Unidad v taller de liderazgo

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  • 1. TALLER DE LIDERAZGO<br />UNIDAD V HABILIDADES GERENCIALES<br />Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos, que una persona posee para realizar las actividades de administración y liderazgo en el rol de gerente dentro de una organización, dentro de esas habilidades se encuentran: la persuasión, la delegación, la negociación, el manejo de conflictos y la administración del cambio.<br />5.1 PERSUASIÓN <br />La persuasión es un método de influencia social. Es el proceso de guiar a la gente y uno hacia la adopción de una idea, actitud, o la acción mediante significados racionales y simbólicos (aunque no siempre lógicos). Es una estrategia de resolución de los problemas que confía en "peticiones" más que en la coacción. De acuerdo con la afirmación de Aristóteles, " la retórica es el arte de descubrir, en cada caso en particular, los medios adecuados para la persuasión".<br />Los métodos de persuasión, en ocasiones, son también denominados tácticas de persuasión o estrategias de persuasión. Robert Cialdini, en su libro sobre la persuasión, definió seis armas de influencia:<br />La reciprocidad - La gente tiende a devolver un favor. De ahí la persuasión de las muestras libres en marketing y publicidad. En sus conferencias, Cialdini a menudo emplea el ejemplo de Etiopía que proporcionó miles de dólares para la ayuda humanitaria a México justo después del terremoto de 1985, a pesar de que Etiopía sufría entonces una grave hambruna y se encontraba inmersa en una guerra civil. Etiopía recibió recíprocamente el apoyo diplomático de México cuando Italia invadió Etiopia en 1937. <br />El compromiso y la consistencia - Una vez la gente se compromete a llevar a cabo lo que ha decidido que es correcto, oralmente o por escrito, hacen honor a aquel compromiso, incluso si el incentivo original o la motivación son quitados con posterioridad. Por ejemplo, en la venta de coches, si de repente, en el último momento, el vendedor eleva el precio del coche, el comprador, que ya ha decidido comprar, sigue adelante con su decisión. <br />La prueba social - La gente hará aquellas cosas que vea que otra gente hace. Por ejemplo, en un experimento, si uno o varios participantes alzan la vista al cielo; entonces, las demás personas allí presentes alzarán también la vista para comprobar lo que los demás han visto en su momento. Una vez este experimento se llevó a cabo y alzaron la vista tantas personas que pararon el tráfico. <br />La autoridad - La gente tenderá a obedecer a figuras de autoridad, incluso si les piden realizar actos desagradables. Cialdini cita incidentes, como los experimentos de Milgram a principios de los años 1960 y la matanza de My Lai. <br />El gusto - La gente es convencida fácilmente por otra gente con quien se sienten a gusto. Cialdini cita el marketing de Tupperware al que ahora se puede llamar marketing viral. La gente compra más a gusto si les gusta la persona que les está vendiendo el producto. Algunas de las tendencias que favorecen a la gente atractiva son discutidas, pero generalmente la gente estéticamente complaciente tiende a usar esta influencia sobre otros con magníficos resultados. <br />La escasez - La escasez percibida generará la demanda. Por ejemplo, aquellas ofertas que dicen estar disponibles durante "un tiempo limitado" incitan así al consumo<br />5.2 DELEGACIÓN <br />La delegación es una transferencia de tareas, funciones, atribuciones y autoridad, que se realiza entre una persona que ocupa un cargo superior, a un inferior jerárquico para que opere en un campo limitado y acotado, normalmente con un objetivo específico.<br />La delegación está relacionada con la autoridad, al derecho de ordenar a otro u otros que pertenezcan a la organización y que dependan de quien posee tal autoridad para que actúen o no actúen, permitiendo por esa vía alcanzar propósitos y objetivos, que se integran a las labores que, quien delega, ha dispuesto.<br />Restricciones: <br />a). que quién delegue lo haga dentro de su campo de competencia<br />b). que la delegación ocurra a un subordinado de dependencia directa.<br />El poder y la autoridad habilitan a alguien a realizar una delegación. Cabe destacar que en la gestión administrativa por lo general el proceso de delegación está reglamentado. En el proceso de delegación la persona que delega pasa a ser sustituida por el delegado, en términos de la acción.<br />El proceso: la persona que delega no tiene la facultad de delegar por completo sus funciones (sería destituido). Sujeto a esto, y ante la decisión de delegar, debe elegir una persona indicada (el delegado). Luego, la práctica sana es informar por escrito al delegado, así como a los superiores, explicitando la tarea que pasa a asumir. El potencial delegado puede aceptar o rechazar la oferta. Si la acepta, tendrá poder, autoridad y acceso a los eventuales recursos que requiera; pero también tendrá el compromiso de cumplir con lo que se le está delegando.