Customer Center Demo

Ing. Fabio Rossi Dal Call Center al Customer Center: Realizzare un Call Center costruito attorno al cliente

Questa è la sintesi del materiale didattico del corso
Per maggiori informazioni contattate:
Fabio Rossi
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Mobile: +39 335 6695962

Programma: - INTRODUZIONE AL CALL CENTER - Storia - Evoluzione e ruolo di un moderno Customer Center - La cultura del Servizio - Esempi di Call Center - PROGETTARE UN CUSTOMER CENTER - PROGETTARE L’ORGANIZZAZIONE: IL PROCEDIMENTO TOP-DOWN - La collocazione organizzativa - La Macrostruttura - La Micro organizzazione - Le conoscenze - I processi - Il dimensionamento quali-quantitativo

PROGETTARE I SERVIZI: IL PROCEDIMENTO BOTTOM-UP STRUMENTI: - VALUTAZIONI MAKE OR BUY - IL BUDGET ECONOMICO - DIMENSIONAMENTO DI UN CUSTOMER CENTER - Dimensionamento postazioni-utente e linee - Dimensionamento personale addetto alle chiamate - Dimensionamento Overhead - LA COMUNICAZIONE CON IL CLIENTE - LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE - IL MONITORAGGIO DELLE PRESTAZIONI E DELLA CUSTOMER SATISFACTION - TECNOLOGIE

PRESENTAZIONE E OBIETTIVI DEL CORSO

Molti credono che realizzare un Call Center sia la cosa più semplice del mondo… Basta prendere un po’ di persone (possibilmente sottopagate)… metterle tutte dentro un grande stanzone con un PC d’antiquariato ed un telefono… et voilà! Il Call Center è servito!

In queste due giornate vedremo come questa convinzione sia ben lontana dalla realtà. Il percorso che seguiremo per apprendere questo è il seguente: 1. Comprendere il ruolo del Call Center 2. Analizzare la tendenza verso i centri di contatto con il cliente (Contact Center) e comprenderne la strategicità 3. Valutare i passaggi per la realizzazione di un Customer Center 4. Esaminare in dettaglio gli strumenti progettuali per la realizzazione di Customer Center costruiti attorno al cliente

INTRODUZIONE AL CALL CENTER

Un po’ di storia…
Il Call Center nasce alla fine degli anni 60
Un giudice federale impose alla Ford di dotarsi di un numero gratuito per facilitare la segnalazione dei difetti sulle auto
NASCE IL NUMERO 800-

Un po’ di storia…
Con il progredire della tecnologia e dell’elettronica i prodotti diventano sempre più complessi
La necessità di gestire un rapporto con il cliente si fa sempre più pressante.
Lo spirito guida del “Servizio Consumatori” è comunque impostato su logiche “passive” di “contrasto” al minor costo possibile
Siamo negli anni ’80
In italia il Numero Verde nasce nel 1987

Considerazioni sullo sviluppo dei Call Center
FATTORI STRATEGICI
EVOLUZIONE PRODOTTI
TECNOLOGIA
FUNZIONI
MAGGIORE ATTENZIONE AL CICLO DI VITA DEI PRODOTTI DA PARTE DEI CLIENTI
EVOLUZIONE DEL MERCATO DEI SERVIZI (DISTINZIONE TRA PRODOTTO E SUO UTILIZZO/FUNZIONE)
FATTORI ABILITANTI
TECNOLOGIE DI GESTIONE CHIAMATE TELEFONICHE
INTEGRAZIONE TELEFONO-COMPUTER
DIFFUSIONE INTERNET

EVOLUZIONE E RUOLO DI UN MODERNO CALL CUSTOMER CENTER

Fasi di sviluppo dei Call Center ATTIVITA’ PREVALENTE/ FUNZIONE PREPARAZIONE DEL PERSONALE TECNOLOGIA ESEMPIO Segnalazione Reclami Raccolta reclami Risposte standard a richieste standard Conoscenza individuale (quindi non uniforme) Telefonica Ufficio Reclami Reclami e info prodotto Chiarimenti sul prodotto Maggiore competenza tecnica Talvolta affidata direttamente al personale tecnico Centralino con trasferimento di chiamata ACD Servizio Consumatori Marketing ed erogazione di servizi Attivazioni, prenotazioni, promozioni telefoniche Capacità di comunicazione e di relazione elevata Conoscenze verticali CTI per la raccolta delle info sul cliente Contact Center Ufficio Virtuale Accoglienza del cliente a 360° Ampia e flessibile Capacità di integrare i saperi e gestire situazioni complesse Multicanalità Customer Center

LA CULTURA DEL SERVIZIO

Costruire la cultura del servizio
Le aree di intervento per creare VALORE sono:
Contenuti e servizi Sistema di erogazione Relazione Cosa offro Cosa faccio per facilitare l’accesso Cosa metto a disposizione Come mi relaziono Customer Center

Costruire la cultura del servizio
Costruire la cultura del servizio significa sfruttare la sensibilità e la volontà di trasferire valore al cliente con la progettazione di servizi che rispondono alle loro esigenze.
Questo significa:
Conoscere i clienti (segmentazione)
Conoscere bisogni, modalità di fruizione, consuetudini, orari, volumi, ecc.
Conoscere i possibili canali di accesso per ciascun segmento
Conoscere il livello di conoscenza e di capacità degli interlocutori
Solo in questo modo è possibile realizzare un servizio di QUALITA’ IN GRADO DI CREARE SODDISFAZIONE

ESEMPI DI CALL CENTER

Struttura Postazioni TUTOR

Struttura
Le i workplalce sono raggruppati in tavoli da sei postazioni.
Ciascun workplace è separato dagli altri da divisori
I Tutor sono in continuo movimento tra gli operatori, le postazioni sono utilizzate solo per la risoluzione di casi particolarmente difficili
I REP (= Customer REPresentative: operatore di Call Center) non hanno postazioni fisse
Cisacun REP possiede un proprio book personale

Organizzazione
Sono previste le seguenti posizioni:
Addetti alle Operations Coordinamento attività Call Center, pianificazione e controllo, organizzazione training e selezione. Svolgono un ruolo di raccordo con le altre funzioni aziendali, in particolare con l’area marketing e l’area tecnica. Mantengono i contatti anche con l’area IT per quanto riguarda la funzionalità del Call Center
Tutor Supporto (consigli, esperienza, suggerimenti) e supervisione (controllo tempi, pause, backoffice). Riportano ad un referente dei Tutor al quale riferiscono performance e problemi riscontrati.

