Prime esperienze di implementazione delle metodiche lean in Italia: l’esperienza toscana

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Relazione sull'applicazione delle metodiche lean in diverse realtà del Servizio Sanitario della Toscana.
Alessandria, Azienda Ospedaliera, 13 giugno 2013

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Prime esperienze di implementazione delle metodiche lean in Italia: l’esperienza toscana

  1. 1. FG 2013Prime esperienze di implementazione dellemetodiche lean in Italial’esperienza toscanaFabrizio GemmiAOU Pisana1L’approccio lean in sanità - Alessandria13 giugno 2013lunedì 17 giugno 13
  2. 2. 22FG 2013Indice#1 Idea#2 Sistema#3 Gembalunedì 17 giugno 13
  3. 3. 22FG 2013#1 Idea#2 Sistema#3 Gembalunedì 17 giugno 13
  4. 4. FG 2013 4quanto ospedale snello?1991 1996 2005 2005 2006 2007 2010 2012 2012lunedì 17 giugno 13
  5. 5. FG 2013 51991 1996 2005 2005 2006 2007 2010 2012 2012lunedì 17 giugno 13
  6. 6. FG 20135 principiValoreValue streamFlusso costantePullPerfezionelunedì 17 giugno 13
  7. 7. FG 20132 mantraValoreValue streamFlusso costantePullPerfezioneRimozionecontinuadegli sprechiRispetto per lepersonelunedì 17 giugno 13
  8. 8. FG 2013Respect for people in ospedale1) assicurare un ambiente ospedaliero sicuro per pazienti eoperatori2) assicurare un ambiente ben organizzato, pulito e igienico3) assicurare le attrezzature, forniture e infrastrutturenecessarie per cure di alta qualità4) concedere tempo per la soluzione dei problemi, noncostringere le persone a ritagliare angoli di tempo per laqualità, mentre spendono energie ogni giorno intorno aimedesimi problemilunedì 17 giugno 13
  9. 9. FG 20135) non sprecare tempo e abilità professionali degli operatori,e non sprecare il tempo dei pazienti6) sviluppare i talenti nascosti e le abilità di tutti gli operatori7) dialogare in modo costruttivo e approfondito con glioperatori, essere leaders onesti per aiutare la loroaspirazione al miglioramento8) chiedere alle persone di migliorare il proprio lavoro eoffrire metodi di miglioramentoRespect for people in ospedalelunedì 17 giugno 13
  10. 10. Azienda Ospedaliero Universitaria Pisana Revisione del 28/05/13StrategicoI II III IV V VI VII VIII IX X XI XIISmart ticket TLLaboratori TLOutpatients TLVisual management (2) TLPiattaforme multidisciplinari (1) TLPianificazione chirurgica TLCentri clinici e Percorsi TLSpostamenti intraospedalieri TLTrasporti intraospedalieri TLRISPETTOPERLAMBIENTEBENESSERELAVORATIVOMULTIDISCIPLINARITAPERCORSIEND-TO-ENDSTANDARDIZZAZIONEAPPROPRIATEZZA,ELIMINAZIONESPRECHIìAregimeentro18/2/2013RazionalizzazioneretedeilaboratoriimplementazioneazionisettimanakaizenSviluppoP4EPin6UOmedichee2UOchirurgicheSviluppoVisualHosp.inUOdiMedicinaInt.eSpecialitàMedicheCentroroboticaaregimeentroVI2013DaySurgeryAziendaleentroIV2013Estensioneall80%dellaproduzionechirurgicaImplement.4CCe6Perc.SviluppomobilitàsostenibileRiduzionedel20%trasportodipazientiProgettoMovimentazioneMaualedeiCarichiProgettomagazzinicartelleclinicheGiovanniBelcariFabrizioGemmiSilviaPagliantiniCarloTomassiniLuciaTrillliniMauroGiraldiTLLegendaProgramma rallentatoProgramma bloccatointerazione standardinterazione forteTeam leaderA3X – Livello strategicoANNOTAZIONI su rispetto dei programmi Team leaderProgramma rispettatoProgrammatoNOTE esplicative sui progetti(1) Centri interdipartimentali:Centro di Chirurgia Robotica eDay Surgery Aziendale(2) Visual Hospital, P4EP, 5S.StrategieProgettiObiettiviRisultatiFG 2013 10A3X  strategicolunedì 17 giugno 13
