AE Rio 2011 - Rafael Paim
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

AE Rio 2011 - Rafael Paim

on

  • 2,373 views

Palestra apresentada no Congresso AE Rio 2011 - Rio de Janeiro - Brasil

Palestra apresentada no Congresso AE Rio 2011 - Rio de Janeiro - Brasil

Statistics

Views

Total Views
2,373
Slideshare-icon Views on SlideShare
2,102
Embed Views
271

Actions

Likes
1
Downloads
78
Comments
0

2 Embeds 271

http://www.congresso-ae.com.br 268
http://congresso-ae.com.br 3

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    AE Rio 2011 - Rafael Paim AE Rio 2011 - Rafael Paim Presentation Transcript

    • Implantação de instrumentos de governançade processos: lideranças, escritório ecoordenadores de processos.Rafael Paim, Professor e Sócio-fundador da Enjourney Abril|2011
    • Ter um escritório de processos é suficiente paraaumentar o desempenho das organizações?
    • Ter lideranças e coordenadores é bastante?Basta criar uma responsabilização para um indivíduo (o dono) e a gestão ocorrerá?
    • Como Chegamos até aqui?Por que estamos falando sobre instrumentos de governança de processos? Experiências 20 turmas Autoria do Encontro com Primeiro de projetos CPO, mais de principal os principais curso de semelhantes 2.000 pessoas livro em autores e gestor de (100 projetos formadas em processos consultores processos no em 10 gestão de publicado no de processos Brasil setores, 4 processos Brasil no mundo continentes) • Roger Burlton • Paul Harmon • John Jeston • Nuno Fontes
    • Origem dos Papéis e Competências Propostas Debates com Especialistas Ex: BPM Lisboa 2010, BPMLondon 2010Análises Conceituais Visitas de Benchmarking Livros, Teses, Artigos, Diversos setores (aviação, Pesquisas e Feedback de financeiro, informação de Participantes dos Cursos crédito, siderurgia, moveleira, Competências cosméticos, saúde etc) em Gestão por Processos Programas Curriculares Vivências e Experiências de Universidades do em Projetos Brasil e do Mundo Diversos setores (elétrico, Petróleo, UFRJ, CEFET-RJ, UERJ, Carnegie financeiro, indústrias, mineração, Mellon University etc.)5
    • Contextualizando:OS PROCESSOS: não qualquer um, não o funcional Gestão de Processos –Processo, sobrenome: Transversal* *Paim et al., 2009
    • Processos Transversais São tipos de processos que, necessariamente, são realizados por mais de uma unidade organizacional ou departamento; Por exemplo, o processo transversal de aquisição envolve as etapas de solicitação, compra, pagamento, recebimento, uso e descarte; Diz se também processos “de...até”, “end-to-end”, “cross-process”. Idéia Central: processos como instrumentos de coordenação; Coordenação como o ato ou conjunto de atos para lidar ou manejar a interdependência de atividades e recursos, hoje e no futuro.
    • Contextualizando: GESTÃO DE PROCESSOS Realizar - bem - tarefas para pensar, agir e aprender sobre os processos*Gestão de Processos – O Ciclo de Vida da Gestão de Processos *adaptado de Paim et al. 2009
    • Modelos de Gestão de Processos Responsável pelo ciclo de vida do desenho de processos (Desenvolvimento) Escritório responsável pela coordenação no dia a dia, com autonomia para alocação de recursos EP EP GPF GFPT GPPGestão de Processos Gestão Funcional de Gestão por Processos Funcional Processos Transversais Grande dificuldade para coordenação das atividades e recursos dos processos
    • Tarefas da Gestão de e por Processos: No que os envolvidos, inclusive as lideranças, tem que ser competentes 1 Pensar ou Projetar Processos 2 Gerir Processos no Dia a Dia 3 Promover Aprendizado Paim, 2007, Paim et al, 2009
    • Ser competente em Design e Projeto de Processos – Busca por Melhorias Entender estratégia organizacional Estabelecer abordagem de mudanças Assegurar patrocínio Priorizar processos Selecionar ferramentas Selecionar técnicas de melhoria
    • Ser competente em Gestão no Dia a Dia Implementar novos processos e mudanças Promover a realização dos processos Acompanhar execução dos processos Controlar execução dos processos Realizar mudanças ou ajustes de curto prazo
    • Contextualizando: GOVERNANÇA DE PROCESSOS A Gestão da Gestão de Processos* – Como direcionar e organizar a gestãode Processos para gerar mais resultados e reduzir perdas** *Kirchmer, 2008 **Paim et al, 2011
    • Governança de Processos – Definição Referência Estratégia da Organização  Governança de Processos atua de forma a preencher o vácuo existente entre a estratégia e a execução* Governança de Processos  Permite o alinhamento das partes interessadas para Gestão de Processos aumento da produtividade na Gestão de Processos Processos Transversais *adaptação de Jeston, 2010 **Enjourney, 2010a,16
    • A Governança de Processos é Importante... ...para proteger os interesses dosenvolvidos em promover a evolução ou prosperidade dos processos Fonte: Enjourney, 2010a
    • Conceito de Governança de Processos Governança de Processos é o sistema que possibilita a elevação do foco da Gestão por Processos da “eficientização dos processos” para a “transformação do “Governança de negócio”, proporcionando melhores resultados e visando Processos é a atender às expectativas dos stakeholders, a partir : gestão da gestão de processos” do alinhamento das iniciativas de processos aos Kirchmer, 2005 objetivos do negócio; da transparência das iniciativas de processos da organização; do estabelecimento do modelo decisório entre os diversos atores da Governança e da Gestão por Processos; da orientação da Gestão Orientada por Processos na coordenação das iniciativas de processos entre as unidades funcionais da organização, facilitando sua integração.Fonte: Equipe Eletrobras Baseado nas definições de Governança de Processos de Korhonen (2007)Grupo de Governança, e Paim et al (2007, 2009) e no conceito de GovernançaTrabalho da Capacitação GIP 2010-1 Corporativa do IBCG (www.ibgc.org.br)
    • Objetivo da Governança de Processos x Fatores impactantesOBJETIVO OBJETIVO DA GOVERNANÇAContribuir para a geração ESTRUTURA DEde resultados sustentáveis PODERdas Empresas Eletrobras, SETOR DE ATUAÇÃOpromovendo a integração e DA EMPRESA MATURIDADEo alinhamento das DOS PROCESSOSiniciativas de processos aos CADEIA DE VALOR FATORESobjetivos do negócio. CAPACITAÇÃO IMPACTANTES TECNOLOGIA Fatores que POLÍTICAS E DIRETRIZES impulsionam ou restringem a Governança de Processos em atingir o GESTÃO DA MUDANÇA ESTRATÉGIA DA objetivo traçado,  economicamente rentável ORGANIZAÇÃO portanto, essenciais na  ambientalmente compatível construção da mesma  socialmente justo.
