Your SlideShare is downloading. ×
Lancering ‘Erfgoed en zaken’: Annick Schramme
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Lancering ‘Erfgoed en zaken’: Annick Schramme

479
views

Published on


0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
479
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide
  • Debat corporate governance in andere sectoren Codes governance in andere sectoren Cultuursector bleef wat achter: daarom ons initiatief ism CJSM!
  • LEIDRAAD TOT STAND GEKOMEN DOOR: Literatuuronderzoek Vergelijking codes Discussies werkgroep Bilsen Fonds. ONDERZOEK Bijkomend doel: aanbevelingen aan overheid/ middenveld om bestuurspraktijk te verbeteren. ONDERZOEK TOT STAND GEKOMEN DOOR: Literatuurstudie / wetgeving Enquête: STEEKPROEF 64 respondenten op 90 aangeschrevenen Kwalitatief onderzoek: 6 focusgroepen + interview / 32 deelnemers
  • Verschil corporate governance en cultural governance + tijdens onderzoek bleek toeleiding van cultuursector naar governance-instrumenten andere sectoren (codes, opleidingen) moeizaam.
  • Overheidsgebonden culturele organisaties: stadsdiensten, intern of extern verzelfstandigde agentschappen en pseudo-overheidsorganisaties (bv. Stadstheaters) Waarom dominante onderscheid overheidsgebonden vs private organisaties Keuze groot bestuurders niet vrij, politiek afgevaardigde bestuurders: gevolgen Controle en invloed overheid Stakeholders anders Koppeling bestuurstype levenscyclus: Waarom niet zo scherp afgelijnd Selectie informanten Bij overheidsorganisaties? Beleidsplanningscycli
  • Keuze bestuursorganen in functie van rechtspersoonlijkheid 82% vzw => bestuurstriptiek (AV, RvB, Directie), ook al is meer dan helft gesticht door overheid Rollen RvB: vooral controlerend (78%) en adviserend (63%), andere rollen: netwerkbestuur. Zelden fondsenwervingsbestuur Soms rollen decretaal vastgelegd bv. beheersorgaan bibliotheek = adviserend Rollen weinig geformaliseerd Directieteam: ook uitgesplitst per lid van directieteam.
  • RvB discussiëren over eigen werkwijze? Slechts bij 29% resp. zelfevaluatie Aansprakelijkheid: overzicht aansprakelijkheden bestuurder, verzekering?
  • Keten controle & verantwoording is te weinig gekend of toegepast Betrokkenheid overheden zeker gewaardeerd bij overheidsgebonden organisaties maar Is politieke afvaardiging een goede methode om dit te realiseren? Stads- of regeringscommissarissen, beheersovereenkomsten Functioneringsgesprek RvB / directie: slechts bij 31% van onze respondenten. Directie als informant: w niet problematisch ervaren maar bij enkele gevallen ook directie met stemrecht of penningmeester  checks&balances
  • Vergaderstijlen : meestal bij consensus MAAR Voldoende kritische houding? Voldoende controle? Directieve vergaderstijl mag controle niet in de weg staan: “ Je ne vous ai pas demandé comment vous trouvez la soupe, je vous ai demandé de la trouver bonne ” Vergaderfrequentie : Gem. 5,8 keer per jaar; uitersten 2 tot 17 keer Rol Dagelijks bestuur : Gevaar parallel beslissingsorgaan
  • Vermelden samenstelling in beleidsplan, jaarverslag of website Huishoudelijk reglement: Delegatie taken naar comités Periodiciteit van vergaderen Regels ivm voordracht, coöptatie, selectie en aftreden bestuurders Regels ivm secretariaat / ondersteuning Procedures conflicten tussen bestuurders/ voorzitters/ directie Procedures absenteïsme Onkostenvergoeding Vertegenwoordiging organisatie naar externen of pers Tijdig aanleveren vergaderstukken (week op voorhand)
  • Werving Gevarieerd, AV weinig inspraak, belang eigen netwerk (directie + voorzitter) Overheidsgebonden organisaties: afhankelijk van voordracht overheden
