aprendizado Paim, 2007, Paim et al, 2009
  11. 11. Ser competente em Design e Projeto de Processos – Busca por Melhorias Entender estratégia organizacional Estabelecer abordagem de mudanças Assegurar patrocínio Priorizar processos Selecionar ferramentas Selecionar técnicas de melhoria
  12. 12. Ser competente em Gestão no Dia a Dia Implementar novos processos e mudanças Promover a realização dos processos Acompanhar execução dos processos Controlar execução dos processos Realizar mudanças ou ajustes de curto prazo
  13. 13. Contextualizando: GOVERNANÇA DE PROCESSOS A Gestão da Gestão de Processos* – Como direcionar e organizar a gestãode Processos para gerar mais resultados e reduzir perdas** *Kirchmer, 2008 **Paim et al, 2011
  14. 14. Governança de Processos – Definição Referência Estratégia da Organização  Governança de Processos atua de forma a preencher o vácuo existente entre a estratégia e a execução* Governança de Processos  Permite o alinhamento das partes interessadas para Gestão de Processos aumento da produtividade na Gestão de Processos Processos Transversais *adaptação de Jeston, 2010 **Enjourney, 2010a,16
  15. 15. A Governança de Processos é Importante... ...para proteger os interesses dosenvolvidos em promover a evolução ou prosperidade dos processos Fonte: Enjourney, 2010a
  16. 16. Conceito de Governança de Processos Governança de Processos é o sistema que possibilita a elevação do foco da Gestão por Processos da “eficientização dos processos” para a “transformação do “Governança de negócio”, proporcionando melhores resultados e visando Processos é a atender às expectativas dos stakeholders, a partir : gestão da gestão de processos” do alinhamento das iniciativas de processos aos Kirchmer, 2005 objetivos do negócio; da transparência das iniciativas de processos da organização; do estabelecimento do modelo decisório entre os diversos atores da Governança e da Gestão por Processos; da orientação da Gestão Orientada por Processos na coordenação das iniciativas de processos entre as unidades funcionais da organização, facilitando sua integração.Fonte: Equipe Eletrobras Baseado nas definições de Governança de Processos de Korhonen (2007)Grupo de Governança, e Paim et al (2007, 2009) e no conceito de GovernançaTrabalho da Capacitação GIP 2010-1 Corporativa do IBCG (www.ibgc.org.br)
  17. 17. Objetivo da Governança de Processos x Fatores impactantesOBJETIVO OBJETIVO DA GOVERNANÇAContribuir para a geração ESTRUTURA DEde resultados sustentáveis PODERdas Empresas Eletrobras, SETOR DE ATUAÇÃOpromovendo a integração e DA EMPRESA MATURIDADEo alinhamento das DOS PROCESSOSiniciativas de processos aos CADEIA DE VALOR FATORESobjetivos do negócio. CAPACITAÇÃO IMPACTANTES TECNOLOGIA Fatores que POLÍTICAS E DIRETRIZES impulsionam ou restringem a Governança de Processos em atingir o GESTÃO DA MUDANÇA ESTRATÉGIA DA objetivo traçado,  economicamente rentável ORGANIZAÇÃO portanto, essenciais na  ambientalmente compatível construção da mesma  socialmente justo.