Organizzazione
Customer Representative (rep) Sono gli operatori telefonici. Rispondono alle chiamate e svolgono attività di back office. Sono divisi in gruppi rispetto al mercati di riferimento (business o consumer), il tipo di chiamante (cliente o prospect)
In base alle logiche organizzative e di mercato si distinguono i seguenti gruppi di front office:
Telemarketing Inbound
Gestione Clienti
Customer Care Business
Assistenza tecnica business
Dealer Support

Organizzazione
In base alle logiche organizzative e di mercato si distinguono i seguenti gruppi di back office:
Attivazioni
Reclami
Assistenza tecnica
Vi sono anche gruppi di supporto al Call Center esterni alla struttura:
Network Help Desk
DB Help Desk
Supporto Tecnico

Applicativi Utilizzati
CRM VANTIVE
L’applicativo principale di tutta l’architettura software del Call Center
Attraverso il CRM registrano e gestiscono tutte le chiamate nel database.
Le funzionalità principali sono:
Il Contatto : raccoglie i dati di ogni singola chiamata
Il Case : organizza gli stati delle chiamate (aperto, chiuso, assegnato, in lavorazione, ecc.)
I Case in uno stato diverso da Chiuso sono visualizzati in una INBOX di gruppo dalla quale il primo membro libero la può portare nella propria INBOX personale per l’evasione
La Scheda Cliente : è diversa per i clienti Consumer e i clienti Business
Customer Trouble Ticket (CTT) : è una richiesta di assistenza destinata al gruppo tecnico che viene associata ad un Case. Il CTT viene gestito e può ritornare in uno stato: risolto, non risolto, non riscontrato, non di competenza
Il Warning Trouble Ticket (WTT) : è un dispaccio non associato ad un Case specifico e riguarda eventuali disservizi presenti sulla rete.

Interactive Voice Response (IVR)
E’ il sistema di gestione automatica delle richieste.
E’ basato su informazioni vocali pre-registrate organizzate in un menù
Il menù ed i messaggi possono cambiare in base alle informazioni che il sistema riesce a reperire dal chiamante (se già cliente, se chiama da rete fissa, se chiama da altro operatore ecc.)
La configurazione del menù e i contenuti vengono gestiti dagli addetti alle operations, in collaborazione con l’area marketing ed all’area IT

Il sistema di Routing
Effettua un riconoscimento automatico del chiamante permettendo:
Un instradamento automatico del chiamante al gruppo di competenza
La comparsa a video delle informazioni del chiamante
La pre-compilazione della scheda chiamata del CRM
Il sistema mantiene anche la visibilità sul numero di chiamate entranti, quelle in attesa e quelle già prese in carico

Il sistema per la gestione dei rapporti economici con il cliente
Viene utilizzato in consultazione per verificare la situazione relativa ai servizi richiesti ed attivati ed allo stato dei pagamenti

L’HELP
E’ il sistema di Knowledge management del Call Center.
Esso memorizza in una serie di pagine le informazioni relative ai servizi, ai piani tariffari alle funzionalità dei telefoni ed alle operazioni tecniche che si possono fare
Il sistema permette agli utenti la personalizzazione delle viste con l’inserimento di segnalibri, etichette e note relative ai vari argomenti.
Al momento della verifica non era possibile visualizzare gli appunti degli altri operatori e nemmeno interfacciare l’help al CRM

TELEDESK
E’ un sistema di gestione della linea telefonica direttamente dalla postazione informatica dell’operatore.
La cuffia è infatti collegata direttamente al computer attraverso il quale si possono visualizzare le chiamate in arrivo e dove si possono dare i comandi per la presa in carico della chiamata.
Una volta presa in carico la chiamata è possibile metterla in attesa o trasferirla ad altro gruppo o altro utente.
Una volta terminata la chiamata, l’opeatore può passare nello stato di “ready” (pronto a rispondere) oppure in stato di “not Ready”. In questo caso non vengono inoltrate chiamate. Questa condizione viene selezionata nel caso in cui l’operatore necessiti di svolgere attività di back office (quindi, pur non essedo operativo su chiamata sta comunque lavorando).
Nel caso in cui l’operatore interrompa il proprio lavoro, posiziona il sistema su Break

Caso particolare di Call Center BO MI PA NA PD CR CS CD call center tecnico logistica Hot line Qualifica. Dispatching Ricezione telefonista logistica Supp.tec. HQ R&D PRO Q HR F&A Log. Clienti/ tecnici tecnici chiusura chiusura chiusura chiusura

PROGETTARE UN CUSTOMER CENTER

Progettare il servizio
Nella progettazione emergono le difficoltà connesse alla realizzazione di un Customer Center che generi VALORE per il cliente e CUSTOMER SATISFACTION
La progettazione nasce da esigenze strategiche dell’azienda
La progettazione dei servizi è un processo dinamico basato sull’interazione con il cliente utilizzatore finale
Bisogna prevedere a priori i volumi e la risposta che la clientela darà all’iniziativa
ATTENZIONE: quello che per un punto vendita fisico viene percepito come un grande successo (grande affollamento) nel caso di un servizio a distanza è pericoloso

