Planejamento Estratégico Prof. Fabricio Medeiros http://www.fabricioambr.blogspot.com [email_address]

Planejamento Estratégico O planejamento estratégico é um processo gerencial que permite que se estabeleça um direcionamento a ser seguido pela empresa, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa, as partes interessadas e seu ambiente.

O planejamento estratégico é um processo gerencial que permite que se estabeleça um direcionamento a ser seguido pela empresa, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa, as partes interessadas e seu ambiente.

Por que fazer um Planejamento Estratégico? Para gerenciar de maneira mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas Para conseguir financiamentos e atrair investimentos Porque planejar aumenta em 60% a probabilidade de sucesso dos negócios. - HARVARD B. SCHOOL

Para gerenciar de maneira mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas

Para conseguir financiamentos e atrair investimentos

Porque planejar aumenta em 60% a probabilidade de sucesso dos negócios. - HARVARD B. SCHOOL

Para começar uma nova empresa é preciso ter uma grande idéia As empresas visionárias precisam de grandes líderes carismáticos O principal objetivo das empresas mais bem sucedidas é a geração de lucros Grandes empresas não se arriscam As empresas visionárias são grandes lugares para se trabalhar Planejamento estratégico brilhante e complexo para chegar ao sucesso Concentrar-se em superar a concorrência Declaração de visão como chave para se ser visionária Contratar gente de fora para realizar grandes mudanças Certo ou Errado?

Para começar uma nova empresa é preciso ter uma grande idéia

As empresas visionárias precisam de grandes líderes carismáticos

O principal objetivo das empresas mais bem sucedidas é a geração de lucros

Grandes empresas não se arriscam

As empresas visionárias são grandes lugares para se trabalhar

Planejamento estratégico brilhante e complexo para chegar ao sucesso

Concentrar-se em superar a concorrência

Declaração de visão como chave para se ser visionária

Contratar gente de fora para realizar grandes mudanças

Stakeholders Stakeholders: Grupos ou indivíduos direta ou indiretamente afetados pela busca de uma organização por seus objetivos. Stakeholders Internos Empregados Acionistas Conselho de Administração Stakeholders Externos Clientes Competidores Fornecedores Governo Instituições financeiras Meios de comunicação Grupos de interesses especiais

Stakeholders: Grupos ou indivíduos direta ou indiretamente afetados pela busca de uma organização por seus objetivos.

Stakeholders Internos

Empregados

Acionistas

Conselho de Administração

Stakeholders Externos

Clientes

Competidores

Fornecedores

Governo

Instituições financeiras

Meios de comunicação

Grupos de interesses especiais

Stakeholders Empresa Acionistas Proprietários Diretores Clientes e Usuários Fornecedores Colaboradores Parceiros Comunidade Gerentes

Era da Informação e do Conhecimento Diferenciação pela Inovação Globalização da Concorrência Aumento do t rabalho sem v ínculo e mpregatício V alorização da Qualidade de Vida Era do eco-consumidores Ascensão dos BRICS Tendências para o Século XXI

Era da Informação e do Conhecimento

Diferenciação pela Inovação

Globalização da Concorrência

Aumento do t rabalho sem v ínculo e mpregatício

V alorização da Qualidade de Vida

Era do eco-consumidores

Ascensão dos BRICS

Criando as novas organizações: Perguntas Fundamentais Para onde estamos indo? como serão as organizações do futuro? Como chegaremos lá? como gerenciar o processo de mudança? Quais são as novas habilidades e capacidades pessoais de que precisamos? como será o nosso trabalho de liderança e gerência?

Para onde estamos indo? como serão as organizações do futuro?

Como chegaremos lá? como gerenciar o processo de mudança?

Quais são as novas habilidades e capacidades pessoais de que precisamos? como será o nosso trabalho de liderança e gerência?

Ambiente de Negócios Econômicas Políticas Tecnológicas Culturais Legais Ecológicas Demográficas Sociais Todos os elementos que atuando fora de uma organização, são relevantes para as suas operações. Variáveis do macro-ambiente de negócios:

Todos os elementos que atuando fora de uma organização, são relevantes para as suas operações.

Variáveis do macro-ambiente de negócios:

Ambiente de Negócios Clientes Canais de Distribuição Fornecedores Concorrentes Comunidade Análise do Setor Produtos Recursos Humanos Outros ? Variáveis do micro-ambiente de negócios:

Variáveis do micro-ambiente de negócios:

Organizações – Mudando... Fonte: SEI Center

As novas responsabilidades dos executivos Definir a identidade da empresa, identidade está que realce seu propósito Encorajar a iniciativa a fim de encontrar as nascentes de criatividade da organização Ir em busca da integridade, que cria confiança e serve de base para o controle organizacional Estabelecer a Visão Estabelecer a Missão Quebrar paradigmas Lidar com a resistência à mudança Questionar o “processo” Incentivar o pensamento “diferente” Utilizar sempre a Franqueza e a sinceridade Comunicação e Feedback Negociação Como lidar com estas responsabilidades?

Definir a identidade da empresa, identidade está que realce seu propósito

Encorajar a iniciativa a fim de encontrar as nascentes de criatividade da organização

Ir em busca da integridade, que cria confiança e serve de base para o controle organizacional

Estabelecer a Visão

Estabelecer a Missão

Quebrar paradigmas

Lidar com a resistência à mudança

Questionar o “processo”

Incentivar o pensamento “diferente”

Utilizar sempre a Franqueza e a sinceridade

Comunicação e Feedback

Negociação

Programa Introdução Definição do Negócio Visão, Missão e Valores Cenários e Análise do Ambiente de Negócios Fatores Críticos de Sucesso Análise do Ambiente Interno: Pontos Fortes e Pontos Fracos Análise SWOT Objetivos e Estratégias BSC (controle)

Introdução

Definição do Negócio

Visão, Missão e Valores

Cenários e Análise do Ambiente de Negócios

Fatores Críticos de Sucesso

Análise do Ambiente Interno: Pontos Fortes e Pontos Fracos

Análise SWOT

Objetivos e Estratégias

BSC (controle)

Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico e a Formulação da Estratégia Competitiva 1. Definição de Negócio 2. Declaração de Visão, Missão e Valores 3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários (mapeamento das oportunidades e ameaças) 3a. Análise do Ambiente Interno: Pontos Fortes e Fracos e FCS’s Elaboração da Matriz SWOT 3b. Análise do Ambiente Externo: Ferramentas p/ Análise da Indústria Modelo Porter Novas Tendências do PE 4. Formulação de Objetivos e Metas 5. Definição das Estratégias Empresariais Formulação da Estratégia Competitiva 6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)

Definição de Negócio, Visão de Futuro, Missão e Valores Centrais Capítulo I: A Filosofia Estratégica:

Definição de Negócio,

Visão de Futuro, Missão e

Valores Centrais

Os Benefícios da Definição de Negócio Foco no diferencial competitivo: A definição de negócio de uma empresa visa determinar o seu âmbito de atuação. Orientação dos Investimentos, do Marketing e do Treinamento Orientação do Posicionamento Estratégico e da conquista de mercado futuro Evita a Miopia Estratégica Outras questões igualmente importantes: o que fazemos hoje que devemos continuar fazendo o futuro? o que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro? o que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer para criarmos nosso futuro? o que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirão o sucesso no futuro?

Foco no diferencial competitivo: A definição de negócio de uma empresa visa determinar o seu âmbito de atuação.

Orientação dos Investimentos, do Marketing e do Treinamento

Orientação do Posicionamento Estratégico e da conquista de mercado futuro

Evita a Miopia Estratégica

Outras questões igualmente importantes:

o que fazemos hoje que devemos continuar fazendo o futuro?

o que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro?

o que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer para criarmos nosso futuro?

o que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirão o sucesso no futuro?