  18. 18. Framework de Governança e Gestão Orientada por Processos das Empresas Eletrobras INSTRU- MENTOS Comitês Empresas Eletrobras Escritório de Processos GOVERNANÇA DE PROCESSOS OBJETIVO DA GOVERNANÇA ESTRUTURA MECANISMOS Cadeia de AVALIAÇÃO E Priorização RELACIONA- Valor MENTO CONTROLE projetos de Formulação Estratégica processo Aprendizagem PAPEIS E POLÍTICAS E REPONSABILI DIRETRIZES -DADES GESTÃO ORIENTADA POR PROCESSOS Escritório de Processos OBJETIVOS GESTÃO POR PROCESSO Desenho de Melhoria de METODOLOGIAS ARQUITETURA DE Implantação processo Aprendizagem Processo PROCESSOS Líder de Processo FERRAMENTAS Indução de melhoria Gerente Funcional Gestão do PROCESSOS DE NEGÓCIO dia a dia INDICADORES INSTRUMENTOS Aprendizagem NORMATIVOSFonte: Equipe Eletrobras , Grupo de Governança, trabalho da Capacitação GIP 2010-1
  19. 19. Positions Acting Over Different, Integrated Cross- processesAn illustration Decision Groups (Committee) Sponsors Value Chain Process Office Cross-Process Managers Process Office Manager Cross Processes Process (Design) Project Manager Cross-Process Analysts Subprocesses Implementation Groups Activiteis Flows Executors, Doers21 Enjourney, BPM London, 2010, Paim.R.
  20. 20. Framework Governança de Processos Estratégias / Objetivos Controle e Avaliação Papéis DA e NA Divisão de tarefas de Reconhecimento governança gestão de processos Patrocínio, estrutura e critérios de escalonamento para decisão na governança Padrões e instrumentos Premissas gerais de construção Fonte: Enjourney, 2010b23
  21. 21. Os Papéis na Gestão por Processos
  22. 22. Papéis na Gestão por Processos Individuais - Posições Coletivos – Equipe e Grupos25
  23. 23. Papéis na Gestão por Processos - Grupos Comitê Executivo Escritório de Processos Grupo de Melhoria Comitê de de Processos Macroprocesso26
  24. 24. Papéis na Gestão por Processos Patrocinador Gestor do Processo Dono ou Líder Dono ou Líder (melhoria eou dia a dia) Ou Síndico Ou Síndico do Processo para do Processo para Melhoria O Dia a dia Consultor em Arquiteto de Analista de Executores dos Processos Processos Processos Processos27
  25. 25. Modelo CHAVE Competências Conhecimento Habilidade Atitude Valores Experiência Exemplo de Experiência: Atuação como líder de processos (vivência) Ex: 5 anos 7 projetos, etc. em 7 projetos de médio porte ao longo de 4 anos. (experiência) Ex: Ética, foco em resultados, colaboração, etc. Ex: Liderança, Proatividade, Persistência, etc. Ex: Melhorar Processos, Vender carros, Construir casas, etc. Ex: conhecimentos matemáticos, história da arte, ciência política, etc.28
  26. 26. Papéis na Gestão por ProcessosO Patrocinador deve ser capaz de, logo competente para  alavancar e estimular a Gestão por Processos na organização  promover o alinhamento entre a estratégia e os processos  visualizar e difundir todos os ganhos gerados  assegurar a comunicação da visão por processos  eliminar as barreiras políticas  alocar recursos para as iniciativas  definir visão e direção para o BPM  eliminar as barreiras políticasProfissional com autoridade, legitimação, que possua visibilidade naempresa, alto nível decisório e influência política.29
  27. 27. Papéis na Gestão por Processos  O Dono ou Líder de Melhorias nos Processos deve ser capaz de, logo competente para: induzir e promover melhorias efetivas nos processos, alinhar os processos às diretrizes estratégicas da organização Liderar e conduzir projetos de gestão do ciclo de vida de processos, Desde a modelagem até a efetiva implantação de processos Isto inclui o desenvolvimento de uma estrutura ou modelo de gestão do processos, com indicadores, normas, competências, controles, metas, responsáveis etc. Em alguns casos, monitora e controla o desempenho dos processos no dia a dia para identificar oportunidades de melhoria. Nestes casos, deve ter claramente definidas as relações e colaborações com o gestor de processos do dia a dia.30