Progettare il servizio
La progettazione di un Customer Center è caratterizzata da due parole chiave:
GRADUALITA’ (fasi di crescita)
RICORSIVITA’ (procedimento TOP-DOWN e BOTTOM-UP alternati)

Diagramma di progetto OBIETTIVI INDAGINE DI MERCATO SCELTE DI FONDO PERSONE TECNOLOGIE ORGANIZZAZIONE FLUSSI DI SERVIZIO MONITORAGGIO CLIENTE PROCEDIMENTO TOP-DOWN PROCEDIMENTO BOTTOM-UP

Obiettivi
Gli obiettivi rispecchiano l’intedimento dell’azienda verso la realizzazione di un Customer Center
Obiettivi esterni : cosa vogliamo dare al cliente ES.: tranquillità di funzionamento, velocità e rispetto dei tempi di lavoro del cliente
Obiettivi interni : cosa vogliamo ottenere dal cliente e dall’organizzazione ES.: adesione a campagne promozionali, prevenzione dei malfunzionamenti, passaparola, miglioramento della competenza del personale

Indagine di mercato
Una progettazione del servizio costruita attorno al cliente richiede necessariamente di valutare bene le diverse tipologie di possibili clienti.
E’ necessaria una SEGMENTAZIONE DEGLI UTENTI DEL SERVIZIO
Ad es.:
Età
Sesso
Professione (posizione)
Grado di istruzione
Posizione geografica
Background specifico (esperienza sui servizi erogati)

Indagine di mercato
Per ogni fascia di utenza è necessario indagare (attraverso studi o indagini dirette) sulle principali informazioni:
Entità numerica
Bisogni sociali e professionali
Domande, problemi, probabili richieste assistenza
Canali di fruizione
Orari
Volumi
La conoscenza non si limita ai soli parametri numerici. Per poter progettare correttamente il servizio è necessario una profonda conoscenza di usi, consuetudini, attività. Questo si ottiene con un lavoro di osservazione e di coinvolgimento

Indagine di mercato
Bisogna avere dati complessivi sul livello di servizio erogato allo stato di partenza
I dati relativi al livello di servizio vanno confrontati con il livello atteso dai diversi segmenti di utenza

SCELTE DI FONDO
Sulla base delle scelte strategiche e delle informazioni raccolte sul campo si elaborano le SCELTE DI FONDO DEL PROGETTO
La fase è delicata: non tutte le scelte sono reversibili
Le scelte di fondo completano la fase di elaborazione della strategia

SCELTE DI FONDO
Quale modello per il Customer Center?
Coinvolgere l’organizzazione o sviluppare un ambiente ex-novo?
Make or Buy?
Quali canali attivare?
Quali servizi attivare?
Quale tipo di Customer Center? Primo o secondo livello? Inbound o outbound?
Quante e quali fasi di sviluppo del Customer Center? Fasi successive o unico grande progetto?
Dove collocare organizzativamente il Customer Center?
Come strutturare organizzativamente il Customer Center?
Che tipo di personale inserire nel Call Center? Dipendenti attuali o nuove assunzioni? Regime contrattuale?

SCELTE DI FONDO
Quali competenze sono richieste agli operatori?
Quali tecnologie acquistare?
Quali misurazioni attivare prima dell’avvio del progetto?
Quante e quali risorse umane dedicare al progetto?
In quale sede collocare il Call Center?
Budget di progetto?
Tempi di progetto?

PROGETTARE L’ORGANIZZAZIONE: PROCEDIMENTO TOP-DOWN

ORGANIZZAZIONE
Il progetto dell’organizzazione coinvolge:
La Collocazione organizzativa
La Macrostruttura
La Micro organizzazione
Le conoscenze
I processi
Il dimensionamento quali-quantitativo

ORGANIZZAZIONE
COLLOCAZIONE ORGANIZZATIVA
La collocazione dipende ovviamente dal tipo di Customer Center che si va a delineare.
Un Customer Center Tecnico vedrà la sua naturale collocazione all’interno della struttura di Customer Service
Un Customer Center che è anche un negozio virtuale avrà un legame forte con la struttura di Marketing/Vendita
Un Customer Center di una struttura pubblica avrà una certa autonomia e sarà collocato all’interno delle direzioni di sviluppo dei rapporti con il cittadino/URP pur mantenendo contatti forti con tutto il resto dell’amministrazione

ORGANIZZAZIONE
MACROSTRUTTURA
Una volta decisa la collocazione della struttura occorre definire le posizioni organizzative.
Come già visto negli esempi in base alla dimensione del Customer center sono previste le seguenti posizioni:
Responsabile Customer Center
Addetti alle operations
Tutor
Customer Representative
Personale di back office

ORGANIZZAZIONE
Si pongono alcune scelte operative:
Il personale è diviso tra front office e back office oppure ciascun REP si fa carico di completare tutto il processo? Ci sono turnazioni tra i due ruoli o i ruoli sono rigidamente assegnati?
Il personale tecnico di supporto alle infrastrutture (sistemisti, informatici, ecc.) sono risorse gerarchicamente appartenenti al Customer Center o si demanda tutto all’area ICT interna?
La gestione della formazione e delle risorse umane del Customer Center sono gerarchicamente appartenenti al Customer Center o ci si appoggia all’area risorse umane?