  11. 11. 22FG 2013#1 Idea#2 Sistema#3 Gembalunedì 17 giugno 13
  12. 12. migliorare  i  livelli  di  performancerendere  con5nuo  il  flusso  opera5vopercorsi  assistenziali  centra5  sul  pazienteUna  disposizione  più  efficiente  delle  risorse  per  generare  maggior  valorelunedì 17 giugno 13
  13. 13. FG 2013Fare clic per modificare gli stili deltesto dello schemaF. Gemmi, M.T. Mechi et al. Il progetto OLA - Organizzazione Lean dell’Assistenza.L’Ospedale, 2008lunedì 17 giugno 13
  14. 14. FG 2013Fare clic per modificare gli stili del testo delloschemaFare clic per modificare gli stili deltesto dello schemaFare clic per modificare gli stili del testo delloschemalunedì 17 giugno 13
  15. 15. La frammentazione organizzativa(esempio delle specialità chirurgiche)ChirurgiaChirurgiaPlasticaUrologiaOrtopediaGinecologiaChirurgiaGeneraleDEGENZE CHIRURGICHESPECIALITÀ DISTINTElunedì 17 giugno 13
  16. 16. ChirurgiaChirurgiaPlasticaUrologiaOrtopediaGinecologiaChirurgiaGeneraleDEGENZE CHIRURGICHESPECIALITÀ UNIFICATESPECIFICITÀ CHE AGGIUNGONO VALORE:• BUONE PRATICHE GENERALI• BUONE PRATICHE DI SPECIALITÀSuperare la frammentazione organizzativa:la multidisciplinaritàlunedì 17 giugno 13
  17. 17. FG 2013RIORGANIZZAZIONE DEGLI SPAZI ADIBITI A DEPOSITOTot.  =  158  mqTot.  =  72  mq    “Lean  Thinking  ed  organizzazione  per  intensità  di  cura”                                        Bolzano  –  EURAC  convention  center  –  12  novembre  2011 17cortesia arch A. Carlomagnolunedì 17 giugno 13
  18. 18. FG 2013JUST IN TIMERifornimento senza vuoti e senza scorteIl sistema kanban, ricorre al semplice uso di cartellini che autorizzano un rifornimento dimateriali solo dopo che si è manifestato un effettivo bisogno.DOPOPRIMA    “Lean  Thinking  ed  organizzazione  per  intensità  di  cura”                                        Bolzano  –  EURAC  convention  center  –  12  novembre  2011 18cortesia arch A. Carlomagnolunedì 17 giugno 13
  19. 19. FG 2013OPEN SPACE    “Lean  Thinking  ed  organizzazione  per  intensità  di  cura”                                        Bolzano  –  EURAC  convention  center  –  12  novembre  2011 19cortesia arch A. Carlomagnolunedì 17 giugno 13
  20. 20. FG 2013LE TRE CELLULE ALL’INTERNO DEL REPARTOCELLULA N° 1 – PAZIENTI ASSEGNATI = N° 14CELLULA N° 2 – PAZIENTI ASSEGNATI = N° 12CELLULA N° 3 – PAZIENTI ASSEGNATI = N° 14    “Lean  Thinking  ed  organizzazione  per  intensità  di  cura”                                        Bolzano  –  EURAC  convention  center  –  12  novembre  2011 20cortesia arch A. Carlomagnolunedì 17 giugno 13
