3. QCI segons Kaplan i Norton.
Finances
Processos
interns
Objectius i
estratègia
Clients
Formació i
creixement
D E F S A
4. QCI. Beneficis i riscos
D E F S A
Beneficis del QCI Riscos del QCI
Explicitar un model de negoci i traduir-ho en indicadors facilita el
consens en tota l'empresa, no sols de la direcció, sinó també de
com aconseguir-ho.
Un model poc elaborat i sense la col·laboració de la direcció és
paper mullat, i l'esforç serà totalment en va.
Aclareix com les accions pròpies del dia a dia afecten no sols al
curt termini, sinó també al llarg.
Si els indicadors no es trien amb atenció, el QCI perd una bona
part de les seues virtuts, perquè no comunica el missatge que es
vol transmetre.
Una vegada posat en marxa el QCI, es pot utilitzar per a
comunicar els plans de l'empresa, unir els esforços en una sola
direcció i evitar la dispersió. En este cas, el QCI actua com un
sistema de control.
Quan l'estratègia de l'empresa està encara en evolució, és
contraproduent que el QCI s'utilitze com un sistema de control
clàssic, en compte d'usar-ho com una eina d'aprenentatge.
També es pot utilitzar el QCI com una eina per a aprendre sobre
el negoci. La comparació entre els plans i els resultats actuals
ajuda a l'equip de direcció a revaluar i ajustar tant l'estratègia
com els plans d'acció.
Hi ha el risc que el millor siga enemic del bo, és a dir de que el
QCI siga perfecte, però desfasat i inútil.
5. Empresa a estudi (I)
D E F S A
aguarevitalizada.wordpress.com
• Un poquet d'historia
6. Empresa a estudi (II)
Problemàtica històrica
Situació actual (AS–IS)
D E F S A
http://jamillan.com/librosybitios/2010/02/el-profesional-de-la-informacion-sobre/
7. Metodología de treball
D E F S A
Descripció Accions recomanades
Definir el sector, descriure el seu desenrotllament i el paper de l'empresa. Entrevistes amb el nombre més gran possible de persones, preferiblement realitzades per algú
extern a l'empresa per a obtindre una visió objectiva. Investigació sobre la situació i les tendències
del sector.
Establir/confirmar la visió de l'empresa. Seminari conjunt amb assistència d'alts directius i líders d'opinió.
Establir les perspectives. Seminari amb assistència d'alts directius, el grup encarregat del projecte i algú amb experiència
prèvia en projectes de Quadro de Comandament Integral
Desglossar la visió segons cada una de les perspectives i formular metes estratègiques generals. Seminari conjunt amb el mateix grup del segon pas, és a dir amb alts directius i líders d'opinió.
Identificar els factors crítics per a tindre èxit. Es realitzarà durant el seminari anterior.
Desenrotllar indicadors, identificar causes i efectes i establir un equilibri Es desenrotllarà durant el seminari anterior, si és possible, encara que a vegades un interval és
beneficiós.
Establir el quadro de comandament al més alt nivell Determinació final de l'alta direcció i el grup per al projecte. Preferentment, amb la participació
d'algú amb experiència prèvia en projectes de Quadro de Comandament Integral.
Desglossament del Quadro de Comandament Integral i indicadors per unitat d'organitzativa Adequat per a un projecte dividit en unitats organitzatives apropiades davall el lideratge del grup
encarregat del projecte. Preferentment, tot el personal involucrat hauria de participar en el treball
que el projecte adjudica a cada unitat; una forma adequada de treballar seriosa un seminari.
Informe sobre avanços i coordinació amb l'alta direcció. L'ajuda d'un constructor de Quadro de
Comandament Integral resulta important per a alinear els indicadors i els factors d'èxit
Formular metes Propostes dels líders de cada unitat. Aprovació final de metes per l'alta direcció.
Desenrotllar un pla d'acció Preparació a càrrec de cada grup per al projecte
Implementació del Quadro de Comandament Integral Assegurada per un control actiu sota la responsabilitat general de l'alta direcció.
8. QCI. Primers passos del
desenrotllament
Pas 1: anàlisi exhaustiva del sector del llibre
Pas 2: visió de DEFSA a llarg termini
Pas 3: model original de QCI de Kaplan i
Norton
D E F S A
9. QCI. Perspectives i metes
D E F S A
Perspectiva Meta
Financera Rendibilitat de l'empresa
Clients Satisfacció dels clients
Augment de la cartera de clients
Processos Interns Reducció de costos
Augment de productivitat
Qualitat del servicis
Eficiència en la realització del servici.
Formació i creixement Desenrotllament de competències
Implicació dels treballadors
Formació dels treballadors
Pas 4: relació de metes estratègiques vs.
perspectives desenrotllades
10. QCI. Pas 5: Identificació del FCE (I)
Perspectiva Financera
Meta general: Millorar l'eficiència i el
rendiment de l'empresa, per a
augmentar la seua rendibilitat i disminuir
els seus deutes.
Factors Crítics:
Pràctica d'un bon maneig econòmic i financer.
Protecció davant de la recessió econòmica nacional.
Busca de suports o crèdits per a capital de treball.