ORGANIZZAZIONE
La suddivisione tra front office e back office dipende dalla complessità e dal procedimento di erogazione dei servizi. Quanto più il servizio è complesso e tanto più è necessario prevedere attività specifiche di back office.
In tal caso è opportuno sia prevista la rotazione tra front office e back office al fine di salvaguardare l’auto-formazione, la crescita professionale e il benessere complessivo del personale
Con l’aumentare delle dimensioni del Call Center è consigliabile una organizzazione “federalista” delle attività di supporto al fine di rendere nel complesso la struttura più efficiente. Questo significa che alcune risorse con funzione di gestione e selezione del personale, formazione, sviluppo informatico e di contenuti web, siano aggregate stabilmente al Customer Center. In tal senso le voci di budget corrispondenti sono in capo a questo centro di responsabilità
Gli addetti alle operations (veri e propri consulenti interni) hanno un ruolo cruciale nel decretare il successo della struttura

ORGANIZZAZIONE RESPONSABILE CUSTOMER CENTER OPERATIONS RESPONSABILE TUTOR MARKETING POST VENDITA RISORSE UMANE SERVIZI ICT SERVIZIO A BACK OFFICE FRONT OFFICE SERVIZIO B BACK OFFICE FRONT OFFICE SERVIZIO N BACK OFFICE FRONT OFFICE …

ORGANIZZAZIONE
DIMENSIONAMENTO QUALI-QUANTITATIVO
Il dimensionamento della struttura di Customer Center è l’attività che maggiormente risente della bi-direzionalità dell’approccio.
Infatti la determinazione dei tempi, dei volumi e del numero di risorse dipende dal portafoglio di servizi che viene realizzato, dalle logiche di multicanali di erogazione e dal tipo di contatto che si desidera instaurare con il cliente.
Tutte queste informazioni sono disponibili solo dopo aver effettuato una fase di progettazione bottom-up

ORGANIZZAZIONE
DIMENSIONAMENTO QUALI-QUANTITATIVO
Le fasi per il dimensionamento quantitativo partono dalla valutazione del portafoglio di servizi ed in modo più specifico dai flussi di lavoro e dagli scenari individuati per le varie categorie di clienti e per i diversi canali di accesso.
Per ciascuno di questi flussi è necessario differenziare le attività dividendole tra attività di back office ed attività che vengono erogate direttamente on line con il cliente (front office e attività ad impiego di banda).
Anche la prenotazione da parte di un cliente su un sito on line comporta un impiego di banda che ha un limite di capacità
Per ciascuna delle attività va stimato un tempo medio di evasione e le specifiche relative ad eventuali competenze specifiche da cui attingere (ad es. servizi che possono essere erogati solo da personale con una certa esperienza)
Per ciascuno di questi servizi va stimato il volume di richieste e l’andamento temporale della domanda (picchi di servizio)
Gli applicativi per la mappatura dei processi permette di simulare il carico di lavoro (es. VISIO ecc.)

ORGANIZZAZIONE
ESEMPIO
RICHIESTA PRENOTAZIONE RICERCA SOLUZIONE
Richiesta dati
Verifica nel database
Proposta soluzione
Illustrazioni condizioni contrattuali
PAGAMENTO ON LINE? INVIO DATI PER IL PAGAMENTO INVIO INFO PER IL PAGAMENTO PREPARAZIONE DOCUMENTAZIONE DI OFFERTA PRENOTAZIONE SOLUZIONE INDIVIDUATA PREPARAZIONE VOUCHER INVIO DOCUMENTAZIONE AL CLIENTE PRENOTAZIONE PROVVISORIA SOLUZIONE
Aggiornamento elenco offerte
Aggiornamento elenco prenotazioni provvisorie
Inserimento ordine
prenotazione
4 min 2 min 3 min 5 min 5 min 3 min 2 min 1 min

ORGANIZZAZIONE
VOLUMI MENSILI
Ogni riquadro
= 1000 chiamate
VOLUMI SETTIMANALI
Ogni riquadro
=50 chiamate
GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG AGO SET OTT NOV DIC LUN MAR MER GIO VEN SAB

ORGANIZZAZIONE
ALTRO ESEMPIO:
In base al tipo di richiesta ed al tipo di interlocutore si è definito complessivamente il tempo medio di attività di front office e il tempo medio di attività di back office
Sono state inoltre individuate le competenze richieste (a,b,c) e i volumi settimanali stimati.
UTENTE X T.FO T.BO VOL. TOT COMPETENZE a b c RICHIESTA 1 3 5 60 480 x RICHIESTA 2 5 10 20 300 X X RICHIESTA 3 15 3 20 360 X X … UTENTE Y RICHIESTA 1 .. .. .. .. .. .. .. RICHIESTA 2 .. .. .. .. .. .. ..

PROGETTARE I SERVIZI: PROCEDIMENTO BOTTOM-UP

Introduzione
Il procedimento Bottom-up è la metodologia di progettazione dei servizi più recente ed innovativa.
Viene utilizzata nel campo della progettazione dei Customer Center per realizzare servizi veramente costruiti attorno al cliente
Essendo una metodologia bottom-up ha il difetto di essere di difficile applicazione in un progetto di realizzazione “da zero”
E’ una metodologia basata sull’osservazione quindi si presta meglio a progetti di miglioramento (anche radicale) di progetti già esistenti

Introduzione
Le metodologie su cui si basa la progettazione Bottom-up sono:
Lo User Centered Design (UCD)
Lo Scenario-Based Design
Il Contextual Design

User Centered Design
Lo User Centered Design è strutturato in 4 fasi principali:
Focalizzare l’attenzione sui clienti e sulle loro necessità
Comprendere le attività che il servizio deve sostenere
Valutare con i clienti il sistema prima di arrivare alla realizzazione finale
Progettare iterativamente il sistema attraverso cicli di progettazione, valutazione e riprogettazione