Definição do Negócio da sua Empresa Identificação do Negócio Atual Quem é mesmo o seu cliente? Quais são os benefícios procurados pelo cliente? Quem são e quem serão nossos concorrentes? Checagem da consistência do negócio atual Adequação do negócio ao século XXI evite a miopia!!! Pergunte e ouça ao cliente!!! Use o “farol alto”, abra o foco da lente, divulgue para todos!!!

Identificação do Negócio Atual

Quem é mesmo o seu cliente?

Quais são os benefícios procurados pelo cliente?

Quem são e quem serão nossos concorrentes?

Checagem da consistência do negócio atual

Adequação do negócio ao século XXI

evite a miopia!!!

Pergunte e ouça ao cliente!!!

Use o “farol alto”, abra o foco da lente, divulgue para todos!!!

Nike Mont Blanc Fedex BMW Harley-Davidson C&A Fuji Revista Exame Marcopolo GM Honda Revlon Avon Exemplos de Visões Estratégica de Negócio Atitude Prazer de Escrever Paz de Espírito Prazer de Dirigir Estilo de Vida Moda Imagens e Informação Idéias Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo Pessoas em movimento Transporte Beleza e Esperança Beleza

Nike

Mont Blanc

Fedex

BMW

Harley-Davidson

C&A

Fuji

Revista Exame

Marcopolo

GM

Honda

Revlon

Avon

Atitude

Prazer de Escrever

Paz de Espírito

Prazer de Dirigir

Estilo de Vida

Moda

Imagens e Informação

Idéias

Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo

Pessoas em movimento

Transporte

Beleza e Esperança

Beleza

Qual é o Negócio? Conseqüências práticas: Preço Embalagem Localização Atendimento Horário de Funcionamento SUCESSO ! Kopenhagen 1928 Visão Míope -----------------------> Chocolate Visão Estratégica --------------> Presentes

Conseqüências práticas:

Preço

Embalagem

Localização

Atendimento

Horário de Funcionamento

SUCESSO !

Kopenhagen 1928

Visões amplas e restritas de Negócio Empresa Visão Restrita Visão Ampla ATLAS Elevadores Transporte ARISCO Tempero Alimentos ABRIL Publicações Informação , Cultura e Entretenimento CITIBANK Serviços Financeiros Soluções Financeiras ESSO Combustível Energia ESTRELA Brinquedos Alegria HONDA Motos/Automóveis Transporte IBM Computadores Soluções na área de informática FERROVIAS AMERICANAS Trens de Ferro Transportes KOPENHAGEN Chocolate Presentes LOCALIZA Aluguel de Carros Soluções em Transportes PRODUTORAS AMERICANAS Filmes Diversão e Cultura REVLON Cosméticos Beleza/Esperança

A Construção da Empresa Visionária Ideologia: Valores Propósitos Visão de Futuro: 10/30 anos (audaciosa, grande) Descrição vívida

Visão de Futuro Representa o que a organização pretende ser, como ela quer ser reconhecida. Estabelece a direção e o foco da organização. Garante o alinhamento e o comprometimento dos colaboradores.

Representa o que a organização pretende ser, como ela quer ser reconhecida.

Estabelece a direção e o foco da organização.

Garante o alinhamento e o comprometimento dos colaboradores.

Características de uma Visão de F uturo bem construída: Focada no futuro Motivadora e in s piradora Fácil de comunicar Positiva e otimista Detalhada , compartilhada e apoiada Desafiante, mas a lcançável Estabelece a d ireção e o foco Inspira a elaboração de objetivos e metas Visão de Futuro

Características de uma Visão de F uturo bem construída:

Focada no futuro

Motivadora e in s piradora

Fácil de comunicar

Positiva e otimista

Detalhada , compartilhada e apoiada

Desafiante, mas a lcançável

Estabelece a d ireção e o foco

Inspira a elaboração de objetivos e metas

A Descrição Vívida do Futuro… “ Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será tão baixo que todos que tiverem um bom salário poderão possuir esse carro e desfrutar com a família a bênção de horas de prazer nos espaços abertos de Deus. Quando eu terminar, todos poderão possuir um automóvel. E possuirão. O cavalo terá desaparecido de nossas estradas e o automóvel será algo corriqueiro. Além disso, proporcionaremos a um grande número de homens bons empregos com bons salários”. Henry Ford Paixão, emoção e convicção são partes essenciais da descrição vívida.

“ Vamos nos t ornar a empresa mundialmente conhecida que mudou a imagem de má qualidade dos produtos japoneses … Criaremos produtos que estarão presentes no mundo inteiro.... E n t r aremos no mercado norte-americano e s eremos bem sucedidos onde os norte-americanos falharam...como nos transistores de rádio... Daqui há 50 anos nosso nome será conhecido no mundo inteiro … Made in Japan será sinônimo de produtos de qualidade ”. Akio Morita A Descrição Vívida do Futuro…Sony nos anos 50

“ Vamos nos t ornar a empresa mundialmente conhecida que mudou a imagem de má qualidade dos produtos japoneses …

Criaremos produtos que estarão presentes no mundo inteiro....

E n t r aremos no mercado norte-americano e s eremos bem sucedidos onde os norte-americanos falharam...como nos transistores de rádio...

Daqui há 50 anos nosso nome será conhecido no mundo inteiro …

Made in Japan será sinônimo de produtos de qualidade ”.

Akio Morita

Os objetivos podem ser quantitativos ou qualitativos: Tornar-se uma empresa de US$ 125 bilhões no ano 2000 (Wal-Mart) Democratizar o automóvel (Ford, início dos 1900’s) Tornar-se a empresa mundialmente conhecida que mudou a imagem de má qualidade dos produtos japoneses (Sony, 1950) Tornar-se o mais poderoso, abrangente, de melhor qualidade de serviços e portfólio diversificado que o mundo já viu (City Bank, 1915, predecessor do City Group) Tornar-se a empresa dominante no mercado de aviação comercial e trazer o mundo para a era do jato (Boeing, 1950)) Objetivos de longo prazo audaciosos, grandes e ambiciosos ajudam na construção da Visão

Os objetivos podem ser quantitativos ou qualitativos:

Tornar-se uma empresa de US$ 125 bilhões no ano 2000 (Wal-Mart)

Democratizar o automóvel (Ford, início dos 1900’s)

Tornar-se a empresa mundialmente conhecida que mudou a imagem de má qualidade dos produtos japoneses (Sony, 1950)

Tornar-se o mais poderoso, abrangente, de melhor qualidade de serviços e portfólio diversificado que o mundo já viu (City Bank, 1915, predecessor do City Group)

Tornar-se a empresa dominante no mercado de aviação comercial e trazer o mundo para a era do jato (Boeing, 1950))

Talvez bater no inimigo também ajude... Bater a RJR como número um do mercado de tabaco (PM, 1950s) Esmagar a Adidas (Nike, 1960’s) Destruiremos a Yamaha (Honda, 1970s) Ou criar um modelo baseado em alguém... Tornar-se a Nike da indústria de bicicletas (Giro Sport, 1986) Tornar-se a Harvard do Oeste (Stanford, 1940s) Objetivos de longo prazo audaciosos, grandes e ambiciosos ajudam na construção da Visão

Talvez bater no inimigo também ajude...

Bater a RJR como número um do mercado de tabaco (PM, 1950s)

Esmagar a Adidas (Nike, 1960’s)

Destruiremos a Yamaha (Honda, 1970s)

Ou criar um modelo baseado em alguém...

