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Project Management Corso Base Saggio
 

Project Management Corso Base Saggio

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In esclusiva un estratto del materiale formativo del corso di project management base.

In esclusiva un estratto del materiale formativo del corso di project management base.
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  • prova
  • Lo strumento più utilizzato per il controllo dei costi di progetto è la curva ad “S”. La curva dei costi cumulati di un progetto ha sempre un andamento simile a quello riportato in figura: l’andamento è dovuto alle caratteristiche del ciclo di vita di un progetto già ampiamente discusse in precedenza. Nelle fasi di ideazione e definizione le risorse impegnate nel progetto sono limitate: l’attività è svolta principalmente dal project manager e dai manager funzionali coinvolti nel progetto. Il costo totale delle risorse impiegate è limitato e la curva dei costi cumulati cresce lentamente. Durante la realizzazione del progetto vengono utilizzate tutte le risorse messe a disposizione: il project manager, che segue l’avanzamento del progetto, i manager funzionali, che coordinano le risorse specialistiche coinvolte nel progetto e tutti gli addetti che operativamente svolgono le attività. L’impiego delle risorse è elevato e la curva dei costi cumulati cresce rapidamente. Nella fase di chiusura del progetto, ovviamente, le risorse utilizzate si riducono drasticamente: la curva riprende a crescere lentamente.
  • Confrontando la curva ad “S” dei costi di progetto pianificati con la situazione ad un determinato istante è possibile fotografare lo stato di avanzamento e stimare i tempi ed i costi finali del progetto. La curva del costo di budget del lavoro pianificato rappresenta il costo totale del progetto ad un determinato istante, nell’ipotesi di aver svolto a quella data tutte le attività previste ai costi standard (di budget) preventivati. La curva del costo ai valori di budget del lavoro effettuato rappresenta il costo totale delle attività svolte fino all’istante considerato valorizzate con i costi standard preventivati. Se le due curve non sono coincidenti il progetto è in anticipo oppure è in ritardo (come in figura) rispetto ai piani: sulla base dello slittamento evidenziato potrà essere fatta una nuova previsione di data fine progetto. Lo scostamento temporale è rappresentato in figura dalle variazione di programma a completamento. La curva del costo reale del lavoro effettuato rappresenta l’effettivo costo delle attività svolte fino all’istante considerato. Dall’andamento di questa curva si può stimare il costo finale del progetto e quindi le variazioni dei costi a completamento rispetto a quanto previsto a budget.
  • NO

Project Management Corso Base Saggio Project Management Corso Base Saggio Presentation Transcript

  • 2010 - Fabio Rossi http://www.frprojects.com CORSO – PROJECT MANAGEMENT BASE Le tecniche per ottenere risultati nella gestione dei progetti SINTESI(CIRCA 10%) DELLE DISPENSE DEL CORSO
  • Indice
    • CONCETTI BASE DI PROJECT MANAGEMENT
      • Definizione di progetto
      • Definizione di project management
    • FONDAMENTI PER IL PROJECT MANAGEMENT
      • Ciclo di vita dei progetti
      • Processi di gestione dei progetti
      • Classificazione del progetto
    • ASPETTI ORGANIZZATIVI DELLA GESTIONE DEI PROGETTI
      • Organizzazioni di progetto
      • Il ruolo del Project Manager
      • La gestione delle risorse di progetto
    • PIANIFICAZIONE DEI PROGETTI
      • Le fasi della pianificazione
      • Work Breakdown Structure (WBS) di progetto
      • I Work Package (WP)
      • Organizational Breakdown Structure (OBS)
      • Cost Breakdown Structure (CBS)
