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Calidad Redes cap 1

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Conceptos generales de calidad a modo introductorio a la calidad de redes de telecomunicaciones. Primero de 6 capítulos a tratar.

Conceptos generales de calidad a modo introductorio a la calidad de redes de telecomunicaciones. Primero de 6 capítulos a tratar.

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  • 1. Curso Optativo CALIDAD de REDES DE TELECOMUNICACIONES EIE 419 famapablaza@hotmail.com Francisco Apablaza M. 2013
  • 2. Objetivo Conocer las distintas metodologías y herramientas para análisis de calidad operacional de las redes de telecomunicaciones que se explotan en las redes nacionales. Una orientación específica al análisis de calidad de servicios y de aplicación real de explotación, operación y mantenimiento de telecomunicaciones. Aplicar los conceptos fundamentales de análisis de confiabilidad y disponibilidad de las redes. 2
  • 3. Programa 1.- Revisión de Conceptos Generales  Gestión de calidad total, Kaizen  Procesos Operacionales  Herramientas de análisis  Mejora Continua y Calidad  Modelos TMN, eTOM e ITIL  UIT y calidad 3
  • 4. Programa 2.- Metodologías de análisis  Inventarios y Estadísticas  Diagramas de Ishikawa  Diagramas de Pareto  MOS  Gestión de conocimiento 4
  • 5. Programa 3.- Confiabilidad y Disponibilidad  De dispositivos y componentes  En elementos de red  De una Red  De un servicio 5
  • 6. Programa 4.- Estructura de las redes de telecomunicaciones  Diagrama estructural de las redes  Redes de Acceso; Redes de Servicio; Redes de Transporte y Sistemas de Infraestructura  Estructuras de datos operacionales  Organización operacional 6
  • 7. Programa 5.- Conceptos de calidad de redes Telecomunicaciones - Requisitos Norma ISO 9000 - Percepción de la Calidad: técnica y operacional - Compromisos de SLA y OLA - Registros Estadísticos - Confiabilidad y Disponibilidad - Cálculos y Análisis para redes 7
  • 8. Programa 6.- Mantenibilidad de Redes de Telecomunicaciones  El proceso de Planificación  Costos operacionales de la mantención  Mantenimiento proactivo  Mantenimiento predictivo  Mantenimiento y objetivos de diseño 8
  • 9. Metodología Además de las presentaciones de clases, se solicitará trabajos personales que deberán ser presentados durante el curso. El atraso en tareas o presentaciones tendrá una sanción de 0,5 puntos por días hábil. 9
  • 10. Preguntas 10
  • 11. Programa 1.- Revisión de Conceptos Generales  Gestión de calidad total, Kaizen  Procesos Operacionales  Herramientas de análisis  Mejora Continua y Calidad  Modelos TMN, eTOM e ITIL  UIT y calidad 11
  • 12. Calidad Asegurada Control y Gestión de la Calidad Diseños de Ingeniería orientada a Calidad 12
  • 13. KAIZEN Sistema de Administración Japonés 13
  • 14. 14
  • 15. Definiciones KAIZEN Mejoramiento o mejoramiento continuo en la vida social, familiar, personal y de trabajo. En el lugar de trabajo KAIZEN significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual 15
  • 16. Contexto Posterior a la Segunda Guerra Mundial, la mayoría de las compañías japonesas tuvieron que empezar desde el principio. Cada día presentaba nuevos retos a los gerentes y trabajadores, cada día significaba progreso, esto solo para sobrevivir en el negocio, es por esto que KAIZEN se convirtió en una forma de vida 16
  • 17. ¿qué es? KAIZEN: mecanismo generador de competitividad en la organización, para aumentar la producción, centrando su atención en la revisión de los procesos para optimizarlos, realizado por TODA la organización. 17
  • 18. KAIZEN El sistema KAIZEN, si bien es cierto es una filosofía, también abarca una serie de componentes o disciplinas administrativas tendientes al mejoramiento de la gestión : •Control Total de Calidad •Sistema de Sugerencias •Disciplina •Mejoramiento de la calidad y productividad •Etc. 18
  • 19. Control Total de Calidad: La estructura de una organización se puede dividir en tres bloques, hardware, software, humanware. El CTC se ocupa primero de la calidad de las personas y después de todo lo demás. KAIZEN Sistema de sugerencias: Es un esfuerzo de KAIZEN para involucrar a los empleados. Los empleados dan sugerencias para mejorar la gestión y el número de sugerencias emitidas es un criterio para revisar el desempeño de los supervisores Incorporar otros valores al sistema es de fundamental importancia, como la disciplina en el trabajo, la preocupación por la constante mejora, etc. 19
  • 20. KAIZEN Modelo Oriental y Modelo Occidental 20
  • 21. KAIZEN: Lo que importa no es el resultado, es el proceso KAIZEN contempla el mejoramiento del proceso productivo. El modelo KAIZEN plantea que para analizar los problemas de una organización no se debe ver el nivel de producción pues ese es solo una medida y lo que importa es el proceso. El modelo occidental, en la generalidad, se fija únicamente en la evaluación de resultados lo que limita su competitividad y su capacidad para mejorar continuamente. 21
  • 22. KAIZEN y la Innovación Habiendo dos enfoques de progreso: el gradual y el salto hacia delante, KAIZEN es de tipo gradual, mientras que el modelo occidental privilegia la innovación como método de salto hacia delante. 22