  • Competenties en profielen Belangrijkste selectiecriterium: belangstelling voor cultuur/ organisatie (> inbreng eigen netwerk of managementervaring) Competenties: voor vrij gekozen leden Belangstelling voor kunst en cultuur: bij 94% belangrijk, bij 6% neutraal Leveren van inbreng uit het eigen netwerk: bij 83% belangrijk, 11% neutraal, 6% eerder onbelangrijk Relevante management ervaring: bij 83% belangrijk, 13% neutraal, 4% onbelangrijk Belangrijk! Resultaten bij professionele organisaties. Vrijwilligersorganisaties (lokale erfgoedverenigingen) ander beeld (cf. Vander Stichele, Nabij Verenigd en meegerekend. Cultureel-erfgoedverenigingen in Vlaanderen (2010-2011) Onderzoek in het kader van PRISMA, veld- en toekomstanalyse cultureel erfgoed; 2011,p20) Demografische diversiteit bij professionele organisaties 38% vrouwen (itt vervrouwelijking sector) Men is zich bewust van de meerwaarde demografisch divers bestuursorgaan Foto: Photograph of the Science Service Board of Trustees Meeting, on May 1, 1941. Includes (left to right) seated: Dr. Charles G. Abbot (Fifth Secretary of the Smithsonian Institution, 1928-1944), Dr. Ross G. Harrison, Dr. J. McKeen Cattell, Dr. Robert A.Millikan, O. W. Riegel, Dr. Edwin G. Conklin, Dr. W. H. Howell, Dr. H. E. Howe. Standing: A. H. Kirchhofer, Frank R. Ford, Dr. Henry B. Ward, Watson Davis (Director), Dr. Harlow Shapley. The Science Service, the Institution for the Popularization of Science, was organized in 1921 as a non-profit corporation
  • ETHIEK: Aanwezigheid: engagement vrij groot, geen sancties in geval van absenteïsme, na kort gesprek probleem opgelost Vergoeding: meestal onbezoldigd; 54% geen enkele vergoeding, 20% bewezen onkosten, 20% zitpenning of forfaitaire onkosten nog enkelen natura (tickets, eten) Onverenigbaarheden: enkelen vermelden politicus, cultuur ambtenaar, sponsor, vele mandaten Onverenigbaar met vele mandaten: dubbelsubsidiëring, ‘supporter van drie voetbalploegen’
  • Omvang Gemiddeld 12,9 leden (redelijk groot, van 4 tot 45) / lokale erfgoedverenigingen slechts gemiddeld 9 bestuursleden Correlatie grote RvB en overheidsgebonden organisatie Gevaren grote RvB: betrokkenheid geringer? Absenteïsme? Termijnen bestuursmandaten 34% termijn niet bepaald Eindeloos hernieuwbaar? Sechts bij 13% max. 2 termijnen 27% gefaseerd rooster Ook bij lokale erfgoedverenigingen termijnen soms een probleem: bij 14,3% is bestuur langer dan 5 jaar voor het onderzoek verkozen (bij bijna 6% zelfs 10 jaar voor het onderzoek) Bij lokale erfgoedverenigingen (Vander Stichele 2011) is het bestuur laatst verkozen in: 5,8% verkozen in periode 1969-1999; 8,5% verkozen in periode 2000-2004; 9,3% verkozen in 2005; 7,3%verkozen in 2006; 8,9%verkozen in 2007 16,2%verkozen in 2008; 25,1% verkozen in 2009; 18,9% verkozen in 2010 ! Jaar van verkiezing zegt niets over instroom nieuwe bestuurders
  • Voorbeeld gefaseerd rooster van aftreden
  • Stakeholders in mee rond de tafel in bestuur? Cfr. Decreten filosofische en ideologische strekkingen, gebruikers. Ook bij enkele niet overheidsgebonden organisaties overheid in bestuur. Slechts enkeling mecenas in bestuur Medewerkers in bestuur? Informant? Vrijwilligers: bij een respondent Foto : Heilig Bloedprocessie Hoogstraten begin 20 ste eeuw: immaterieel erfgoed: diversiteit stakeholders (bron: http://www.erfgoedbanknoorderkempen.be) Andere inspraakregelingen: vriendenverenigingen, vrijwilligers, gebruikers, medewerkers, ... Controle door stakeholders ? Verspreiding jaarverslagen (beperkt )
  • Citaat van deelnemer focusgroepen n.a.v. uitgeschreven profielschetsen. Afbeelding: Regulen, statuten, ende aflaeten van het broederschap des alder-heylighsten doodt-strydt Christi Jesu [...] op-gherecht in de kercke der religieusen canonickerssen regulier van het H. graff tot Hasselt; 1681, Proviniciale bibliotheek Limburg