Tornar-se a Nike da indústria de bicicletas (Giro Sport, 1986)

Tornar-se a Harvard do Oeste (Stanford, 1940s)

Diferença entre Visão e Missão É o que se sonha para o negócio; É “aonde” vamos; É o passaporte para o futuro; Projeta quem desejamos ser; É inspiradora; É desafiadora; É detalhada; Focalizada no futuro. Identifica o negócio; è a partida; É a carteira de identidade da organização; Identifica quem somos; É motivadora; Foco do presente para o futuro; É a bússola que indica o norte. Visão Missão

É o que se sonha para o negócio;

É “aonde” vamos;

É o passaporte para o futuro;

Projeta quem desejamos ser;

É inspiradora;

É desafiadora;

É detalhada;

Focalizada no futuro.

Identifica o negócio;

è a partida;

É a carteira de identidade da organização;

Identifica quem somos;

É motivadora;

Foco do presente para o futuro;

É a bússola que indica o norte.

Exemplos de Visão Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial A Marca mais gostosa deste e do novo milênio Matando a sede do mundo Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo Líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho Fazer da Folha o principal jornal do Brasil Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país inteiro Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil O carro do hoje, amanhã e sempre

Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial

A Marca mais gostosa deste e do novo milênio

Matando a sede do mundo

Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina

Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo

Líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente

Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho

Fazer da Folha o principal jornal do Brasil

Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país inteiro

Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil

O carro do hoje, amanhã e sempre

É a expressão da razão da existência de uma organização É a função que esta desempenha de modo a tornar útil sua ação, justificar seus lucros, do ponto de vista dos grupos a ela ligados e da sociedade em que atua. A missão expressa onde e como a empresa espera obter lucros através da prestação de um serviço considerado útil e desejável. Características de uma boa declaração de Missão: Diz quem é o cliente e os benefícios para o cliente Menciona o produto ou serviço Menciona os principais mercados L ista as principais atividades desempenhadas e os fatores que diferenciam a organização de seus concorrentes Missão

É a expressão da razão da existência de uma organização

É a função que esta desempenha de modo a tornar útil sua ação, justificar seus lucros, do ponto de vista dos grupos a ela ligados e da sociedade em que atua.

A missão expressa onde e como a empresa espera obter lucros através da prestação de um serviço considerado útil e desejável.

Características de uma boa declaração de Missão:

Diz quem é o cliente e os benefícios para o cliente

Menciona o produto ou serviço

Menciona os principais mercados

L ista as principais atividades desempenhadas e os fatores que diferenciam a organização de seus concorrentes

Elaboração da Missão P erguntas-chave : Fazer o que ? (Qual é o nosso negócio ?) Para quem ? (Quem é o nosso cliente ?) Onde ? (Base, prioridade, lugar) Como ? (Desafio, diferencial da Instituição) Com que finalidade ? (Complemento Social) Escopos: Setorial - gama de setores onde a empresa operará: industrial, consumo, serviços ou todos? Produtos e Aplicações - saúde cardiovascular, válvulas, lâmpadas incandescentes Competências - computação, processamento de dados, conectividade Segmento de Mercado - carros de luxo, óculos esportivos, lentes de contato Vertical - número de canais na cadeia de valor: CSN Geográfico - lugares: localização e áreas de atuação

P erguntas-chave :

Fazer o que ?

(Qual é o nosso negócio ?)

Para quem ?

(Quem é o nosso cliente ?)

Onde ?

(Base, prioridade, lugar)

Como ?

(Desafio, diferencial da Instituição)

Com que finalidade ?

(Complemento Social)

Escopos:

Setorial

- gama de setores onde a empresa operará: industrial, consumo, serviços ou todos?

Produtos e Aplicações

- saúde cardiovascular, válvulas, lâmpadas incandescentes

Competências

- computação, processamento de dados, conectividade

Segmento de Mercado

- carros de luxo, óculos esportivos, lentes de contato

Vertical

- número de canais na cadeia de valor: CSN

Geográfico

- lugares: localização e áreas de atuação

Exemplos de Missão Atuar de forma rentável nas atividades da industria de óleo, gás e energia, tanto no mercado nacional como internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, protegendo o meio-ambiente, atendendo aos interesses dos acionistas e contribuindo decisivamente para o desenvolvimento do pais. Nossa missão é proporcionar um meio para qualquer cliente deslocar pessoas e objetos para cima, para baixo e para os lados, ao longo de pequenas distâncias, com maior confiança que qualquer outra empresa no mundo. S ervir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável . Preservar e melhorar a vida humana . Salvar Vidas .

Atuar de forma rentável nas atividades da industria de óleo, gás e energia, tanto no mercado nacional como internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, protegendo o meio-ambiente, atendendo aos interesses dos acionistas e contribuindo decisivamente para o desenvolvimento do pais.

Nossa missão é proporcionar um meio para qualquer cliente deslocar pessoas e objetos para cima, para baixo e para os lados, ao longo de pequenas distâncias, com maior confiança que qualquer outra empresa no mundo.

S ervir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável .

Preservar e melhorar a vida humana .

Salvar Vidas .

Exemplos de Missão Prover a melhor e mais excitante recreação aquática em um ambiente seguro, limpo e amistoso . Existimos para que os leitores entendam melhor o mundo em que vivemos . Nossa missão é produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho em possuir . Criar e comercializar produtos e serviços que contemplem e promovam o bem estar e o estar bem .

Prover a melhor e mais excitante recreação aquática em um ambiente seguro, limpo e amistoso .

Existimos para que os leitores entendam melhor o mundo em que vivemos .

Nossa missão é produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho em possuir .

Criar e comercializar produtos e serviços que contemplem e promovam o bem estar e o estar bem .

Exemplos de Missão Proteger e Servir. Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da humanidade Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os competidores Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o benefício e prazer das pessoas

Proteger e Servir.

Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora

Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da humanidade

Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os competidores

Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o benefício e prazer das pessoas

Diferenças entre Visão e Missão CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO: CARACTERÍSTICAS DA VISÃO: * Identifica o negócio * É o que se “sonha”para o negócio * É a partida * É “aonde vamos” * É a “Carteira de identidade” * É o “Passaporte” para o futuro da empresa * Identifica quem somos * Projeta “quem desejamos ser” * Dá rumo à empresa * Energiza a empresa * É motivadora * É inspiradora * Foco no presente para o futuro * Focalizada no Futuro * Vocação para a eternidade * É mutável conforme os desafios

CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO: CARACTERÍSTICAS DA VISÃO:

* Identifica o negócio * É o que se “sonha”para o negócio

* É a partida * É “aonde vamos”

* É a “Carteira de identidade” * É o “Passaporte” para o futuro

da empresa

* Identifica quem somos * Projeta “quem desejamos ser”

* Dá rumo à empresa * Energiza a empresa

* É motivadora * É inspiradora

* Foco no presente para o futuro * Focalizada no Futuro

* Vocação para a eternidade * É mutável conforme os desafios

Valores: o que o negócio espera de nós? Define um código do que é um comportamento aceitável ou inaceitável Busca ser um guia de princípios ou um código de ética que baliza a tomada de decisão Geralmente são palavras vagas, que necessitam de ser clarificadas por exemplos ou contra-exemplos Necessitam ser transformados em comportamentos específicos Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser Consistentes com a história e a cultura da organização

Define um código do que é um comportamento aceitável ou inaceitável

Busca ser um guia de princípios ou um código de ética que baliza a tomada de decisão

Geralmente são palavras vagas, que necessitam de ser clarificadas por exemplos ou contra-exemplos

Necessitam ser transformados em comportamentos específicos

Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser

Consistentes com a história e a cultura da organização

Merck Responsabilidade Social Excelência Inovação baseada na ciência Honestidade e integridade Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade Sony Elevação da cultura e do status nacional do Japão Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível Encorajar a habilidade individual e a criatividade Disney Não ser cínico Divulgação dos valores do “American Way of Life” Criatividade, sonhos e imaginação Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento Preservação e controle da magia Disney Valores Centrais

Merck

Responsabilidade Social

Excelência

Inovação baseada na ciência

Honestidade e integridade

Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade

Sony

Elevação da cultura e do status nacional do Japão

Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível

Encorajar a habilidade individual e a criatividade

Disney

Não ser cínico

Divulgação dos valores do “American Way of Life”

Criatividade, sonhos e imaginação

Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento

Preservação e controle da magia Disney

Cenários, Análise do Ambiente Externo, Análise do Ambiente Interno e a Matriz Swot Capítulo I I : Análise de Ambientes Externo e Interno

Cenários, Análise do Ambiente Externo, Análise do Ambiente Interno e

a Matriz Swot

Ambiente de Negócios Econômicas Políticas Tecnológicas Culturais Legais Ecológicas Demográficas Sociais Todos os elementos que atuando fora de uma organização, são relevantes para as suas operações. Variáveis do macro-ambiente de negócios:

Todos os elementos que atuando fora de uma organização, são relevantes para as suas operações.