  • 23. KAIZEN y la Innovación El proceso de innovación occidental tiende a ser como una escalera que genera mejoras progresivas de manera esporádica, pero que sin un esfuerzo constante de mantención el progreso logrado declina con el tiempo. Innovación Tiempo 23
  • 24. KAIZEN y la Innovación El proceso de KAIZEN considera un esfuerzo constante para generar una mejora continua en una suma de pequeños logros Innovación KAIZEN Tiempo 24
  • 25. KAIZEN y la Innovación KAIZEN está mejor adaptada a una economía de lento crecimiento, en tanto que la innovación se adapta mejor a una economía de rápido crecimiento. En una economía lenta, caracterizada por costos elevados de energía y materiales, sobrecapacidad y mercados estancados, KAIZEN rinde mejor que la innovación 25
  • 26. Comentarios 1º: el principal desafío es vencer las trabas culturales de la idiosincrasia. 2º: La aplicación del KAIZEN no se cuestiona de si ¿sirve o no? (eso esta fuera de todo cuestionamiento), sino si existe la intención real de aplicar este modelo. 3º: KAIZEN es transversal a toda la organización, para aplicarlo se debe reformular como nos comportamos, dar valor a la disciplina a toda prueba, al compromiso de hacer cada día mejor lo que hacemos, a estar dispuestos a trabajar cada día más y la gerencia a dar mayor participación a cada estamento, hay que centrase siempre en los procesos y en las personas que los realizan. 26
  • 27. Conclusión  KAIZEN es perfectamente aplicable a cualquier organización en cualquier parte y rendirá frutos siempre que se opere de manera adecuada, entendiendo que es una filosofía de trabajo y vida y no la última moda en herramientas de administración, por tanto implantarlo tomara tiempo y recursos y debe ser llevado a cabo por cada integrante de la organización que motive al de al lado y se preocupe de cambiar en su fuero interno.  KAIZEN no aporta un producto nuevo o un proceso nuevo, lo único que hace es revisar los procesos que ya existen, con la ayuda de todos los integrantes y los mejora en detalles. Es por esto que los beneficios de este sistema se dan a largo plazo. El único aporte que KAIZEN puede hacer, lo hace en cualquier tipo de organización, entregar un producto siempre de mejor calidad que cualquier competencia e incluso que el que la organización entregaba ayer. 27
  • 28. Referencias Masaaki Imai, el padre de la filosofía Kaizen: http://cl.kaizen.com/fileadmin/DATA/kaizen_es/Biograf%C3% ADa%20Masaaki%20Imai.pdf Doc La Calidad y su Evolución: http://www.euskalit.net/nueva/images/stories/documentos/cali dad_total.pdf M. Imai “Kaizen la clave de la ventaja competitiva japonesa” Novena Reimpresión, México 1996, Ed. Continental 28
  • 29. Programa 1.- Revisión de Conceptos Generales  Gestión de calidad total, Kaizen  Procesos Operacionales  Herramientas de análisis  Mejora Continua y Calidad  Modelos TMN, eTOM e ITIL  UIT y calidad 29
  • 30. DEFINICIÓN de GESTIÓN POR PROCESOS “La Gestión por Procesos es una metodología para: 1. definir los procesos de la organización con objeto de 2. seleccionar, implantar, analizar y mejorar aquellos que son claves o críticos” 30
  • 31. Definición Un proceso es Una secuencia ordenada de actividades, interrelacionadas entre sí, con una finalidad determinada que transforman unas entradas (inputs) en unos resultados (outputs), para dar respuesta o prestar un servicio al usuario, cliente o beneficiario, y que crea valor intrínseco para estos. 31
  • 32. Diferencias entre Gestión por Funciones y Gestión por Procesos Funciones (jerarquía) El proceso atraviesa las funciones Interfaz Procesos 32
  • 33. POLÍTICAS: MISIÓN, VISIÓN, VALORES EVALUACIÓN ESTRATÉGICOS Elaboración y revisión de documentación Planificación a largo plazo Revisión del Y Sistema Criterios de asignación de recursos MEJORA Seguimiento CLAVE OPERATIVOS Planificación / Organización de actividades Coordinación VENTA y control PROVISIÓN SERVICIO Actividad AREA Atención a Clientes Medición y Presentación resultados MANTENCIÓN REDES Recursos Mejora y búsqueda DE APOYO o SOPORTE Gestión de Personal Gestión de Infraestructuras Gestión de Recursos Gestión medioambiental Gestión administrativa Excelencia Gestión de información 33
  • 34. Detectar los procesos clave y críticos 34
  • 35. Matriz de selección ÁREA PROCESO DE MEJORA SELECCIONADO COMIENZO DEL TRABAJO EN EQUIPO Encuestas, otros procedimientos Formado por los más directamente implicados CONOCER CÓMO LO HACEMOS CONOCER CÓMO LO HACEMOS ENTREVISTAR A LOS CLIENTES ENTREVISTAR A LOS CLIENTES Diagrama de Pareto Tormenta de ideas DETERMINAR ASPECTOS A MEJORAR DETERMINAR LOS ASPECTOS A MEJORAR ANALIZAR LAS CAUSAS DEL PROBLEMA ANALIZAR LAS CAUSAS DEL PROBLEMA DESARROLLAR SOLUCIONES DESARROLLAR SOLUCIONES Espina de Ishikawa Diagrama de flujo Ficha técnica COMPARAR CON LOS MEJORES COMPARAR CON LOS MEJORES DIBUJAR EL NUEVO PROCESO DISEÑAR EL NUEVO PROCESO IMPLEMENTAR EL NUEVO PROCESO IMPLEMENTAR EL NUEVO PROCESO Hojas de control MEDIR RESULTADOS MEDIR RESULTADOS AJUSTAR EL NUEVO PROCESO AJUSTAR EL NUEVO PROCESO IMPLANTAR EL NUEVO PROCESO 35
  • 36. La mejora de los procesos Objetivos e Indicadores o de control: Junto con los factores clave es necesario establecer previamente unos objetivos e indicadores de control óptimos, valores de referencia (es decir, qué se desea obtener) para valorar en qué medida se está consiguiendo la finalidad descrita del proceso; en la medida en que todos los objetivos e indicadores de control se consigan, podremos decir que el desarrollo del proceso ha cumplido su finalidad. 36