  21. 21. FG 2013EVOLUZIONE DELLA CELLULALA CELLULA AVRA’ UN VERO E PROPRIO NUCLEOOPERATIVO.Sarà costituito dall’accorpamento di tutti gli spazioperativi:- locale infermieri(pianificazione assistenza e briefing)- medicheria(preparazione farmaci)- deposito per stoccaccio farmaci e carrelli kanban- servizio igienico per operatoriCELLULA N° 1 – PAZ. ASS. = N° 11CELLULA N° 2 – PAZ. ASS. = N° 12CELLULA N° 3 – PAZ. ASS. = N° 13    “Lean  Thinking  ed  organizzazione  per  intensità  di  cura”                                        Bolzano  –  EURAC  convention  center  –  12  novembre  2011 21cortesia arch A. Carlomagnolunedì 17 giugno 13
  22. 22. FG 2013VISTE FOTOREALISTICHE DEL NUCLEO OPERATIVO DELLA CELLULAVISTA DALL’ALTO DEL NUCLEO OPERATIVOPIANIFICAZIONE E BRIEFINGMEDICHERIA PER PREPARAZIONE FARMACISTOCCAGGIO FARMACI    “Lean  Thinking  ed  organizzazione  per  intensità  di  cura”                                        Bolzano  –  EURAC  convention  center  –  12  novembre  2011 22cortesia arch A. Carlomagnolunedì 17 giugno 13
  23. 23. FG 2013 23lunedì 17 giugno 13
  24. 24. 22FG 2013#1 Idea#2 Sistema#3 Gembalunedì 17 giugno 13
  25. 25. FG 2013Fare clic per modificare gli stili deltesto dello schemaFare clic per modificare gli stili del testo delloschema5La "piramide rovesciata"lunedì 17 giugno 13
  26. 26. Silvia  PAGLIANTINIU.O.  Innovazione  Sviluppo  ed  analisi  dei  processi  AOUPVSM in Area medicaSilvia PagliantiniU.O. Innovazione Sviluppo ed Analisi dei processi AOUPlunedì 17 giugno 13
  27. 27. FG 2013 6L’organizzazione a piramide rovesciata riconosceuna zona del valore, dove gli operatori incontranodirettamente i nostri clienti (principalmentepazienti) ed una zona di supporto che deve far siche la zona del valore funzioni al megliolunedì 17 giugno 13
  28. 28. FG 2013 82 livelliprocess kaizensystem orflow kaizenlunedì 17 giugno 13
  29. 29. Azienda Ospedaliero Universitaria PisanaMODELLO A3Titolo:Riorganizzazione dei servizi per outpatientsVersione: 0 Data: 21 settembe 2012Autore: GDL settimana kaizènResponsabilità: Direttore Sanitario Approvato: Direttore Generale Data: 21 settembre 2012Descrizione del contesto:Le attività rivolte a utenti non ricoverati stanno assumendo proporzioni sempre più importanti sotto ogni punto di vista:complessità clinica, volume, differenziazione e valore.Tuttavia il sistema si è evoluto in maniera fortemente difforme nei vari settori, e sono evidenti fenomeni negativi come difficoltàdi accesso, lunghe attese, ripetizioni di procedure, perdita di informazioni, irregolare disponibilità di spazi e personale.La Direzione Aziendale richiede ai partecipanti all’evento kaizèn un programma d’implementazione in applicazione delleseguenti indicazioni:1. le agende a CUP sono solo quelle di primo livello (definire "primo")2. Le agende a CUP non sono nominali e sono relativamente poche3. Esiste una centrale operativa per questo CUP (con una sola responsabilità gestionale, stile percorso) per la gestione delleagende (criteri di chiusura, di apertura, verifica utilizzo, assegnazione spazi, utilizzo temporale spazi etc etc) e per la gestionedelle performances (puntualità, produttività)4. Vengono auspicate le agende di percorso5. Possibile sperimentare lopen access6. Un percorso di accesso semplice, rapido e sicuro nella tracciabilità (il check in) amministrativa7. Attivare il "dacci un voto!"8. Differenziare totalmente, e chiamarlo diversamente, il