Summary Manajemen Stratejik
Pembahasan soal uts
1. Langkah-langkah dalam proses manajemen stratejik :
a. Melakukan analisi...
a. Persaingan antarperusahaan sejenis  fokus pada strategi competitive advantage.
b. Kemungkinan masuknya pesaing baru  ...
b. Differentiation : menghasilkan suatu produk yang memiliki keunikan sehingga mudah
dibedakan dari produk sejenis
c. Focu...
- Administrative & Finance Infrastructure : terdiri dari departemen-departemen/fungsi-
fungsi (akuntansi, keuangan, perenc...
d. Defensive Strategy: Strategi yang dilakukan oleh perusahaan untuk mempertahankan
kelangsungan bisnis perusahaan.Jenis-j...
18. Analysis tools dalam matching stange:
a. SWOT merupakan salah satu alat yang penting dalam penentuan empat jenis strat...
 Question Marks adalah divisi-divisi yang memiliki posisi market share
rendah tetapi berkompetisi dalam industry yang mem...
penurunan hingga terancam likuidasi. Strategi yang baik adalah melakukan
retrenchment.
 Kuadran IV adalah perusahaan yang...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Bahan belajar uts Manajemen Stratejik

3,860 views

Published on

UTS Mejik

Published in: Economy & Finance
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
3,860
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
11
Actions
Shares
0
Downloads
253
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Bahan belajar uts Manajemen Stratejik

  1. 1. Summary Manajemen Stratejik Pembahasan soal uts 1. Langkah-langkah dalam proses manajemen stratejik : a. Melakukan analisis situasi, evaluasi diri dan analisis pesaing: baik internal maupun eksternal; baik lingkungan mikro maupun makro. b. Bersamaan dengan penaksiran tersebut, tujuan dirumuskan. Tujuan ini harus bersifat paralel dalam rentang jangka pendek dan juga jangka panjang. Maka di sini juga termasuk di dalamnya penyusunan pernyataan visi (cara pandang jauh ke depan dari masa depan yang dimungkinkan), pernyataan misi (bagaimana peran organisasi terhadap lingkungan publik), tujuan perusahaan secara umum (baik finansial maupun strategis), tujuan unit bisnis strategis (baik finansial maupun strategis), dan tujuan taktis. c. Yang terakhir adalah implementasi strategi yang hasilnya akan dibandingkan antara actual result dengan expected result. Hasil dari perbandingan tersebut akan digunakan sebagai bahan evaluasi suatu organisasi di masa depan. 2. Beberapa manfaat yang diperoleh organisasi jika mereka menerapkan manajemen strategik, yaitu: 1. Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju. 2. Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi. 3. Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif 4. Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi dalam lingkungan yang semakin beresiko. 5. Aktifitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan untuk mencegah munculnya masalah di masa datang. 6. Keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan strategi akan lebih memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya. 7. Aktifitas yang tumpang tindih akan dikurangi 8. Keengganan untuk berubah dari karyawan lama dapat dikurangi. 3. – visi merupakan suatu pernyataan ringkas mengenai cita-cita organisasi yang berisis arahan yang jelas dan apa yang akan diperbuat oleh perusahaan di masa yang akan datang. - Misi merupakan penetapan tujuan dan sasaran perusahaan yang mencakup kegiatan jangka panjang tertentu dan jangka pendek yang akan dilakukan, dalam upaya mencapai visi yang telah ditetapkan - Objektif strategi adalah sebuah penjabaran dari pernyataan misi, yang dikembangkan secara spesifik mengenai bagaimana suatu organisasi akan melakukan misinya. Tujuan mungkin bersifat kebijakan, program, atau manajerial, dan dinyatakan dengan cara yang memungkinkan penilaian atas pencapaian sasaran di masa depan. 