Variáveis do macro-ambiente de negócios:

Ambiente de Negócios Clientes Canais de Distribuição Fornecedores Concorrentes Comunidade Análise do Setor Produtos Recursos Humanos Outros ? Variáveis do micro-ambiente de negócios:

Variáveis do micro-ambiente de negócios:

Ambiente: Segmentos e Elementos Segmento Demográfico Segmento Econômico Segmento Político-Legal Segmento Sociocultural Segmento Tecnológico Segmento Global Tamanho da população Estrutura etária Taxas de inflação Taxas de juros Balança Comercial/Pgto Leis defesa concorrência Leis tributárias Diversidade Atitudes Papel da mulher Inovações de produto Aplicação de conhecimentos Eventos políticos Mercados globalizados Composto étnico Distribuição de renda Taxas de poupança Evolução do PIB Emprego/Renda Leis trabalhistas P olíticas educacionais Atitude perante o trabalho Questões ambientais Mudanças de hábitos Despesas de P&D Incentivo à P&D Industrialização Diferenças culturais

Segmento Demográfico

Segmento Econômico

Segmento Político-Legal

Segmento Sociocultural

Segmento Tecnológico

Segmento Global

Tamanho da população

Estrutura etária

Taxas de inflação

Taxas de juros

Balança Comercial/Pgto

Leis defesa concorrência

Leis tributárias

Diversidade

Atitudes

Papel da mulher

Inovações de produto

Aplicação de conhecimentos

Eventos políticos

Mercados globalizados

Composto étnico

Distribuição de renda

Taxas de poupança

Evolução do PIB

Emprego/Renda

Leis trabalhistas

P olíticas educacionais

Atitude perante o trabalho

Questões ambientais

Mudanças de hábitos

Despesas de P&D

Incentivo à P&D

Industrialização

Diferenças culturais

Analisando os Cenários “ OPORTUNIDADES são tendências de situações ou acontecimentos externos à empresa, que podem contribuir para o exercício da sua Missão e o alcance de sua Visão...” “ AMEAÇAS são tendências de situações ou acontecimentos externos à empresa, que podem prejudicar o exercício de sua Missão e o alcance de sua Visão...”

“ OPORTUNIDADES são tendências de situações ou acontecimentos externos à empresa, que podem contribuir para o exercício da sua Missão e o alcance de sua Visão...”

“ AMEAÇAS são tendências de situações ou acontecimentos externos à empresa, que podem prejudicar o exercício de sua Missão e o alcance de sua Visão...”

Oportunidades de Negócio… Algumas oportunidades de negócio presentes no ambiente negócios brasileiro... Ensino profissionalizante: Microlins, Bit Company, Instituto Embeleze... Lojas de artigos para o lar com maior grau de sofisticação.. Imaginarium Produtos e serviços orientados à saúde do ser-humano... Mundo Verde... Alimentação e lazer fora de casa... Cyber café... Ou dentro de casa... Turismo segmentado: aventura, radical, ecológico... Tesouro escondido nas classes C/D: soluções baixo custo (Casas Bahia, Gol, C&A, etc.) mas com diferencial... Produtos e serviços que atendam a vaidade e o desenvolvimento pessoal... Degustação de vinhos, Ioga, fitness center, spa... pousadas Produtos e serviços que simplifiquem o cotidiano: casas de festas, apart-hotel, serviços para o lar e dia-a-dia...

Algumas oportunidades de negócio presentes no ambiente negócios brasileiro...

Ensino profissionalizante: Microlins, Bit Company, Instituto Embeleze...

Lojas de artigos para o lar com maior grau de sofisticação.. Imaginarium

Produtos e serviços orientados à saúde do ser-humano... Mundo Verde...

Alimentação e lazer fora de casa... Cyber café... Ou dentro de casa...

Turismo segmentado: aventura, radical, ecológico...

Tesouro escondido nas classes C/D: soluções baixo custo (Casas Bahia, Gol, C&A, etc.) mas com diferencial...

Produtos e serviços que atendam a vaidade e o desenvolvimento pessoal... Degustação de vinhos, Ioga, fitness center, spa... pousadas

Produtos e serviços que simplifiquem o cotidiano: casas de festas, apart-hotel, serviços para o lar e dia-a-dia...

Brasil - Mapa do Consumo Grandes Mudanças em 20 anos Crescimento de 43% da população em 20 anos! Alterações na demanda por produtos e serviços Redução na taxa de natalidade e crescimento da expectativa de vida 1980 1990 1996 2000 População 119,0 146,8 157,0 169,8 Urbana (%) 67,6 75,6 78,3 81,2 Rural (%) 32,4 24,4 21,6 18,7 Até 14 anos (%) 38,2 34,7 3 1,5 29,6 De 15 a 64 anos 57,7 60,4 62,8 64,5 Acima 65 anos 4,0 4,8 5,3 5,8

Crescimento de 43% da população em 20 anos!

Alterações na demanda por produtos e serviços

Redução na taxa de natalidade e crescimento da expectativa de vida

Análise do Ambiente Interno Alvin Tofler: “A primeira regra da sobrevivência é clara: nada é mais perigoso do que o sucesso de ontem.” Para realizarmos o diagnóstico interno da organização precisamos identificar : F orças e F raquezas, colocando em evidência as deficiências e qualidades. As principais forças e fraquezas vão conduzir à identificação dos Fatores Críticos de Sucesso para a organização e d a s Capacidades que precisamos desenvolver.

Alvin Tofler: “A primeira regra da sobrevivência é clara: nada é mais perigoso do que o sucesso de ontem.”

Para realizarmos o diagnóstico interno da organização precisamos identificar :

F orças e F raquezas, colocando em evidência as deficiências e qualidades.

As principais forças e fraquezas vão conduzir à identificação dos Fatores Críticos de Sucesso para a organização e d a s Capacidades que precisamos desenvolver.

Pontos Fortes e Pontos Fracos Os Pontos Fortes são uma característica interna da Organização que facilita m o exercício de sua Missão e o alcance de seus Objetivos . Os Pontos Fracos são uma deficiência interna, capaz es de prejudicar o exercício da Missão e o alcance dos Objetivos da Organização .

Os Pontos Fortes são uma característica interna da Organização que facilita m o exercício de sua Missão e o alcance de seus Objetivos .

Os Pontos Fracos são uma deficiência interna, capaz es de prejudicar o exercício da Missão e o alcance dos Objetivos da Organização .