UCD – 1. focalizzare l’attenzione sui clienti
Comporta un coinvolgimento fin dall’inizio dei clienti, il loro studio per fasi di segmentazione e ri-aggregazione.
Una progettazione del servizio costruita attorno al cliente richiede necessariamente di valutare bene le diverse tipologie di possibili clienti.
E’ necessaria una SEGMENTAZIONE DEGLI UTENTI DEL SERVIZIO
Ad es.:
Età
Sesso
Professione (posizione)
Grado di istruzione
Posizione geografica
Background specifico (esperienza sui servizi erogati)

SCENARIO-BASED DESIGN
La metodologia denominata SCENARIO-BASED DESIGN prevede la costruzione di servizi e di sistemi basati sull’analisi di casi concreti d’uso in contesti reali.
I contesti che si vanno a delineare sono molto simili ad un copione che simula situazioni reali o verosimili definendo passo dopo passo le attività degli attori in gioco.
Attraverso l’analisi dello scenario attuale (che riporta quindi la situazione così come viene vissuta al momento) è possibile costruire nuovi scenari nei quali il cliente sperimenta un maggiore livello di soddisfazione

Schema di uno Scenario-tipo:
ATTORI : elenca gli attori in gioco
OBIETTIVO : descrive l’obiettivo del processo/servizio di cui si va descrivere una sequenza
SUPPORTI : attrezzature, applicativi, strumenti a cui gli attori faranno riferimento
CONTESTO OPERATIVO : descrive la situazione tipo nel suo contesto (momento della giornata, motivazioni del cliente, ecc.)
CIRCOSTANZE ECCEZIONALI : segnala se lo scenario scaturisce da qualche situazione inconsueta
SEQUENZA OPERATIVA : è il copione dello scenario. Normalmente è diviso in fasi (scene) nelle quali gli attori simulano attraverso il linguaggio naturale (copione) la reciproca interazione nella fruizione del servizio

Esempio: RICHIESTA DI ASSISTENZA TECNICA
Attori : Cliente MM*, IVR, operatore CSC** dedicato, CSC di Assistenza tecnica, Help Desk
Obiettivo : ottenere/fornire supporto tecnico per la risoluzione del disservizio segnalato
Supporti dell’operatore : Teledesk, Vantive, Help, Griglia dinamica per il trouble-shooting, Manuale, Tutor, altri CSC, appunti.
Contesto operativo : giorno feriale, orario di presidio, riconoscimento automatico del cliente, attribuzione della chiamata al CSC dedicato.
Circostanze eccezionali : nessuna
*MM: Mass Market
**CSC: Customer Service Consultant

CONTEXTUAL DESIGN
E’ molto simile all’UCD da cui trae ispirazione ma nella sua variante, specificatamente messa a punto per la erogazione di servizi basandosi sui dati raccolti dai fruitori del sistema (i cosiddetti customer, intesi non solo come utenti finali ma come tutti gli stakeholder del processo di realizzazione).
Rispetto all’UCD la prospettiva di lavoro è più guidata e meno speculativa (meno spazio per l’envisioning) ma più orientata agli aspetti pratici dell’attività
Come per gli altri modelli di progetto il principio ispiratore di questo metodo di progettazione è dato dal presupposto che il progettista di un sistema, anche se convinto di interpretare i bisogni di un customer in realtà è in grado al massimo di soddisfare la propria proiezione di quello specifico segmento di customer che ha in mente, mentre l’unico interlocutore che può dirmi come deve essere strutturato il servizio è il customer stesso

IL PROCESSO DI CONTEXTUAL DESIGN
Le fasi previste dalla metodologia di Contextual Design sono le seguenti:
Contextual Inquiry Work Modeling Consolidation Work Redesign User Environment design Mockup and Test with customers Implementation Strutturazione del sistema per I nuovi servizi Valutazione iterativa dei prototipi Con i clienti Codifica della struttura dei Servizi e del sistema Ideazione di nuove pratiche Di servizio Sintesi dei dati raccolti tra Vari customer Interpretazione dei dati in un Cross functional team Intervista a Customer specifici Mentre lavorano

STRUMENTI

VALUTAZIONI MAKE OR BUY

POSSIBILI SOLUZIONI
Le soluzioni organizzative adottate nella gestione di un Call Center corrispondono, in estrema sintesi, a tre differenti configurazioni:
soluzione in-house (gestione in proprio) : l’insieme dei servizi del Contact Center sono gestiti all’interno dell’organizzazione;
soluzione in outsourcing (gestione affidata all’esterno) : una parte o l’insieme dei servizi del Contact Center sono affidati a società esterne;
soluzione in co-sourcing (gestione “mista”) : è la modalità più recente che vede l’ outsourcer (la società esterna) non più come un’organizzazione estranea ma come un partner, un potenziale alleato con cui condividere alcuni obiettivi di business e le politiche di gestione del cliente.

POSSIBILI SOLUZIONI
Nell’avviamento di un progetto di realizzazione di un Customer Center, si pone inevitabilmente il quesito relativo all’affidamento del servizio in outsourcing.
Gli investimenti, il know how necessario e i tempi per l’avviamento di un progetto realizzato totalmente dall’azienda committente pongono l’interrogativo sul fatto che non sia meglio affidare la gestione di questo servizio a strutture esterne.
I vantaggi principali sono di seguito riepilogati:
Minori tempi di avviamento progetto
Non è necessario assumere ulteriore personale
Investimento ridotto al minimo e comunque assenza di infrastrutture necessarie
Conoscenza da parte delle strutture delle metodologie per la realizzazione del progetto
Possibilità di modulare la capacità di far fronte a picchi di traffico o di avviamenti con volumi inaspettati

POSSIBILI SOLUZIONI
D’altra parte una soluzione realizzata esclusivamente in outsourcing si porta dietro alcuni svantaggi importanti:
Scarsa conoscenza da parte del personale della realtà aziendale
Impossibilità di erogare servizi ad elevato valore aggiunto (prevalentemente servizi informativi, orientativi, di raccolta)
Nel caso si voglia salire di livello un interfacciamento con la struttura dell’azienda è comunque inevitabile
Difficoltà di tenere sotto controllo la qualità del servizio
Stipula di contratti pluriennali che possono vincolare il servizio
Scarsa conoscenza dei parametri di servizio da inserire contrattualmente