4. Value chain analysis adalah pada proses dimana perusahaan menentukan harga yang diasosiasikan dengan aktivitas organisasi dari pembelian barang mentah kepada merangkaian produk lalu memasarkan produk tersebut. Beberapa contoh analisa value chain ini meliputi analisa berupa mengumpulkan data dan menyimpannya, men-transformasikannya dalam system bisnis,menyebarkannya ke dalam manajemen rantai persediaan, manajemen pelanggan, manajemen pengetahuan, secara bersamaan, pada perencanaan, koordinasi, kontrol, permodalan danpengambilan keputusan 5. Poter’s five forces :
  2. 2. a. Persaingan antarperusahaan sejenis  fokus pada strategi competitive advantage. b. Kemungkinan masuknya pesaing baru  barrier to entry (quality, pricing, marketing). c. Potensi pengembangan produk substitusi  tekanan untuk menurunkan costs, peningkatan kapasitas dan market penetration. d. Bargaining power suppliers supplier jumlah besar. Backward integration (mendapatkan kendali kepemilikan supplier). e. Bargaining power consumers  ketika produknya standar dan tidak terdiferensiasi. 6. Keunggulan kompetitif (competitive advantage) yaitu sesuatu yang tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari perusahaan lain, atau mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan lain. Keunggulan kompetitif akan memungkinkan perusahaan untuk menciptakan nilai lebih untuk pelanggannya dan perusahaan dapat memperoleh keuntungan yang lebih tinggi. Menurut Michael Porter terdapat dua tipe dasar dari keunggulan kompetitif, yaitu: a. cost advantage : Suatu keunggulan kompetitif muncul ketika sebuah perusahaan dapat menghasilkan produk yang sama dengan yang dihasilkan pesaingnya dengan biaya yang lebih rendah b. differentiation advantage: menghasilkan produk/jasa yang berbeda dan lebih baik dari yang dihasilkan pesaingnya 7. Menciptakan value dalam diversifikasi strategi adalah Sinergi antara bisnis utama dan bisnis baru hasil diversifikasi baik yang terkait (related) maupun tak terkait (unrelated) diperlukan guna memastikan tercapainya value yang maksimum dari langkah diversifikasi yang diambil. Bentuk sinergi diwujudkan dalam hubungan horisontal atau vertikal. Hubungan horisontal berupa penggunaan bersama oleh beberapa unit bisnis atas sumber daya tak berwujud (intangible resources) seperti kompetensi inti dan sumber daya berwujud seperti fasilitas produksi, saluran distribusi, dan lain sebagainya. Adapun hubungan vertikal merupakan penciptaan value yang diturunkan dari induk perusahaan. 8. Beberapa alasan suatu organisasi melakukan strategi diversifikasi : a. ketika menghasilkan sumber daya keuangan yang melebihi (in excess) dari jumlah yang dibutuhkan untuk mempertahankan keunggulan daya saing (competitive advantage) bisnis utamanya. b. peningkatan efisiensi seperti eksploitasi lingkup ekonomis (economic of scope), dan mendisiplinkan manajer yang kinerjanya kurang baik, hingga mendasari kebutuhan untuk mengatasi munculnya masalah-masalah baru c. memanfaatkan profit yang diperoleh suatu unit bisnis untuk mensubsidi unit bisnis lainnya. d. berorientasi pada kepentingan untuk menjaga dan memperluas posisi eksekutif dalam membuat keputusan dari pada motif peningkatan efisiensi 9. dalam menerapkan strategic generic differentiation perusahaan akan cenderung mencari cara untuk menjadi berbeda dengan pesaing terdekatnya karena keunggulan paritas perusahaan dalam suatu industri atau pasar mampu memberi nilai tambah bagi perusahaan itu sendiri. Tampa keunggulan kompetitif, perusahaan akan mampu menikmati return normal. Sementara perusahaan yang mampu menciptakan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan tidak hanya tergantung pada satu kekuatan yang dimiliki perusahaan saja, namun juga berusaha untuk merancang strategi yang mencakup semua aspek. 10. Cara untuk mendapatkan keunggulan kompetitif : a. Overall low cost leadership : perusahaan menjadikan dirinya produsen dengan tingkat efisiensi paling tinggi dan memiliki tingkat biaya paling rendah diantara pesaingnya