  • Bij website al surfen (indien internet aanwezig is)
  • Actieve begeleiding? Bestuur audits: stap te ver? Begeleiding bij rechtsvorm of bestuursstructuur in transitie Nu: zelf op zoek Partners: juridische dienst overheid, steunpunten, intermediaire organisaties, private juridische adviseurs Adviesverleners en hun expertise in kaart brengen Bestuurdersdatabank : Iedereen kan Zetelen / koppeling aan actieve bemiddeling Quota : negatief
  • Bestuurlijke decreten en Cultuurpact: politiek afgevaardigde bestuurders Kaderdecreet Bestuurlijk Beleid, Provinciedecreet, Gemeentedecreet 2 basisprincipes: Primaat van de politiek / Billijke democratisch vertegenwoordiging van ‘ideologische en filosofische strekkingen’ Positief gewaardeerd: Overheid als belangrijkste stakeholder Democratisch draagvlak Bestuurders stellen belang organisatie voorop / discussies niet langs politieke krijtlijnen Relatief weinig politieke bemoeienis op operationeel niveau Garanties Goed bestuur: Omvang, continuïteit van besturen, stakeholders Goede bestuurders: betrokkenheid, spanning professionele directie vs niet-professionele bestuurders Goed overheidsbeleid: communicatie naar politiek niveau: effectieve melding problemen, draagvlak inhoudelijk project bij politiek? Aanpassing regelgeving: gaat verder dan enkel cultuurpact: ook bestuurlijke decreten. Pragmatische oplossingen en informele contacten Bij werving: wishlist kandidaten, organisatie gaat zelf op zoek naar politiek personeel met interesse in cultuur, organisatie geeft profiel aan politiek Vergaderfrequentie verlagen /Bijzondere evenementen voor bestuurders / Kennismakingspakket / traject
  • Debat corporate governance in andere sectoren Codes governance in andere sectoren Cultuursector bleef wat achter: daarom ons initiatief ism CJSM!
  • Transcript

    • 1. GOED BESTUUR VOOR CULTUUR!CULTURAL GOVERNANCE ALS HEFBOOM TOT PROFESSIONALISERING Prof. dr. Annick Schramme & Joke Schrauwen
    • 2. 2 trajecten•Werkgroep Bilsen Fonds Leidraad: principes governance op organisatieniveau•Onderzoek UA / CJSM Bestuurspraktijk bij culturele organisaties in Vlaanderen•Doelgroep: Professionele gesubsidieerde cultuursector
    • 3. Waarom cultural governance?Professionalisering van culturele organisaties•Door afbakening bevoegdheden•Meer kennis over de eigen werking, wat leidt tot verbetering van de eigenorganisatie•Controle & verantwoording: vermindert risico op (financiële) problemen•Verhoogt zelfredzaamheidGrotere garantie op verantwoorde omgang met publieke middelenInterne en externe transparantie stijgt•Verhoogt vertrouwen en reputatie•Vereenvoudigt dialoog met stakeholders
    • 4. Waarom cultural governance?PROFIT SECTOR CULTUURSECTORSucces onderneming op lange Uitvoering van artistieke / cultureletermijn missieWinstgedreven, marktoriëntatie Maatschappelijke oriëntatieBelangen shareholders Belangen stakeholdersBezoldigde bestuurders Onbezoldigde bestuurders
    • 5. Cultural governanceDefinitie‘Cultural Governance is de wijze van bestuur van culturele organisaties. Hetbestuur van culturele organisaties stelt de uitvoering van de missie op langetermijn voorop door het bepalen van de strategie. Het bestuur vrijwaart hierbijde culturele of artistieke missie, de ethiek en de financiële gezondheid van deorganisatie. Daarbij ontwerpt ze een aangepaste bestuursstructuur en past ze deprincipes van goed bestuur toe. In dit proces van cultural governance houdt hetbestuur rekening met alle stakeholders (intern en extern) van de organisatie.’