POSSIBILI SOLUZIONI
Se l’azienda che deve realizzare un Customer Center ha un bacino potenziale di utenza elevato la soluzione che sembra al momento la migliore è quella di avviare un progetto in tre fasi:
La prima fase ha come obiettivo la realizzazione di un Call Center di primo livello in collaborazione con un outsourcer
La seconda fase prevede la realizzazione di un Call Center di secondo livello con personale proprio. In questo modo è possibile sfruttare l’esperienza accumulata nella prima fase per costruire un piccolo centro di contatto interno dedicato a temi molto specialistici (soluzione in Co-sourcing).
La terza fase prevede l’estensione del progetto fino alla realizzazione di un vero e proprio Contact center.
Nel corso della realizzazione della terza fase si può valutare in base a considerazioni di servizio, costo e strategia se perseguire la strada del Co-sourcing o se internalizzare completamente il servizio.

Il mercato dell’Outsourcing
In base ad una indagine DataBank del 2003 il panorama dei Contact Center in outsourcing era il seguente:
Numero di imprese presenti 200-220 Numero di addetti 28.000-29.000 Numero di addetti per impresa 132-140 Valore del mercato complessivo (milioni di euro) 428,0 Variazione media annua % del mercato (1998-2002) 34,8 Quota di mercato delle prime quattro imprese 54,5 Quota di mercato delle prime otto imprese 71,2 Previsioni di sviluppo del mercato 2003/2002 21,3 Crescita % del mercato 2002 18,9 Crescita % servizi outbound 39,5 Crescita % servizi inbound 12,9 Previsioni 2003-2004 – Minor tasso di natalità di nuove imprese per l’elevata concorrenza interna al settore. – Aumento del tasso di concentrazione. – I servizi outbound cresceranno in misura maggiore rispetto a quelli inbound (+28% rispetto al 2002): teleselling/telemarketing, attività di sostegno della forza vendita soprattutto per le PMI, sondaggi volti a valutare il grado di fidelizzazione del cliente e la sua soddisfazione (customer satisfaction). – Anche i servizi inbound cresceranno rispetto al 2002 (+19%) soprattutto con riferimento alle attività di customer care e help desk.

Affidamento in Outsourcing
In caso di affidamento del servizio di Call Center in outsourcing è importante stipulare un contratto chiaro e completo al fine di non realizzare un investimento che se non gestito rischia di penalizzare il rapporto con il cliente generando insoddisfazione.
Gli elementi costitutivi di un contratto di affidamento sono:
accordo con le parti,
causa,
oggetto,
forma contrattuale.

Contratto Call Center in Outsourcing
Alcune clausole sono:
obblighi del fornitore,
durata del rapporto
obblighi di riservatezza sui dati trattati,
responsabilità, divieto di subappalto,
sede di lavoro,
garanzia,
assicurazione,
spese,
cessione del contratto,
recesso,
foro competente,
corrispettivo,
fatturazione e pagamento,
gestionedel contratto,
clausola penale/incentivi.

Contratto Call Center in Outsourcing
Altri requisiti del contratto sono inoltre:
la stipula del Service Level Agreement (SLA) attraverso il quale si fissano gli standard di servizio cui il fornitore deve attestarsi,
il rispetto della Legge 675/96 sulla privacy,
il rispetto della Legge 626/94 sulla sicurezza,
la Certificazione ISO 9001/Vision 2000.

Contenuti del SLA
Punti chiave degli accordi di servizio:
descrizione del contenuto specifico del servizio
individuazione dei livelli di copertura del servizio che il fornitore si impegna a garantire.
esplicitazione di specifici standard di servizio che devono essere assicurati attraverso indicatori di qualità

Contenuti del SLA
Descrizione del contenuto specifico del servizio:
definizione della tipologia di informazioni e servizi che l’operatore è tenuto ad erogare,
le attività che è tenuto a svolgere,
l’eventuale instradamento ad un secondo livello di risposta (interno al fornitore o esterno, tipicamente coincidente con le aree organizzative del cliente)
Questa è una parte difficile perché è difficile prevedere in fase preliminare i modi d’uso degli utenti e le possibili richieste cui si dovrà far fronte.
Livelli di copertura del servizio:
il numero di operatori, la loro distribuzione sulle fasce orarie, etc.;
oppure
il numero di chiamate che devono essere (adeguatamente) gestite nell’anno o nel mese, anno, etc.,
Indipendentemente dall’assetto organizzativo che il fornitore decide di adottare (postazioni, operatori, etc.)

Contenuti del SLA
Standard di servizio:
Tempi di attesa
% Chiamate perse per linee occupate
Tasso di abbandono prima di erogare il servizio
% richiamate
% chiamate chiuse alla prima chiamata (One call solution)
% di passaggi al personale specialistico
chiusura del caso entro certi tempi,
tipo di professionalità richiesta agli operatori (lingue, conoscenza informatica, commerciale, etc.)
Reportistica: quali informazioni, periodicità
E’in questo ambito che alcuni clienti sensibili alla qualità del servizio richiedono che una certa quota di operatori sia a tempo indeterminato.