  3. 3. b. Differentiation : menghasilkan suatu produk yang memiliki keunikan sehingga mudah dibedakan dari produk sejenis c. Focus : memilih suatu segmen atau kelompok segmen serta menyesuaikan strategi untuk melayani segmen tersebut Unit bisnis yang memiliki kinerja tertinggi adalah bisnis yang memadukan lowcost strategy dan differentiation karena semakin sulit bagi pesaing untuk meniru produk yang dihasilkan, memiliki kualitas yang tinggi, biaya rendah, dan positioning yang kuat dalam industri. 11. Dalam pemilihan suatu strategi – dan struktur untuk mengimplementasikannya – para manejer harus mempertimbangankan pengaruh lingkungan eksternal terhadap organisasi. Hubungan antara strategi, struktur dan lingkungan dapat di pandang dari dua perspektif utama. Dalam pandangan pertama, organisasi adalah reaktif terhadap lingkungannya dimana proses perumusan strategi harus memperhatikan lingkungan tempat organisasi tersebut beroprasi pada saat sekarang dan akan beroperasi di waktu yang akan datang. perubahan dalam strategi sering membutuhkan perubahan dalam cara menstrukturkan organisasi, karena Struktur menentukan secara luas bagaimana tujuan dan kebijakan akan ditetapkan dan cara mengalokasikan sumber daya. Strategi pada gilirannya akan mempengaruhi struktur organisasi dengan penjelasan sebagai berikut: a. Strategi menentukan kegiatan-kegiatan organisasional, yang merupakan basis pokok bagi desain oerganisasi. Sebagai contoh , kegiatan-kegiatan dengan kreativitas dan kebutuhan teknis sangat tinggi mungkin desain organisasi tipe matriks. b. Strategi mempengaruhi pemilihan teknologi dan orang-orang yang tepat untuk pelaksanaan kegiatan-kegiatan tersebut dan hal ini selanjutnya mempengaruhi struktur yang sesuai. c. Strategi menentukan lingkungan spesifikasi dimana organisasi akan beroprasi, ini juga mempengarahui struktur 12. eksternal audit adalah proses untuk mengembangkan sejumlah kesempatan yang dapat memberikan manfaat untuk perusahaan dan mnghindari ancaman yang bisa menimpa perusahaan. Perusahaan seharusnya dapat cepat merespon dalam dalam menghadapi segala ancaman dan waspada tehadap bahaya yang mungkin bisa membahayaka perusahaan. Aspek- aspek dalam lingkungan eksternal meliputi: (1) Ekonomi,(2)Sosial,budaya,dan demografi, (3) Politik, pemerintahan, dan kekuatan hukum dan (5) Kekompetitifan. 13. Resources-Based View (RBV) adalah pendekatan untuk pendapat keunggulan kompetitif bahwa sumber daya internal lebih penting untuk perusahaan daripada faktor eksternal untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif.main category : a. Primary activities: - Inbound logistics : aktivitas yang berhubungan dengan penanganan material sebelum digunakan. - Operations : akivitas yang berhubungan dengan pengolahan input menjadi output. - Outbound logistics : aktivitas yang dilakukan untuk menyampaikan produk ke tangan konsumen. - Marketing and sales : aktivitas yang berhubungan dengan pengarahan konsumen agar tertarik untuk membeli produk. - Service : aktivitas yang mempertahankan atau meningkatkan nilai dari produk. b. Supported activities : - Procurement : berkaitan dengan proses perolehan input/sumber daya. - Human Resources Management : Pengaturan SDM mulai dari perekrutan, kompensasi, sampai pemberhentian. - Product & Technological Development : pengembangan peralatan, software, hardware, prosedur, didalam transformasi produk dari input menjadi output.