    • 6. Leidraad cultural governanceCultuursector, een diverse sectorDeelsectorenDominanter onderscheid:Overheidsgebonden culturele organisatie  private organisaties Bv. stedelijke musea (stadsdienst, EVA, IVA of pseudo-overheidsorganisatie), erfgoedcellen  kleurarchieven, private musea en erfgoedbibliothekenKoppeling bestuurstype aan levenscyclus:•Vrienden – adviserend – toezichthoudend•Niet zo scherp afgelijnd in Vlaamse cultuursector
    • 7. Leidraad Cultural Governance5 principes en 25 aanbevelingen1.De ROL EN BEVOEGDHEDEN van de bestuursorganen staan tendienste van de doelstellingen en de missie van de organisatie.Ieder orgaan heeft eigen, duidelijk afgebakende taken;2.De bestuursorganen leggen verantwoording af aan elkaar:CHECKS AND BALANCES;
    • 8. 5 principes en 25 aanbevelingen3. De bestuursorganen werken TRANSPARANT en houden elkaar in voldoende mate op de hoogte van hun werking en beslissingen;4. De SAMENSTELLING van de bestuursorganen gebeurt zorgvuldig in functie van de doelen en de missie van de organisatie en van de rol die de bestuursorganen binnen de organisatie vervullen;5. De bestuursorganen erkennen het belang van de interne en externe STAKEHOLDERS. Bij strategische beslissingen houden de bestuursorganen rekening met de stakeholders.
    • 9. Principe I: rol en bevoegdheden1. Keuze bestuursorganen ~ rechtspersoonlijkheid, daarnaast duidelijke rol2. Afspraken over taakafbakening van bestuursorganen3. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van directieteam4. AV en RvB discussiëren en beslissen ook over: Missie, Algemene beleid en strategie, Financiële stavaza, eigen werkwijze en taakverdeling, relatie directieteam
    • 10. Principe I: rol en bevoegdheden4. Bespreken missie en strategie door RvB•Mate inspraak bij artistieke / culturele missie varieert•Positieve invloed beleidsplanmethodiek
    • 11. Principe I: rol en bevoegdheden1. Keuze bestuursorganen ~ rechtspersoonlijkheid, daarnaast duidelijke rol2. Afspraken over taakafbakening van bestuursorganen3. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van directieteam4. AV en RvB discussiëren en beslissen ook over: Missie, Algemene beleid en strategie, Financiële stavaza, eigen werkwijze en taakverdeling, relatie directieteam5. MVO6. Aansprakelijkheid
    • 12. Principe II: checks and balances7. Keten van controle en verantwoording: AV  RvB  Directie8. AV is meer dan RvB+19. Betrokkenheid van verschillende overheden expliciteren => complexiteit intergemeentelijke samenwerkingsverbanden (bv. erfgoedcellen)7. RvB stelt directie aan: werkgeversrol8. Functioneringsgesprek RvB / directie9. Directie neemt deel aan vergaderingen RvB als informant10. Rol voorzitter: primair aanspreekpunt, verantwoordelijk functioneren RvB
    • 13. PRINCIPE II: CHECKS AND BALANCESChecks & Balances niet enkel op papier, maar ook in de praktijk!