  • 37. MEDICIÓN DE LOS PROCESOS 37
  • 38. Referencias Procesos en Telecomunicaciones: http://www.monografias.com/trabajos-pdf/gestion-procesosnegocios-telecomuncaciones/gestion-procesos-negociostelecomuncaciones.pdf Manual Guía: http://www.redeuroparc.org/sistema_calidad_turistica/Manual GuiaparalaelaboraciondeProcedimientosO.pdf Manual de Procesos http://www.centrosur.com.ec/sites/portal/files/MANUAL_DE_ PROCESOS_Y_PROCEDIMIENTOS_INFORME_RENDICIO N_CUENTAS.pdf 38
  • 39. Programa 1.- Revisión de Conceptos Generales  Gestión de calidad total, Kaizen  Procesos Operacionales  Herramientas de análisis  Mejora Continua y Calidad  Modelos TMN, eTOM e ITIL  UIT y calidad 39
  • 40. HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS DE CONTROL DE CALIDAD La Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad. Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una organización. Las herramientas básicas de Calidad fueron propuestas por Kaoru Ishikawa en su libro Guide to Quality Control como una respuesta a la necesidad de que en las industrias japonesas se contara con procedimientos claros para el análisis y solución de problemas de calidad, así como el establecimiento de programas de mejoramiento continuo. 40
  • 41. DONDE UTILIZAR LAS HERRAMIENTAS OBJETIVO HERRAMIENTA. Descubrir qué problema será tratado primero (priorizar). Gráfica de Pareto Gráfica de Pareto Gráficos de desarrollo Histograma Hoja de inspección Gráfica de pastel Elaborar un cuadro completo de todas las posibles causas Hoja de inspección Hoja de inspección Llegar a un punto que describa el problema en términos de qué, cómo, cuándo, dónde, quiénes, etc. y su alcance. Diagrama de flujo D. causa-efecto Estratificación Lluvia de ideas. 41
  • 42. SIETES HERRAMIENTAS BASICAS DE CALIDAD Hoja de Control (Hoja de recogida de datos) Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión) Histograma Diagrama de causa efecto Diagrama de Pareto Gráfica de control Estratificación (Análisis por Estratificación ) 42
  • 43. HOJA DE CONTROL O RECOLECIÓN DE DATOS La recolección de datos debe efectuarse cuidadosa y exacta y para ellos nada mejor que utilizar plantillas específicamente diseñada para cada caso Los objetivos que se pretende con el uso de plantillas son: 1. Facilitar la tarea y la recolección de información 2. Evitar la posibilidad de errores y malos entendidos 3. Permite el análisis rápido de los datos 43
  • 44. HISTOGRAMAS FORMA DE HISTOGRAMAS Un histograma es una descripción gráfica de los valores medidos individuales de un paquete de información y que está organizado de acuerdo a la frecuencia o relativa frecuencia de ocurrencia Desplegar la distribución de datos en barras, graficando el numero de unidades de cada categoría Adentrarse en la naturaleza de la variación del proceso por ejemplo, determinar si sólo una variación está presente La forma de un histograma depende de la distribución de las frecuencias absolutas de los datos. Algunas de las formas más comunes que puede adoptar un histograma son las siguientes: 44
  • 45. DIAGRAMA DE PARETO El Diagrama de Pareto es una gráfica de barras que ilustran las causas de los problemas por orden de importancia y frecuencia (porcentaje) de aparición, costo o actuación. El Diagrama de Pareto permite además comparar la frecuencia, costo y actuación de varias categorías de un problema. Producción de Perlita expandida por producto(en millones de litros) 100 12 80 10 8 60 6 40 4 20 2 0 % de producción 14 A: Termocreto B: Filtralite C: Productos secundarios D: Hortipel E: Bituperl F: Termoplast G: Termosil 0 A B C D E Productos F G 45
  • 46. DIAGRAMA DE SCADTER O DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Es una herramienta estadística que se utiliza para estudiar la RELACION EXISTENTE ENTRE DOS FENOMENOS O VARIABLES. Coordenada Y una variable EFECTO En el caso de la calidad, se utiliza por ejemplo, para estudiar la relación que existe entre una característica de calidad y un factor que le afecta ( como puede ser la temperatura o la presión ). + La relación entre las dos variables se representa mediante una gráfica de dos coordenadas ( X y Y ). En cada coordenada se representa una de las dos variables. Punto de correlación + Coordenada X la otra variable CAUSA 46
  • 47. ESTRATIFICACIÓN ANÁLISIS POR ESTRATIFICACIÓN Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de calidad. Toda la información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en máquinas especificas y así sucesivamente, El objeto de asegurarse de los factores asumidos; usted observara que después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras Lo que ha sucedido es una estratificación de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificación son: Tipo de defecto Causa y efecto Localización del efecto 47
