La empresa familiar como sistema

965 views
850 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
965
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

La empresa familiar como sistema

  1. 1. La empresa familiar como sistemaComplejidad de la familiaComplejidad de la empresaDesarrollo de la estructuraRiesgo estructural Dimensiones de la estructura de la empresa familiarInstitucionalización Diferenciación Prácticas de gestión Comunicación Capacidad para familia-empresa la continuidadExistencia de órganos Diferenciación Profesionalidad de las Comunicación y Capacidadde gobierno laboral prácticas de gestión manejo de las emprendedora diferenciasFuncionalidad del Reconocimiento de Estructuración de la No dependencia delconsejo de familia la propiedad información Explicitación de Top (1er. ejecutivo) las reglasFuncionalidad del Legitimación de la Preparación de laconsejo de exigencia sucesiónadministraciónFuncionalidad delcomité de dirección
  2. 2. Complejidad de la familiaEl término complejidad aplicado a la familia indica lasdiferentes cosas que pueden ocurrir en ella comoconsecuencia del número de personas, trayectorias,relaciones, etc. Así, hay familias con mayor complejidad queotras. La complejidad familiar tiende a aumentar por el simplepaso del tiempo. tiempo
  3. 3. Complejidad de la empresaEl término complejidad aplicado a una empresa significa lacantidad de comportamientos, sucesos o acontecimientos quepotencialmente pueden ocurrir dentro de la misma. Vienedeterminado por el número de elementos y relaciones que seestablecen entre los mismos. Así, por ejemplo, un centrocomercial es más complejo que una tienda.
  4. 4. Desarrollo de la estructuraLa estructura de relaciones familia-empresa es el conjunto de hábitos,pautas, normas, procesos, espacios, etc., mediante los que unafamilia ordena su relación con la empresa. Esta estructura existesiempre, ya sea porque se ha creado de forma explícita, ya seaporque se ha creado de forma implícita a lo largo de los años. Cuantomás compleja sea una familia y una empresa más desarrolladadeberá estar la estructura de relaciones entre ambas para que seacapaz de ordenar el desorden que la complejidad genera. Así, unaciudad debe tener una estructura más desarrollada que un poblado.
  5. 5. Estructura de la empresa familiarPrincipales dimensiones: Institucionalización Diferenciación familia-empresa Prácticas de gestión Comunicación Capacidad para la continuidad
  6. 6. Dimensiones de la estructuraInstitucionalización: apartados de esta dimensión Existencia de órganos de gobierno Funcionalidad del consejo de familia Funcionalidad del consejo de administración Funcionalidad del comité de dirección
  7. 7. Existencia de órganos de gobiernoExistencia de órganos y reglas formales que regulen lasrelaciones. Así, un alto nivel de institucionalización significa laexistencia de órganos de decisión para la familia empresaria(consejo de familia), espacios de gobierno de la empresa(consejo de administración), espacios de dirección profesional(comité de dirección) y existencia de reglas formales(protocolo).
  8. 8. Funcionalidad del consejo de familiaUna cosa es la función y otra el órgano. Lo importante para elsistema no es tanto la existencia del órgano, como el ejerciciode la función. Por tanto, la funcionalidad del consejo de familiadependerá del grado en que este cumpla su cometido.La función del consejo de familia es el mantenimiento y/odesarrollo de una identidad como familia empresaria, laconstrucción de sistemas de cohesión, la legitimación de roles,la definición de límites en los ámbitos de decisión y actuación,el establecimiento de reglas, la construcción de la estructurasocietaria, la definición de un mandato para el consejo deadministración, etc.
  9. 9. Funcionalidad del consejo de administraciónSu función principal es la negociación de un “mandato” con el consejode familia y su posterior cumplimiento. Este mandato debe incluir elsoporte a la alta dirección, su monitorización y el mantenimiento delcontrol de los recursos y capacidades clave.Soporte se refiere al apoyo en la definición estratégica, al desarrollo derecursos y capacidades, a la utilización de redes de relación, etc.Monitorización se refiere a la evaluación del desempeño del equipodirectivo, control financiero, remuneraciones, auditoría, etc.El control de recursos y capacidades clave significa mantenerlos alservicio de la empresa, evitando su transferencia a otras empresas osu replica por las mismas. Debe ser posible el mantenimiento delcontrol de recursos y capacidades clave sin que el primer ejecutivodeba ser necesariamente miembro de la familia.