  28. 28. Antonucci & Goeke (2011) baseadas em Paim et al.(2008) e Melenovsky & Hill (2006) Diretor ou Patrocinador ou DirecionadorItem Descrição Média (variação) MedianaP1 DIRETOR DE PROCESSOS 5.92 (1.31) 6.00R1a Conquista o consenso 5.83 (1.14) 6.00R1b Constrói de alianças 6.00 (1.08) 6.00R1c Apresenta um ponto de vista 6.20 (1.03) 6.00R1d Identifica métricas 5.74 (1.41) 6.00R1e Estabelece políticas 5.99 (1.33) 6.00 continua
  29. 29. Antonucci & Goeke (2011) baseadas em Paim et al.(2008) e Melenovsky & Hill (2006) Consultor, Interno ou ExternoItem Descrição Média (variação) MedianaP2 CONSULTOR DE PROCESSOS 6.21 (0.77) 6.00R2a Cria business cases (plano de negócio ou melhoria 6.05 (1.00) 6.00 quantificada ) dos processosR2b Facilita a resolução de problemas 6.22 (0.74) 6.00R2c Gerencia do projeto 5.39 (1.93) 6.00R2d Faz recomendações 6.16 (0.89) 6.00R2e Compreende métodos complementares 6.08 (1.08) 6.00 continua
  30. 30. Antonucci & Goeke (2011) baseadas em Paim et al.(2008) e Melenovsky & Hill (2006) Arquiteto de ProcessosItem Descrição Média (variação) MedianaP3 ARQUITETO DE PROCESSOS 5.91 (1.38) 6.00R3a Suporta a liderança senior 5.85 (1.37) 6.00R3b Divulga informações sobre as tendências em processos 5.90 (1.33) 6.00R3c Desdobra e participa do planejamento empresarial 5.86 (1.23) 6.00R3d Entende a estratégia de negócios 6.13 (1.17) 6.00R3e Garante a padronização 6.02 (1.13) 6.00
  31. 31. Antonucci & Goeke (2011) baseadas em Paim et al.(2008) e Melenovsky & Hill (2006) Analista de ProcessosItem Descrição Média (variação) MedianaP4 ANALISTA DE PROCESSOS 6.10 (1.39) 6.00R4a Garante que as mudanças seja continuadas 5.60 (1.89) 6.00R4b Demonstra oportunidades de BPM 5.87 (1.21) 6.00R4c Integra, conecta e liga os departamentos (liason - ligação) 5.71 (1.53) 6.00R4d Alinha os processos com negócios 5.80 (1.30) 6.00R4e Compartilha conhecimento de processos 6.12 (.076) 6.00R4f Ensina BPM a outros 6.00 (1.14) 6.00R4g Coordena BPM com organização de TI 5.62 (1.85) 6.00
  32. 32. “Dono” do Processo • Iniciar, dirigir e dar suporte ao projeto • Monitorar o desempenho do processo • Assegurar a cooperação entre o grupo e as áreas envolvidas • Induzir e promover melhorias nos processos, alinhando-os às estratégicas da organização.39 Costa et al (2011)
  33. 33. Analista de processos • Atua nas fases de modelagem, melhoria, implantação e avaliação de resultados ao longo do ciclo de vida da gestão de processos • Traduz a linguagem do executor para a linguagem dos processos • Compreende e identifica melhorias, aumenta o valor e reduzi perdas • Atua na implantação de processos e prover suporte para a avaliação dos resultados gerados pelos processos implantados42 Costa et al (2011)
  34. 34. Primeiro, um exemplo: o caso da EDP, Portugal (2010)49
  35. 35. Escritório de ProcessosSuporte, coordenação, estímulo e reconhecimento .
  36. 36. (Governança x Escritório) de ProcessosO Escritório de Processos é uma unidade organizacional da estrutura deGovernança, e está posicionada no nível estratégico-tático de atuação. Encaixa-se como um papel, com suas devidas responsabilidades.Outros nomes possíveis para Escritório de Processos: Centro de Excelência em Processos Unidade de Competência em Processos Outros...Para a Governança de Processos estar efetivamente inserida na organização, amaioria dos autores coloca como fundamental a necessidade da presença de umEscritório de Processos, sendo este o ator responsável por coordenar ou suportar comfunções de agenciamento e secretaria a Governança de Processos na organização.