  • 48. DIAGRAMAS CAUSA - EFECTO Esta herramienta es útil en la identificación de las posibles causas de un problema, y representa las relaciones entre algunos efectos y sus causas. Es una herramienta que nos muestra la relaciones entre un problema (Causa) y sus consecuencias (Efecto). PRODUCTO VENDIDO DEMORA EN ENT REGA Fechas especiales (Navidad, 10 Mayo) Inexistente Programación de entregas Poca capacidad en camiones EQUIPO DE REPARTO Rutas inadecuadas Golpeado Faltante Falta de procedimientos es tándar de manejo Exceso de trabajo Desconocidos Mantenimiento deficie nte de camiones PROCEDIMIENTO DE ENTREGA DE MERCANCIA No aplicados Incompletos Ausentism o Poco amable INCONFORMIDAD DEL CLIENTE Falta de capacitación Insufic iente MANO DE OBRA 48
  • 49. GRÁFICA DE CONTROL Un diagrama de control es una herramienta que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una condición estable, o para indicar que el proceso se mantiene en una condición inestable. Proporciona un método estadístico adecuado para distinguir entre causas de variación comunes o especiales mostradas por los procesos. Sirve como una herramienta de detección de problemas Promueve la participación directa de los empleados en el logro de la calidad 49
  • 50. GRÁFICA DE CONTROL Adhesión de los puntos a los límites de control 50
  • 51. Referencias: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/ fulldocs/ger/HerramientasdeCalidad.pdf http://www.slideshare.net/jcfdezmxcal/herramie ntas-para-la-calidad-1103384 http://cursos.itchihuahua.edu.mx/pluginfile.php?fi le=%2F84110%2Fmod_resource%2Fcontent%2F0 %2F7_herramientas_1_.pdf 51
  • 52. Programa 1.- Revisión de Conceptos Generales  Gestión de calidad total, Kaizen  Procesos Operacionales  Herramientas de análisis  Mejora Continua y Calidad  Modelos TMN, eTOM e ITIL  UIT y calidad 52
  • 53. ¿ qué entendemos por Mejora Continua ? • Más que una declaración debe ser un compromiso • Fundamental tener Procesos y Procedimientos claros y conocidos • Establecer EMAP’s en organización de REDES Equipos Mejoramiento y Análisis de Procesos 53
  • 54. ¿ qué entendemos por Mejora Continua ? • “Que un área en una organización tome una medida o acción que no mida el impacto que provocará en otro (produciéndose un aparente logro positivo en el área que toma la decisión, pero un tremendo daño a la organización como un todo), nos habla de una clara desagregación organizacional, que lleva a administrar por partes y no como un todo”. • “El objetivo o meta que nos propongamos deja de serlo en cuanto lo alcanzamos y en ese instante, debe ser reemplazado por otro objetivo o meta, comenzando un nuevo ciclo de mejora continua ”. 54
  • 55. ¿ qué entendemos por Mejora Continua ? • “La metodología de análisis que permite implementar mejora continua, administrando restricciones, se facilita si respondemos:  ¿qué cambiar dentro del sistema?  ¿en qué dirección provocar el cambio?  ¿cómo ejecutamos o implementamos el cambio”. • “Como una junta de médicos, se debe aplicar el método científico mediante un pensamiento de análisis causa-efecto, que permite diagnosticar e identificar la causa de la dolencia:  Diagnóstico  No atacar los síntomas en vez de las causas  Identificar riesgos colaterales (resistencia al cambio, el miedo, la incertidumbre)  Se establece el tratamiento  Ejecutar: plan, objetivos intermedios, acciones y responsables”. 55
  • 56. Procesos y Procedimientos • “Los procesos son la función de transferencia H(x) de la acción de transformación del sistema que genera productos y servicios”. • “Si no se tiene al lado del organigrama de la organización el mapa de procesos del negocio, entonces se está dominado por la estructura funcional en desmedro del enfoque por procesos”. • “Dado que una empresa es una cadena de eslabones, el éxito de la cadena quedará determinado por el eslabón más débil ”. 56
  • 57. Procesos y Procedimientos • “Si se quiere realmente avanzar hacia el logro de resultados significativamente mayores, se debe lograr que se administre un TODO y no funciones específicas (o los llamados fundos o feudos). Así se eliminarán las barreras que impiden el trabajo sincronizado y se tendrá conciencia de que cada parte pertenece a un sistema integral y con un objetivo único ”. • “Para fortalecer una cadena se necesitan eslabones fuertes y eficientes mecanismos de enlaces entre los eslabones que permitan que la organización se integre y que el proceso se pueda realizar en forma completa”. • “Se administra una cadena, es decir, un proceso, entendiendo que se manejan relaciones causa-efecto”. 57
  • 58. Aseguramiento de Calidad de Redes • eTOM: Proceso de Gestión y Operación de Recursos RM&O • RQA = Resource Quality Analisys v/s Reliability & Quality Assurance • Control estadístico y metas perfomance Redes • Análisis y seguimiento sistemático de eventos graves • Acciones de prevención http://www.youtube.com/watch?v=aGcBFv-LxtM&feature=related 58
  • 59. Referencias: http://segob.guanajuato.gob.mx/sil/docs/eventos/ 28Sem/CURSO%20DE%20DIR.%20CAL%20Y%20 MEJ%20CONT%20150710.pdf http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publica ciones/indata/Vol6_n1/pdf/mejora.pdf http://www.efqm.es/ http://www.forumcalidad.com/index.php?option=co m_content&view=article&id=14&Itemid=2 http://asq.org/learn-about-quality/total-qualitymanagement/overview/overview.html 59
  • 60. Programa 1.- Revisión de Conceptos Generales  Gestión de calidad total, Kaizen  Procesos Operacionales  Herramientas de análisis  Mejora Continua y Calidad  Modelos TMN, eTOM e ITIL  UIT y calidad 60