Contenuti del SLA
Servizi outbound possono essere caratterizzati da altri indicatori:
% Contatti presi
% adesioni
Raggiungimento di specifici obiettivi
…

BUDGET ECONOMICO

VOCI DI SPESA
Investimenti in Tecnologia:
piattaforma ACD, CTI
Computer, cuffie, ecc.
Licenze software applicativi
Sviluppo specifici database
Interfacciamento con altri sistemi informativi
La struttura:
uffici
Arredamento
Allacciamenti e utenze
Office automation: fotocopiatrici, stampanti, fax,
Linee
Il personale (in parte fissi, ed in parte variabili anche a seconda del tipo di inquadramento contrattuale)
Costi diretti:
Traffico telefonico
Materiale di consumo (carta, toner, accessori vari)
Canoni di noleggio

INVESTIMENTI
Altri costi da non dimenticare:
Costi per la progettazione
Costi per consulenze e organizzazione
Canoni annuali d’uso
Manutenzioni ordinarie e straordinarie
Obsolescenza della tecnologia
Upgrade software e sviluppo custom di nuove funzionalità
Training ed affiancamenti
E NECESSARIO BILANCIARE TUTTI QUESTI COSTI CON BENEFICI TANGIBILI PER L’AZIENDA O PER IL CLIENTE

DIMENSIONAMENTO DI UN CUSTOMER CENTER

Dimensionamento postazioni-utente e linee
Dimensionamento personale addetto alle chiamate
Dimensionamento Overhead

DIMENSIONAMENTO POSTAZIONI UTENTE
Per il dimensionamento di un Call Center si fa uso di modelli statistici sviluppati nell’ambito della teoria delle code e del traffico.
L’unità di misura utilizzata per lo studio di questi fenomeni è l’ERLANG
Un ERLANG è l’unità di misura del traffico nelle telecomunicazioni ed esprime il numero di linee complessive impegnate in un’ora dal traffico medio entrante o uscente

ERLANG
Per esempio, se un gruppo di utenti facesse 30 chiamate in un'ora ed ogni chiamata avesse una durata media di 5 minuti, allora il numero di Erlangs che questo traffico rappresenta è calcolato come segue:
Minuti di traffico nell'ora = numero di chiamate X durata chiamata media
Minuti di traffico nell'ora = 30 x 5
Minuti di traffico nell'ora = 150
Ore di traffico nell'ora = 150/60
Ore di traffico nell'ora = 2.5
Volume di traffico = 2.5 Erlangs
Le misure di traffico di Erlang o le possibili stime possono essere usate per determinare quante linee sono richieste fra una centrale telefonica e un Call Center.

MODELLI DI CALCOLO DEL TRAFFICO
Sono presenti più modelli di calcolo statistico corrispondenti a differenti situazioni di gestione del traffico
Erlang B Questo è il modello di traffico più comunemente usato. E’ usato per determinare quante linee sono richieste se il volume di traffico (in Erlangs) durante l'ora di massimo carico è conosciuta. Il modello ipotizza che tutte le chiamate bloccate (che trovano occupato) vengano immediatamente chiuse
Erlang esteso B Questo modello è simile a Erlang B, ma considera che una percentuale delle chiamate in arrivo che sono bloccate (un busy signal) tentino nuovamente di collegarsi al sistema. La percentuale di recall può essere specificata.
Erlang C Questo modello suppone che tutti gli utenti che hanno effettuato una chiamata ed hanno trovato la linea occupata rimangano nel sistema fino a che le loro richieste non vengano evase. Questo modello può essere utilizzato per il dimensionamento delle postazioni sulla base di un livello medio di permanenza in coda. Infatti le chiamate che trovano un segnale di occupato entrano in una coda di attesa.

DIMENSIONAMENTO DI UN CALL CENTER
Il dimensionamento di un Call Center si pone come obiettivo di rispondere a due domande:
Di quanti addetti (o postazioni) ho bisogno?
Di quante linee ho bisogno?
Poiché la durata media di una chiamata dipende dalla durata media delle code (che a sua volta dipende dal numero di postazioni che contemporaneamente sono operative) le due domande devono essere formulate nell’ordine con cui sono state esposte.

Precisazioni
Il modello probabilistico utilizzato è basato sull’ipotesi che gli eventi che generano le telefonate siano casuali ed indipendenti, infatti la distribuzione utilizzata (distr. di Poisson) rappresenta correttamente questo tipo di fenomeni.
Cause speciali quali ad esempio una promozione commerciale, un concorso a premi, un incidente, possono alterare il modello richiedendo specifici calcoli di dimensionamento.
La formula di Erlang B non specifica quale azione viene intrapresa dai clienti una volta ricevuto il segnale di linea bloccata. Una percentuale di questi clienti ritenterà di prendere la linea aumentando il volume complessivo di chiamate in arrivo. A tale scopo è stato elaborato un modello Erlang B modificato in modo da includere tra i propri parametri una % stimata di reiterazioni
La formula di Erlang C non contempla le situazioni di superamento del numero di linee a disposizione con conseguente blocco delle chiamate. In fase di dimensionamento ciò ininfluente mentre in fase di analisi di un Call Center particolarmente inefficiente potrebbe alterare l’esito dell’indagine.
DOVE TROVARE LE FORMULE DI CALCOLO PER IL CORRETTO DIMENSIONAMENTO DEL CALL CENTER? Sul sito http://www.erlang.com

DIMENSIONAMENTO OVERHEAD
Il personale di Overhead è il personale che non risponde direttamente alle chiamate ma che deve dedicare il proprio tempo (o una parte) allo svolgimento di attività di supporto.
Le figure che intervengono in queste strutture sono:
Tutor/Team Leader - in misura di circa 1:15 1:20 (a seconda del livello del team ed al tipo di servizio) svolge a tempo pieno il lavoro di supervisione e supporto agli addetti alle chiamate
Staff Tecnico - se il call center non è di grandi dimensioni potrebbe non essere una persona dedicata. Il suo impiego è di circa 1 FTE (full time equivalent) ogni 40 postazioni
Responsabile struttura – per una struttura di 40-50 postazioni, il responsabile di struttura si occupa direttamente anche delle operations (pianificazione, analisi dati, gestione della formazione, ecc.) in strutture più grandi il responsabile dispone di una prima linea composta da più collaboratori operativi.