  • Indice
    • LA LA PROGRAMMAZIONE DEL PROGETTO
      • GANTT
      • PERT
      • Le milestones di progetto
      • Analisi dei carichi di lavoro delle risorse
    • DELIVERABLES DI PROGETTO
    • VALUTAZIONE DEI RISCHI DI PROGETTO
    • IL CONTROLLO DEL PROGETTO
      • Il controllo di configurazione del progetto
      • Il controllo dei costi di progetto
    • PROJECT & PROGRAM MANAGEMENT
    • LA GESTIONE DEI PROGETTI IN AMBIENTE MULTIPROGETTO
  • CONCETTI BASE DEL PROJECT MANAGEMENT
  • DEFINIZIONE DI PROGETTO
    • UN INSIEME DI ATTIVITA’ ORGANIZZATE E COLLEGATE CHE UTILIZZA RISORSE DIVERSE PER RAGGIUNGERE UN RISULTATO UNITARIO , SODDISFACENDO A OBIETTIVI O SPECIFICHE CON VINCOLI DI TEMPO , COSTO E RISORSE
  • ALTRE DEFINIZIONI DI PROJECT MANAGEMENT Lewis Un progetto è un compito con più attività che ha specifiche di prestazione, costi, tempo e obiettivi e viene realizzato una sola volta Juran Un progetto è un problema pianificato per essere risolto Wideman L’arte di dirigere e coordinare risorse umane e materiali per raggiungere obiettivi prefissati in un limite di tempo, budget e di soddisfazione del cliente Bibby L’arte di far succedere le cose Patel &Morris La disciplina di gestire con successo i progetti PMBOOK L’applicazione di conoscenze, competenze, strumenti e tecniche alle attività di progetto al fine di raggiungerne obiettivi e specifiche Mochal I progetti non sono la routine …
  • CLASSIFICAZIONE DEL PROGETTO E CICLO DI VITA
  • IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO
    • IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO E’ COMPOSTO DAGLI STADI:
      • IDEAZIONE
      • DEFINIZIONE (PIANIFICAZIONE)
      • REALIZZAZIONE
      • CONTROLLO
      • CONCLUSIONE
  • IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO
    • NELLE VARIE FASI DEL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO LA NECESSITA’ DI RISORSE DA IMPIEGARE E’ FORTEMENTE VARIABILE.
    • GENERALMENTE LA FASE DI REALIZZAZIONE E’ QUELLA CHE NE ASSORBE IN QUANTITA’ PIU’ ELEVATA MA SI POSSONO AVERE ANCHE CURVE DIVERSE
    Livello di picco Ideazione Definizione Realizzazione Conclusione Tempo Impiego di risorse C O N T R O L L O
  • IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO 80 Impatto sui costi Costi sostenuti Realizzazione Conclusione Definizione Ideazione CURVE DI IMPATTO SUI COSTI E DEI COSTI SOSTENUTI %
  • IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO massima
  • IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO
  • CLASSI DI PROGETTO UNICITA’, INNOVAZIONE COMPLESSITA’ (BDG, IMPEGNO, ATTIVITA’ PERSONE) NO PROJECT MANAGEMENT (PROCESSO) PROJECT MANAGEMENT “ PESANTE” PROJECT MANAGEMENT “ MEDIO” CRESCE L’ESIGENZA DI UTLIZZO DEGLI STRUMENTI E METODOLOGIE DI PM FOCUS SUL CONTENUTO (PROFESSIONAL) FOCUS SULLA GESTIONE (MANAGER)
  • Classi di progetto
    • Una terza variabile per stabilire l’entità è l’impegno di progetto (EFFORT)
    • Un criterio che va spesso bene:
    • Progetto piccolo 1-250 ore
    • Progetto medio 251 – 5000 ore
    • Progetto grande oltre 5000 ore
    • Ogni settore ha il suo fattore di scala
  • Esempio di classificazione
    • VEDIAMO ALCUNI ESEMPI DELLE DIVERSE CLASSI DI PROGETTO
    CASI ORMAI SUPERATI NELL’ESPERIENZA COMUNE CUSTOM
    • PROGETTO GRAFICO – CEATIVO
    • PICCOLO ARCHIVIO PERSONALIZZATO
    • APPLICATIVO PER PROCESSI SPECIALI
    • INFORMATICA INDUSTRIALE
    STANDARD CON PERS.
    • PICCOLO APPLICATIVO DIPARTIMENTALE STAND ALONE
    • PORTALE CON FUNZIONALITA’ CUSTOM
    • APPLICATIVO DIPARTIMENTALE CHE DIALOGA CON ALTRI APPLICATIVI AZIENDALI
    • ERP O GESTIONALE CON PERSONALIZZAZ.
    STANDARD
    • INSTALLAZIONE SERVER
    • PORTALE CMS
    • SYSTEM INTEGRATION (SECURITY, POSTA, ECC.)