Como fazer o diagnóstico interno? Recursos Tangíveis Intangíveis Capacidade A descoberta das Competências Essenciais Vantagem Competitiva Competitividade Estratégica Valioso Raro Difícil de imitar Insubstituível Análise da Cadeia De Valores Terceirizar ou NÃO? Forças e Fraquezas Fatores Críticos de Sucesso

Recursos

Tangíveis

Intangíveis

Exemplos de Recursos das Empresas

Exemplos de Capacidades das Empresas

Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso Ericsson (telefones celulares) Reconhecimento da marca Força de vendas Mix de produto variado Southwest Airlines (inspiração para a GOL) Preço baixo das passagens Rotas com pouca competição Alta produtividade / rapidez nas paradas nos aeroportos Padronização de procedimentos / equipamentos Cultura organizacional que propicia alta produtividade / motivação e ótimo relacionamento com os clientes

Ericsson (telefones celulares)

Reconhecimento da marca

Força de vendas

Mix de produto variado

Southwest Airlines (inspiração para a GOL)

Preço baixo das passagens

Rotas com pouca competição

Alta produtividade / rapidez nas paradas nos aeroportos

Padronização de procedimentos / equipamentos

Cultura organizacional que propicia alta produtividade / motivação e ótimo relacionamento com os clientes

Wal-Mart Fatores Críticos de Sucesso Controle de custos Tecnologia de ponta (empresa varejista mais informatizada do mundo) Modelo de logística em distribuição e transporte Preços baixos Treinamento de pessoal (“nossos funcionários fazem a diferença”) Escala/poder de barganha Escolha de fornecedores/parceiros Profundo conhecimento da concorrência

Controle de custos

Tecnologia de ponta (empresa varejista mais informatizada do mundo)

Modelo de logística em distribuição e transporte

Preços baixos

Treinamento de pessoal (“nossos funcionários fazem a diferença”)

Escala/poder de barganha

Escolha de fornecedores/parceiros

Profundo conhecimento da concorrência

Exemplos de FCS Mensuração

Exemplos de FCS Mensuração FCS's relacionados a Distribuição Forte rede de distribuidores atacadistas e varejistas Amplos espaços nas prateleiras dos varejistas Postos de varejo de propriedade da empresa Baixos custos de distribuição Rapidez nas entregas FCS's relacionados a Comercialização Força de vendas bem treinada e eficiente Serviço de assistência técnica disponível e confiável Preenchimento acurado dos pedidos dos clientes Linha de produtos variada e seleção de produtos Habilidades de negociação Estilo / embalagem atraentes Garantias para o cliente

Exemplos de FCS Mensuração FCS's relacionados a Aprendizado e Conhecimento Talento superior Know-how de controle de qualidade Perícia no projeto Perícia em tecnologias específicas Habilidade em criar propagandas atraentes Habilidade em encurtar o ciclo P&D - Lançamento comercial FCS's relacionados a Capacidade Organizacional Sistemas superiores de informação Tempo de resposta às mudanças no mercado Know-how e experiência gerencial

Matriz SWOT A avaliação das Oportunidades e Ameaças em conjunto com as Forças e Fraquezas permite à Organização se posicionar frente ao futuro, criando as bases para as definições de Objetivos e Estratégias.

A avaliação das Oportunidades e Ameaças em conjunto com as Forças e Fraquezas permite à Organização se posicionar frente ao futuro, criando as bases para as definições de Objetivos e Estratégias.

Analisando a matriz SWOT Como é o quadro final quando a análise estratégica está pronta? As P otencialidades de A ção O fensiva r epresenta m a força e o vigor da organização para aproveitar as oportunidades identificadas nos cenários. Eu alavanco as estratégias! As V ulnerabilidades representa m a fraqueza da organização no lidar com as ameaças. Pode sinalizar uma fase de declínio ou morte da organização. Tenho que eliminar as vulnerabilidades. As C apacidade s D efensiva s mostram onde as forças da organização conseguem formar uma barreira às ameaças do ambiente externo. Eu preciso monitorar as ameaças. As D ebilidade s sinalizam onde as fraquezas da organização impedem ou dificultam o a proveitamento das oportunidades do futuro . Preciso Melhorar .

Como é o quadro final quando a análise estratégica está pronta?

As P otencialidades de A ção O fensiva r epresenta m a força e o vigor da organização para aproveitar as oportunidades identificadas nos cenários. Eu alavanco as estratégias!

As V ulnerabilidades representa m a fraqueza da organização no lidar com as ameaças. Pode sinalizar uma fase de declínio ou morte da organização. Tenho que eliminar as vulnerabilidades.

As C apacidade s D efensiva s mostram onde as forças da organização conseguem formar uma barreira às ameaças do ambiente externo. Eu preciso monitorar as ameaças.

As D ebilidade s sinalizam onde as fraquezas da organização impedem ou dificultam o a proveitamento das oportunidades do futuro . Preciso Melhorar .

Ferramentas de análise estratégica e estratégias competitivas. Ciclo de produtos e cadeia de valor Capítulo I II : Análise Competitiva, Desenvolvimento das estratégias e cadeia de valor

Ferramentas de análise estratégica e estratégias competitivas. Ciclo de produtos e cadeia de valor

Modelo das Forças Competitivas Porter

Modelo das Forças Competitivas (Porter, 1979) FORNECEDORES ENTRANTES POTENCIAIS COMPRADORES SUBSTITUTOS Concorrentes na Indústria Rivalidade entre as empresas existentes Crescimento setor Concentração/equilíbrio Custos fixos / excesso capacidade Diferenciação Custos de mudança Identidade da marca Barreiras à Saída Diversidade concorrentes Poder de negociação dos fornecedores: Custos de mudança Diferenciação de insumos Concentração de fornecedores Presença de insumos substitutos Importância do volume p/ o fornecedor Custo em relação às compras totais Ameaça de integração frente/para trás Poder de negociação dos compradores: Concentração de compradores Volume / informação / lucros dos compradores Sensibilidade a preços Diferenças entre marcas Identidade da marca Ameaças de novos entrantes: Barreiras à Entrada Economias de escala Identidade de marca Requisitos de capital Diferença entre produtos Custos de mudança / Retaliações Distribuição / Aprendizado Acesso aos insumos Políticas de Governo Ameaças de produtos ou serviços substitutos: Desempenho relativo Custos de mudança Propensão à mudança

O poder de barganha dos consumidores tende a ser alto quando: existem poucos compradores a indústria é fragmentada os compradores são muito importantes para a indústria a indústria é pouco importante para os compradores o produto fabricado/vendido pela indústria é padronizado existem substitutos para os produtos da indústria os custos da mudança para outro fornecedor são baixos Então: A regra 80/20/30: 20% maiores clientes geram 80% do lucro 30% menores clientes consomem metade do seu lucro Produzir valor para o cliente: desenvolver ações de relacionamento para cada nicho!

existem poucos compradores

a indústria é fragmentada

os compradores são muito importantes para a indústria

a indústria é pouco importante para os compradores

o produto fabricado/vendido pela indústria é padronizado

existem substitutos para os produtos da indústria

os custos da mudança para outro fornecedor são baixos

Então:

A regra 80/20/30:

20% maiores clientes geram 80% do lucro

30% menores clientes consomem metade do seu lucro

Produzir valor para o cliente: desenvolver ações de relacionamento para cada nicho!