  4. 4. - Administrative & Finance Infrastructure : terdiri dari departemen-departemen/fungsi- fungsi (akuntansi, keuangan, perencanaan, GM, dsb) yang melayani kebutuhan organisasi dan mengikat bagian-bagiannya menjadi sebuah kesatuan. 14. Internal assessment meliputi : a. MANAJEMEN: terdiri dari lima fungsi basis aktivitas,yaitu planning, organizing, motivating, staffing, dan controlling. b. PEMASARAN: proses mendefinisikan,mengantisipasi, membuat, dan memenuhi kebutuhan konsumen dan menginginkan untuk produk dan jasa. Ada tujuh dasar fungsi dari pasar yaitu : (1) Analisa Pelanggan, (2) Menjual produk dan jasa, (3) Perencanaan produk dan jasa, (4) Pricing, (5) Distribusi, (6) Riset pemasaran dan (7) Analisa kesempatan. c. KEUANGAN/AKUNTANSI: meliputi keputusan investasi (capital budgeting), keputusan pembiayaan (debt equity ratio/total asset), keputusan dividen (EarPS, DivPS, PER) d. PRODUK/OPERASI: Meliputi Proses (design fasilitas, teknologi, lokasi, kontrol), kapasitas, (forecasting, planning, scheduling),persediaan (raw material, wip, finished goods), tenaga kerja (job design, measurement, enrichment, standards, motivation)kualitas (kontrol, sampling, testing). e. R&D: Pendekatan lintas fungsional. Pendekatan keluar (joint venture) f. SISTEM INFORMASI MANAJEMEN: Memperbaiki kinerja dg perbaiki kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi, CIO/CTO, Security, user friendly, e-commerce 15. Tipe-tipe strategi antara lain adalah sebagai berikut : a. Integration Strategy:Strategi yang dilakukan perusahaan yang dapat membuat perusahaan dapat mengintegrasikan alur produksi sehingga dapat dikontrol dengan baik. Jenis-jenis Integration Strategy:  Forward Integration:Dapat mengontrol atau mendapatkan kepemilikan atas distributor/ retailer. Contoh : Unilever yang memiliki perusahaan distribusis sendiri  Backward Integration:Dapat mengontrol/mendapatkan kepemilikan atas supplier. Contoh : Goodyear memiliki perkebunan karet sendiri untuk memudahkannya mendapatkan bahan baku ban.  Horizontal Integration: Dapat mengontrol/ mendapatkan kepemilikan atas competitor. Contoh : Trans Corp mengambil kepemilikan dari TV7. b. Intensive Strategy: Strategi yang dilakukan perusahaan dengan cara memusatkan kekuatan di salah satu faktor yangdapat meningkatkan kekuatan perusahaan. Jenis-jenis Intensive Strategy :  Market Penetration: Meningkatkan pangsa pasar dengan produk/jasa yang sudah ada,dipasar yang sudah ada dengan meningkatkan usahap emasaranContoh : Line/Kakao Talk yang sedang gencar mempromosikan produk mereka  Market Development: Mengenalkan produk yang sudah ada ke wilayah pasar yang baru. Contoh :Uniqlo dan HnM yang mulai masuk ke Indonesia  Product Development:Mengenalkan produk yang baru di pasar yang sudah ada. Contoh :Iphone 5s dan 5c c. Diversification: Strategi yang dilakukan oleh perusahaan dengan cara menambah produk/jasabaru. Jenis-jenis diversification strategy :  Related Diversification: Menambah produk/jasa baru yang masih berkaitan dengan produk yang sudah ada. Contoh : Nike yang dulu hanya menjual sepatu olah raga saja, sekarang juga menjual kaos, jam tangan, dan sebagainya namun tetap berhubungan dengan bidang olahraga.  Unrelated Diversification: Menambah produk/jasabaru yang tidak berkaitan dengan produk sebelumnya. Contoh : CT Corps yang tadinya hanya bergerak di bidang pertelivisian, sekarang juga bergerak di bidang perhotelan dan taman hiburan.