  • 61. Modelos TMN, eTOM, ITIL Los procesos de Red : dos enfoques distintos El análisis de los procesos de Red puede desarrollarse bajo dos enfoques distintos: Cadena del valor: siguiendo el modelo clásico de Porter, brinda una visión de cómo los procesos contribuyen a la creación de valor para el cliente TOM (Telecom operational map): estándar adoptado a nivel internacional (UIT) que mapea una arquitectura de “bloques funcionales” en relación a cuatro capas: negocio, servicios, red y elementos de red. Es un enfoque particularmente apto para identificar las relaciones funcionales de los sistemas de información. 61
  • 62. Modelo eTOM La relación con los procesos comerciales eTOM:enhanced Telecomunication Operations Map Mapa de Operaciones de Telecomunicación Mejorado Mercado de las TLC Negocio Organización Sistemas Organización Técnica RRHH Técnico Procesos Técnicos Sistemas técnicos Organización Comercial RRHH Comercial Procesos Comerciales Sistemas Comerciales Redes Organización Soporte RRHH Soporte Procesos Soporte Sistemas Soporte 62
  • 63. El modelo eTOM Negocio Ventas Manejo de Resolución Ordenes de Problemas Medición de Satisfacción del Cliente Facturación Procesos de Atención al Cliente Servicio Planificación y Desarrollo del Servicio Configuració n del Servicio Resolución de Problemas en el servicio Procesos de Operación y Desarrollo del Servicio Redes Planificación y Desarrollo de la Red Provisión de Servicios Gestión del Inventario de Red Gestión de la Calidad del Servicio Tarifas y Descuentos Mantenimien to de la Red Gestión de Datos de Red Mantenimien to de elementos de Red Gestión de Datos de Red Procesos de Gerenciamiento de Redes y Sistemas Elementos de Red Planificación Provisión de y Desarrollo elementos de de Red elementos de Red Procesos de Elementos de Red Gestión del Inventario elementos de Red Facturación, Tasación, Billing Planificación y Creación Aseguramiento: Gestión de reclamos Aseguramiento: Supervisión y gestión de redes Provisión 63
  • 64. Modelo eTOM La cadena del valor de la Red Marketing Estratégico Planificación de Redes Marketing Operativo Creación de Redes Facturación Venta Provisión de Servicios Post-venta Aseguramiento de Servicios Sistemas técnicos Cadena de abastecimiento 64
  • 65. Modelo TMN La necesidad de administrar equipo heterogéneo requería de algún tipo de estandarización. Es aquí donde nace la visión de TMN. La visión en general de TMN era crear una red de gestión de sistemas ligados entre si y entre varias redes de telecomunicaciones. Utilizando: Interfaces TMN Servicios de gestión TMN y metodología de especificaciones de interfaz TMN Gestión de sistemas OSI 65
  • 66. Modelo TMN Modelo OSI Telecommunications Management Network (TMN) está basado en OSI management framework. 66
  • 67. Modelo TMN Arquitectura de gestión TMN Modelo UIT-T, serie Rec’s M.3000 67
  • 68. Modelo TMN Un sistema de administración accesa a los equipos de telecomunicaciones para ejecutar funciones de OAM&P (operación, administración, mantención, y provisión). En TMN, éstas son gestión de: configuración, fallas, “performance”, “accounting”, and seguridad. 68
  • 69. Modelo TMN TMN incluye entre otros: Common management information protocol (CMIP): define servicios de administración entre entidades pares. Guideline for definition of managed objects (GDMO) provee “templates” para clasificar y describir recursos administrados. Abstract syntax notation one (ASN.1) provee las reglas de sintaxis para tipos de datos de sistemas abiertos interconectados. Q3, es la interface de administración estandard 69
  • 70. Modelo TMN Element Management Layer Ejms: Detección de errores en equipos. Medición de consumo de potencia Temperatura de equipos. Recursos utilizados, tal como: CPU, capacidad buffer, longitud de colas (queue length), etc . Registro de datos estadísticos Actualización de firmware 70
  • 71. Modelo TMN Network Management Layer Ejms: Creación de una vista de la red. Creación de enlaces dedicados para QoS del servicio. Modificación de tablas de rutas. Monitoreo de utilización de enlaces. Optimización del comportamiento (performance) de la red. Detección de fallas. 71
  • 72. Modelo TMN Service Management Layer Ejms:  Calidad de servicio (delay, loss, BER,etc).  Tasación (accounting).  Agregar y remover usuarios.  Asignación direcciones.  Mantenimiento de atributos. 72
  • 73. Modelo ITIL ITIL 73
  • 74. Modelo ITIL  ITIL:Information Technology Infrastructure Library  Una metodología desarrollada a finales de los años 80’s,  para la gestión de servicios de Tecnologías de Información  Una recopilación de las mejores prácticas tanto del sector público como del sector privado. 74
  • 75. Modelo ITIL Modelo Global 75
  • 76. Modelo ITIL ITIL propone el establecimiento de estándares que ayuden en el control, operación y administración de los recursos. Plantea hacer una revisión y reestructuración de los procesos existentes,  lo que lleva a una mejora continua. 76
  • 77. Modelo ITIL Para cada actividad que se realice, debe hacerse la documentación pertinente. Compartir para otros miembros del área. Que queden registrados todos los cambios realizados. Todo documentado en formato estándar (fecha del cambio, una breve descripción, quién hizo el cambio, quién 77 autorizó el cambio,...)