    • GESTIONALE PAGHE
    • ERP PRE-CONFIGURATO
    • PROCEDURE INFOMRMATICHE GOVERNATIVE
    PICCOLO MEDIO GRANDE GRANDISSIMO
  • Esempio di classificazione
    • SI POSSONO INDIVIDUARE 4 CLASSI DI PROGETTI
    NO PROJECT MANAGEMENT CASI ORMAI SUPERATI NON IN AMBITO 1 3 4 2 CUSTOM
    • PROGETTO GRAFICO – CEATIVO
    • PICCOLO ARCHIVIO PERSONALIZZATO
    • APPLICATIVO PER PROCESSI SPECIALI
    • INFORMATICA INDUSTRIALE
    STANDARD CON PERS.
    • PICCOLO APPLICATIVO DIPARTIMENTALE STAND ALONE
    • PORTALE CON FUNZIONALITA’ CUSTOM
    • APPLICATIVO DIPARTIMENTALE CHE DIALOGA CON ALTRI APPLICATIVI AZIENDALI
    • ERP O GESTIONALE CON PERSONALIZZAZIONI
    STANDARD
    • INSTALLAZIONE SERVER
    • PORTALE CMS
    • SYSTEM INTEGRATION (SECURITY, POSTA, ECC.)
    • GESTIONALE PAGHE
    • ERP PRE-CONFIGURATO
    • PROCEDURE INFOMRMATICHE GOVERNATIVE
    PICCOLO MEDIO GRANDE GRANDISSIMO
  • PROGETTI E PROCESSI
  • LA RELAZIONE TRA PROCESSO E PROGETTO INTERNO I PROCESSO PROGETTO MIGLIORAMENTO CONTINUO Responsabile di Processo PROCESSO DI PIANIFICAZIONE AZIENDALE
    • MIGLIORAMENTO (Breaktrough)
    • INNOVAZIONE
    NUOVO PROCESSO “ HAND OVER” Responsabile di Progetto PRODOTTI SERVIZI Output di processo e di progetto
  • LA RELAZIONE TRA PROCESSO E PROGETTO INTERNO II PROCESSO PROCESSO s
  • IL PROCESSO DI PROGETTAZIONE
  • Il processo di progettazione INDIVIDUA- ZIONE BISOGNI DEL CLIENTE SVILUPPO DEL PROGETTO INDUSTRIA- LIZZAZIONE ACQUISTI PRODU- ZIONE CONSEGNA ASSISTENZA CLIENTE CLIENTE FORNITORI
  • I PROGETTI E L’ORGANIZZAZIONE D’IMPRESA
  • MODELLI ORGANIZZATIVI PM/PL: PROJECT MANAGER/LEADER MF: MANAGER FUNZIONALE MATRICE FUNZIONALE MF MF MF PM PM PM MATRICE BILANCIATA MF MF MF PM PM PM MF MF MF FUNZIONALE MATRICE DI PROGETTO M F M F M F P M P M P M TEAM AUTONOMO MF MF MF PM PM PROGETTO PURO PM PM PM CORE TEAM PL PL PL PM MF MF MF MULTIFUNZIONALE MF PM MF PM MF PM t
  • L’ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE
    • CARATTERISTICHE
      • SUDDIVISIONE DELLE FUNZIONI IN LIVELLI DI RESPONSABILITÀ GERARCHICO - ORGANIZZATIVA (direttore, capo settore, capo sezione, capo reparto)
      • ORIENTAMENTO ALLE COMPETENZE FUNZIONALI (SKILLS)
    MF MF MF FUNZIONALE
  • LA MATRICE FUNZIONALE
    • CARATTERISTICHE
    • LE ATTIVITÀ RELATIVE ALLO SVILUPPO DEL PROGETTO SONO ASSEGNATE ALLE UNITÀ FUNZIONALI.
    • IL COORDINAMENTO DEL PROGETTO È ASSEGNATO AD UN PROJECT MANAGER “LEGGERO”
    MATRICE FUNZIONALE MF MF MF PM PM PM
  • LA MATRICE BILANCIATA
    • CARATTERISTICHE
    • LE RISORSE FUNZIONALI SONO ASSEGNATE A TEMPO PIENO/PARZIALE ALLE ATTIVITÀ DEL PROGETTO/I.
    • IL COORDINAMENTO DEL PROGETTO ED IL PROCESSO DECISIONALE SONO GESTITI CONGIUNTAMENTE DA UN PROJECT MANAGER E DAI MANAGER FUNZIONALI
    MATRICE BILANCIATA MF MF MF PM PM PM
  • MATRICE DI PROGETTO
    • CARATTERISTICHE
    • LE RISORSE FUNZIONALI SONO ASSEGNATE A TEMPO PIENO ALLE ATTIVITÀ DI PROGETTO/I.