    • Framework de Governança e Gestão Orientada por Processos das Empresas Eletrobras INSTRU- MENTOS Comitês Empresas Eletrobras Escritório de Processos GOVERNANÇA DE PROCESSOS OBJETIVO DA GOVERNANÇA ESTRUTURA MECANISMOS Cadeia de AVALIAÇÃO E Priorização RELACIONA- Valor MENTO CONTROLE projetos de Formulação Estratégica processo Aprendizagem PAPEIS E POLÍTICAS E REPONSABILI DIRETRIZES -DADES GESTÃO ORIENTADA POR PROCESSOS Escritório de Processos OBJETIVOS GESTÃO POR PROCESSO Desenho de Melhoria de METODOLOGIAS ARQUITETURA DE Implantação processo Aprendizagem Processo PROCESSOS Líder de Processo FERRAMENTAS Indução de melhoria Gerente Funcional Gestão do PROCESSOS DE NEGÓCIO dia a dia INDICADORES INSTRUMENTOS Aprendizagem NORMATIVOSFonte: Equipe Eletrobras , Grupo de Governança, trabalho da Capacitação GIP 2010-1
    • Positions Acting Over Different, Integrated Cross- processesAn illustration Decision Groups (Committee) Sponsors Value Chain Process Office Cross-Process Managers Process Office Manager Cross Processes Process (Design) Project Manager Cross-Process Analysts Subprocesses Implementation Groups Activiteis Flows Executors, Doers21 Enjourney, BPM London, 2010, Paim.R.
    • Framework Governança de Processos Estratégias / Objetivos Controle e Avaliação Papéis DA e NA Divisão de tarefas de Reconhecimento governança gestão de processos Patrocínio, estrutura e critérios de escalonamento para decisão na governança Padrões e instrumentos Premissas gerais de construção Fonte: Enjourney, 2010b23
    • Os Papéis na Gestão por Processos
    • Papéis na Gestão por Processos Individuais - Posições Coletivos – Equipe e Grupos25
    • Papéis na Gestão por Processos - Grupos Comitê Executivo Escritório de Processos Grupo de Melhoria Comitê de de Processos Macroprocesso26
    • Papéis na Gestão por Processos Patrocinador Gestor do Processo Dono ou Líder Dono ou Líder (melhoria eou dia a dia) Ou Síndico Ou Síndico do Processo para do Processo para Melhoria O Dia a dia Consultor em Arquiteto de Analista de Executores dos Processos Processos Processos Processos27
    • Modelo CHAVE Competências Conhecimento Habilidade Atitude Valores Experiência Exemplo de Experiência: Atuação como líder de processos (vivência) Ex: 5 anos 7 projetos, etc. em 7 projetos de médio porte ao longo de 4 anos. (experiência) Ex: Ética, foco em resultados, colaboração, etc. Ex: Liderança, Proatividade, Persistência, etc. Ex: Melhorar Processos, Vender carros, Construir casas, etc. Ex: conhecimentos matemáticos, história da arte, ciência política, etc.28
    • Papéis na Gestão por ProcessosO Patrocinador deve ser capaz de, logo competente para  alavancar e estimular a Gestão por Processos na organização  promover o alinhamento entre a estratégia e os processos  visualizar e difundir todos os ganhos gerados  assegurar a comunicação da visão por processos  eliminar as barreiras políticas  alocar recursos para as iniciativas  definir visão e direção para o BPM  eliminar as barreiras políticasProfissional com autoridade, legitimação, que possua visibilidade naempresa, alto nível decisório e influência política.29
    • Papéis na Gestão por Processos  O Dono ou Líder de Melhorias nos Processos deve ser capaz de, logo competente para: induzir e promover melhorias efetivas nos processos, alinhar os processos às diretrizes estratégicas da organização Liderar e conduzir projetos de gestão do ciclo de vida de processos, Desde a modelagem até a efetiva implantação de processos Isto inclui o desenvolvimento de uma estrutura ou modelo de gestão do processos, com indicadores, normas, competências, controles, metas, responsáveis etc. Em alguns casos, monitora e controla o desempenho dos processos no dia a dia para identificar oportunidades de melhoria. Nestes casos, deve ter claramente definidas as relações e colaborações com o gestor de processos do dia a dia.30
    • Antonucci & Goeke (2011) baseadas em Paim et al.(2008) e Melenovsky & Hill (2006) Diretor ou Patrocinador ou DirecionadorItem Descrição Média (variação) MedianaP1 DIRETOR DE PROCESSOS 5.92 (1.31) 6.00R1a Conquista o consenso 5.83 (1.14) 6.00R1b Constrói de alianças 6.00 (1.08) 6.00R1c Apresenta um ponto de vista 6.20 (1.03) 6.00R1d Identifica métricas 5.74 (1.41) 6.00R1e Estabelece políticas 5.99 (1.33) 6.00 continua
    • Antonucci & Goeke (2011) baseadas em Paim et al.(2008) e Melenovsky & Hill (2006) Consultor, Interno ou ExternoItem Descrição Média (variação) MedianaP2 CONSULTOR DE PROCESSOS 6.21 (0.77) 6.00R2a Cria business cases (plano de negócio ou melhoria 6.05 (1.00) 6.00 quantificada ) dos processosR2b Facilita a resolução de problemas 6.22 (0.74) 6.00R2c Gerencia do projeto 5.39 (1.93) 6.00R2d Faz recomendações 6.16 (0.89) 6.00R2e Compreende métodos complementares 6.08 (1.08) 6.00 continua