<br />5.3 NEGOCIACIÓN<br />El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma. La normatividad vigente, -- ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas,-- también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada.En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus características más relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociación es única.Voluntad o búsqueda de acuerdo:La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas principales:a)     Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos.b)     Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los negociadores.c)     Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación.d)     Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución.2. Las fuerzas dinámicas de la negociaciónZonas de NegociaciónEl concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará la negociación u optará por la confrontación.En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores, divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura de la negociación, pero esta combinación no explica su dinámica.Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias.El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico.Los intereses (apuestas).Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de la negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que:a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y que no se desea perder.b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su apuesta.c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.A su vez, las apuestas pueden ser:Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son inmediatas.Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan la relación que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma.Poderes.El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto". Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del primero.Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:a)     Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder entre las personas.b)     La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos, dotados de poder por la ley o por la acción como los sindicatos.c)     El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.d)     El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un determinado precio.Características del poder:1.    El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.2.    Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después desaparecer.3.    Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.4.    El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.5.    El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como poderosa.6.    En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que enfrentar stress, tensiones.7.    El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.Relaciones entre las partes.El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión que se establece entre los negociadores, esta tensión juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia".La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta compartir con las otras ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una graduación de las tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), interés, cooperación y compromiso.El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes participantes en una negociación. Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación, resistencia, oposición e irreconciliación.Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y toda negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en este contexto, podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes etapas o subprocesos:1° Preparación y planificación de la negociación.2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el otro negociador.3° Proposiciones iniciales.4° Intercambio de información.5° Acercamiento de las diferencias.6° Cierre de la negociación.La profundización de estas etapas será tema de los capítulos siguientes.Ejercicios.1.- Compare el concepto "poder" con "dependencia"3. Tipos De NegociaciónLa Negociación es una actividad muy diferenciada.Sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según múltiples modalidades.Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.Negociación integrativa.En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común.Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes:1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua.2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada.3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociación tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de "recursos" a otorgar.4.- Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.5.- En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".La Negociación distributiva.Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que en la realidad, la mayoría de las negociaciones son más bien "mixtas". Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre características integrativa y distributivas.<br />5.4 MANEJO DE CONFLICTOS<br />Una de las habilidades importantes el día de hoy para el líder son los conflictos, el gerente deberá tener la propuesta inicial de vivir en el conflicto como lo cotidiano y no como la excepción, por supuesto que es importante que se obtenga provecho del mismo en cualquier circunstancia, desde luego que trátese del conflicto que se trate ya sea intrapersonal o interpersonal este debe de estudiarse para poder resolverlo de la mejor manera posible.<br />5.4.