  10. 10. Funcionalidad del comité de direcciónEl comité de dirección cumple una función de información ycoordinación en la alta dirección de la empresa. Su función puedetener más o menos alcance. Así, puede tener una función informativa(compartir información), deliberativa (análisis y discusión de lostemas) o decisorias (máximo órgano de decisión operativa colegiada,al modo del consejo de ministros).El comité de dirección cumple una función de introducción de análisisen los procesos de toma de decisiones. Permite, por tanto,complementar procesos de decisión intuitivos propios de personasexpertas [1] con procesos más analíticos que permiten el acceso deun mayor número de personas a las decisiones.Es, igualmente, un buen instrumento para hacer explícito parte delconocimiento tácito existente en la empresa.[1] Dreyfus & Dreyfus, (1986)
  11. 11. Dimensiones de la estructuraDiferenciación familia-empresa: apartados de esta dimensión Diferenciación laboral Reconocimiento de la propiedad Legitimación de la exigencia
  12. 12. Diferenciación laboralLa empresa y la familia constituyen dos sistemas de naturalezadiferente. Son distintos en cuanto a la función que desempeñan laspersonas en cada uno de ellos, en el tipo de relaciones dominantes,en los valores específicos de cada uno (identidad frente acompetitividad), en los criterios de asignación de recursos, en lamanera de manejar la información y la comunicación (más informalvs. más formal).Ello provoca que, con frecuencia, se produzcan trasvases de reglas yde roles de un sistema al otro. Esta dimensión de la estructuraidentifica la capacidad de diferenciar ambos sistemas, actuando encada uno de acuerdo a las funciones y reglas que les son propios.La diferenciación entre empresa y familia se observa claramente enaspectos como, los criterios de acceso a los puestos de gestión, lasjerarquías existentes y en los criterios de remuneración de familiaresque ocupan puestos ejecutivos.
  13. 13. Reconocimiento de la propiedadUna empresa es familiar, precisamente, por las características de supropiedad, es decir porque hay una familia que ostenta la propiedadde la misma. La propiedad tiene una serie de derechos, tanto desdeel punto de vista jurídico como económico.La frecuente identificación entre la propiedad y la gestión en laempresa familiar hace que a menudo no se reconozca el rol delaccionista y, por lo tanto, sus derechos. Esto suele conllevar ausenciade información, dificultad para participar en decisiones que afectan asu estrategia, falta de reconocimiento de derechos de enajenación,etc.La necesaria alineación entre propiedad y gestión debe construirsegestionando el compromiso de los accionistas con el proyectoempresarial, no negándoles sus derechos.
  14. 14. Legitimación de la exigenciaLos sistemas empresariales son sistemas de exigencia [1]. El entornoexige a la empresa resultados satisfactorios en forma de bienes oservicios.El fundador, más allá de la exigencia por la supervivencia que leviene del exterior, cuenta con su propia autoexigencia. Empresarioscon altos niveles de autoexigencia desarrollan sus compañías másallá de los mínimos de supervivencia.Al aumentar la complejidad de la familia los sistemas de exigenciainternos deben ir más allá de la autoexigencia. De lo contrario, laexigencia tiende a igualarse en los mínimos comunes y a generarconflictos entre familiares con diferentes niveles de autoexigencia.Por ello es necesario que la familia legitime sistemas de exigenciainternos más allá de los niveles de autoexigencia de cada miembro,como, por ejemplo, valoración del desempeño, condicionamiento delos puestos de alta dirección a resultados, legitimación de losconsejos, etc. [1] La Real Academia Española define exigir como “pedir imperiosamente algo a lo que se tiene derecho”.
  15. 15. Dimensiones de la estructuraPrácticas de gestión: apartados de esta dimensión Profesionalidad de las prácticas de gestión Estructuración de la información
  16. 16. Profesionalidad de las prácticas de gestiónEsta dimensión tiene que ver con la aplicación de prácticas degestión contrastadas dentro del mundo del “management”.Existe un cuerpo de conocimiento práctico de probada calidadinstrumental en múltiples aspectos de la gestión como, por ejemplo,la elaboración de estrategias, la coordinación de equipos, laorganización de procesos internos, el desarrollo de controles yprácticas económico-financieras, la construcción de sistemas deinformación, la construcción de sistemas de calidad, etc.El desarrollo de esta dimensión conlleva la construcción de procesosde toma de decisiones que combinen intuición con análisis y, en lamedida de lo posible, soporte cuantitativo.