D E F S A
Perspectiva de Clients
Meta general: Augmentar la quota de
mercat i obtindre clients satisfets.
Factors Crítics:
Aplicar un bon seguiment a clients i a l'obertura de mercats.
Estudiar els competidors.
Aplicar una diferenciació de productes.
Tindre preus competitius.
Tindre aliances estratègiques amb els proveïdors.
11. QCI. Pas 5: Identificació del FCE (II)
Perspectiva de Processos Interns
Meta general: Augmentar la productivitat i la
qualitat dels processos.
Factors Crítics:
Eficiència en l'ús dels recursos disponibles.
Increment en la qualitat del producte.
Infraestructura productiva adequada.
Perspectiva d'Aprenentatge i Creixement
Meta general: Crear una estructura
d'aprenentatge i creixement continu per a
augmentar la motivació del personal.
Factors Crítics:
Tindre experiència i coneixement en el negoci.
Desenrotllament d'un sistema de Gestió de Qualitat Total.
Aconseguir un bon clima organitzacional.
Realitzar capacitacions contínues del personal.
Desenrotllar un pla d'incentius.
D E F S A
12. Cost de
Manteniment
de les TIC (€)
Costos de
formació (€)
Renovació
plantilla por
jubilacions
Equip de
treball
Preu del
paper (€)
Producció
diària
Producció
internacional
Producció
nacional
Reclamaciones
internacional
Entregas
internacional
Reclamacions
nacional
Entregues
nacional
Consum paper
per € facturat
Facturació
mensual (€)
Mensual
estimat (€)
Ràtio
endeudament
Resultats
exercici (€)
Beneficis
abans d’impostos
Reclamacions
internacional
Entregues
internacional
Cartera de
clients
Nuos clients
internacional
Clients
internacional
Clients
nacional
Nous clients
nacional
Perspectiva
Formación y
crecimiento
Perspectiva
P. Internos
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Finaciera
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Finaciera
Perspectiva
P. Internos
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Finaciera
Perspectiva
d’aprenentatge i
creiximent
Perspectiva
P. Interns
Perspectiva
Clients
Perspectiva
Finaciera
QCI. Pas 6: Diagrama de causes i efectes
D E F S A
14. QCI. Pasos 8, 9 i 10
Desglossament del QCI i indicadors per unitat d'organitzativa.
– Comercial i Administració.
– Finances
– Edició i producció
– Emmagatzematge i distribució
– Personal
– Sistemes d'Informació.
Formular metes
Desenrotllar un pla d'acció
D E F S A
15. Implementació del Quadro de Comandament
Integral.
– El QCI es una eina:
De treball.
Actualitzada.
Dinámica.
D E F S A
QCI. Pas 11
16. QCI. Programari disponible
Pas 11. Implementació del QCI
D E F S A
http://www.softwareseleccion.com/software-cuadro+mando+integral+CMI-69
Acces a programari per al disseny d'un QCI:
Cognos d'IBM.
Programari
de Magma
Programari
de Deister.
17. Fàcil de manejar
Pantalles amb dades clares
Vinculació indicadors
Accés al detall d'indicadors
Accés a la descripció dels indicadors
Automatització
D E F S A
QCI. Programari (característiques)
18. Conclusions (TO - BE)
El Quadro de Comandament Integral ha de proporcionar un marc que permeta
descriure i comunicar l'estratègia de DEFSA de forma coherent i clara.
Els resultats del Quadro de Comandament Integral poden utilitzar-se per a
informar els empleats sobre els causants de l'èxit actual i futur de DEFSA.
El dinamisme del Quadro de Comandament Integral ha crear permetrà dur a
terme una millor i més ràpida gestió de l'empresa, adaptar-se als canvis que es
produïsquen en l'entorn o en l'empresa.
Es podrà determinar com les accions pròpies del dia a dia afecten no sols al
curt termini, sinó també al llarg termini.
La comparació entre els plans i els resultats obtinguts ajudarà a l'equip de
direcció a reavaluar i ajustar tant l'estratègia com els plans d'acció dissenyats.
Es millorarà la qualitat i eficiència dels processos interns crítics de l'empresa.
Resumirà l'abundant informació processada pels sistemes d'informació, i la
convertirà en informació rellevant.
D E F S A
19. Referències
(1) Dávila, A. (1999) El cuadro de mando integral, Revista de Antiguos Alumnos del IESE, nº 75, Barcelona.
http://www.ee-iese.com/75/75pdf/afondo4.pdf
(2) Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (2000) wikipedia i variades mencions en multitud de webs sobre el tema.
(3) Olve, N.G., Roy, J. y Wetter, M. (2000) Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestión 2000
http://www2.udec.cl/~rea/REVISTA%20PDF/Rev65/art1-pag8-27.pdf
(4) Catedra Madrid Excelente. El cuadro de mando integral.
www.madridexcelente.com/files/8e1cdf401549.pdf
(5) CajAstur. El cuadro de mando Integral.
www.unioviedo.es/cecodet/MDL08/docum/cuadro_mando_integral.pdf
(6) CEEI Ciudad Real. Plan estratégico e implantación del cuadro de mando integral.
www.camaracr.org/.../Manual_Experiencias_Plan_Estrategico_y_CMI_0.pdf
