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Estudo de Caso Nissan
 

Estudo de Caso Nissan

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This presentation describes how Carlos Ghorsn had changed Nissan\'s strategy to face the obstacles of the global market.

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    Estudo de Caso Nissan Estudo de Caso Nissan Presentation Transcript

    • Gráfico: Quantidade de veículos vendidos no atacado
      Fonte: Relatório anual da Nissan de 1999.
      Gráfico: Quantidade de veículos vendidos no atacado
      Fonte: Relatório anual da Nissan de 1999.
    • História
      A Nissan foi constituída em 1933 com a participação dos sócios Kenjiro Den, Rokuro Aoyama e Meitaro Takeuchi. Em 1999 a empresa possuía 141 mil funcionários distribuídos pelo mundo atuando nos mercados da Inglaterra, África do Sul, China, Sudeste Asiático, México e Estados Unidos.
    • Cenário atual
      Naquele momento, a Nissan tinha uma visão de satisfazer o cliente com produtos de alta tecnologia com extrema competência na qualidade do produto.
    • Gráfico: Quantidade de veículos vendidos no atacado
      Fonte: Relatório anual da Nissan de 1999.
      Gráfico: Quantidade de veículos vendidos no atacado
      Fonte: Relatório anual da Nissan de 1999.
      Gráfico: Quantidade de veículos vendidos no atacado
      Fonte: Relatório anual da Nissan de 1999.
      Cenário atual
      Porém, os consumidores não estavam tendo a mesma percepção como mostra o gráfico de vendas abaixo:
      Gráfico: Quantidade de veículos vendidos no atacado
      Fonte: Relatório anual da Nissan de 1999.
    • Cenário atual
      Outro fator que a empresa tinha de lidar que impactava sua saúde financeira era o total de suas dívidas que estavam em US$ 13 bilhões e o prejuízo nos anos de 96, 98 e 99, cujo resultado foi um prejuízo de mais de US$ 6 bilhões..
      Gráfico: Dívida total em dólares
      Fonte: Relatório anual da Nissan de 1999.
      Gráfico: Resultado líquido em dólares
      Fonte: Relatório anual da Nissan de 1999.
    • Aspectos internos:
      Pontos Fortes:
      • Campeões japoneses de produtividade e qualidade total;
      • Domínio do processo industrial e da engenharia automobilística;
      • Marca consolidada no mercado há quase 70 anos.
      Pontos Fracos:
      • Estrutura maior do que necessário;
      • Empresa fechada às inovações e às mudanças;
      • Funcionários incrédulos;
      • Não aceitação dos desafios da globalização;
      • Tomada de decisão somente por consenso e sem contrariar nenhum dos grupos envolvidos;
      • Departamentos com objetivos distintos;
      • Poder de decisão concentrado no departamento de Engenharia;
      • Dívidas acumuladas ao longo de 7 anos de prejuízos;
    • Aspectos Externos:
      Ameaças:
      • Cópia dos modelos dos concorrentes;
      • Lançamento tardio de novos modelos;
      • Não atendimento ao desejo dos compradores;
      • Aumento da participação no mercado de concorrente direto (Honda);
      Oportunidades:
      • Tornar os preços compatíveis com a concorrência;
      • Atuar em novos mercados;
      • Inovar os produtos em design;
      • Melhorar a participação nos mercados que atua.
    • Renascimento
      O Plano de Renascimento da Nissan criado em 1998 tinha como objetivo:
      • Reduzir as despesas de vendas e distribuição;
      • Minimizar as despesas de capital;
      • Reduzir os custos de produção;
      • Reduzir os níveis de estoque;
      • Reorganizar o sistema de vendas no mercado doméstico;
      • Reconstruir a operação nos Estados Unidos;
      • Melhorar o marketing e os produtos;
      • Tornar os produtos mais competitivos.
    • Parceria
      O parceiro ideal encontrado para realizar estas tarefas foi a Renault, pois apresentava sinergias de mútuo benefício, complementando o relacionamento em atividades de negócios regionais, fábricas em diversos pontos do globo, suporte operacional de vendas, compras conjuntas, consolidação e desenvolvimento de plataformas e estudos conjuntos de futuras tecnologias. Porém, o atributo mais importante era o conhecimento da Renault em desenvolver carros que satisfizessem o mercado e seu eficiente gerenciamento de custos. Os estudos indicavam uma sinergia de US$ 3,22 bilhões de economia.
    • Parceria
      Até o final de 1998 a participação dos maiores acionistas da Nissan era composta de (%):
      The Dai-ichi Mutual Life Insurance Company 5.1
      The Fuji Bank, Ltd. 4.6
      The Industrial Bank of Japan, Limited 4.3
      Nippon Life Insurance Company 4.0
      The Asahi Bank, Ltd. 3.0
      The Chase Manhattan Bank N.A. London 2.8
      Sumitomo Trust & Banking Co., Ltd. 2.5
      State Street Bank & Trust Company 2.3
      The Sumitomo Bank, Ltd. 2.3
      The Nissan Fire & Marine Insurance Co., Ltd. 2.0
    • Parceria
      Com a entrada da Renault a participação passou a ser o maior acionista (%):