    • IL COORDINAMENTO DEL PROGETTO ED IL PROCESSO DECISIONALE SONO GESTITI UNICAMENTE DAL PROJECT MANAGER
    MATRICE DI PROGETTO M F M F M F P M P M P M
  • CORE TEAM
    • CARATTERISTICHE
    • LE RISORSE FUNZIONALI SONO ASSEGNATE A TEMPO PIENO/ PARZIALE ALLE ATTIVITÀ DI PROGETTO/I.
    • LA LORO GESTIONE È DELEGATA A PROJECT LEADERS FUNZIONALI A TEMPO PIENO COORDINATI DAL PROJECT MANAGER
    CORE TEAM PL PL PL PM MF MF MF
  • TEAM AUTONOMO
    • CARATTERISTICHE
    • LE RISORSE ASSEGNATE AL PROGETTO SONO COMPLETAMENTE SGANCIATE DA VINCOLI FUNZIONALI ED INSERITE IN TEAM AUTONOMI.
    • IL COORDINAMENTO DEI TEAM AUTONOMI È AFFIDATO A PROJECT MANAGERS
    TEAM AUTONOMO MF MF MF PM PM
  • PROGETTO PURO
    • CARATTERISTICHE
    • LE RISORSE AZIENDALI COINVOLTE NELLE ATTIVITÀ DI PROGETTO SONO TOTALMENTE ASSEGNATE AI VARI PROGETTI.
    • NON VI SONO LE UNITÀ FUNZIONALI TRADIZIONALMENTE COLLEGATE ALLE ATTIVITÀ DI PROGETTO (es. marketing, progettazione, industrializzazione, ecc.)
    PROGETTO PURO PM PM PM
  • LA PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO
  • LA PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO COMUNICARE IL PIANO A TUTTO LO STAFF STRUTTURARE IL PROGETTO DESCRIVERE WORK -PACKAGE, ATTIVITA’ E OUTPUT DEFINIRE LE RISORSE NECESSARIE DEFINIRE GLI OBIETTIVI DI COSTO DIVIDERE IN FASI E DEFINIRE LE MILESTONES CREARE IL NETWORK DELLE ATTIVITA’ PREPARARE IL TIME- SCHEDULE ANALIZZARE I RISCHI E LE OPPORTUNITA’ CONTROLLARE IL PROGETTO ED ESEGUIRE LE REVISIONI COORDINARE E OTTIMIZZARE IL PIANO
  • WBS WORK BREAKDOWN STRUCTURE
  • STRUTTURAZIONE IN LIVELLI PROGETTO WP/ATTIVITA ’ L1 L2 L3 L0
  • WBS DI PROGRAMMA PROGRAMMA PROGETTO 1 PROGETTO 2 PROGETTO N … . WBS DI PROGRAMMA WBS DI PROGETTO COMITATO GUIDA STAFF
  • ESEMPI DI WBS
  • NEW MINI COMPUTER SYSTEM System 1.1.1 Software 1.1.2 CPU 1.1.3 MEM 1.1.4 I / O 1.1.5 Controls 1.1.6 System Print drive I / O Controls System Drive I / O Controls System Software CRT Keybd I / O Controls MFG Serv PC Brds Harness Cabinets Assembly Tooling 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 T-Design Cards Sub sys Syst 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 Equip Software Maint Warranty Org Spares Training Main fr 5.1.1 Printer 5.1.2 Tape 5.1.3 Display 5.1.4 Other 5.1.5 O & M 5.2.1 Manuals 5.2.2 Training 5.3.3 5.1 5.2 3.0 4.0 5.0 6.0 2.0 1.0 FUNZIONALE FUNZIONALE TEMPORALE TRANSITION TO MANUFACTURING PROGRAM MANAGEMENT MARKETING OPERATION & MAINTENANCE PROTOTYPE FABRICATION EQUIPMENT SUPPORT SERVICE USER MANUALS Q.A. TESTING FABRIC OTHER GRAPHIC DISPLAY TAPE UNIT PRINTER MAIN FRAME EQUIPMENT DESIGN PROCESSI DI LAVORO
  • TRASLOCO SERVIZI DI TELECOMUNICAZIONE TRASLOCO ALLESTIMENTO RILEVAZIONE SURVEY INSTALLAZ. APPARATI CABLAGGIO APP 1 APP 2 ... PROCESSI DI LAVORO TEMPORALE
  • Rete Internet Progetto Attivazione Connessione con gestore rete Rete di accesso Sistemi Progetto Attivazione Attivazione Progetto Rete Voce e Dati Attivazione Installaz. Integraz. Legenda: HLD= High Level Design LLD= Low Level Design Contratto Legale Tecnico Validazione Specifiche HW/SW Test Installaz. Integraz. Gara HLD LLD Test Gara HLD LLD Test Installaz. Integraz. Installaz. Integraz. HLD LLD Test