    • Antonucci & Goeke (2011) baseadas em Paim et al.(2008) e Melenovsky & Hill (2006) Arquiteto de ProcessosItem Descrição Média (variação) MedianaP3 ARQUITETO DE PROCESSOS 5.91 (1.38) 6.00R3a Suporta a liderança senior 5.85 (1.37) 6.00R3b Divulga informações sobre as tendências em processos 5.90 (1.33) 6.00R3c Desdobra e participa do planejamento empresarial 5.86 (1.23) 6.00R3d Entende a estratégia de negócios 6.13 (1.17) 6.00R3e Garante a padronização 6.02 (1.13) 6.00
    • Antonucci & Goeke (2011) baseadas em Paim et al.(2008) e Melenovsky & Hill (2006) Analista de ProcessosItem Descrição Média (variação) MedianaP4 ANALISTA DE PROCESSOS 6.10 (1.39) 6.00R4a Garante que as mudanças seja continuadas 5.60 (1.89) 6.00R4b Demonstra oportunidades de BPM 5.87 (1.21) 6.00R4c Integra, conecta e liga os departamentos (liason - ligação) 5.71 (1.53) 6.00R4d Alinha os processos com negócios 5.80 (1.30) 6.00R4e Compartilha conhecimento de processos 6.12 (.076) 6.00R4f Ensina BPM a outros 6.00 (1.14) 6.00R4g Coordena BPM com organização de TI 5.62 (1.85) 6.00
    • “Dono” do Processo • Iniciar, dirigir e dar suporte ao projeto • Monitorar o desempenho do processo • Assegurar a cooperação entre o grupo e as áreas envolvidas • Induzir e promover melhorias nos processos, alinhando-os às estratégicas da organização.39 Costa et al (2011)
    • Analista de processos • Atua nas fases de modelagem, melhoria, implantação e avaliação de resultados ao longo do ciclo de vida da gestão de processos • Traduz a linguagem do executor para a linguagem dos processos • Compreende e identifica melhorias, aumenta o valor e reduzi perdas • Atua na implantação de processos e prover suporte para a avaliação dos resultados gerados pelos processos implantados42 Costa et al (2011)
    • Primeiro, um exemplo: o caso da EDP, Portugal (2010)49
    • Escritório de ProcessosSuporte, coordenação, estímulo e reconhecimento .
    • (Governança x Escritório) de ProcessosO Escritório de Processos é uma unidade organizacional da estrutura deGovernança, e está posicionada no nível estratégico-tático de atuação. Encaixa-se como um papel, com suas devidas responsabilidades.Outros nomes possíveis para Escritório de Processos: Centro de Excelência em Processos Unidade de Competência em Processos Outros...Para a Governança de Processos estar efetivamente inserida na organização, amaioria dos autores coloca como fundamental a necessidade da presença de umEscritório de Processos, sendo este o ator responsável por coordenar ou suportar comfunções de agenciamento e secretaria a Governança de Processos na organização.
    • (Governança x Escritório) de ProcessosILUSTRATIVO E NÃO APLICADOSendo assim, o Escritório de Processos, pode ou não existir e, de fato,representa parte da Governança de Processos. Isto depende, única eexclusivamente, do modelo de Governança construído.Exemplos de decisões sobre o Escritório de Processos:- Existir ou não o Escritório- Centralizado ou Descentralizado- Melhoria, Inovação ou Dia-a-Dia- Quais serviços ofertados ?- Quais das atividades o Escritório participa ? Estratégias / Objetivos Controle e Avaliação Papéis DA e NA Divisão de tarefas de Reconhecimento governança gestão de processos Estrutura e critérios de escalonamento para decisão na governança Padrões e instrumentos Premissas gerais de construção
    • Escritório de ProcessosO Escritório de Processos tem como grande motivador e desafio a intenção decontribuir para tornar permanente a gestão de processos na organização, tornando-a,de forma efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da organização. Apremissa está associada à internalização total por parcial de tarefas para gestão deprocessos.O Escritório de Processos se configura como um mecanismo de suporte deintegração, alinhamento e promoção da evolução dos processos.O Escritório de Processos busca criar um espaço comum, com visão compartilhadados processos, capaz de apoiar cada uma das partes na gestão de seusprocessos e no alcance de resultados globais.O detalhamento de cada Escritório de Processos a ser instituído em uma organização develevar em conta as especificidades da mesma e, logo, tende a ser único e particular parasua dada realidade.
    • Por que o Escritório de Processos deve existir?
    • Escritório de Processos: Conceitos e Objetivos Existem diversas áreas em organizações executando ações voltadas aos processos da empresa A dificuldade fica em como convergir as informações específicas de forma consistente e integrada, numa visão única do processo (DE SORDI, 2005) O Escritório de Processos surge como uma proposta de resposta à necessidade de institucionalizar a gestão dos processos, tornando-a, de forma efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da organização. Tornar permanente…Lidar com conflito entre a melhoria e o incêndio. Dar espaço permanente para a melhoria
    • Escritório de Processos: Conceitos e Objetivos O Escritório busca criar um espaço comum, com visão compartilhada dos processos, capaz de apoiar cada uma das partes na gestão de seus processos e no alcance de resultados globais.