  • 78. Modelo ITIL ITIL en Managed Services postula que el servicio de soporte, la administración y la operación se realiza a través de cinco procesos: Manejo de Incidentes Manejo de Problemas Manejo de Configuraciones Manejo de Cambios y 78 Manejo de Entregas
  • 79. Modelo ITIL Proceso de manejo de incidentes  objetivo primordial es reestablecer el servicio lo mas rápido  Asegurar alta disponibilidad  pasos básicos: detección y clasificación incidente, resolución con manual de procedimientos, monitoreo.  base del conocimiento o Knowledge 79 Data Base
  • 80. Modelo ITIL Proceso de manejo de incidentes 80
  • 81. Referencias http://www.tmforum.org/sdata/documents/TMFC67 8%20TMFC631%20GB921v2%5B1%5D.5.pdf http://www.cisco.com/en/US/technologies/collateral /tk869/tk769/white_paper_c11-541448.pdf http://dtm.unicauca.edu.co/pregrado/conmutacion/t ransp/10-eTOM.pdf http://www.ieee.org.ar/downloads/2006-hrabinskyitil.pdf http://www.itil.org/en/vomkennen/itil/index.php 81 http://wiki.es.it-processmaps.com/index.php/Portada
  • 82. Programa 1.- Revisión de Conceptos Generales  Gestión de calidad total, Kaizen  Modelos TMN, eTOM e ITIL  Procesos Operacionales  Herramientas de análisis  Mejora Continua y Calidad  UIT y calidad 82
  • 83. Calidad de servicio (QoS) y de funcionamiento de red (NP). Calidad percibida por el usuario. Actividades del UIT-T ACANTERO 83
  • 84. Índice  Definiciones y marco de la QoS  Actividades del UIT-T en QoS, NP y calidad percibida por el usuario  Clases de servicio para QoS y NP  Modelado y supervisión de la QoS  Parámetros genéricos y calidad de terminales 84
  • 85. Actividades sobre QoS y NP en el UIT-T 1/3  CE 12 Calidad de extremo a extremo percibida por el usuario. Todas la Cuestiones están relacionadas con la calidad  CE 2 Aspectos de explotación. Tiene una cuestión sobre QoS y SLA y otra sobre encaminamiento (incluidos los impactos en la QoS)  CE 13 el GT 4/13 se dedica a la calidad de funcionamiento de las redes (NP) 85
  • 86. Actividades sobre QoS y NP en el UIT-T 2/3  CE 4 Gestión de QoS/SLA  CE 9 QoS para redes de cable y evaluación de señales vídeo  CE 11 Señalización y QoS  CE 15 Requisitos específicos de los sistemas para redes y equipos de transporte 86
  • 87. Actividades sobre QoS y NP en el UIT-T 3/3 CE 16 Mecanismos de QoS para sistemas multimedios basados en la Rec. UIT-T H.323. QoS para la codificación CE 17 QoS para la retransmisión de tramas 87
  • 88. Actividades del UIT-T en QoS y NP  Se tienen las bases para la clases de QoS. Hay que completar valores (para diferentes servicios y capas) buscando convergencias  Hay que definir un conjunto de protocolos de red opara establecer clases de QoS para redes IP. Mecanismos y protocolos que permitan una QoS dinámica sobre múltiples redes  Cooperación con otras SDO: comunicación progresos y mejora compatibilidades 88
  • 89. Definiciones de QoS y NP  La CE 2 y el QSDG trabaja activamente en definiciones.  Definiciones de la E.800: - Calidad de servicio (QoS): El efecto global de la calidad de funcionamiento de un servicio que determina el grado de satisfacción de un usuario de un servicio. - Calidad de funcionamiento de la red (NP): Aptitud de una red o parte de la red para ofrecer las funciones correspondientes a las comunicaciones entre usuarios.  La CE 12 ha creado una nueva serie de G.1000 sobre Calidad de Servicio. 89
  • 90. Cuatro puntos de vista sobre Calidad de Servicio (QoS) Recomendación G.1000 (Calidad de Servicio de las comunicaciones: Interrelaciones cliente proveedor de servicio) Cliente Requisitos de QoS del cliente QoS percibida por el cliente Proveedor de servicio QoS ofrecida por el proveedor QoS obtenida por el proveedor 90
  • 91. Índice  Definiciones y marco de la QoS  Actividades del UIT-T en QoS, NP y calidad percibida por el usuario  Clases de servicio para QoS y NP  Modelado y supervisión de la QoS  Parámetros genéricos y calidad de terminales 91
  • 92. Calidad de funcionamiento de la transmisión extremo a extremo de redes y terminales  Todo ello en el marco de la calidad percibida y de la aceptación del ususario para aplicaciones de texto, voz e imágenes  Actividad para todo tipo de redes (basadas en PDH, SDH, ATM e IP) y de terminales (teléfonos tradicionales, manos libres, móviles, audiovisuales, etc.) 92
  • 93. Directora en temas de QoS  A nivel interno: proporciona un mapa de las actividades en QoS que permita identificar, comunicar y resolver asuntos relacionados con la QoS  A nivel externo: incrementar la visibilidad y la utilización de la aportación de los expertos del UIT-T en QoS e incrementar dicha experiencia en especificaciones que se desarrollen en la industria de telecomunicaciones  Serie G.1000 Calidad de servicio y de funcionamiento – Aspectos genéricos y relacionados con el usuario 93