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL CONFLICTO<br />Siempre que existen desacuerdos en una situación social sobre asuntos importante o que los antagonismos crean fricciones entre los individuos o los grupos, ocurre un conflicto. Los gerentes y los líderes de equipo pueden invertir un tiempo considerable para enfrentar conflictos, incluyendo aquellos en los cuales ellos participan directamente como uno de los principales actores. En otras situaciones el administrador o el líder de equipo actúan como mediadores, o como un tercero cuyo trabajo consiste en resolver los conflictos que existen entre otras personas. En todo los casos, deben sentirse “como pez en el agua” en los conflictos interpersonales, el cual incluye ser capaces de reconocer situaciones que potencialmente pueden crear conflictos y enfrentarlas en forma tal que satisfagan de la mejor manera las necesidades tanto de la organización como de las personas indicadas.<br />5.4.2 TIPOS DE CONFLICTO<br />El conflicto, tal y como se experimenta diariamente en el lugar de trabajo, pude adoptar, por lo menos, dos formas básicas:<br />El conflicto sustantivo: que es un desacuerdo fundamental acerca de los fines o metas por lo que hay que luchar, así como de los medios para alcanzarlos. Un ejemplo de conflicto sustantivo lo constituye la disputa con el jefe sobre el camino a seguir, de cómo puede ser la estrategia de mercadotecnia para el lanzamiento de un nuevo producto<br />El conflicto emocional: implica dificultades interpersonales que surgen sobre los sentimientos de ira, desconfianza, disgusto, miedo, resentimiento, etc. Comúnmente a este tipo de conflicto se le conoce como “choque de personalidades” Los conflictos emocionales pueden desgastar la energía de las personas y distraerlas de las prioridades de trabajo importantes.<br />También encontramos conflictos intrapersonales que incluyen comúnmente presiones reales o percibidas que surgen de metas o expectativas incompatibles dentro del individuo estos pueden ser acercamiento-acercamiento cuando se tiene la posibilidad de elegir entre dos alternativas que resultan positivas para el individuo y no puede hacer uso de las dos. Puede tratarse de evitación-evitación cuando la persona percibe dos situaciones no agradables o negativas pero tienen que elegir alguna y el acercamiento-evitación en donde una es atrayente y la otra es negativa pero tienen cierta conexión ambas.<br />También encontramos conflictos constructivos, estos también llamados conflictos funcionales cuyo resultado puede ser benéfico para los individuos y los grupos.<br />De la misma forma encontramos conflictos destructivos, también llamados disfuncionales los cuales su resultado daña la cohesión del grupo y son muy complejos de manejar puesto que cualquier tipo de solución afecta los intereses de los que participan.<br />5.4.3 MODELOS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS<br />Encontramos el modelo de colaboración promovido por un buen líder para la solución de conflictos y generan una actitud de colaboración en toda la empresa nos plantan el desafío a todos de aprender a llevarnos bien unos con otros aunque usted ayude a evitar un conflicto, no lo eliminará por completo ni debe tratar de hacerlo, porque puede ser funcional.<br />Usted debe desarrollar su habilidad para enfrentar en forma asertiva a personas (o para ser enfrentado por ellas)con las que entre en conflicto y resuelva la situación sin dañar las relaciones interpersonales. El modelo puede emplearse para cultiva destrezas en el manejo de conflictos. Este modelo de manejo de conflictos proporciona un proceso que puede seguir para iniciar, responder y fungir como mediador en la solución de una controversia. Los mismos pasos para solucionar eficazmente los conflictos se aplican a situaciones laborales, familiares y políticas internacionales.<br />5.5 ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO<br />“Cambio” es una consigna de hoy para muchas, sin o es que para casi todas, las organizaciones. Parte de este cambio puede describirse como cambio radical, o cambio estructural. Este cambio transformacional tiene como resultado una reordenación mayor de la organización o de sus sistemas componentes. En los entornos de negocios de hoy, estos cambios radicales se inician comúnmente con un evento crítico, como la entrada de un nuevo director general, de un nuevo propietario producto de una fusión adquisición, o una falla dramática en los resultados de operación. Cuando eso ocurre en el ciclo de vida de una organización, el cambio radical es intenso e incluyente.<br />El cambio incremental o cambio de dirección es otra forma común de cambio organizacional. Este tipo de cambio, que es parte de la evolución natural de una organización, es frecuente y menos traumático. Entre los cambios típicos de este tipo se incluye la introducción de productos nuevos, tecnologías nuevas, y sistemas y procesos nuevos. Aunque la naturaleza de la organización permanece relativamente igual, el cambio incremental se fundamenta en las formas existentes de operar para mejorarlas o desplegarlas en nuevas direcciones. La capacidad para mejorar continuamente por medio del cambio incremental es un activo importante en los entornos demandantes de hoy.