    • 14. Principe III: transparantie14. Samenstelling bestuursorganen openbaar15. Directie verschaft gevraagd en ongevraagd nodige informatie16. Huishoudelijk reglement
    • 15. Principe IV: samenstelling17. Evenwichtige samenstelling: profielen, diversiteit en differentiatie
    • 16. Diversiteit competenties en profielen: belangrijkste belangstelling voor cultuurBv. Ervaring:•Culturele sector: voor 88% belangrijk•Overheid: voor 62% belangrijk•Bedrijfswereld: voor 58% belangrijk•Andere RvB’s: voor 43% belangrijkProfielschets uitgeschreven: slechts bij 18%mix competenties: bv. boekhouden, juridisch, hrm, cultureel profiel professionele, gesubsidieerdeDEMOGRAFISCHE DIVERSITEIT culturele organisaties lokale erfgoedverenigingenBESTUUR (Schrauwen & Schramme 2012) (Vander Stichele 2011)Vrouwen 38,00% 19,22%55-plussers 41,19% (60-plussers) 50,33%18-35 jaar 5,75% (<30-jarigen) 5,89%recente leden (< 3jaar) / 8,33%leden met etnisch-cultureel diverseachtergrond 7,00% 0,11%totaal aantal bestuursleden 12,86 9
    • 17. Principe IV: samenstelling17. Evenwichtige samenstelling: profielen, diversiteit en differentiatie18. Evaluatie gewenste en reële profielen19. Bestuurders zijn integer, toegewijd, respect voor artistieke vrijheid en werken in functie maatschappelijk doel organisatie, absenteïsme
    • 18. Principe IV: samenstelling
    • 19. Principe IV: samenstelling17. Evenwichtige samenstelling: profielen, diversiteit en differentiatie18. Evaluatie gewenste en reële profielen19. Bestuurders zijn integer, toegewijd, respect voor artistieke vrijheid en werken in functie maatschappelijk doel organisatie, absenteïsme20. Voldoende, maar niet teveel bestuurders: 6 tot 1221. Termijn bestuursmandaat en Q verlengingen vastleggen22. Gefaseerd rooster van aftreden
    • 20. Principe IV: samenstelling 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Bestuurder 1 Verlengen Aftreden Voorzitter of niet? (sinds 2009) Bestuurder 2 Verlengen Aftreden (sinds 2010) of niet? Bestuurder 3 Verlengen AftredenPenningmeester of niet? (sinds 2011) Bestuurder 4 Verlengen Aftreden (sinds 2012) of niet? Bestuurder 5 Aftreden Opvolger: (sinds 2005) verlengen of niet? Bestuurder 6 Aftreden Opvolger: (sinds 2006) verlengen of niet? Bestuurder 7 Aftreden Opvolger: (sinds 2007) verlengen of niet? Bestuurder 8 Aftreden Opvolger: Secretaris verlengen (sinds 2008) of niet?
    • 21. Principe V: stakeholders23. Strategie om stakeholders te betrekken bij nastreven doel organisatie Transparantie communicatie naar interne en externe stakeholders23. Rollen van vriendenvereniging en vrijwilligers?24. Pas toe of leg uit
    • 22. OnderzoekBesluit Onderzoek bestuurspraktijk in Vlaanderen governance•Ideaal consensus en afstemming•Engagement drijvende kracht•Principes en aanbevelingen cultural governance: onvoldoendegekend / toegepast•Governance: organisch, beperkt in documenten vastgelegd
    • 23. Governance:Het staat op de agenda, maar niet op papier
    • 24. Onderzoek: aanbevelingenHoe kunnen overheden en intermediairen bestuurspraktijk verbeteren?1. Informatie en communicatie: principes van goed bestuur verspreiden•Toegepast en gedragen bij het hele bestuur?•Permanente opdracht•Leidraad en toolbox: Website Bilsen Fonds: ww.fondsvoorcultuurmanagement.org2. VormingVorming voor bestuurders•Bestaande vormingsinitiatieven: toeleiden culturele organisaties•Sectorspecifieke opleidingen en workshopsVorming voor directies•Sleutel in verbetering bestuurspraktijk•Peer-to-peer learning / cases
    • 25. Onderzoek: aanbevelingen3. Advies en begeleiding4. Bestuurdersdatabank5. Quota samenstellingen?6. Monitoring bestuurspraktijk: vervolgonderzoek?7. Verankeren ‘pas toe of leg uit’?
    • 26. Onderzoek: aanbevelingenOverheid als goede bestuurder:Inpassen principes goed bestuur bij overheidsgebonden culturele organisaties•Afvaardigen betrokken bestuurders / actief werken aan expertise•Volledige vs. gedeeltelijke vernieuwing bestuursorganen•Omvang•Organisaties bewustmaken wat er in regelgeving staat•Goede praktijken verspreidenAanpassing regelgeving?
    • 27. BEDANKT!Meer weten? www.fondsvoorcultuurmanagement.org

    ×