  • 94. Recomendaciones  G.1000: Calidad de servicio de las comunicaciones: Marco y      definiciones (07/2001) G.1010: Categorías de calidad de servicio para los usuarios de extremo de servicios multimedios (10/2001) G.100.1: Uso del dB y de niveles relativos en las telecom. en la banda de frecuencias vocales (10/2001) P.300: Características de transmisión de los terminales audio de grupo (GATs) (10/2001) Anexo G/P.79: Algoritmo de índices de sonoridad en banda ancha (10/2001) G.107 revisada “El modelo E, un modelo informático para utilización en planificación de la transmisión” (05/2002) 94
  • 95. Recomendaciones  P.834: Metodología para el cálculo de factores de degradación de equipos a partir de modelos instrumentales (05/2002)  P.561 revisada: Dispositivo de medida en servicio no intrusivo – Medidas para los servicios vocales (05/2002)  G.113 Apéndice I actualizado: Valores provisionales de planificación para el factor degradación de equipo, Ie, y el factor robustez de pérdida de paquetes, Bpl 95
  • 96. Aspectos de Explotación de la Prestación de Servicios, Redes y su Calidad de Funcionamiento  Cuestión 2/2: Planes de encaminamiento e interfuncionamiento para redes fijas y móviles (E.360.1 a E.360.7 Métodos de encaminamiento y de ingeniería de tráfico relacionados para redes multiservicios basadas en IP, ATM y TDM para le QoS  Cuestión 5/2: Calidad de servicio de las redes Impacto de Estudio en Calidad de servicio de las redes  Grupo de Desarrollo sobre Calidad de Servicio (QSDG) Q5/2 96
  • 97. Otras Recomendaciones – E.QoS-VoIP: Consideraciones sobre QoS de la voz y de señales facsímil transmistidas por redes basadas en IP – E.860: Marco para el acuerdo de nivel de servicio (SLA) (Junio de 2002) – Revisadas – E.800: Metodología para QoS y NP – Manual sobre QoS 97
  • 98. Rec. UIT-T E.860 – Marco para el acuerdo de nivel de servicio (SLA)  Se define el SLA como una herramienta para formalizar las relaciones entre entidades (unidades genéricas involucradas en la utilización o la prestación de un servicio  La E.860  Incluye Términos y definiciones sobre QoS  Define el concepto de responsabildad única  Describe una estructura genérica para SLA  Ilustra el modo de aplicar un entorno de mútiples proveedores 98
  • 99. Calidad de funcionamiento de la red y gestión de recursos (1/2)  Q.4/13 - Gestión de recursos en la RDSI-BA y en relación con el protocolo Internet (IP)  Q.6/13 - Calidad de funcionamiento de las redes basadas en el protocolo Internet (IP) y la emergente infraestructura mundial de la información  Q.7/13 - Calidad de funcionamiento respecto a la transferencia de células del modo de transferencia asíncrona (ATM) de la RDSI-BA y la disponibilidad 99
  • 100. Calidad de funcionamiento de la red y gestión de recursos (2/2)  Q.8/13 - Calidad de funcionamiento respecto a errores de transmisión y disponibilidad  Q.9/13 - Calidad de funcionamiento respecto al procesamiento de llamadas 100
  • 101.  I.350 Aspectos generales de la QoS y la NP (rev. para febrero 2004)  I.351 Calidad de funcionamiento para relaciones entre RDSI, IP y GII (rev. para febrero 2004)  Y.800 Marco de calidad de funcionamiento para la Infraestructura global de la información (GII) – Julio 2003 101
  • 102.  Y.1540 Transferncia de paquetes IP y parámetros de calidad de disponibilidad.  Y.1541 Objetivos y asignaciones de calidad de funcionamiento (marzo 2002)  Apénd. X Cálculos para calidad de señales vocales para trayectos ficticios de referencia Y.1541 102
  • 103. Índice  Definiciones y marco de la QoS  Actividades del UIT-T en QoS, NP y calidad percibida por el usuario  Clases de servicio para QoS y NP  Modelado y supervisión de la QoS  Parámetros genéricos y calidad de terminales 103
  • 104. Clases de QoS  En general la CE 12 considera que debería preferirse el concepto de clases de QoS a los parámetros individuales en general y para la QoS de extremo a extremo en señalización  Los parámetros que determinan un clase de QoS dada han de ser independientes entre sí  Tres Recomendaciones clave: G.1010, Y.1541 y G.109 104
  • 105. Recomendación UIT-T G.1010  Requisitos de QoS en multimedios para usuario final  La calidad de funcionamiento se expresa con parámetros:  Enfocados en los efectos percibibles por el usuario  Independientes del diseño interno de las redes  Parámetros: Retardo, variación del retardo y tasa de pérdida de paquetes 105