  • WBS CALL CENTRE CALL CENTRE MIGRAZIONE CLIENTI SIMULAZIONI PERSONALE & ORGANIZZAZIONE STRUTTURA ACCOMODATION COMM & IT REQUIREMENTS SISTEMI ORGANIGRAMMA TEST & PROVE PROCESSI & PROCEDURE SELEZIONE RISORSE UMANE TRAINING
  • WBS DI SECONDO LIVELLO: SISTEMI SISTEMI STUDIO DEL PROGETTO EDIFICIO CALL CENTRE EDIFICIO TRAINING COLLEGAMENTO EDIFICI PC&PRINTERS UNIX SERVER CRM PC& PRINTERS
  • OBS ORGANIZATIONAL BREAKDOWN STRUCTURE
  • MATRICI DI RESPONSABILITA’
    • Una volta definite le attività e le risorse coinvolte nel progetto è possibile realizzare una matrice di responsabilità la quale, oltre a specificare il coinvolgimento nelle diverse fasi, esplicita anche il contributo alle specifiche attività
    Matrice di responsabilità Progetto: Data creazione: pag: di Project Manager: Data aggiornamento Revision No. Nome file: Partecipanti al progetto Attività LEGENDA: 1 = RESPONSABILE; 2 = SUPPORTO; 3 = VA TENUTO INFORMATO; 4= FORNISCE INFORMAZIONI; VUOTO = NON COINVOLTO
  • CBS COST BREAKDOWN STRUCTURE
  • DIAGRAMMA DI GANTT
  • DATI PRELIMINARI
    • TARGET START: data di inizio della prima attività
    • TIME UNIT: quantità di tempo utilizzata come unità di calcolo (la base di calcolo può essere il giorno, l’ora, la settimana, ecc.)
    • CALENDARIO: definisce il calendario base su cui elaborare il calcolo delle attività. In base al tipo di progetto è necessario specificare ore di lavoro (per distinguere costo orario da costo straordinario) giorni di lavoro (7 su 7, 5 su 7, ecc.)
    • HOLIDAYS: eventuali giorni di chiusura o di festività
  • DIAGRAMMA A BARRE SEMPLICI DIAGRAMMA A BARRE CON SLITTAMENTO DIAGRAMMA A BARRE CON LEGAMI LOGICI 1 2 3 4 5 6 7 8 Settimane Attività A B C D E 1 2 3 4 5 6 7 8 Settimane A B C D E Attività 1 2 3 4 5 6 7 8 Settimane A B C D E Attività Attività critica Attività non -critica Slittamento
  • LEGAMI TRA LE ATTIVITA’
    • FS – finish to start: l’attività A deve finire per poter iniziare l’attività B – B non può iniziare se non è terminata l’attività A
    • SS – start to start: l’attività A deve iniziare prima di poter iniziare l’attività B  B non può iniziare se non è prima iniziata l’attività A
    • FF – finish to finish: l’attività A deve finire prima di poter finire B  B non può finire se non è finita l’attività A
    • SF – start to finish: l’attività A deve iniziare prima di finire l’attività B – B non può finire prima che non sia iniziata l’attività A
    A B A B A B A B
  • CONSTRAINTS - VINCOLI
    • I vincoli di progetto vanno definiti e quantificati al fine di poter essere inseriti nel programma temporale complessivo:
    • Vincoli di SLITTAMENTO (Constraint delay): impongono uno shift temporale tra attività: può essere positivo (slittamento in avanti: posticipo) oppure negativo (slittamento all’indietro: anticipo)
    • Vincoli di INIZIO e FINE: (Target start – Target completion): impongono date di inizio e fine a particolari attività
    • I vincoli conferiscono rigidità al progetto ed aggiunti alla disponibilità delle risorse possono rendere il problema non risolvibile. E’ consigliabile (quando possibile) inserire uno alla volta i vincoli di progetto dopo aver fatto una prima programmazione di progetto (risorse incluse) in modo da facilitare il processo di elaborazione del programma ottimizzato – INSERIRE SOLO I REALI VINCOLI!!