  17. 17. Estructuración de la informaciónEn esta dimensión nos referimos tanto a la cantidad de informaciónque una organización consigue codificar (datos), como al orden y elsentido que establece dentro de los mismos para posibilitar suutilización (información) [1].La estructuración tiene que ver con la información económica yfinanciera, indicadores de gestión, protocolos de trabajo, definición deprocesos, patentes, especificaciones técnicas, estudios de mercado,sistemas de evaluación del desempeño, etc.Cada nivel de estructuración de la información requerirá un soporteinformático adecuado.[1] Jackson (1965)
  18. 18. Dimensiones de la estructuraComunicación: apartados de esta dimensión Comunicación y manejo de las diferencias Explicitación de las reglas
  19. 19. Comunicación y manejo de las diferenciasNos referimos tanto a los niveles de contenido (información) como alos niveles de relación entre las personas o grupos. La familiasempresarias tienen una experiencia continua de doble posición entanto se comunican como integrantes de la empresa o miembros dela familia.Así unos hermanos pueden comunicarse de igual a igual cuandoestán en familia y sin embargo en la empresa su relación puedeestar basada en diferencias (uno depende profesionalmente de otro).Existirá buena comunicación en la medida en que se dé claridad enlas pautas existentes y coherencia de las mismas.El manejo de la habilidad comunicativa consiste en no negar lasdiferencias, sino gestionarlas de manera que los espacios sindiferencias, como son los propios de la familia, se transformen enunidad de acción en los espacios ejecutivos (la empresa).
  20. 20. Explicitación de las reglasTodo el comportamiento social está gobernado por reglas implícitaso explícitas [1] , y por lo tanto la empresa familiar también.La empresa familiar está regida, como cualquier otro sistema socialpor un sinnúmero de reglas, la mayoría de las cuales son implícitas.Las reglas definen el reparto de poder, el acceso a los puestos detrabajo, el reparto de los flujos y derechos económicos, las pautasde comunicación, etc.La mayor dificultad en la creación de reglas que funcionen en cadacaso concreto estriba en la explicitación de las mismas. En lamedida en que una familia sea capaz de explicar sus principalesreglas de relación con la empresa será capaz de modificarlasmanteniendo su funcionalidad.Algunas de estas reglas pueden llegar a quedar formalizadas através de instrumentos jurídicos. El protocolo familiar es un bueninstrumento para la explicitación de reglas. [1] Jackson (1965)
  21. 21. Dimensiones de la estructuraCapacidad para la continuidad: apartados de esta dimensión Capacidad emprendedora No dependencia del Top (1er. ejecutivo) Preparación de la sucesión
  22. 22. Capacidad emprendedoraLas organizaciones con capacidad de emprender están abiertas alexterior, a explorar nuevas oportunidades, mercados, tecnologías,etc.La capacidad emprendedora de una organización tiene que ver con laexistencia de una visión del mundo orientada a descubriroportunidades. También tiene que ver con la existencia de vitalidadpara aprovecharlas. Una empresa con capacidad emprendedoraasume riesgos.La capacidad emprendedora no requiere necesariamente laexistencia de perfiles de “capitanes de empresa” entre los miembrosde la familia, pero si del desarrollo de un perfil de familia empresaria.Ello supone la existencia de un modelo de familia en el que prime eldesarrollo del proyecto empresarial familiar por encima de losintereses particulares de los miembros. Ello implica, por tanto, laexistencia de una cultura emprendedora y expansiva.
  23. 23. No dependencia del Top (1er. ejecutivo)Como ya hemos dicho, la capacidad de competir de una empresadepende en gran medida de la base de recursos y capacidades queuna compañía consiga desarrollar y aprovechar.Con frecuencia un recurso y/o capacidad clave de una empresafamiliar es el propio empresario. Esta fortaleza de la empresa planteauna debilidad en cuanto a su durabilidad, dado que la existencia deese recurso o capacidad estará adscrito al ciclo de vida delempresario.La “No dependencia del Top” se construye a través de latransferencia de parte de esos recursos y capacidades que estapersona posee a la organización a través de rutinas organizativas,desarrollo de profesionales, trasmisión de conocimiento, etc.
  24. 24. Preparación de la sucesiónLa sucesión es un momento en el que cristalizan las coherencias oincoherencias de las estructuras de empresa familiar.Aunque en gran número de empresas se producen convivencia devarias generaciones trabajando en la empresa durante muchos años,en determinados momentos se producen hitos en el cambiogeneracional.La planificación de este momento supone la preparación de cambiosen la autoridad (jerarquía) existente, tanto en lo que respecta a lapropiedad como a los puestos de gestión. No menos importante es lapreparación de cambios en fuentes de poder más sutiles, como elconocimiento y el liderazgo. [1]Algunos aspectos pueden y deben planificarse aprovechando losdiferentes instrumentos mercantiles y fiscales existentes.[1] Gimeno (2000)
  25. 25. Riesgo estructuralEs la propensión que tiene una empresa familiar a entrar en unasituación de caos por el hecho que la complejidad no haya podido serordenada por la estructura. El riesgo aumenta, por tanto, cuando laestructura está insuficientemente desarrollada para la complejidadexistente. El riesgo estructural (al igual que la mayoría de riesgoscomo avalanchas, incendios, etc.) no es fácil de identificar a priori,pero es muy claro una vez ha sido identificado por un experto, o eneste caso, por un sistema experto.

×