O poder de barganha dos fornecedores tende a ser alto quando: existem poucos fornecedores no mercado a indústria é muito fragmentada os fornecedores possuem importância estratégica para a indústria a indústria é pouco importante para os fornecedores alto grau de diferenciação do produto na indústria não existem produtos substitutos aos fabricados pelos fornecedores altos custos de mudança de fornecedores existem condições favoráveis para a integração vertical para frente por parte dor fornecedores

existem poucos fornecedores no mercado

a indústria é muito fragmentada

os fornecedores possuem importância estratégica para a indústria

a indústria é pouco importante para os fornecedores

alto grau de diferenciação do produto na indústria

não existem produtos substitutos aos fabricados pelos fornecedores

altos custos de mudança de fornecedores

existem condições favoráveis para a integração vertical para frente por parte dor fornecedores

Intensidade da rivalidade entre as empresas atuantes na indústria depende de: crescimento lento da indústria concorrentes numerosos ou bem equilibrados custos fixos ou de armazenamento altos excesso crônico de capacidade ausência de diferenciação de produtos ausência de custos de mudança concorrentes divergentes grandes interesses estratégicos barreiras de saída elevadas ativos especializados custos fixos de saída inter-relações estratégicas barreiras emocionais

crescimento lento da indústria

concorrentes numerosos ou bem equilibrados

custos fixos ou de armazenamento altos

excesso crônico de capacidade

ausência de diferenciação de produtos

ausência de custos de mudança

concorrentes divergentes

grandes interesses estratégicos

barreiras de saída elevadas

ativos especializados

custos fixos de saída

inter-relações estratégicas

barreiras emocionais

O grau de pressão dos produtos substitutos depende de: Percepção relativa de valor dos produtos substitutos Os custos de mudança dos produtos atuais para os substitutos são muito grandes Os compradores estarem propensos a substituição de produtos São produtos substitutos aqueles que possuem uma das características abaixo: o comprador, após comprar um produto ou lote de produto, passa a não mais consumir outros produtos, até o final do tempo normal de reposição do produto. produtos que se revezam na preferência do consumidor, ao final do tempo de reposição.

Percepção relativa de valor dos produtos substitutos

Os custos de mudança dos produtos atuais para os substitutos são muito grandes

Os compradores estarem propensos a substituição de produtos

São produtos substitutos aqueles que possuem uma das características abaixo:

o comprador, após comprar um produto ou lote de produto, passa a não mais consumir outros produtos, até o final do tempo normal de reposição do produto.

produtos que se revezam na preferência do consumidor, ao final do tempo de reposição.

Novos entrantes: desafios Barreiras de entrada aos entrantes potenciais: Economia de escala: Declinio nos custos unitários dos produtos com o aumento do volume de produção. Diferenciação de produto:Marca identificada e desenvolve lealdade do cliente, em função de esforços passados em publicidade, serviços ou avanços tecnológicos, etc... Necessidades de capital: Vastas necessidades de financiamento ao longo do tempo, especialmente para atividades que envolvam risco, como P&D. Custos de mudança: Custos associados à mudança de fornecedor. Acesso aos canais de distribuição:necessidade de assegurar a distribuição do produto. Tecnologia, acesso a matéria prima, localização, subsídios, curva de aprendizagem.

Barreiras de entrada aos entrantes potenciais:

Economia de escala: Declinio nos custos unitários dos produtos com o aumento do volume de produção.

Diferenciação de produto:Marca identificada e desenvolve lealdade do cliente, em função de esforços passados em publicidade, serviços ou avanços tecnológicos, etc...

Necessidades de capital: Vastas necessidades de financiamento ao longo do tempo, especialmente para atividades que envolvam risco, como P&D.

Custos de mudança: Custos associados à mudança de fornecedor.

Acesso aos canais de distribuição:necessidade de assegurar a distribuição do produto.

Tecnologia, acesso a matéria prima, localização, subsídios, curva de aprendizagem.

A força das barreiras de entrada depende de: grau de diferenciação do produto grau de identificação da marca com o consumidor custos de mudança envolvidos nível das exigências de capital economias de escala acesso aos canais de distribuição propriedade industrial aspectos políticos governamentais poder de retaliação dos concorrentes desvantagens de custo que independem de escala: subsídios governamentais localização curva de aprendizagem dos funcionários projeto de produtos de baixo custo facilidade de acesso à matéria-prima e/ou insumos Retaliações: Histórico de retaliações. Empresas de recursos substanciais. Crescimento lento. Empresas com alto comprometimento na indústria

grau de diferenciação do produto

grau de identificação da marca com o consumidor

custos de mudança envolvidos

nível das exigências de capital

economias de escala

acesso aos canais de distribuição

propriedade industrial

aspectos políticos governamentais

poder de retaliação dos concorrentes

desvantagens de custo que independem de escala:

subsídios governamentais

localização

curva de aprendizagem dos funcionários

projeto de produtos de baixo custo

facilidade de acesso à matéria-prima e/ou insumos

Retaliações:

Histórico de retaliações.

Empresas de recursos substanciais.

Crescimento lento.

Empresas com alto comprometimento na indústria

A Matriz BCG e a Curva de Ciclo de Vida são ferramentas para analisarmos nosso portfólio de negócios. Matriz BCG taxa de crescimento de vendas parcela relativa de mercado alta alta baixa baixa ?

Matriz BCG

0 Vendas e Lucros Despesas Investimentos TEMPO Vendas Desenvolv. do Produto Lucros Introdução Crescimento Maturidade Declínio Ciclo de Vida do Produto

Características dos Estágios de Ciclo de Vida dos Produtos Introdução Maturidade Crescimento Declínio Rentável Vendas Vendas Baixas Vendas em rápido crescimento Máximo de vendas Vendas declínio Consumidores Inovadores Adotantes iniciais Maioria intermediária Retardatários Lucros Negativos Lucros em crescimento Lucros Altos Lucros em declínio Custos Custo alto por consumidor Custo médio por consumidor Baixo custo por consumidor Baixo custo por consumidor Concorrentes Poucos Número estável começando a declinar Número em declínio Aumentando em número Objetivos de Marketing Criar conscientização e experimentação do produto Maximizar o lucro e defender a parcela do mercado Reduzir os custos e ordenhar a marca Maximizar a parcela do mercado Declínio Máximo declínio

Estratégias para os Estágios de Ciclo de Vida dos Produtos Introdução Maturidade Crescimento Declínio Produto Oferecer um produto básico Oferecer extensões de linhas do produto, serviços e garantias Diversificar a marca e os modelos / Retirar mais fracos Suspender os itens fracos / Enxugar de forma agressiva Propaganda Criar conscientização do produto entre os adotantes iniciais e os distribuidores Distribuição Fazer distribuição seletiva Intensificar Selecionar pontos lucrativos Preço Usar fixação de preços com margem sobre custos Preço para penetrar no mercado Preço para combater os concorrentes Baixar o preço Promoção de vendas Fazer fortes promoções de vendas para suscitar a experimentação Aumentar para encorajar mudança de marca Reduzir ao nível mínimo Reduzir para beneficiar-se da grande demanda do consumidor Fazer distribuição intensiva Criar conscientização e interesse do mercado de massa Enfatizar as diferenças e vantagens da marca Reduzir ao nível necessário para manter os consumidores mais leais

A Matriz Ansoff (1981)

A Matriz GE / McKinsey

As Estratégias Genéricas de Competição devem ser escolhidas em função do resultado da análise do ambiente de negócios VANTAGEM ESTRATÉGICA Unicidade observada pelo cliente Posição de Baixo Custo DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL ENFOQUE Indústria como um todo Segmento específico ALVO ESTRATÉGICO

Estratégias de Liderança no Custo Total E stratégia s: P adroniza r o produto, visando a criação de um padrão na indústria D esenvolver um desenho de produto que seja intrinsecamente barato Absorve r, na linha de produto, as margens perdidas devido à diminuição de preço buscando alavancar vendas para recuperar parte das margem de lucro Oferecer p rodutos simples e de distribuição barata Incrementar a supervisão do trabalho para evitar desperdícios e rejeitos Exigências : Economias de escala A cesso fácil às matérias-primas C ontrole de custos M arket-share Riscos: M iopia em marketing I nflação de custos F acilidade de imitação pelos concorrentes M udanças tecnológicas

E stratégia s:

P adroniza r o produto, visando a criação de um padrão na indústria

D esenvolver um desenho de produto que seja intrinsecamente barato

Absorve r, na linha de produto, as margens perdidas devido à diminuição de preço buscando alavancar vendas para recuperar parte das margem de lucro

Oferecer p rodutos simples e de distribuição barata

Incrementar a supervisão do trabalho para evitar desperdícios e rejeitos

Exigências :

Economias de escala

A cesso fácil às matérias-primas

C ontrole de custos

M arket-share

Riscos:

M iopia em marketing

I nflação de custos

F acilidade de imitação pelos concorrentes

M udanças tecnológicas

I magem Design S uporte Qualidade Estratégias de Diferenciação

I magem

Design

S uporte

Qualidade

Estratégias de Enfoque Estratégias de Segmentação As possibilidades de segmentação são limitadas, assim como os graus de segmentação disponíveis. Estratégias de Nicho São focadas apenas num segmento.