  • 106. Recomendación UIT-T Y.1541  Control de la QoS IP, es clave para la convergencia IP/RTPC  De momento tiene cuatro clases de QoS que definen valores para IPTD (retardo de transferencia 100ms-1s), IPDV (variación de retardos 50ms), IPLR (tasa de pérdida 1*10**-3) e IPER (tasa de error 1*10**-4) para paquetes IP 106
  • 107. Recomendación UIT-T G.109  Define categorías para la calidad de transmisión de señales de voz  Utiliza como valores de referencia las medias de opinión (MOS) y los porcentajes bueno o mejor (%GOB) y mediocre o peor (%POW)  Determina con ellos la satisfacción del usuario (la escala va de muy satisfechos a casi todos insatisfechos) 107
  • 108. Índice  Definiciones y marco de la QoS  Actividades del UIT-T en QoS, NP y calidad percibida por el usuario  Clases de servicio para QoS y NP  Modelado y supervisión de la QoS  Parámetros genéricos y calidad de terminales 108
  • 109. Mediciones de la calidad de la voz (señales vocales)  Dos tipos de herramientas  No intrusivas: Sobre comunicaciones reales sin señales de referencia. Mejores para la supervisión de la QoS de redes  Intrusivas de extremo a extremo: Con señales de prueba con señal de referencia, más adaptadas para mediciones de la calidad percibida por ususarios finales 109
  • 110. Las técnicas no intrusivas  La técnicas de mediciones no intrusivas:  Pueden implementarse como parte de los equipos de red (conmutadores) o en dispositivos autónomos  Las herramientas utilizadas se conocen como INMD (Dispositivos de medidas no intrusivas en servicio)  Se pueded medir dos tipos de parámetros:  Relacionados con el protocolo o la señalización  Números llamante y llamado, duración llamada, pérdida de paquetes, retardo ida y vuelta, etc.  Derivados del análisis de las señales vocales:  Eco, ruido y niveles vocales tasa de pérdida de paquetes IP, recortes, etc. 110
  • 111. Enlaces con la calidad percibida  El análisis de los resultados de mediciones puede gacerse para parámetros individuales o combinando varios parámetros :Utilización de modelos de opinión de clientes:  Modelo E (G.107)  CCI (Índice de claridad de llamadas)  Se buscan modelos para evaluación de la calidad de transmisión de voz a partir de información de análisis en redes IP (en curso) 111
  • 112. El modelo E (G.107)  Aplicable a la aplanificación de redes tradicionales, de banda estrecha y terminadas en teléfonos normales  Estima la calidad de transmisión de voz de boca a oido percibida en el lado recepción 112
  • 113. Evaluaciones objetivas y subjetivas para servicios de telecomunicaciones y de calidad de señales vídeo  Recomendaciones de la serie P.9xx P.910, 911, 920, 930, 931  Recomendaciones de la serie J.14x J.143, 144 113
  • 114. Índice  Definiciones y marco de la QoS  Actividades del UIT-T en QoS, NP y calidad percibida por el usuario  Clases de servicio para QoS y NP  Modelado y supervisión de la QoS  Parámetros genéricos y calidad de terminales 114
  • 115. Recomendaciones UIT-T Serie P  P.50 (voz artificial), P.51 (boca artificial), P.57 (oido artificial), P.58 (simulador cabeza y torso) …  P.310 (teléfonos digitales), P.311 (teléfonos digitales 7 kHz)  P.341 (manos libres 7 kHz), P.342 (manos libres digitales)  Proyectos  P.VoIP (Terminales IP)  P.GTWY (Pasarelas IP) 115
  • 116. Recomendaciones genéricas sobre parámetros de calidad  G.113 Degradaciones de transmisión por procesamiento voz  G.114 Tiempo de transmisión en un sentido  G.131 Control del eco del que habla Algunas mas: T-REC-Y.1565; T-REC-E.470 T-REC-F.1400; T-REC-M.1079  116
  • 117. Subtel División Fiscalización, futura Superintendencia. Encuesta de satisfacción de usuarios, la norma de calidad de telefonía móvil y el ranking de empresas más reclamadas Medición de indicadores de calidad de enlaces internet Neutralidad de Red calidad para las redes de telefonía móvil: porcentaje de llamadas establecidas con éxito (PEE) y porcentaje de llamadas finalizadas con éxito (PFE), fijando un promedio de 97% de efectividad mínima para cada una de estas categorías. http://www.subtel.gob.cl/index.php?searchword=calidad&ord ering=&searchphrase=all&Itemid=71&option=com_search 117
  • 118. Referencias: http://www.itu.int/es/Pages/default.aspx http://www.itu.int/en/wcit-12/Documents/WCITbackground-brief11-S.pdf http://www.uisek.edu.ec/publicaciones/ANUARIO% 20UISEK%202011/10)%20Moreano%20(2011)%20%20Nuevo%20enfoque%20de%20la%20calidad%20d e%20servicio%20de%20las%20telecomunicaciones% 20en%20Ecuador.pdf 118
  • 119. Conclusión La CALIDAD debe ser una tarea de TODOS, y estar en las acciones de cada momento. Para una buena gestión de la calidad se requiere sistemas de recolección de información y procesos muy bien establecidos. Se recomienda profundizar en TQM y concepto Seis Sigma. 119

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