  • GLI OBIETTIVI INTERMEDI: LA MILESTONE
    • É UN OBIETTIVO INTERMEDIO CHE DEFINISCE UN EVENTO IMPORTANTE E MISURABILE DEL PROGETTO E RAPPRESENTA IL RISULTATO CHE DEVE ESSERE RAGGIUNTO IN QUEL PUNTO.
    • TUTTI I PROGETTI DEVONO AVERE LE PROPRIE MILESTONE.
    • LE MILESTONE AIUTANO A RENDERE VISIBILI I PROGRESSI DEL PROGETTO AL COMMITTENTE, AI MEMBRI DEI GRUPPI DI PROGETTO ED AL RESTO DELL’ORGANIZZAZIONE
  • PERT PROGRAM EVALUATION REVIEW TECHNIQUE
  • RAPPRESENTAZIONE GRAFICA
    • NOTAZIONE EUROPEA
    • NOTAZIONE AMERICANA
    • E.S. = Earliest start De = Durata attesa
    • E.F. = Earliest Finish S = Scorrimento
    • L.S. = Latest Start i = Evento iniziale
    • L.F. = Latest Finish j = Evento finale
    E.S. De E.F. L.S. L.F. S ATTIVITA' De i L.S. E.S. j L.F. E.F.
  • 1 2 6 7 5 3 4 B(1, 2)=5 H(6, 7)=5 E(4, 5)=2 D ( 1 , 4 ) = 4 A ( 1 , 3 ) = 7 C ( 2 , 3 ) = 4 G ( 5 , 6 ) = 3 F ( 3 , 6 ) = 3 COSTRUZIONE DEL RETICOLO CAMMINO CRITICO
  • 0 5 5 B 5 0 0 5 4 9 C 9 5 0 9 3 12 F 12 9 0 12 5 17 H 17 12 0 0 4 4 D 7 3 3 4 2 6 E 9 7 3 6 3 9 G 12 9 3 0 7 7 A 9 2 2 PERT E CAMMINO CRITICO (esempio con notazione europea) CAMMINO CRITICO
  • LA PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE
  • PROGETTO DI SISTEMA INFORMATIVO: ESEMPIO
  • 1 2 3 4 5 6 32 12 4 12 4 32 0 8 12 12 8 8 A B C D E F G H Analisti (giorni/uomo) Programmatori (giorni/uomo) Attivtà mese PROGRAMMAZIONE AL PIU’ PRESTO
  • 1 2 3 4 5 6 12 4 12 4 32 0 8 12 8 A B C D E F G H Analisti (giorni/uomo) Programmatori (giorni/uomo) Attivtà mese PROGRAMMAZIONE AL PIU’ TARDI 32 20 0
  • PROCEDIMENTO DI SCHEDULAZIONE
    • Partendo dalla prima attività si elencano le attività i cui predecessori siano già stati schedulati
    • Si assegna una priorità alle attività individuate
    • Si colloca la prima attività e si tenta di pianificarla alla sua ES. Se vi sono sufficienti risorse l’attività viene cancellata dalla lista; se ci sono problemi di carico delle risorse, si procede ad un suo ritardo
    • Se il ritardo super il numero massimo di slittamento (Total Float) la si pone:
      • Nella sua posizione di minimo carico (se si lavora a tempi fissi)
      • Si pone dove non si ha un sovraccarico di risorse anche se si supera il TF (se si lavora a risorse fisse)
      • La si pone al suo originario ES (Early Start) per un successivo lavoro di ottimizzazione
    • Si prosegue con le altre attività della lista fino al totale esaurimento delle attività di progetto
  • DELIVERABLES DI PROGETTO
  • DELIVERABLES DI PROGETTO
    • DELIVERABLES DI PROGETTO:
      • CON QUESTO TERMINE SI INTENDE SOLITAMENTE TUTTO IL MATERIALE DOCUMENTATIVO DI SUPPORTO CHE VIENE RILASCIATO NEL CORSO DEL PROGETTO.