CUP di secondo livello (chiamiamolo in modo diverso, es agende dipresa in carico, comunque gestite direttamente ed unicamente, contestualmente alla visita, dal medico specialista.Azioni proposte:Programma:Situazione attuale:Il paziente sperimenta attese in fase di prenotazione, tempidi attesa, check-in, attese interne.Sono presenti duplicazioni di offerta e frammentazionedei percorsi, oltre a essere scarsamente presenti percorsidedicati per le diverse tipologie di pazienti.Le operazioni amministrative e contabili sono lunghe ecomplesse, spesso richiedono ripetizione di lavorazioni.La rendicontazione risulta scarsamente efficace e unafrazione economica importante non va a buon fine.Obiettivi:1. Ridurre i tempi di attesa: riportare tutte le visite monitorizzate entro i limiti di norma ed entroun limite massimo di tre mesi, entro il 1 aprile 20132. Ridurre i tempi al check in del 50% entro il 31 gennaio 20133. Ridurre la permanenza in sala di aspetto < 30’ entro il 31 gennaio20134. Ridurre i tempi di attesa per la prestazione secondaria < 1 settimana entro il 1 aprile 20135. Ridurre l’attesa per referti in sede < 45’ entro il 1 aprile 2013Root Cause Analysis:1. Eccesso di differenziazione di accesso alla prenotazionePrestazioni di II liv. hanno prenotazione come I livello2. L’affollamento al check in è causato dalla concentrazione delle attività al mattino3. Stessa causa di 24. Non ci sono slots dedicati per le prestazioni secondarie5. L’organizzazione del lavoro medico avviene per batches & queuesFollow-up:1. Riunione per il monitoraggio delle azioni del giornale kaizen a fine ottobre (gruppo settimanakaizen)2. Riunione per il monitoraggio delle azioni del giornale kaizen a fine novembre (grupposettimana kaizen)3. Monitoraggio azioni di breve periodo a inizio dicembre (direzione aziendale)System  kaizen29lunedì 17 giugno 13
  30. 30. FG 2013 102 livelliprocess kaizenSi concentra su processi individuali:È il kaizen per i gruppi di lavoro e team leaderslunedì 17 giugno 13
  31. 31. Process KaizenFG 20132013 Winter School - Junior Medical Leaderslunedì 17 giugno 13
  32. 32. Process KaizenFG 201370 personecoinvolte nelprimo annolunedì 17 giugno 13
  33. 33. diverse unità di misura del tempoFG 2013PS oreRepartigiornateDimissionigiornate(flessione w-e)lunedì 17 giugno 13
  34. 34. 6Pronto Soccorso AOUP, demand map marzo - aprile 2011. (S. Pagliantini e M. Nerattini)6la ‘demand map’FG 20132013 Winter School - Junior Medical Leaderslunedì 17 giugno 13
  35. 35. FG 201324:7:365Visual hospital2013 Winter School - Junior Medical Leaderslunedì 17 giugno 13
  36. 36. FG 201324:7:365P4EP2013 Winter School - Junior Medical Leaderslunedì 17 giugno 13
  37. 37. FG 201324:7:365pianificazione2013 Winter School - Junior Medical Leaderslunedì 17 giugno 13
  38. 38. le azioni intraprese……I ProgettiüValue Stream MapüVisual HospitalüPlan for Every Patient RepartoüPlan for Every Patient DEAüProgetto 5SAree privilegiateDEAArea medicaSpecialistichePassare da una logica PUSH ad una logica PULLlunedì 17 giugno 13