    • Os possíveis papéis assumidos pelo Escritório de Processos dentro da Organização
    • Macro Objetivos do Escritório de Processos Uniformização de Entendimento* Uniformização do entendimento de processos da organização, controlando e mantendo atualizada a documentação sobre os processos. Integração/Coordenação* Integração dos mecanismos de coordenação organizacional (indicadores de desempenho, sistemas de informação, gestão das competências, normas, procedimentos e outros), em torno do eixo gerencial de processos. Melhoria de Desempenho* Promoção da melhoria do desempenho dos processos de Engenharia de Processos de Negócios de forma integrada, e de acordo com os objetivos estratégicos da organização, viabilizando sua inserção e permanência na cultura da organização. ATRIBUTOS DE DESEMPENHO *Terminologias podem variar de organização para organização
    • Papéis assumidos pelo Escritório de Processosdentro da Organização Escritório Escritório Coordenador no Indutor de Melhoria Dia-a-Dia Possibilidade Escritório Normativo de Interseção
    • A ESTRUTURAÇÃO DE UMESCRITÓRIO DE PROCESSOS
    • Macroprocesso da Gestão de Processos
    • Macroprocesso da Governança de Processos Esses processos descrevem a Gestão dos Processos em sua etapa mais macro, com mais envolvidos, e com o objetivo de promover com que os processos sejam gerenciados de forma articulada e integrada através da organização.Processos de Gestão Promover a Definir diretrizes de Manter os governança de qualidade da processos da processos gestão de governança de Selecionar processos processos ferramentas de gestão de processos Articular estratégia, Viabilizar o Selecionar Controlar portfólio processos e orçamento para de projetos de abordagens de processos iniciativas em gestão gestão de processos mudança de processos Selecionar técnicas de gestão de processos Este material é de propriedade da Enjourney Consultoria, sendo proibida sua reprodução em qualquer meio sem aprovação prévia por escrito.
    • Onde posicionar o Escritório de Processos? Relação com Estrutura Organizacional
    • Reflexão – Posicionamento do Escritório deProcessos A que unidade o Escritório de Processos está subordinado/ relacionado dentro da Estrutura Organizacional? Qual o grau de subordinação?  Presidência  Planejamento e Estratégia  Tecnologia da Informação  Projetos e/ou Processos  Produção  Finanças  Outros __________  Resposta: Quem apóia e articula! Quem quer melhorar! Quem quer resultados!
    • As formas de posicionamento do Escritório de Processos Estrutura Funcional de Processos Transversais e a Inserção do Escritório de Processos nas Interfaces E E E E E E E P P P P P P PGP = Gestores de ProcessosEP = Escritório de Processos
    • Como é a Responsabilização pelas Ações de BPM? Nosso grupo de BPM está no nível executivo Nós não temos um grupo Nosso grupo de BPM está formal de BPM dentro do Controle de 13% 6% 33% Qualidade 10% Outros 2%Nosso grupo de BPM está 2% 16% Nosso grupo de BPM estádentro do RH ou 18% dentro de FinançasTreinamento Nosso grupo de BPM está Nosso grupo de BPM está dentro da TI no nível de diretoria ou departamento Fonte: The State of Business Process Management, 2010
    • Cenários Organizacionais do Escritório Gerência de Processos Gerência de Processos Departamento Departamento de Produção de de Análise de Unidades Organizacionais Unidades Processos Processos Unidades Responsáv eis Organizacionais pelo Process... Unidades Responsáv eis Organizacionais Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Responsáv Process... pelo eisGerência de Organizacionais de Projetos de de Produção de de Análise de de Qualidade de de Implantação pelo Process... Terceiros Responsáv eisProjetos de Processos Processos Processos Processos e Comunicação pelo Process...Processos 1 Gerência de Projetos deGerência de Processos 1Projetos deProcessos 2 Gerência de Projetos de Processos 2Gerência deProjetos deProcessos 3 Gerência de Projetos de Processos N Cenário 0 Cenário 6 Maturidade em Processos Maturidade em Processos Complexidade Organizacional Complexidade Organizacional
    • IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA DE PROCESSOS . IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA Planejamento Preparação Op. Assistida IMPLANTAÇÃO DE PROCESSOS Preparação Op. Assistida CICLO DE VIDA DA EXECUÇÃO DOS PROCESSOS Planejamento Preparação Op. Assistida
    • Implantação da Governança de Processos IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA DE PROCESSOS Planejamento Preparação Op. Assistida IMPLANTAÇÃO DE PROCESSOS Preparação Op. Assistida CICLO DE VIDA DA EXECUÇÃO DOS PROCESSOS Planejamento Preparação Op. Assistida
    • IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇAImplantação da Governança de Processos Planejamento Preparação Op. Assistida IMPLANTAÇÃO DE PROCESSOS Preparação Op. Assistida CICLO DE VIDA DA EXECUÇÃO DOS PROCESSOS Planejamento Preparação Op. Assistida
    • Modelo Geral de Estrutura Coordenação do Dia-a-dia Times de Subprocesso Transversal Grupo de Macroprocesso Transversal Comitê Executivo Gerencial COMITÊ EXECUTIVO GERENCIALPARTICIPANTES PERMANENTES • Líder do Comitê Executivo (Presidente) • Patrocinadores dos Macroprocessos (Diretores) PARTICIPANTES SOB DEMANDA • Líderes de Macroprocessos Convocados CARACTERÍSTICA: EstratégicoPERIODICIDADE: Mensal (no mínimo) 1 ILUSTRATIVO E NÃO APLICADO