      • CON IL TERMINE DELIVERABLES SI TENDE A IDENTIFICARE ESCLUSIVAMENTE LA DOCUMENTAZIONE DEFINITIVA ATTESTANTE LA CONFIGURAZIONE DEL PRODOTTO (SCHEMA FUNZIONALE, STRUTTURA DATI, MANUALE UTENTE, ECC.)
      • PER COMODITA’ INDICHEREMO IN QUESTA SEZIONE TUTTI I DOCUMENTI CHE VENGONO PRODOTTI NEL CORSO DI UN PROGETTO
  • DELIVERABLES DI PROGETTO
      • SI POSSONO IDENTIFICARE QUATTRO TIPOLOGIE DI DOCUMENTI:
      • DOCUMENTI PROCEDURALI DEFINISCONO LE REGOLE PER LA COMUNICAZIONE E LA DECISIONE NEL CORSO DEL PROGETTO
      • DOCUMENTI TECNICI DEFINISCONO LA CONFIGURAZIONE DEL PRODOTTO: SONO DOCUMENTI CHE IN PARTE HANNO UN VALORE CONTRATTUALE ED IN PARTE HANNO LA FUNZIONE DI ESSERE I DOCUMENTI DI RIFERIMENTO DI TUTTO IL PROGETTO. DISEGNI, CODICE SVILUPPATO, SCHEMI D’ASSIEME
      • DOCUMENTAZIONE A SUPPORTO DEGLI UTENTI FINALI MANUALI D’USO, SCHEMI DI FUNZIONAMENTO
      • DOCUMENTAZIONE OPERATIVA APPARTENGONO A QUESTA CATEGORIA TUTTI I DOCUMENTI REDATTI NEL CORSO DEL PROGETTO AL FINE DI CONDIVIDERE LE DECISIONI PRESE, I RISULTATI RAGGIUNTI, LO STATO DI AVANZAMENTO, IL PROGRAMMA A FINIRE
  • VALUTAZIONE DEI RISCHI DI PROGETTO
  • DEFINIZIONE DI RISCHIO
    • Il rischio associato ad un evento (o minaccia) è dato dal prodotto della probabilità di accadimento per l’entità dell’impatto provocato
    • RISCHIO = Probabilità * Danno
    • Il danno provocato da una minaccia può essere di tipo economico, temporale, sociale o tutte le possibili combinazioni tra i tre
    • A valle del danno provocato si ha l’impatto che il danno può provocare sul progetto (talvolta nella risk analisys si valuta direttamente, calcolandolo, l’impatto economico)
  • STRATEGIE DI RISK MANAGEMENT
    • Di volta in volta la società può attuare diverse strategie di gestione del rischio in base ai tre momenti fondamentali di concretizzazione del rischio stesso:
    EVENTO DANNO IMPATTO (conseguenze finanziarie)
    • ELUSIONE
    • PREVENZIONE
    • PROTEZIONE
    • ASSICURAZIONE
    • TRASFERIMENTO
    • RITENZIONE
    • CONTINGENCY PLANNING
  • CONTROLLO DI CONFIGURAZIONE
  • VARIAZIONE DELLA WBS PROGETTO REV. 1 WP/ATTIVITA’ NUOVA L1 L2 L3 L0
  • IL CONTROLLO DEI COSTI DEL PROGETTO
  • LA CURVA AD “S” Il costo di progetto segue una caratteristica curva che contraddistingue quasi tutti i progetti: la “Curva ad S” Ogni progetto ha una sua curva dei costi di budget 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 0 2 4 6 8 1 0 1 2 1 4 1 6 1 8 2 0 2 2 2 4 2 6 2 8 3 0 0 2 0 4 0 6 0 8 0 1 0 0 1 2 0 1 4 0 1 6 0 1 8 0 2 0 0 Costi del periodo Costi cumulati Costi del periodo Costi cumulati
  • CONTROLLO DEI COSTI CON LA CURVA AD “S” (metodo dell’Earned Value) TEMPO COSTO AI VALORI DI BUDGET DEL LAVORO EFFETTUATO (VALORE PRODOTTO) VARIAZIONI RISPETTO AGLI AVANZAMENTI PIANIFICATI VARIAZIONI RISPETTO AI COSTI PIANIFICATI VARIAZIONI DI TEMPO A COMPLETAMENTO VARIAZIONI DEI COSTI A COMPLETAMENTO COSTO DI BUDGET DEL LAVORO DA COMPLETARE BUDGET A COMPLETAM. COSTO DI BUDGET DEL LAVORO PIANIFICATO COSTO REALE DEL LAVORO EFFETTUATO STIMA ANDAMENTO COSTI A FINIRE STIMA COSTO FINALE COSTI AVANZAMENTO PROGETTO
