3 années de Kanban chez Sandvik IT
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3 années de Kanban chez Sandvik IT

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Seuls les schémas de l'article de Christophe Achouiantz ont fait l'objet d'une traduction (http://www.infoq.com/articles/kanban-Sandvik-IT-1).

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3 années de Kanban chez Sandvik IT 3 années de Kanban chez Sandvik IT Presentation Transcript

  • Corrections Rapides Pression pour livrer plus rapidement que nous ne pouvons en réalité le faire Priorité au
 travail en 
 retard Dette
 Technique Nouvelles ressources pour finir le travail Le travail en cours augmente Retards Multi-tâches Difficile de maintenir le plan initial Le travail prend plus de temps que prévu Respect des dates fixes et
 des estimations « 3 years of Kanban at Sandvik IT: The Story of an Improvement Journey » Christophe Achouiantz - Traduit par Fabrice Aimetti, avril 2014
  • Lean Nécessaire Excellence Référence Profondeur de mise en oeuvre de Kanban Equipe : Date : Visualisation « 3 years of Kanban at Sandvik IT: The Story of an Improvement Journey » Christophe Achouiantz - Traduit par Fabrice Aimetti, avril 2014 1. Travail (tout, selon les règles courantes) 2. Types de travail 3. Workflow (« process », modes de travail, flux de valeur) 4. « Prêt » (Next) et « Fini » (Done) 5. Equipe actuelle dédiée (avatars) 6. Blocages 7. Règles en cours (DoD, DoR, capacités allouées, …) 8. Prêt à tirer (« fini » au sein du workflow / entre les colonnes) 9. Indicateurs (lead-times, temps de cycle locaux, objectifs SLA, …) 10. Limites d’encours (WIP) 11. Interdépendances (hiérarchiques, parent-enfant, …) 12. Interdépendances entre workflows 13. Evaluation des risques (coût du délai, risque technique, 
 risque de marché) Effets (12) Visualisation (13) Limitation de l’encours (4) Gestion du flux (11)Règles explicites (12) Boucles de feedback (7) Amélioration (10) Règles explicites Toutes les règles doivent être COURANTES
 (connues et réellement utilisées) 1. Définition des types de travail et des items de travail (template) 2. Comment tirer le travail (choisir dans « Prêt » / priorisation de l’encours) 3. Qui et quand gérer les files d’attente « Prêt » (Next) et « Fini » (Done) 4. Staffing / affectation du travail (sous l’angle individuel) 5. Définition du Prêt pour le « Prêt » (Next) 6. Qui, quand et comment estimer l’effort 7. Limiter la taille des items de travail (répartition du travail) 8. Comment choisir & préparer le travail pour la file d’attente « Prêt » (Next) 9. Définition du Fini à toutes les étapes (vu comme des conditions cibles) 10. Partage de la connaissance et de la stratégie 11. Classes de services 12. Allocation de la capacité Effets (des preuves visibles…) 1. Les membres de l’équipe ont la vision et la compréhension d’ensemble (global vs local) 2. Meilleur « esprit d’équipe » (entraide pour terminer le travail, respect) 3. Effort concentré sur la suppression des blocages 4. Effort concentré sur finir le travail plutôt que le commencer 5. L’équipe travaille sur les « bonnes » choses (« bonne » priorisation) 6. Limiter le travail à la capacité de l’équipe (limitation du stress, lead-times optimaux) 7. L’équipe est motivé pour mener des améliorations 8. Evolution du processus (visualisation, workflow, règles, limites d’encours) 9. Augmenter la profondeur de mise en oeuvre de Kanban 10. Evolution du processus par modélisation 11. Evolution des règles de management ou processus suite à mentorat / mentoré 12. Evolution des règles de management ou processus inter-workflows suite aux revues Limitation de l’encours (WIP limit) 1. Aucune limite d’encours, mais engagé pour terminer le travail
 plutôt que de le commencer (ou atteindre une limite d’encours
 qui est « OK » pour l’équipe) 2. Limites d’encours explicites à un niveau plus bas que le workflow
 (proto-Kanban) : Kanban personnel, limites d’encours par personne,
 limites d’encours pour certaines colonnes ou couloirs de nage, 
 workflow avec des limites infinies sur les files d’attente « fini », … 3. Limite d’encours explicite au nouveau workflow : workflow
 unique totalement tiré 4. Workflows multiples interdépendants en système tiré Boucles de Feedback 1. Mêlées quotidiennes 2. Parties prenantes clés (mngt, clients, …) sont régulièrement
 informés de la situation 3. Les Managers vont régulièrement sur le terrain
 (go&see, walk the ‘gemba’) 4. Discussions régulières avec les partenaires amonts et avals 5. Présentations et discussions régulières sur la 
 Performance financière 6. Présentations et discussions régulières sur les KPI Qualité
 (taux de défauts, satisfaction clients, …) 7. « Régulièrement » signifie une fois par mois voire plus souvent Gestion du flux 1. Mêlées quotidiennes (en respect des règles) 2. Les blocages de l’équipe escaladent pour la résolution 3. Le « Prêt » est continuellement repriorisé (pas d’engagement sur le « Prêt ») 4. Diagrammes de flux cumulés (CFD) mis à jour hebdomadairement 5. Limite d’encours explicite au nouveau workflow : workflow unique totalement tiré 6. Workflows multiples interdépendants en système tiré Amélioration 1. Le groupe sait pourquoi il existe et ses conditions de succès 2. Rétrospectives régulières / événements Kaizen 3. L’équipe sait où elle en est (avec indicateurs si nécessaire) 4. Le Nord du Nord a été défini, communiqué et partagé per l’équipe 5. L’équipe connaît les conditions actuelles d’atteinte de la cible (le défi) 6. Il existe des critères (tests) pour savoir quand la cible a été atteinte 7. L’équipe connaît les obstacles qui l’empêchent d’atteindre la cible 8. L’équipe connaît l’obstacle elle est actuellement en train de travailler 9. L’équipe connaît l’étape suivante lorsqu’elle résout l’obstacle courant
 (PDCA) 10. L’équipe voit (go&see) ce qu’elle a appris en s’engageant dans cette étape
  • EQUIPE X Effets (12) Visualisation (13) 20/08/2012 Limitation de l’encours (4) Gestion du flux (11)Règles explicites (12) Boucles de feedback (7) 11/10/2012 Amélioration (10) Excellence Lean Référence Nécessaire « 3 years of Kanban at Sandvik IT: The Story of an Improvement Journey » Christophe Achouiantz - Traduit par Fabrice Aimetti, avril 2014 View slide
  • Effets sur les équipes < 2 m 3-5 m 6 m Meilleure priorisation du travail Moins de tâches en parallèle Plus d’efforts sur la qualité Meilleure collaboration dans l’équipe Meilleure collaboration
 avec le(s) client(s) Le client est plus impliqué Temps de cycle plus courts Moins de stress Source : « Les effets de Kanban sur les équipes de développement logiciel - Une étude de de l’implémentation à Sandvik »
 R. ERICSSON & A. GRANLÖF 2011 «3yearsofKanbanatSandvikIT:TheStoryofanImprovementJourney» ChristopheAchouiantz-TraduitparFabriceAimetti,avril2014 View slide