    • COMO IMPLANTAR UMESCRITÓRIO DE PROCESSOS Espectro da Lógica de Decisão Organizacional Formas de Coordenação Capacitação Reconhecimento Uso de Sistemas de Informação Avaliando Gestão de Processos globalmente Avaliação de Desempenho os resultados Alocação de Recursos Financeiros dos oito eixos Reprojeto dos Processos Tratamento dos Requisitos dos Clientes Posicionando a organização Gestão de Processos Gestão de Processos Vertical Funcional Processual Processos Modelos de Funcional Com processos Com funcional Horizontais em segundo plano em segundo plano Gestão por Processos gestão Funcionais Transversais Gestão Funcional Estrutura orientada Tradicional Por processo Natureza das atribuíções Normativa Coordenação e Controle Processos Objetivos Fluxos Entender, Entender, Entender, selecionar selecionar e selecionar e priorizar técnicas priorizar sistemas e priorizar os de gestão de de processos processos gestão d... Técnicas de Sistemas de Processos gestão de gestão de priorizados processos processos Estruturas priorizadas priorizados Inf luenciar organização para obter orçamento pa... Gerência de Processos Formular Auxiliar Assessoria de necessidades unidades Gestão da Assessoria de para requerer organizacionais Implantação e Qualidade orçamento a obte... Comunicação Necessidades Unidades para requerimento organizacionais de orçamento Unidades auxiliadas f ormuladas Organizacionais Unidades Funcionais / Acompanhar Organizacionais alocação de Unidades Responsáv ei... Funcionais / recursos das Organizacionais Unidades Responsáv ei... unidades Departamento Departamento Funcionais / Alocar Alocar Organizacionais orçamento orçamento de Produção de de Análise de Responsáv ei... Alocação de Funcionais / disponív el para disponív el para Processos Processos recursos Responsáv ei... o projeto o escritório acompanhada Tarefas Gerência de Orçamento Orçamento Projetos de disponív el para o disponív el para o projeto alocado escritório alocado Processos 1 Controlar Controlar orçamento do orçamento do Gerência de projeto escritório Projetos de Processos 2 Orçamento do Orçamento do escritório projeto controlado controlado Macro-objetivos do Escritório de Processos Atividades do Escritório de Processos Sistemas Promover a governança dos processos Gerência de Entender estratégia organizacional e definir abordagem de mudança Projetos de Entender, selecionar e priorizar os processos Processos 3 Entender, selecionar e priorizar sistemas de gestão de processos Uniformizar o entendimento de processos Promover a gestão de processos Entender, selecionar e priorizar técnicas de gestão de processos Gerenciar Gerenciar o orçamento do escritório de processos realocações Gerenciar portifólio de projetos de gestão de processos orçamentárias Gerenciar a qualidade da gestão de processos Gerenciar os processos do escritório de processos Realocações Modelar os processos não modelados Gerenciar levantamento de processos orçamentárias Promover a evolução do Sistemas de desenho de processos Promover a melhoria do desempenho dos processos Gerenciar melhoria de processos gestão de processos gerenciadas Definir indicadores de desempenho para os processos Sistemas que Definir sistemas para os processos suportam o projeto d... Gerenciar portif ólio Definir competências para os processos de projetos de Integrar mecanismos de coordenação organizacional Definir responsáveis para os processos Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de gestão de Definir procedimentos para os processos Modelagem Organizaci... gestão de projetos gestão das regras d... mineração de dados desenvolvime nto d... divulgação de mudanças Modelagem de Processos apoio à decisão processos Definir riscos para os processos Implantar processos Gerenciar a implantação de mudanças nos processos Sistemas de análise gráfica Sistemas de gerenciamento Sistemas de publicação Sistemas de Sistemas de treinamento Sistema de Geração de Seleção de simulação Processos de processos de recurso... dos novo... de pessoal Relatórios ... Capacitar os gestores de processos Preparar equipes de gestão de processos Acompanhar execução dos processos Controlar execução dos processos Sistemas que suportam a Promover a gestão no dia a dia Registrar o desempenho dos processos gestão do... Registrar e controlar desvios de impacto Sistemas de Fluxo de Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de Avaliar desempenho dos processos planejamento trabalho gestão de gestão da planejamento análise gestão de dos recurs... (Workflow ) relacionam... cadeia d... dos recurs... qualitativa ... risco Manter sistemas do escritório de processos Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de Preparar e manter equipe do escritório de processos gestão de gestão da gestão do Intranet Portal extração de Oferecer suporte ao escritório desenvolvi... cadeia d... ciclo de vi... Corporativo relatóri... Registrar aprendizado sobre processos Manter plano de comunicação do escritório de processos Sistemas que suportam a promoção ... Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de gestão de gestão de execução de gestão de data análise comunicação conteúdo conhecimento manufatura... indicadore... w arehouse estatística ... eletrônic... Sistemas de Sistemas de Trabalho Sistemas de gestão de gestão colaborativo benchmarking competências Sistemas de eletrônica ... (Groupw are) medição de performance Sistemas de coleta de indicadores Sistemas de monitorament o d... Sistema de desenho de indicadore...