      Renault S.A. 36.8
      The Fuji Bank, Ltd. 2.7
      State Street Bank & Trust Company 2.7
      The Dai-ichi Mutual Life Insurance Company 2.6
      Nippon Life Insurance Company 2.4
      The Industrial Bank of Japan, Limited 2.2
      Bankers Trust Company 1.9
      The Asahi Bank, Ltd. 1.9
      The Nissan Fire & Marine Insurance Co., Ltd. 1.3
      The Tokio Marine and Fire Insurance Co., Ltd. 1.2
    • Parceria
      Os resultados no final de 1999 mais notáveis financeiramente foram:
      • Aumento do capital social com novas ações emitidas
      • Redução do endividamento de curto prazo
      • Aumento de vendas com prazo mais longo
    • A chegada de Carlos Ghosn
      A Renault colocou a tarefa de assumir a gestão da empresa o executivo Carlos Ghosn. O maior desafio da empresa a partir de 1999, com Carlos Ghosn assumindo a presidência, era resolver os problemas de prejuízo e globalizar a empresa. Para atingir esses objetivos adotaram como estratégia um maior envolvimento dos membros dos comitês executivos em decisões difíceis, tais como diminuição no efetivo e fechamento de fabricas. Destacou grupos matriciais, dando autonomia para discutir e implementar mudanças necessárias. Envolveu os funcionários nos processos de mudança. Formou uma equipe com aproximadamente 1.000 colaboradores dentre eles executivos e jovens talentos, tal atitude demonstrou confiança nos profissionais da Nissan já que não trouxe nenhum profissional de fora da estrutura.
    • A chegada de Carlos Ghosn
      Delegou a uma parte da equipe a tarefa de diagnosticar cada área ou setor da organização, com intuito de responder questões com:
      Que custos podem ser eliminados?
      Em que áreas?
      Como unificar a gestão da montadora em todo o mundo?
      O que há de errado com nossos produtos?
      Como se integrar com a Renault?
      O que querem nossos clientes?
    • A chegada de Carlos Ghosn
      Implementou medidas como: Corte de 30% na capacidade de produção e fim do keiretsu (teia de participações acionárias nos fornecedores) e mudanças nos carros, em especial no design, que geraram resultados significativos.
      Adotou o inglês como língua oficial, tal atitude foi um passo importante para iniciar o processo de globalização da empresa.
      Estabeleceu medidas como: aumento da verba destinada a pesquisas e desenvolvimento de 3,5% para 5,0% das vendas, maior velocidade no lançamento de novos modelos no mercado com o intuito de aumentar as vendas, contratação de um novo estilista que desenvolverá novos carros com base nas tendências do mercado. As metas para alcançar estes objetivos eram estancar as perdas até abril/2001 e voltar aos lucros no ano seguinte, transformando a Nissan em corporação global. Carlos Ghosh apoiou-se nas premissas e conclusões diagnosticadas por sua equipe, que determinava que problemas como a falta de compromisso de longo prazo dos funcionários, o crônico isolamento dos departamentos e a falta de orientação para o lucro e falta de urgência nas soluções, deveriam andar juntas com as medidas estabelecidas para criação de produtos mais competitivos.
    • A chegada de Carlos Ghosn
      Entendemos que a estratégia adotada tenha sido esta porque a Nissan já vinha sofrendo com a crise no decorrer dos últimos sete anos tendo prejuízo quase todos os anos. Neste período houve várias tentativas, porém nenhuma obteve sucesso. Diante dessa situação, a Nissan optou por tomar uma atitude totalmente avessa aos paradigmas da organização, mudando bruscamente a estratégia com o comando de Carlos Ghosn que não tinha escolha e optou por um tratamento de choque, simplesmente, porque não havia outro caminho a tomar, já que as tentativas anteriores fracassaram tornando os funcionários incrédulos de qualquer possibilidade de mudança.
    • A chegada de Carlos Ghosn
      O Plano de Ghosn tinha como objetivo:
      • Reduzir o custo de compras em 20% em três anos;
      • Forte redução do número de fornecedores;
      • Redução da capacidade de produção em 30%;
      • Redução de 20% das despesas gerais, de comercialização e administrativas;
      • Redução de 20% no número de filiais;
      • Venda da participação da Nissan em outras empresas;
      • Redução de 14% do efetivo total da empresa (21 mil empregos) até 2002;
      • Retorno à rentabilidade em 2000;
      • Alcance da margem de lucro de 4,5% do volume de negócios em 2002;
      • Redução de 50% da dívida em relação aos índices de 1999.
    • A chegada de Carlos Ghosn
      Os resultados alcançados de 1999 a 2002 foram:
       
       
       
      As lições que podemos avaliar no posicionamento estratégico de Ghosn incluem:
      Liderança para ter autoconfiança de levar a empresa à globalização;
      Corte de custos sem prejudicar o negócio essencial da empresa;
      Sentido de urgência para o resultado;
      Coragem e fé em suas convicções com o apoio da gestão.