Estratégias de Segmentação

As possibilidades de segmentação são limitadas, assim como os graus de segmentação disponíveis.

Estratégias de Nicho

São focadas apenas num segmento.

Análise de Grupos Estratégicos: 1. Definir quem são os concorrentes. 2. Definir uma lista de dimensões estratégicas relevantes para atuação no setor. 3. Selecionar, da lista anterior, as dimensões estratégicas que afetam mais fortemente a posição competitiva das empresas na indústria. 4.Plotar um mapa estratégico com duas dimensões. 5.Definir quais os grupos estratégicos no setor. 6.Interpretar o mapa estratégico. E o Posicionamento Estratégico advém da análise de grupos estratégicos…

Análise de Grupos Estratégicos:

1. Definir quem são os concorrentes.

2. Definir uma lista de dimensões estratégicas relevantes para atuação no setor.

3. Selecionar, da lista anterior, as dimensões estratégicas que afetam mais fortemente a posição competitiva das empresas na indústria.

4.Plotar um mapa estratégico com duas dimensões.

5.Definir quais os grupos estratégicos no setor.

6.Interpretar o mapa estratégico.

Seleção de Mercados e Canais de Distribuição Especialização: grau no qual a empresa se concentra em determinados segmentos de mercado e determinados produtos. Internacionalização: posição da empresa nos mercados internacionais Foco no canal de distribuição ou na demanda final Escolha do canal de distribuição: utilização de intensiva ou seletiva dos canais de distribuição; propriedade dos canais; Grau de diferenciação de produtos/serviços Qualidade: nível de qualidade percebido pelo mercado / consumidores. Tecnologia de produto/de processo: a empresa utiliza o estado da arte em termos de tecnologia do setor? Identidade de marca: grau de reconhecimento da marca pelo consumidor Atendimento ao cliente: nível de atendimento ao cliente, qualidade do atendimento/serviços pós-venda e assistência técnica. Que são identificados através das dimensões estratégicas mais relevantes para a indústria:

Seleção de Mercados e Canais de Distribuição

Especialização: grau no qual a empresa se concentra em determinados segmentos de mercado e determinados produtos.

Internacionalização: posição da empresa nos mercados internacionais

Foco no canal de distribuição ou na demanda final

Escolha do canal de distribuição: utilização de intensiva ou seletiva dos canais de distribuição; propriedade dos canais;

Grau de diferenciação de produtos/serviços

Qualidade: nível de qualidade percebido pelo mercado / consumidores.

Tecnologia de produto/de processo: a empresa utiliza o estado da arte em termos de tecnologia do setor?

Identidade de marca: grau de reconhecimento da marca pelo consumidor

Atendimento ao cliente: nível de atendimento ao cliente, qualidade do atendimento/serviços pós-venda e assistência técnica.

Estrutura de Custos Liderança em custos: posição comparativa da empresa com relação aos concorrentes. Política de preços: o nível de preços praticado pela empresa com relação aos concorrentes. Integração vertical: grau em que a empresa está integrada verticalmente para frente ou para trás. Relacionamento com as forças do mercado Relacionamento com governos: maior ou menor ênfase. Relacionamentos com controladores: exigências/limitações à empresa Parcerias com fornecedores: grau de interligação estratégica Relacionamento com outras empresas: grau de competitividade / existência de alianças estratégicas./ capacidade de alavancagem de recursos de terceiros. (continuação) … que são identificados através das dimensões estratégicas mais relevantes para a indústria.

Estrutura de Custos

Liderança em custos: posição comparativa da empresa com relação aos concorrentes.

Política de preços: o nível de preços praticado pela empresa com relação aos concorrentes.

Integração vertical: grau em que a empresa está integrada verticalmente para frente ou para trás.

Relacionamento com as forças do mercado

Relacionamento com governos: maior ou menor ênfase.

Relacionamentos com controladores: exigências/limitações à empresa

Parcerias com fornecedores: grau de interligação estratégica

Relacionamento com outras empresas: grau de competitividade / existência de alianças estratégicas./ capacidade de alavancagem de recursos de terceiros.

CADEIA DE VALOR Atividades Secundárias Atividades Primárias

Posicionamento Estratégico Rotas Internacionais e de alto valor agregado Conquista de participação de mercado Rotas nacionais Rotas Internacionais e De alto valor agregado Amplitude de Rota Qualidade Percebida

Eficácia Operacional versus Posicionamento Estratégico Fronteira da Produtividade A fronteira da produtividade constituí a soma das melhores práticas existentes em um dado momento; quando a empresa melhora sua eficácia operacional, ela está se movendo para além da fronteira; A fronteira da produtividade está mudando constantemente, devido às novas tecnologias, novas técnicas gerenciais e aos novos insumos: lap-tops, internet, telecomunicações, softwares, etc; Baixa Valor adicionado vs Preço percebido pelo cliente Posição Relativa de Custos Alta Alto Baixo

Fronteira da Produtividade

A fronteira da produtividade constituí a soma das melhores práticas existentes em um dado momento;

quando a empresa melhora sua eficácia operacional, ela está se movendo para além da fronteira;

A fronteira da produtividade está mudando constantemente, devido às novas tecnologias, novas técnicas gerenciais e aos novos insumos: lap-tops, internet, telecomunicações, softwares, etc;

Posicionamento Competitivo baseado na escolha de uma variedade de produto ou serviço, e não em segmentos de clientes; os clientes destas empresas estão procurando por uma cadeia de valor superior para um tipo particular de produto ou serviço; o posicionamento baseado na variedade de um produto ou serviço pode atender muitos clientes, mas apenas uma parte de suas necessidades; Ex: GOL, Southwest, BMW Baseado em Variedade Baseado em Necessidades Baseado em Acesso busca atender a maior parte ou todas as necessidades de um grupo particular de clientes; pensamento tradicional de buscar um segmento-alvo de clientes; existem clientes com necessidades diferentes e um conjunto “feito sob medida” de atividades pode servir os clientes de uma maneira superior; focado numa ocasião de compra distinta Ex: IKEA, Enterprise Rent-a-Car as necessidades dos clientes são similares, mas a a configuração das atividades para satisfazê-las é diferente ; o tipo de acesso pode ser função da escala do cliente ou do seu posicionamento geográfico; requer maneiras diferentes de configurar as atividades de marketing, processamento de pedidos, logística e atendimento pós-venda para necessidades semelhantes; Ex: Carmike Cinemas

baseado na escolha de uma variedade de produto ou serviço, e não em segmentos de clientes;

os clientes destas empresas estão procurando por uma cadeia de valor superior para um tipo particular de produto ou serviço;

o posicionamento baseado na variedade de um produto ou serviço pode atender muitos clientes, mas apenas uma parte de suas necessidades;