    • ...Fases para Estruturação e Implantação de umEscritório de ProcessosAlternativas de um Detalhamento do Operação Assistida Planejamento daModelo de Atuação Modelo de Atuação – Implantação e Implantação – do Escritório de do Escritório de Implementação do Definição de PrazosProcessos dentro da Processos dentro da Escritório de e Responsáveis Organização Organização Processos
    • Para sintetizar e lembrar  Se processos, transversais, lá estão as maiores oportunidades  Se gestão, conceito e prática, ciência e empirismo, aprender com fundamentos para a prática  Se Gestão de Processos  Qual seu modelo, funcional, funcional para processos transversais ou processual, puro (raro)?  As tarefas pensar, agir e aprender. Ser competente nelas.  Se Governança de Processos  A gestão ou organização e direcionamento da Gestão de processos para alinhar e maximizar resultados ao NEGÓCIO (e não só modelos, fluxos, disputas)  A complementariedade dos instrumentos: papéis, responsabilidades, competências CHAVE e o escritório. Ainda outros.  Diferentes e novos papéis, posições/cargos e grupos84  Capazes de gerar resultados em uma gestão orientada e
    • Leitura Recomendada PAIM, R., CAULLIRAUX, H., CARDOSO, V. & CLEMENTE, R. “Gestão de Processos: pensar, agir e aprender.” Bookman., 2009. PAIM, R. ET. AL, “Estruturação Escritório de Processos". GPI e NP2Tec, Relatório de Pesquisa, 2007. PAIM, R., ET. AL, 2009, "Structuring a Process Management Center of Excellence". In: The 6th Organizational Engineering Track at ACM SAC 2009, Hawaii. PAIM, R. . “Structuring a Process Management Center of Excellence: the value chain”. BPMInstitute - Instituto de Gestão de Processos. http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/structuring-a-process- management-center-of-excellence-the-value-chain.html Acessado em 15/04/2009. PAIM, R. . “Process Management Center of Excellence: Three Different Managerial Models”. BPMInstitute - Instituto de Gestão de Processos. http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/process-management-center-of- excellence-three-different-managerial-models.html, Acessado em 05/06/2009.
    • Bibliografia Utilizada Nesta Aula PAIM, R., CAULLIRAUX, H., CARDOSO, V. & CLEMENTE, R. “Gestão de Processos: pensar, agir e aprender.” Bookman., 2009. PAIM, R. ET. AL, “Estruturação Escritório de Processos". GPI e NP2Tec, Relatório de Pesquisa, 2007. PAIM, R., ET. AL, 2009, "Structuring a Process Management Center of Excellence". In: The 6th Organizational Engineering Track at ACM SAC 2009, Hawaii. PAIM, R. . “Structuring a Process Management Center of Excellence: the value chain”. BPMInstitute - Instituto de Gestão de Processos. http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/structuring-a-process- management-center-of-excellence-the-value-chain.html Acessado em 15/04/2009. PAIM, R. . “Process Management Center of Excellence: Three Different Managerial Models”. BPMInstitute - Instituto de Gestão de Processos. http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/process-management-center-of- excellence-three-different-managerial-models.html, Acessado em 05/06/2009. PINHO, B., FAGUNDES,M., “Governança de Processos - Definições, Framework e a Relação com o Escritório de Processos”. http://www.enjourney.com.br/2010/08/white- paper-governanca-de-processos/ , Acessado em 09/08/2010
    • Bibliografia Utilizada Nesta Aula BARROS, D. “Governança de processos: proposição de um modelo teórico de governança para a gestão de processos”. Dissertação de mestrado. GPI/COPPE/UFRJ, 2009. BRAGANZA, A., LAMBERT R., Strategic Integration: Developing a Process–Governance Framework. Knowledge and Process Management, Volume 7, Number 3, pp 177–186, 2000. JESTON, J., NELIS, J., "Business Process Management: Pratical Guidelines to Successful Implementations". 2 ed., Elsevier, 2008. KORHONEN, J., "On the Lookout for Organizational Effectiveness – Requisite Control Structure in BPM Governance ", 1th Business Process Governance – WoGo’2007. PAIM, R., "As Tarefas para Gestão de Processos". Tese de Doutorado COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro, 2007. PAIM, R., et al., "Structuring a Process Management Center of Excellence". In: The 6th Organizational Engineering Track at ACM SAC 2009, Hawaii. PEETERS, R., Business Process Management: An investigation of process ownership. Masters Thesis, Eindhoven University of Technology, 2008. RICHARDSON, C., "Process Governance Best Practices: Building a BPM Center of Excellence", BPTrends, 2006. SPANYI, A., DWYER, T., "Best Practices for Building BPM & SOA Centers of Excellence". BPMinstitute - A peer to peer Exchange for BPM professionals, 2008. www.bptrends.com – Acessado em 24/05/2010 www.bpminstitute.org – Acessado em 24/05/2010
    • Gestão Integrada de Processos – Carga Horária  Total: 148 horas-capacitação  96 horas horas-aula com teorias e práticas / exercícios e aplicações  16 horas de benchmarking (previsão Embraer e Seminário de casos externos com 2 palestrantes Enjourney e 2 externos)  8 horas (seminário e mesa redonda para apresentação e debate sobre os trabalhos finais desenvolvidos pelos grupos)  24 horas de reunião para orientação ao trabalho final  4 Horas de Palestra Internacional  Modelo 228 horas-capacitação  80 horas em workshops de orientação de projetos reais realizados por participantes da capacitação (com ou sem apoio de equipe externa) em suas organizações (escopo opcional, com inscrição a parte)90
    • Gestão Integrada de Processos - Novidades  Algumas atividades foram incluídas na programação do curso, em relação as últimas edições:  Palestra internacional  Visita de Benchmarking  Encontros de orientação dos trabalhos finais91
    • Capacitação GIP - Gestão Integrada de Processos – Comentários de ex-alunos “Muito Bom, perfeitamente aplicável e deixa "toques" importantes para o momento de intensa transformação no mundo” “Exercícios bem elaborados que consolidam a parte teórica” “A troca de experiências é muito importante” “Exercícios muito produtivos”92
    • Gestão Integrada de Processos – Informações Gerais  Para maiores informações sobre o conteúdo programático do curso, investimento acesse o site: http://www.enjourney.com.br/formacao-executiva/cursos- abertos/gestao-integrada-de-processos/  A inscrição pode ser feita pelo próprio site, dúvidas gerais sobre a capacitação, ou qualquer outro serviço da Enjourney Consultoria e Capacitação podem ser sanadas através do e-mail Contato@enjourney.com.br93
    • A Enjourney Consultoria eCapacitaçãoAbril| 2011
    • A EnjourneyA Enjourney é uma empresa voltada à prestação de consultoria de apoio aodesenvolvimento de soluções de gestão empresarial, especializada em:  Gestão de Processos  Gestão de Operações  Planejamento Organizacional  CapacitaçãoFormada por uma equipe altamente capacitada, a Enjourney prima pela sólidaformação acadêmica, aliada a experiências práticas em diversos setores.Seus projetos são desenvolvidos com base em metodologias consolidadas etestadas, sempre adaptadas às necessidades de cada cliente.