<br />El éxito tanto del cambio radical como del cambio incremental en las organizaciones depende en parte de los agentes del cambio, que dirigen y apoyan los procesos de cambio. Se trata de individuos y grupos que asumen la responsabilidad de cambiar los patrones de conducta existentes en otra persona o sistema social. Aunque a veces los agentes del cambio son personas que se contratan con la organización como consultores externos, es de esperarse que el gerente o líder de los tiempos dinámicos que hoy se viven tenga capacidad para actuar como agente del cambio. De hecho esta responsabilidad se define cada vez con mayor especificidad como esencial para el rol de liderazgo. Dicho de manera sencilla, ser un agente del cambio eficaz significa ser un gran “líder del cambio”<br />5.5.1 NATURALEZA Y TIPOS DE CAMBIO<br />No todos los cambios que ocurren en las organizaciones son resultado de la dirección o de un agente de cambio. Los cambios no planeados ocurren de manera espontanea o al azar. Pueden ser negativos y destructores, como el caso de una huelga loca no autorizada por el sindicato que termina con el cierre de una planta, o benéficos, como el caso de un conflicto interpersonal que da como resultado un procedimiento nuevo diseñado para corregir un flujo de trabajo entre dos departamentos. Cuando las fuerzas del cambio no planeado comienzan a aparecer , la meta adecuada es actuar rápidamente para minimizar cualquier consecuencia negativa y para maximizar cualquier beneficio posible. En muchos casos, los cambios no planeados pueden convertirse en ventajas saludables.<br />Al contrario el cambio planeado ese el resultado de esfuerzos específicos que un agente del cambio realiza. Se trata de una respuesta directa a percepción de alguna persona acerca de un déficit de desempeño, que es una discrepancia ente el estado de cosas deseado y el real. El déficit de desempeño puede representa problemas por resolver u oportunidades por explorar. La mayoría de los cambios planeados pueden considerarse como esfuerzos intencionales para enfrentar vacios de desempeño en formas que beneficien a una organización y a sus miembros. Los procesos de mejoramiento continuo requieren vigilancia constante para descubrir vacios de desempeño, problemas y oportunidades y emprender acciones tendientes a resolverlos.<br />5.5.2 PROCESOS DEL CAMBIO<br />Un proceso de cambio tiene tres fases: <br />Fase de descongelamiento. Movidos por las acciones de un líder estratégico o transformacional, los integrantes de una organización adquirirán conciencia de la necesidad de cambio; en otras palabras un líder puede inspirar a la gente con una visión de futuro mejor, tan atractivo que los convence de que la vieja forma de hacer las cosas ya nos es adecuada. Este reconocimiento puede ser el resultado de una crisis apremiante, la cual, puede ser el resultado de un liderazgo carismático; o puede ser el resultado de los esfuerzos de transformación o de que un líder estratega advierta sobre las amenazas y oportunidades aun no evidentes para la mayoría en la organización.<br />Fase de cambio. Esta es la etapa en que realmente ocurre la transformación. Es la fase de implementación, aquí la gente busca el liderazgo para encontrar nuevas formas de hacer las cosas. En esta etapa, la falta de un plan de acción cuidadosamente diseñado llevara a resultados desalentadores. La diferencia entre el modelo del campo de fuerza y de las ocho etapas se aprecia durante esta fase el primero de ellos surge en donde el cambio se impone por la propia autoridad o a la fuerza y el de las ocho etapas esta dado por un sentido de apremio, formar un poderosa coalición rectora, crear una visión convincente, comunicar ampliamente la visión, delegar la autoridad en los empleados para que actúen según la visión , generar triunfos a corto plazo, consolidar los beneficios, institucionalizar los cambios en la cultura organizacional, estas ocho etapas son los cambios sistemáticos que el líder debe dar para instrumentar el cambio<br />Fase de recongelamiento. En esta fase ya se ha realizado el cambio sin embargo, esta fase comprende también la institucionalización al nuevo enfoque en la cultura organizacional último paso del modelo de las ocho etapas. Se remplazan de manera permanente los viejos hábitos, valores, tradiciones, actitudes y modo de pensar se inculcan nuevos valores y confianza en la nueva cultura para evitar recaer en viejas prácticas.<br />5.5.3 TENDENCIAS DEL CAMBIO<br />Las mejores organizaciones no se estancan; innovan. Son capaces de innovar permanentemente, pues valoran a la innovación, esperan que esta suceda y que se convierta en un elemento normal de las operaciones diarias. La innovación es el proceso de crear ideas nuevas y llevarlas a la práctica. Es el medio a través del cual las ideas creativas encuentran su camino en las prácticas cotidianas, que en la situación ideal son prácticas que contribuyen a mejorar el servicio al cliente o la productividad de la organización. Las innovaciones de producto tienen como resultado la introducción de bienes o servicios nuevos o mejorados tendientes a satisfacer de mejor manera las necesidades del cliente. Las innovaciones de proceso tienen como resultado la introducción de métodos y operaciones de trabajo nuevos y mejores.<br />El proceso de innovación contiene los siguientes pasos:<br />Creación de la idea <br />Experimentación inicial <br />Determinación de su factibilidad <br />Aplicación final<br />