PROGETTARE I SERVIZI

CRUSCOTTO INDICATORI
Performance ORGANIZZATIVE:
Turnover addetti
Livello di scolarità
Employee satisfaction
Ore di training (medie, min e max per operatore)
Ore di retraining
Numero di contatti assistiti dal Tutor

Performance TECNICHE:
Tempo medio di attesa
Durata media chiamate
% chiamate perse
% di risposte entro X secondi
% di risposte oltre Y secondi
% One Call Solution
% One Voice Solution
Tempo medio di risoluzione
% Recall
% abbandoni prima della risoluzione

Performance DI MERCATO:
Indice di Retention (raccolta nuovi clienti o mantenimento clienti attuali)
Tasso di riacquisto
Customer Satisfaction

Performance ECONOMICHE:
Costo medio per minuto
Costo medio per contatto
Costo medio per cliente
ROI

MONITORAGGIO DEL SERVIZIO
Alle valutazioni di prestazione si deve aggiungere un monitoraggio sistematico del livello di servizio erogato.
Questi aspetti vanno valutati sul campo per mezzo di ascolto di casi reali o attraverso simulazione (palese o occulta)
Il livello di servizio si compone di tre elementi fondamentali:
l’accessibilità facilità di accedere ai canali specifici, reperimento di numeri, indirizzi, accesso ai menù, facilità di individuare l’area di interesse
La competenza tecnica Funzionalità di base (servizi ripetitivi come prenotazioni o altri servizi diretti), capacità di fornire la corretta informazione, capacità di fornire assistenza
Gli aspetti relazionali (segue)

MONITORAGGIO DEL SERVIZIO
Gli aspetti relazionali Si rilevano andando a considerare una serie di indicatori specifici relativi ad una interazione con il cliente:
Apertura della chiamata
Identificazione dell’operatore
Identificazione della società, del servizio, del dipartimento
Saluto di cortesia
Cortesia durante la conversazione
Chiarezza espositiva:
Tono
Timbro
cadenza dialettale
Lessico e sintassi
Chiusura della chiamata
Informazioni di chiusura (numero di pratica, tempi, a chi rivolgersi in caso di mancata chiusura, ecc.)
Saluto di cortesia

CHECK LIST

AMBITI
Tecnologia:
Funzionalità centralino
Computer, cuffie, segreteria
Sviluppo applicativi Knowledge base e ticket management
La struttura:
Uffici: dislocazione
Arredamento
Office automation: ergonomia nei movimenti
Il personale
Capacità relazionali
Profilo competenze
Turni
Piano di formazione
Parametri e servizi:
Traffico telefonico
Orari di copertura
Servizi erogati e relativi volumi
Canali di accesso
Terze parti
Processo di gestione del ticket
Controllo SLA e contratto

ATTIVITA’
Definire gli OBIETTIVI – e discutere con il responsabile
Stratificazione utenti
Analisi servizi: Richiesta, Tfo, Tbo, Volumi, operatori
Valutazione sul processo di ricezione chiamate e organizzazione centralino

Analisi
Impostazione ricezione problema: PROBLEMA  DIAGNOSI  SOLUZIONE
ASSET MANAGEMENT
GESTIONE USCITE E RELAZIONE CON FIELD
GESTIONE CHIAMATE: VEDI SCHEMI
SUDDIVISIONE COMPETENZE: S(=screening); A; B; C; … ECC.

GESTIONE CHIAMATE I CALL RECIEVING & SCREENING T C % BLOCCATE A C A B D E A D C CODA UNICA FIFO + PRIORITA’ + PRENOTAZIONE TRIGGER AUTOMATICO SU CHIAMATE OLD 1 2 3 4 5 6 RISOLUZIONE DI 1° LIVELLO RISOLUZIONE DI 2° LIVELLO 1 2 A1 B1 C1 A2 D1 B1 D2 B1 E2 A1 D1 C COMPETENZE CON QUESTO MODELLO SI TENGONO MONITORATI TEMPI COMPETENZE % CHIAMATE PASSATE AL II° LIVELLO LA PRESA IN CARICO DI UN TICKET E’ IDENTICA ALLA RICEZIONE DI UNA CHIAMATA: COMPORTA UN IMPEGNO DI TEMPO C C PER PICCHI CHIAMATE COMPETENZE S S S S FEEDBACK SU CAPACITA’ DI SCREENING FEEDBACK SU CAPACITA’ DI 1° level solution

GESTIONE CHIAMATE I CALL RECIEVING & SCREENING % BLOCCATE A C A B D E A D C CODA UNICA FIFO + PRIORITA’ TRIGGER AUTOMATICO SU CHIAMATE OLD 1 2 3 4 5 6 RISOLUZIONE DI 1° LIVELLO RISOLUZIONE DI 2° LIVELLO 1 2 S A1 B1 S C1 A2 S D1 B1 S D2 S B1 E2 S A1 D1 C COMPETENZE CON QUESTO MODELLO SI TENGONO MONITORATI TEMPI COMPETENZE % CHIAMATE PASSATE AL II° LIVELLO CHI RICEVE TENTA DI RISOLVERE IMMEDIATAMENTE LA CHIAMATA IN BACK OFFICE SE NON LA RISOLVE SUBITO LA METTE IN UNA CODA DI ATTESA DA CUI ATTINGONO GLI OPERATORI APPENA SI TROVANO SCARICHI BDEECABAACDA

Questa è la sintesi del materiale didattico del corso
Per maggiori informazioni contattate:
Fabio Rossi
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Mobile: +39 335 6695962

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Customer Center Demo

by FR Projects on Nov 14, 2008

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