    • Trajetória Enjourney - Raquel termina 2005 seu mestrado -Alexandre 2008 - Planejamento Itaipava ingressa na UERJ -Projetos STM e CILA e Rafael no Cefet (SILA) Petrobras - Formação no GPI de -Treinamentos TOC 2003 Projetos e Pesquisas de1996 -CENPES, Sousa 2007 Extensão no - Rafael Paim Cruz 27 set 2000 GPI/COPPE/POLI/UFRJ - Fundação termina seu - Foco em crescimento 2009 empresas Rafael -Coca-Cola, - Planejamento Copacabana - Alexandre ingressa no doutorado & Alvarez e Polibrasil - Lecca GPI -Ampliação de Alexandre & -Datasul - SHV -Ferreira Guimarães projetos Vinícius -Florianópolis - Syngenta - Total de 10 -Bench Escritório profissionais no GPI -MBAuto de Processos - Projetos em Parceria com - Criação -(Embraer, Intelligere 2004 GPN / UFRJ Serasa, Vale, - Lançamento do Livro -Aulas MBSIG RJ/SP 1998 -DBA Natura, Vivo, Gestão de Processos -Eletrobras e ONS -CMU Real) 1996 2011 -Programa - Criação do site - Juiz de Fora - Publicações especializadas Satelitte -Rafael Paim - Início de 10 projetos com 2001 -Raquel - Evento IQPC a Petrobras 1999 ingressa no -TOC termina seu - Foco em Cursos mestrado - Alexandre termina seu GPI -Palestras e missões Interncionais -Fundação doutorado 30 abr 2005 - Eletrobras 2006 Goldratt -Raquel ingressa na Uerj e 2002 - Furnas - Casas Bahia Consulting depois no Cefet -Coppetec (sócios: Goldratt, - Bench Internacional Governança -Formação SAP Miguel e Celso) de Processos 1997 -Rafael Paim - Alexandre - Bench Nacional Embraer, Serasa, termina seu - Nasce a Enjourney! Natura 2010 ingressa no GPI mestrado - Parceria Macroplan e Dynamica -Estruturação de - Nova Sede 2000 spin off Enjourney
    • Principais Clientes
    • Organizações Com as Quais Já Trabalhamos Serviços de Consultoria (Por Setor do Mercado) Universidade / Petróleo & Gás Elétrico Agrobusiness Educação ANP  UFRJ  Eletrobras  EPAGRI SHV Gas  ETAPA  Eletronorte  Syngenta Petrobras – CENPES  FUJB  Furnas  Aracruz / Fibria Petrobras – ABAST LOG  COPPETEC  Itaipu  Suzano Celulose Petrobras - ABAST  Colégio Recanto  ONS  Bocaina Refino Desenvolvimento  Redetec  Bracuhy Energia (PCH e Petrobras – E&P CGH)  UNIPLAC TI Financeiro Telecom Mineração  DBA BNDES  Cleartech  Vale - Moçambique e  Datasul Transportes Lecca (3 projetos)  Embratel África do Sul  Samarco  Neogrid  Star One  Datasul Medical
    • Organizações Com as Quais Já Trabalhamos Serviços de Consultoria (Por Setor do Mercado) Indústria Saúde Governo  Prefeitura de Bio-Manguinhos – Vacinas  ANP Florianópolis Farmanguinhos - Medicamentos  Bio-Manguinhos Ferreira Guimarães – Têxtil  Prefeitura de Juiz de Fora  Farmanguinhos Suzano – Polímeros Suzano – Celulose  Prefeitura de Petrópolis  BNDES (3 projetos) Aracruz – Celulose  Biomanguinhos  CODESC Rica Alimentos  Farmanguinhos  Eletrobras Pina – Tubulações  Adote  Eletronorte Vesuvius - Cerâmica para Siderurgia Souza Cruz – Fumo  Guarda Municipal do Rio de Janeiro Vitopel - Plásticos - Brasil e Argentina Prefeitura Municipal de Florianópolis Belgo Mineira - Grupo Arcelor Mittal - Todas as Secretarias Polibrasil Polímeros (4 projetos) Prefeitura de Juiz de Fora - Todas as Syngenta Secretarias Lafarge – Cimento  IBAM WTorre - Construção Civil  IMBEL Coca-Cola – Distribuição Vitroplast Usinas Itamarati
    • Organizações Com as Quais Já Trabalhamos Cursos Abertos (Por Setor do Mercado) Governo Petróleo & Gás Elétrico TI e Telecom TI & Telecom  Petrobras  Claro (Abastecimento,  Eletrobras Detran Cenpes, E&P)  ONS  Vivo Finep  Suzano Petroquímica  CTEEP  DBA ANP  Braskem  CCEE  Datasul BNDES  Itaipu  Embratel Eletrobras  IplanRio Prefeitura do Rio  Serpro Prefeitura de Indústria Varejo Mineração  IBM Arapongas Inmetro  Contax  EDS  Casas Bahia  Tok & Stok  Samarco  Supermercado Camargo  Vale  Casa e Vídeo
    • Organizações Com as Quais Já Trabalhamos Cursos Abertos (Por Setor do Mercado) Indústria Universidade / Financeiro Consultoria Educação  Bradesco  Sebrae  Nossa Caixa• MWM  Accenture  FGV  Cielo• Açotubo  CSC Bearing Point  Anhembi Morumbi  Bank Boston• Otis  Totvs  Senai  Itaipu• Sabesp  AON Laboris  Etapa Ensino e Cultura  Banco Votorantim• Eaton  Complex  Porto Seguro• GE  YKP• Andrade Gutierrez  Spangher• Wtorre  Vergamini Saneamento Básico• Embraer  Laboris• Natura  Plano Engenharia• Multibras• Gol  Gesteb (Águas BR)• Cia Nitro QuímicaBrasileira• Cervejaria Petrópolis