  5. 5. d. Defensive Strategy: Strategi yang dilakukan oleh perusahaan untuk mempertahankan kelangsungan bisnis perusahaan.Jenis-jenis defensive strategy :  Retrenchment: Mengurangi asset atau biaya karena adanya penurunan penjualan dan penerimaan. Contoh :Hotel F1 yang menjual salah satu hotelnya.  Divestiture: Menjual salah satu divisi/bagian dari suatu organisasi. Contoh : Unilever menjual Walls yang dianggap tidak profitable lagi.  Liquidation : Menjual seluruh asset perusahaan. Contoh : Opel yang sekarang dimiliki oleh Chevrolet 16. Perumusan strategi dapat diintegrasikan ke dalam sebuah three-stage decision-making framework, yaitu: a. Tahap pertama yaitu Input Stage adalah tahap di mana seluruh informasi yang diperlukan dikumpulkan sehingga dapat memulai pembuatan strategi. Pada tahap ini, terdapat tiga matriks yang dapat digunakan yaitu EFE matrix, IFE matrix, serta CPM. b. Tahap kedua adalah Matching Stage yaitu tahap pembuatan strategi alternative yang layak dengan menghubungkan dengan factor ekternal maupun internal. Dalam tahap ini, terdapat lima matriks yang dapat digunakan yaitu SWOT Matrix, SPACE Matrix, BCG Matrix, IE Matrix, serta Grand Strategy Matrix. c. Tahap ketiga adalah Decision Stage yaitu tahap di mana strategi yang telah diidentifikasi pada tahap kedua dievaluasi berdasarkan input dari tahap pertama. 17. Analysis tools dalam input stage: a. EFE (External Factor Evaluation) Matrix merangkum dan mengevaluasi informasi ek.sos.bud.dem.ling.pol.pem.huk.tek.kom. Tahapannya:  Me-list 5 faktor eksternal (total 10-20 faktor termasuk OT. Spesifik, ada persentase, rasio, nilai komparatif)  Beri bobot masing-masing faktor 0,0 (tidak penting) – 1,0 (paling penting)  tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan. (industry based)  Beri peringkat 1-4 untuk masing2 faktor eksternal kunci (efektifitas strategi perusahaan merespon faktor tsb) 4: respon perusahaan superior, 3: diatas rata- rata, 2: rata2, 1: buruk. (company based)  Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk nilai tertimbang.  Jumlahkan nilai tertimbang masing-masing variabel untuk dapatkan total nilai tertimbang. b. IFE (Internal Factor Evaluation) : meringkas dan evaluasikekuatan dan kelemahan fungsional bisnis, serta identifikasi hubungannya.  Tulis faktor internal utama (proses internal audit, 10-20 faktor mencakup S+W). Spesifik, persentase rasio, angka komparatif.  Beri bobot 0,0 (tidak penting) – 1,0 (sangat penting) untuk masing2 faktor. tingkat penting relatif dari faktor thd keberhasilan perusahaan. Jumlah bobot 1  beri peringkat 1-4 untuk masing2 faktor. 1: kelemahan utama. 2: kelemahan minor. 3: kekuatan minor. 4: kelemahan utama.  Kalikan masing2 bobot faktor dengan peringkat = rata-rata tertimbang untuk masing2 variabel/Jumlah rata-rata tertimbang untuk masing2 variabel = Total rata2 tertimbang.  Total rata-rata tertimbang 1 terendah, 4 tertinggi, rata2 dibawah 2.5 (lemah secara internal) , diatas 2.5 (kuat secara internal) c. CPM lebih pada perbandingan perusahaan antar perusahaan yang menyangkut identifikasi pesaing utama perusahaan yang mencakup pengetahuan tentang strength, weakness dan hubungan posisi strategis perusahaan