Ex: GOL, Southwest, BMW

Baseado em Variedade

Baseado em Necessidades

Baseado em Acesso

busca atender a maior parte ou todas as necessidades de um grupo particular de clientes;

pensamento tradicional de buscar um segmento-alvo de clientes;

existem clientes com necessidades diferentes e um conjunto “feito sob medida” de atividades pode servir os clientes de uma maneira superior;

focado numa ocasião de compra distinta

Ex: IKEA, Enterprise Rent-a-Car

as necessidades dos clientes são similares, mas a a configuração das atividades para satisfazê-las é diferente ;

o tipo de acesso pode ser função da escala do cliente ou do seu posicionamento geográfico;

requer maneiras diferentes de configurar as atividades de marketing, processamento de pedidos, logística e atendimento pós-venda para necessidades semelhantes;

Ex: Carmike Cinemas

Abordagem das estratégias genéricas através das Disciplinas de Valor 1995: Treacy e Wiersena - A Disciplina dos Líderes de Mercado - proposição de valor: porque os clientes fazem negócio conosco? E xcelência O peracional (Mac Donald’s, Fedex, Gol, Dell, Volks) I ntimidade com o Cl iente (IBM, Pão de Açucar, Rolls Royce, Ferrari) L iderança em P rodutos (Nike, Sony, HP, Montblanc, Toyota)

1995: Treacy e Wiersena - A Disciplina dos Líderes de Mercado - proposição de valor: porque os clientes fazem negócio conosco?

Excelência Operacional: A organização oferece valor superior, liderando o setor em preço e conveniência . Atende a clientes que desejam serviços baratos, rápidos e confiáveis, de boa qualidade. Exemplos: Dell, Gol, McDonald’s e Habib´s

Excelência Operacional:

A organização oferece valor superior, liderando o setor em preço e conveniência .

Atende a clientes que desejam serviços baratos, rápidos e confiáveis, de boa qualidade.

Exemplos: Dell, Gol, McDonald’s e Habib´s

Intimidade com o Cliente: A organização agrega valor superior, segmentando com precisão seus mercados e modelando seus produtos e serviços para atender da melhor maneira possível aos seus clientes. Exemplos: A IBM dos anos 1970 e dos anos 2000 (IBM on demand) e a Rede Pão de Açúcar do grupo CBA ; médico de família, personal trainer;

Intimidade com o Cliente:

A organização agrega valor superior, segmentando com precisão seus mercados e modelando seus produtos e serviços para atender da melhor maneira possível aos seus clientes.

Exemplos: A IBM dos anos 1970 e dos anos 2000 (IBM on demand) e a Rede Pão de Açúcar do grupo CBA ; médico de família, personal trainer;

Liderança em Produtos: A organização oferece valor superior, disponibilizando produtos e serviços cada vez mais atuais , tornando os produtos dos concorrentes e seus próprios produtos obsoletos. Serve a clientes que desejam qualidade , inovação , soluções atuais . Exemplos: 3M, Nike, Disney, Swatch, Microsoft, Sony, HP, Intel, Motorola, Brastemp.

Liderança em Produtos:

A organização oferece valor superior, disponibilizando produtos e serviços cada vez mais atuais , tornando os produtos dos concorrentes e seus próprios produtos obsoletos.

Serve a clientes que desejam qualidade , inovação , soluções atuais .

Exemplos: 3M, Nike, Disney, Swatch, Microsoft, Sony, HP, Intel, Motorola, Brastemp.

O Balanced Scorecard e o controle da estratégia. Objetivos, metas e Plano de ação. Capítulo IV : O BSC, Formulação de Objetivos e planos de ação.

O Balanced Scorecard e o controle da estratégia. Objetivos, metas e Plano de ação.

O que é BSC? Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e performance. Avaliação estratégica

O que é BSC?

Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e performance.

Avaliação Estratégica

Mapa Estratégico Desempenho financeiro Treinamento e capacitação Perspectiva de aprendizado e crescimento Perspectiva de processos internos Perspectiva de clientes e mercados Perspectiva financeira Melhoria do atendimento Gestão de Relacionamento Melhoria de processos Novas tecnologias

Mapa Estratégico Perspectiva Financeira Estratégia de Produtividade Estratégia de Crescimento Valor a longo prazo para os acionistas Melhorar a estrutura de custos Aumentar a utlização dos ativos Expandir oportunidades de receita Aumentar o valor para os clientes Perspectiva do Cliente Preço Qualidade Disponibilidade Seleção Funcionalidade Serviços Parcerias Marca Proposição de Valor para o Cliente Atributos do Produto / Serviço Relacionamento Imagem Perspectiva Interna Processos de Gestão Operacional Processos que produzem e fornecem produtos e serviços Processos de Gestão de Clientes Processos que aumentam o valor para o cliente Processos de Inovação Processos que criam novos produtos E serviços Processos Regulatórios e Sociais Processos que melhoram as comunidades e o meio ambiente Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Capital Humano Capital da informação Capital organizacional Habilidades Treinamento Conhecimento Sistemas Bancos de Dados Redes Cultura e Liderança Alinhamento Trabalho em Equipe

Objetivos Os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa precisa alcançar em determinado espaço de tempo. Os objetivos devem ser desdobrados a partir da Visão de Futuro da empresa e funcionar como o balizamento do caminho para a Visão. Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo. As metas são os resultados a alcançar, e são elos vitais no processo de planejamento.

Os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa precisa alcançar em determinado espaço de tempo.

Os objetivos devem ser desdobrados a partir da Visão de Futuro da empresa e funcionar como o balizamento do caminho para a Visão.

Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo.

As metas são os resultados a alcançar, e são elos vitais no processo de planejamento.

Metas Marketing atingir e manter de maneira lucrativa e ética uma participação de mercado de 40% ao longo dos próximos 3 anos iniciar as operações em três pontos de venda, na região de BH, no período de 6 meses, mantendo o retorno atual Recursos Humanos reduzir pela metade o índice de turnover, em seis meses reduzir em 1/3 os acidentes de trabalho nos próximos 12 meses Financeiros atingir e manter a liquidez corrente de 2:1 dentro de um período máximo de 6 meses reduzir em 30% as contas a receber, nos próximos 3 meses Produção aumentar em 10% a produtividade média na fábrica II no período de 8 meses instalar duas linhas de produção na fábrica I ,sem suprimir as atuais, no período máximo de 90 dias

Marketing

atingir e manter de maneira lucrativa e ética uma participação de mercado de 40% ao longo dos próximos 3 anos

iniciar as operações em três pontos de venda, na região de BH, no período de 6 meses, mantendo o retorno atual

Recursos Humanos

reduzir pela metade o índice de turnover, em seis meses

reduzir em 1/3 os acidentes de trabalho nos próximos 12 meses

Financeiros

atingir e manter a liquidez corrente de 2:1 dentro de um período máximo de 6 meses

reduzir em 30% as contas a receber, nos próximos 3 meses

Produção

aumentar em 10% a produtividade média na fábrica II no período de 8 meses

instalar duas linhas de produção na fábrica I ,sem suprimir as atuais, no período máximo de 90 dias

Exemplo - PLANO DE AÇÃO US$ 45,000 2005/ 2006 Mercado gaúcho Solicitando propostas das principais empresas Para pesquisar o mercado Direção Contratar empresa de pesquisa de mercado US$ 23.000 2005 / 2006 Matriz Avaliação interna de pessoal ou buscando no mercado Para poder avaliar novos produtos RH Criar grupo de estudo para P&D Pesquisar produtos da concorrência e avaliar viabilidade de lançar novos produtos. (preço, aceitação, posicionamento, marketing). How Much When Where How Why Who What Atividade Estratégia 1.1.1