    • Organizações Com as Quais Já Trabalhamos Cursos in Company (Por Setor do Mercado) Governo Petróleo & Gás TI e Telecom TI & Telecom Elétrico  DBA ONS  Petrobras – ABAST LOG Minas  Datasul Alagoas  Petrobras – TE  Embratel Mineração Correios  Petrobras – Compras  Star One CODESC  Sonangol CTEX  IBM Santa Casa Indústria Varejo Prefeitura de Juiz de Fora  Vale - Moçambique e Prefeitura Municipal de África do Sul Florianópolis  Vale - CSC  Samarco Universidade /  Bio-Manguinhos –  Casas Bahia Vacinas Consultoria Educação  Farmanguinhos – Financeiro Medicamentos  Syngenta 102  Rigesa – Embalagens ENEGEP  Diebold - Procomp  Nortia  Cobra
    • Panorama Geral da Atuação da Enjourney no Brasil Onde atuamos no Brasil?10 anos atuando Em 15 Estados brasileiros no mercado... Cursos in Company Cerca de 40 cursos Clientes Cerca de 50 empresas dos mais diversos ramos Experiência Em mais de 100 projetos
    • Panorama Geral da Atuação da Enjourney noExterior Onde atuamos fora do Brasil? EUA, Portugal (Lisboa e Porto), África do Sul, Moçambique, Argentina e Inglaterra
    • Nossos Serviços Serviços de Consultoria Planejamento Gestão de Processos Gestão de Operações Organizacional Capacitação Treinamentos Cursos Abertos Coaching In Company
    • Benefícios e Valor do Desenho de Processos Alto (Orientado ao Valor) Design de ProcessosImpacto no Valor do Negócio Gestão do dia a dia dos processos Baixo Tempo de Desenvolvimento Tempo Decorrido Tempo Fonte: BROCKE, RECKER e MENDLING (2010)
    • Principais Benefícios da Gestão Orientada por ProcessosEficiência Operacional Efetividade Gerencial Gestão Orientada por Processos Fonte: Adaptado de JESTON (2008)
    • Principais Benefícios da Gestão Orientada por Processos Aumento do faturamento e Aumento da satisfação das Desenvolvimento margem partes interessadas organizacional constante Alinhamento e alto Alto desempenho na gestão eRedução de despesas e custos desempenho na execução dos melhoria dos processos processos Redução do retrabalho e Melhoria no preparo e aumento da produtividade integração da força de trabalho Melhoria nos Melhoria na coordenação e Processos de Gestão Maior alinhamento entre os integração de atividades e diversos níveis de liderança recursosAdequação e consistência de Comunicação mais eficiente e Suporte ao desdobramento da indicadores, controles e eficaz intraorganização e estratégia nos processos da avaliação interorganizações organização
    • Publicações ImportantesUma história de relacionamentos com a Universidade Rafael Paim – Sócio Fundador Professor e Consultor Sênior, graduado em Engenharia da Produção na UFRJ e mestrado e doutorado em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ. Especialização em Carnegie Mellon University - CMU e parte do doutorado realizado nesta universidade.
    • Atuação em Pós-Graduação MBBio MBSig MBProd (3 turmas) (9 turmas) (2 turmas) Curso de Formação deAdvanced Project Gestores de Processos Fundos de PensãoManagement (APM) (13 turmas) Curso de Gestão MBA em Modernas MBA Gestão Postal Industrial Técnicas de Gestão ADM/UFRJ COPPE/UFRJ Públicas – IE/UFRJ APM/NCE/UFRJ
    • Capacitação Acadêmica Equipe Enjourney 15% Graduando 0% 8% Graduado 46% 8% Especialização 8% Mestrando Mestre 23% Doutorando Doutor
    • Nossos Parceiros POLI/COPPE/UFRJ
    • Relacionamento com Clientes e Parceiros Nossa trajetória é fruto do relacionamento com Clientes e Parceiros! Ferreira Pref. Jz. ForaPref. Biomanguinhos Vesuvius Coppetec Embratel Florianópolis FUJB EtapaUniversidade Furnas Recanto Belgo Mineira Itaipú DBA Empresa ONS Governo RJ BNDES Redetec Eletrobras Reitoria UFRJ Petrobras Samarco Pina Uniplac Farmanguinos Petrobras Casas Bahia FINEP Logística Inmetro ANP CODESC Vitopel Eletrobras Vitroplast Wtorre Suzano Macroplan Cenpes Polibrasil LECCA Celulose Missão Souza Cruz Suzano SHV Gás Aracruz Portugal Coca Cola Vale Syngenta Petrobras Missão Datasul Lafarge E&P Inglaterra Rica 1996 2010
    • Obrigado!Rafael Paim(Sócio Fundador)rafaelpaim@enjourney.com.br www.enjourney.com.br Avenida Nilo Peçanha, 50 – Grupo: 2701 – Centro Rio de Janeiro – CEP: 20020-100 Telefone: 2215-9629 – Fax: 2240-1895