  6. 6. 18. Analysis tools dalam matching stange: a. SWOT merupakan salah satu alat yang penting dalam penentuan empat jenis strategi oleh manajer yaitu,  SO (Strengths – Opportunities): Strategi di mana perusahaan akan menggunakan keunggulan internalnya untuk memanfaatkan kesempatan eksternal.  WO (Weaknesses – Opportunities): Strategi di mana perusahaan akan memperbaiki kelemahan internalnya dengan memanfaatkan kesempatan eksternal.  ST (Strengths – Threats): Strategi di mana perusahaan menggunakan keunggulan internalnya untuk menghindari atau mengurangi dampak dari threats eksternal.  WT (Weaknesses – Threats)Strategi di mana perusahaan mengurangi kelemahan internalnya dan menghindari threats eksternal. Untuk pembuatan SWOT Matrix, terdapat delapan tahap yang harus dilalui, yaitu - Data external opportunities utama dari perusahaan - Data external threats utama dari perusahaan - Data internal strengths utama dari perusahaan - Data internal weaknesses utama dari perusahaan - Hubungkan internal strengths dengan external opportunities dan catat SO strategi yang dihasilkan pada sel yang ditetapkan - Hubungkan internal weaknesses dengan external opportunities dan catat WO strategi yang dihasilkan pada sel yang ditetapkan - Hubungkan internal strengths dengan external threatsdan catat ST strategi yang dihasilkan pada sel yang ditetapkan - Hubungkan internal weaknesses dengan external threats dan catat WT strategi yang dihasilkan pada sel yang ditetapkan b. SPACE Matrix: Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix merupakan salah satu alat untuk menentukan strategi apa yang sebaiknya diambil oleh perusahaan. Terdapat empat kuadran yang menentukan apakah sebaiknya perusahaan mengambil strategi agresif, konservatif, difensif, serta kompetitif. Sumbu- sumbu pada SPACE menunjukan dua dimensi internal yaitu, financial position (FP) dan competitive position (CP), serta dua dimensi eksternal yaitu, stability position (SP) dan industry position (IP). Untuk menyusun SPACE Matrix ini, terdapat beberapa langkah yang harus dikerjakan, yaitu  Tentukan beberapa variable yang mendefinisikan FP, CP, SP, dan IP  Tentukan nilai dari +1 (terburuk) hingga +7 (terbaik) untuk setiap variable yang termasuk dalam dimensi FP dan IP. Serta tentukan nilai dari -1 (terbaik) hingga -7 (terburuk) untuk setiap variable yang terdapat dalam dimensi SP dan CP. Lakukan perbandingan dengan competitor untuk dimensi FP dan CP serta lakukan perbandingan dengan industry lain untuk SP dan IP  Hitung rata-rata nilai dari FP, CP, SP, dan IPPlot rata-rata nilai tersebut ke dalam sumbu yang bersangkutan dalam SPACE Matrix  Jumlahkan kedua nilai pada sumbu X serta jumlahkan juga kedua nilai pada sumbu Y. Plot perpotongan dari poin xy  Buatlah directional vector dari titik origin ke titik perpotongan xy. c. Boston Consultant Group (BCG) Matrix: menggambarkan perbedaan di antara divisi-divisi dalam suatu perusahaan dalam posisi market share relative terhadap pertumbuhan industry. Dengan BCG matrix ini, organisasi yang memiliki banyak divisi dapat mengelola portofolio bisnisnya dengan melihat posisi market share relative dan pertumbuhan industry dari tiap divisi secara relative terhadap divisi- divisi lain di dalam organisasi.Dalam BCG, terdapat empat kuadran yaitu:
  7. 7.  Question Marks adalah divisi-divisi yang memiliki posisi market share rendah tetapi berkompetisi dalam industry yang memiliki pertumbuhan tinggi. Kebutuhan akan kas tinggi akan tetapi kemampuan untuk menghasilkan kas rendah. Perusahaan harus menentukan apakah akan memperkuat mereka atau menjualnya  Stars adalah divisi-divisi yang memiliki market share tinggi serta pertumbuhan industry yang tinggi juga. Oleh karena itu, perusahaan harus melakukan investasi yang besar pada divisi ini untuk menjaga keberlangsungan dan meningkatkan dominasi mereka. Stars inilah yang merupakan kesempatan terbaik perusahaan untuk tumbuh dan mencari profit untuk jangka waktu yang panjang  Cash Cows adalah divisi-divisi yang memiliki market share tinggi namun berkompetisi dalam industry yang memiliki pertumbuhan rendah. Sebagian besar cash cows sekarang merupakan stars dahulunya. Perusahaan sebaiknya tetap mempertahankan posisi cash cows ini. Untuk cash cows yang kuat, melakukan product development merupakan strategi yang menarik. Namun, jika cash cows mulai melemah, ada baiknya untuk melakukan retrenchment atau divestiture.  