  37. 37. (Governança x Escritório) de ProcessosILUSTRATIVO E NÃO APLICADOSendo assim, o Escritório de Processos, pode ou não existir e, de fato,representa parte da Governança de Processos. Isto depende, única eexclusivamente, do modelo de Governança construído.Exemplos de decisões sobre o Escritório de Processos:- Existir ou não o Escritório- Centralizado ou Descentralizado- Melhoria, Inovação ou Dia-a-Dia- Quais serviços ofertados ?- Quais das atividades o Escritório participa ? Estratégias / Objetivos Controle e Avaliação Papéis DA e NA Divisão de tarefas de Reconhecimento governança gestão de processos Estrutura e critérios de escalonamento para decisão na governança Padrões e instrumentos Premissas gerais de construção
  38. 38. Escritório de ProcessosO Escritório de Processos tem como grande motivador e desafio a intenção decontribuir para tornar permanente a gestão de processos na organização, tornando-a,de forma efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da organização. Apremissa está associada à internalização total por parcial de tarefas para gestão deprocessos.O Escritório de Processos se configura como um mecanismo de suporte deintegração, alinhamento e promoção da evolução dos processos.O Escritório de Processos busca criar um espaço comum, com visão compartilhadados processos, capaz de apoiar cada uma das partes na gestão de seusprocessos e no alcance de resultados globais.O detalhamento de cada Escritório de Processos a ser instituído em uma organização develevar em conta as especificidades da mesma e, logo, tende a ser único e particular parasua dada realidade.
  39. 39. Por que o Escritório de Processos deve existir?
  40. 40. Escritório de Processos: Conceitos e Objetivos Existem diversas áreas em organizações executando ações voltadas aos processos da empresa A dificuldade fica em como convergir as informações específicas de forma consistente e integrada, numa visão única do processo (DE SORDI, 2005) O Escritório de Processos surge como uma proposta de resposta à necessidade de institucionalizar a gestão dos processos, tornando-a, de forma efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da organização. Tornar permanente…Lidar com conflito entre a melhoria e o incêndio. Dar espaço permanente para a melhoria
  41. 41. Escritório de Processos: Conceitos e Objetivos O Escritório busca criar um espaço comum, com visão compartilhada dos processos, capaz de apoiar cada uma das partes na gestão de seus processos e no alcance de resultados globais.
  42. 42. Os possíveis papéis assumidos pelo Escritório de Processos dentro da Organização
  43. 43. Macro Objetivos do Escritório de Processos Uniformização de Entendimento* Uniformização do entendimento de processos da organização, controlando e mantendo atualizada a documentação sobre os processos. Integração/Coordenação* Integração dos mecanismos de coordenação organizacional (indicadores de desempenho, sistemas de informação, gestão das competências, normas, procedimentos e outros), em torno do eixo gerencial de processos. Melhoria de Desempenho* Promoção da melhoria do desempenho dos processos de Engenharia de Processos de Negócios de forma integrada, e de acordo com os objetivos estratégicos da organização, viabilizando sua inserção e permanência na cultura da organização. ATRIBUTOS DE DESEMPENHO *Terminologias podem variar de organização para organização
  44. 44. Papéis assumidos pelo Escritório de Processosdentro da Organização Escritório Escritório Coordenador no Indutor de Melhoria Dia-a-Dia Possibilidade Escritório Normativo de Interseção
  45. 45. A ESTRUTURAÇÃO DE UMESCRITÓRIO DE PROCESSOS
  46. 46. Macroprocesso da Gestão de Processos
  47. 47. Macroprocesso da Governança de Processos Esses processos descrevem a Gestão dos Processos em sua etapa mais macro, com mais envolvidos, e com o objetivo de promover com que os processos sejam gerenciados de forma articulada e integrada através da organização.Processos de Gestão Promover a Definir diretrizes de Manter os governança de qualidade da processos da processos gestão de governança de Selecionar processos processos ferramentas de gestão de processos Articular estratégia, Viabilizar o Selecionar Controlar portfólio processos e orçamento para de projetos de abordagens de processos iniciativas em gestão gestão de processos mudança de processos Selecionar técnicas de gestão de processos Este material é de propriedade da Enjourney Consultoria, sendo proibida sua reprodução em qualquer meio sem aprovação prévia por escrito.