  • CONTROLLO DEI COSTI CON LE CURVE AD “S” Tempo Costo In anticipo e sottocosto Tempo Costo In anticipo e sovracosto Tempo Costo In ritardo e sottocosto Tempo Costo In ritardo e sovracosto Costo di Budget delle attività pianificate Costo consuntivo delle attività realizzate Costo di budget delle attività realizzate (Valore prodotto- Earned Value) Legenda :
  • LA GESTIONE DEL TEMPO IN AMBIENTE MULTI-PROGETTO
  • STIMA DELLA DURATA DELLE ATTIVITA’
    • LA STIMA DEL LEAD TIME DI CIASCUNA ATTIVITA’ TENDE A INCLUDERE UNA PROTEZIONE ASSOCIATA ALL’INCERTEZZA E AGLI IMPREVISTI ( Murphy ), SPESSO BASATA SULLA PEGGIORE ESPERIENZA PASSATA
    PROBABILITA’ TEMPO MEDIANA 30% PROTEZIONE ( Safety Time) STIMA “PROTETTA” DELLA DURATA DI UNA ATTIVITA’ (ES. 80%) 50%
  • CAUSE DEL “SELF FULFILMENT”
    • PERFEZIONISMO
    • “ SINDROME DELLO STUDENTE”
    • ASSENZA DI STIMOLI A FINIRE IN ANTICIPO (NO PREMI)
    • DEFOCALIZZAZIONE
    • PRESENZA DI MILESTONE (I RESPONSABILI A VALLE NON SONO PRONTI PRIMA DELLA DATA PREVISTA)
    • MULTITASKING
    • NON E’ PREVISTO REPORTING PER GLI ANTICIPI MA SOLO PER I RITARDI
    • LEGGE DI PARKINSON
  • REALE DISTRIBUZIONE DI PROBABILITA’ PROBABILITA’ TEMPO (durata dell’attività) SECONDO LA LEGGE DI PARKINSON LA PROBABILITA’ DI FINIRE PRIMA DEL TEMPO PREVISTO E’ MOLTO BASSA 80%
  • Un progetto tipico 0 20 40 60 80 100 120 140 A B D C E F B H G A C I F B J J G F F J
  • Definisco i Feeding Buffer 0 10 20 30 40 50 60 70 A B D C E F B H G A C I F B J J G F F J PB FB FB FB FB FB FB
  • Programmazione multi-progetto 0 20 40 60 80 100 120 140 A B D C E F B H G A C I F B J J G F F J PB FB FB FB FB FB FB A B D C E F B H G A C I F B J J G F F J PB FB FB FB FB FB FB
  • NUOVO SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO: 25 GG 15 GG 20 GG 10 GG 5 GG 10 GG 20 GG 10 GG 20 GG CAMMINO CRITICO DURATA DEL PROGETTO: 70 GG PROGRAMMA ORIGINARIO DEL PROGETTO
  • NUOVO SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
    • NUOVO PROGRAMMA DEL PROGETTO
    15 GG 10 GG 15 GG 8 GG 3 GG 8 GG 12 GG 8 GG 15 GG DURATA DEL PROGETTO: 48+22 = 70 GG 4 GG 8 GG 7 GG 22 GG BUFFER DEL PROGETTO (ES. UGUALE AI SAFETY TIME RECUPERATI) BUFFER TIME (ES. UGUALE AI SAFETY TIME RECUPERATI)
  • REALIZZARE UN AMBIENTE MULTI PROGETTO
    • Creare in azienda una cultura diffusa di PM
    • Definire le posizioni organizzative di progetto (ruoli e compiti)
    • Definire il processo di progettazione (fasi, contenuto delle attività di ciascuna fase)
    • Definire le principali classi di progetto descrivendone - WBS - WP standard - Templates Deliverable (ogni progetto parte da una tipologia)
    • Definre i criteri di controllo, gli strumenti e le procedure (riunioni, report avanzamento, criteri per assegnare le priorità, ecc.)
  • Credits
    • Per maggiori informazioni
    • www.frprojects.com
    • [email_address]