Dogs adalah divisi-divisi yang memiliki market share rendah dan berada dalam industry yang pertumbuhannya rendah atau bahkan tidak ada pertumbuhan. Karena posisi internal maupun ekternalnya lemah, seringkali divisi-divisi dogs ini dilikuidasi, divested, atau mengalami retrenchment. d. Internal-External Matrix menggambarkan posisi divisi-divisi perusahaan dalam sebuah diagram yang memiliki Sembilan sel. IE Matrix ini menyerupai BCG Matrix, namun terdapat beberapa perbedaan. Dalam IE matrix, dibutuhkan lebih banyak informasi dari tiap-tiap divisi dibandingkan dalam BCG Matrix. Implikasi strategi dari tiap matrix juga berbeda. e. Grand Strategy Matrix dibuat berdasarkan competitive position dan market growth. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu kuadran dalam Grand Strategy Matrix.  Kuadran I menggambarkan perusahaan yang berada dalam posisi yang sangat baik. Market penetration serta market development dan juga product development merupakan strategi yang baik untuk dijalankan perusahaan dalam kuadran I. Perusahaan juga dapat mengambil berbagai opportunities dan juga dapat mengambil risiko yang banyak jika diperlukan.  Kuadran II menggambarkan perusahaan yang harus melakukan evaluasi pendekatan mereka ke dalam pasar. Meskipun pasar mereka berkembang, namun perusahaan tidak dapat bersaing secara efektif. Karena berada dalam pasar yang berkembang, maka strategi yang sebaiknya dijalankan tidak jauh berbeda dengan perusahaan dalam kuadran I.  Kuadran III adalah perusahaan yang berada dalam pasar yang kurang berkembang dan tidak memiliki competitive position yang kuat. Perusahaan harus melakukan perubahan yang drastic dengan cepat untuk menghindari
  8. 8. penurunan hingga terancam likuidasi. Strategi yang baik adalah melakukan retrenchment.  Kuadran IV adalah perusahaan yang memiliki competitive position yang kuat namun berada dalam pasar yang kurang berkembang. Perusahaan seperti ini memiliki kemampuan untuk melakukan diversifikasi ke area lain. Perusahaan juga dapat melakukan joint venture. 19. Analysis tools dalam decision stage: Quantitative Strategic Planning Matrix merupakan salah satu teknik yang dapat digunakan untuk menentukan ketertarikan relative atas suatu tindakan alternative yang layak. Teknik ini menunjukan strategi apa yang terbaik. QSPM menggunakan hasil dari Input Stage dan Matching Stage untuk dapat menentukan strategi secara objektif. Untuk melakukan QSPM, terdapat beberapa tahap yang harus dilakukan, yaitu:  Membuat daftar factor eksternal dan factor internal dari perusahaan pada kolom sebelah kiri QSPM  Tentukan bobot dari tiap faktor eksternal dan internal  Identifikasi strategi yang dipertimbangkan akan diimplementasikan oleh perusahaan berdasarkan Matching Stage  Tentukan Attractiveness Score (AS)  Hitung total Attractiveness Score  Hitung Sum TotalAttractiveness Score 20. Kelebihan dan kelemahan BCG matrix :  Kelebihan Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, ask menjadi star, star menjadi cash cow, dan cash cow menjadi dogs. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam.  Kelemahan Matriks BCG: - Hanya menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar. - Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar. - Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya. - Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis “dogs” bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh keunggulan kompetitif. - Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif. - Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat membuat perbedaan antara “dogs” dan “cash cow”.

×