  48. 48. Onde posicionar o Escritório de Processos? Relação com Estrutura Organizacional
  49. 49. Reflexão – Posicionamento do Escritório deProcessos A que unidade o Escritório de Processos está subordinado/ relacionado dentro da Estrutura Organizacional? Qual o grau de subordinação?  Presidência  Planejamento e Estratégia  Tecnologia da Informação  Projetos e/ou Processos  Produção  Finanças  Outros __________  Resposta: Quem apóia e articula! Quem quer melhorar! Quem quer resultados!
  50. 50. As formas de posicionamento do Escritório de Processos Estrutura Funcional de Processos Transversais e a Inserção do Escritório de Processos nas Interfaces E E E E E E E P P P P P P PGP = Gestores de ProcessosEP = Escritório de Processos
  51. 51. Como é a Responsabilização pelas Ações de BPM? Nosso grupo de BPM está no nível executivo Nós não temos um grupo Nosso grupo de BPM está formal de BPM dentro do Controle de 13% 6% 33% Qualidade 10% Outros 2%Nosso grupo de BPM está 2% 16% Nosso grupo de BPM estádentro do RH ou 18% dentro de FinançasTreinamento Nosso grupo de BPM está Nosso grupo de BPM está dentro da TI no nível de diretoria ou departamento Fonte: The State of Business Process Management, 2010
  52. 52. Cenários Organizacionais do Escritório Gerência de Processos Gerência de Processos Departamento Departamento de Produção de de Análise de Unidades Organizacionais Unidades Processos Processos Unidades Responsáv eis Organizacionais pelo Process... Unidades Responsáv eis Organizacionais Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Responsáv Process... pelo eisGerência de Organizacionais de Projetos de de Produção de de Análise de de Qualidade de de Implantação pelo Process... Terceiros Responsáv eisProjetos de Processos Processos Processos Processos e Comunicação pelo Process...Processos 1 Gerência de Projetos deGerência de Processos 1Projetos deProcessos 2 Gerência de Projetos de Processos 2Gerência deProjetos deProcessos 3 Gerência de Projetos de Processos N Cenário 0 Cenário 6 Maturidade em Processos Maturidade em Processos Complexidade Organizacional Complexidade Organizacional
  53. 53. IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA DE PROCESSOS . IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA Planejamento Preparação Op. Assistida IMPLANTAÇÃO DE PROCESSOS Preparação Op. Assistida CICLO DE VIDA DA EXECUÇÃO DOS PROCESSOS Planejamento Preparação Op. Assistida
  54. 54. Implantação da Governança de Processos IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA DE PROCESSOS Planejamento Preparação Op. Assistida IMPLANTAÇÃO DE PROCESSOS Preparação Op. Assistida CICLO DE VIDA DA EXECUÇÃO DOS PROCESSOS Planejamento Preparação Op. Assistida
  55. 55. IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇAImplantação da Governança de Processos Planejamento Preparação Op. Assistida IMPLANTAÇÃO DE PROCESSOS Preparação Op. Assistida CICLO DE VIDA DA EXECUÇÃO DOS PROCESSOS Planejamento Preparação Op. Assistida
  56. 56. Modelo Geral de Estrutura Coordenação do Dia-a-dia Times de Subprocesso Transversal Grupo de Macroprocesso Transversal Comitê Executivo Gerencial COMITÊ EXECUTIVO GERENCIALPARTICIPANTES PERMANENTES • Líder do Comitê Executivo (Presidente) • Patrocinadores dos Macroprocessos (Diretores) PARTICIPANTES SOB DEMANDA • Líderes de Macroprocessos Convocados CARACTERÍSTICA: EstratégicoPERIODICIDADE: Mensal (no mínimo) 1 ILUSTRATIVO E NÃO APLICADO

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