  39. 39. REPARTI Posti lettoDimessiTotaligg. didegenzaDegenzamediaMedicina 1. 22 485 3.101 6,39Medicina 2 UNIV. 16 540 3.051 5,49Medicina 4 18 487 3.528 6,99Medicina 5 18 453 3.224 6,83Medicina Urg. SSN 16 1.198 3.361 2,76Medicina Urg. UNIV 18 673 3.374 4,88TOTALE 108 3.836 19.639 5,00REPARTI Posti lettoDimessiTotaligg. didegenzaDegenzamediaMedicina 1. 22 379 2.504 6,31Medicina 2 UNIV. 16 394 2.796 6,77Medicina 4 22 453 3.947 8,40Medicina 5 18 407 3.321 7,81Medicina Urg. SSN 16 1.283 3.169 2,43Medicina Urg. UNIV 18 577 3.110 5,23TOTALE 112 3.493 18.847 5,23REPARTI Posti lettoDimessiTotaligg. didegenzaDegenzamediaMedicina 1. 22 470 2.884 5,90Medicina 2 UNIV. 20 384 3.262 8,07Medicina 4 34 648 5.538 8,32Medicina 5 18 367 3.206 8,35Medicina Urg. SSN 16 1.163 2.820 2,39Medicina Urg. UNIV 12 404 2.110 5,07TOTALE 122 3.436 19.820 5,601° semestre 20101° semestre 20111° semestre 2012lunedì 17 giugno 13
  40. 40. Innescare la dinamica PULLFG 20132013 Winter School - Junior Medical Leaderslunedì 17 giugno 13
  41. 41. Innescare la dinamica PULLMaking Hospital Work – M. Baker, I. TaylorFG 20132013 Winter School - Junior Medical Leaderslunedì 17 giugno 13
  42. 42. FG 20132013 Winter School - Junior Medical Leaderslunedì 17 giugno 13
  43. 43. Obiettivi:programmareverificarecontrollareConsolidare una prassi di gestione dellapianificazione del percorso per ogni pazienteFG 2013da: S Pagliantini, M Pardi e PLVecchio (AOUP)Visual managementlunedì 17 giugno 13
  44. 44. VISUAL HOSPITALCause ritardo dimissioneEsempio report ReferenteVH: Luglio 2012FG 20132013 Winter School - Junior Medical Leaderslunedì 17 giugno 13
  45. 45. P4EPUn piano per ogni pazienteFG 20132013 Winter School - Junior Medical Leaderslunedì 17 giugno 13
  46. 46. Il primo passo verso ilP4EPFG 20132013 Winter School - Junior Medical Leaderslunedì 17 giugno 13
  47. 47. P4EP: Rendere gli sprechile attesele condizioni criticheVISIBILIVisual Management:StandardizzareSincronizzareSostenereil processoStumenti sempliciFG 20132013 Winter School - Junior Medical Leaderslunedì 17 giugno 13
  48. 48. Facilitare unsistema di allertaL’obiettivo:Rendere ilprocesso visibile alteamFG 20132013 Winter School - Junior Medical Leaderslunedì 17 giugno 13
  49. 49. Gestire la variabilitàFG 20132013 Winter School - Junior Medical LeadersVisualizzare ilcaso fuoricontrolloIntervenirelunedì 17 giugno 13
  50. 50. 44casi=167 casi=166 casi=254FG 20132013 Winter School - Junior Medical Leaderslunedì 17 giugno 13
  51. 51. FG 2012flusso continuoCortesia S. Pagliantini e M. Nerattini, UO Innovazionelunedì 17 giugno 13
  52. 52. FG 20135Sda: S Pagliantini, M Pardi e PLVecchio (AOUP)lunedì 17 giugno 13
  53. 53. FG 2013da: S Pagliantini, M Pardi e PLVecchio (AOUP)5Slunedì 17 giugno 13
  54. 54. FG 2013da: S Pagliantini, M Pardi e PLVecchio (AOUP)5Slunedì 17 giugno 13
  55. 55. FG 2013 555Slunedì 17 giugno 13
  56. 56. FG 2013 56L’emergenza non concede tempo:200 carrelli devono essere tutti uguali5STestolunedì 17 giugno 13
  57. 57. 22FG 2013livelli di applicazione Hoshin kanri Reengineering KaizenMetodi leanSistema leanLean enterpriseA3 X operativoGemba walkA3Visual mgm5SProcess kaizenA3 X strategicoJust in timeFlusso continuoPullSystem kaizenPolicy deployment Supply chainlunedì 17 giugno 13

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