Unidad iii administracion de la calidad
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Unidad iii administracion de la calidad Unidad iii administracion de la calidad Document Transcript

  • UNIDAD III. HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE CALIDAD Y MEJORACONTINUALas siete herramientas básicas.Las siete herramientas básicas para el CTC son utilizadas por la empresa para saber dequé forma se está realizando el trabajo; ayudan a medir, analizar y controlar losprocesos, a diseñar proyectos de mejoras y a dirigir a la empresa hacia la mejoracontinua. Estas herramientas deben ser manejadas por todos los que trabajen dentro dela empresa, sin importar el nivel o área en que se desempeñen, pues proporcionaninformación necesaria para posteriormente desarrollar los planes de acción a seguir. Acontinuación se explican brevemente cada una de ellas.EstratificaciónEs una herramienta que clasifica la información recolectada en grupos concaracterísticas semejantes. Se realiza con base en criterios, cada uno de estos gruposrecibe el nombre de estrato. La clasificación se hace con el fin de facilitar el análisis deinformación y encontrar así las causas de algún problema o característica de calidad.Esta herramienta permite identificar las causas que tienen un mayor impacto en lasituación que se está estudiando y analizar las variaciones en los diferentes estratos, paradiseñar acciones correctivas convenientesHojas o Listas de verificaciónEsta herramienta se utiliza para organizar y/o recolectar datos o para ver si se hanefectuado determinados trabajos. Frecuentemente sirve como base para elaborar otrasherramientas estadísticas como la gráfica de control, el histograma y el diagrama dePareto.A través de esta herramienta, se logra que todos los que laboran dentro de la empresapuedan reunir datos en un formato tal que les permita un análisis eficiente y fácil.Además, la hoja de verificación tiene como ventaja que ayuda a traducir las opinionesen hechos y datos con los que la información se da en forma más objetiva. Es un mediode registrar eficientemente los datos que servirán de base para subsecuentes análisis;proporciona datos históricos que se utilizan para analizar tendencias y variaciones, yademás facilita el cumplimiento del trabajo.Las hojas de verificación permiten encontrar cuáles son los hechos, con que frecuenciay en donde ocurre un error o si se ha omitido algún paso en un procedimiento.Diagrama de Pareto.El diagrama de Pareto es utilizado para encontrar rápidamente los factores o causas másimportantes de un problema, para saber cuales se deben atender primero y no realizaresfuerzos inútiles para solucionar ese problema.Esta herramienta es una gráfica, semejante a un diagrama de barras, y presenta losfactores o causas ordenados con base en la importancia que tengan en un determinadoproblema, facilitando así la toma de decisiones.A través de este diagrama se busca identificar los “pocos vitales”, concepto introducidopor Wilfredo Pareto, que se refiere a aquellos pocos factores que representan la partemás grande de un total. A partir de esto se formuló la regla 80-20; el 80% de un valor,costo, etc., se debe al 20% de sus elementos.
  • Diagrama de Causa Efecto (de Ishikawa)El diagrama de causa-efecto es una técnica de análisis en la resolución de problemasque expresa en forma gráfica la relación que tienen las causas entre sí, incluyendo lassubcausas, y su efecto, con ello se busca encontrar la causa raíz del problema. Esimportante aclarar que en este diagrama sólo se anotan las causas y no las soluciones aun determinado problema.Este diagrama, además de servir para analizar problemas, puede ser utilizado en ladeterminación del tipo de datos que deben obtenerse para prevenir problemas.El diagrama está integrado por dos secciones: la primera, formada por una flechaprincipal hacia la cual convergen otras flechas, que vienen a ser las causas, y sobre lascuales inciden otras flechas, que vienen a ser las causas, y sobre las cuales inciden otrasflechas, las subcausas. Estos son los factores causales, que generalmente se generan através de la “lluvia de ideas” La segunda sección está formada por el efecto, que eshacia donde apunta la flecha principal, mostrando así la relación entre los factores y laestos sobre el efecto.El diagrama debe mejorarse permanentemente. No conviene hacer el diagrama yolvidarlo, es necesario renovarlo en forma regular.Diagrama de DispersiónEl diagrama de dispersión se utiliza con el fin de conocer si existe alguna relación entredos conjuntos de variables; es decir, si el comportamiento de una depende de otras y enqué grado. No puede demostrar que una variable causa a la otra; en cambio, muestra siexiste alguna relación y su intensidad.Se distingue de los diagramas de causa-efecto y del de Pareto porque en estos solo sedeterminan las causas, mas no se dice si hay o no una relación entre ellas; también sedistingue del histograma y de la gráfica de control en que estos se basan en el estudio deuna sola variable en cambio, el diagrama de dispersión analiza dos conjuntos devariables.HistogramaEl histograma es una gráfica que se utiliza para organizar la información de acuerdo consu frecuencia a fin de tomar decisiones con base en ella. Además muestra la variaciónpropia de un proceso. La forma un conjunto de barras que representan los intervalos oclases, ubicados en un sistema de coordenadas: en el eje horizontal se encuentran lasvariables y en el eje vertical la frecuencia, la atura de cada barra es proporcional al valorde la frecuencia absoluta de la misma.Se recomienda marcar los límites de especificación superior e inferior en el histograma,esto proporciona una visión global y facilita reconocer los problemas en elcomportamiento de una determinada variable, pues al comparar los dos histogramas deun mismo proceso, antes versus después, es posible apreciar los cambios, si los hubo, yasean favorables o desfavorables.Gráficos de ControlUn gráfico de control es un diagrama que permite reconocer el comportamiento de losprocesos a través del tiempo y analizar si la variación presente es aceptable o no.
  • Muestra si el proceso se encuentra en una condición estable; esto es, si solo seencuentran causas comunes de su variación, o si no lo está. En este último caso, laconsecuencia es que el proceso se desestabiliza y no se puede predecir sucomportamiento futuro. Las gráficas contienen en forma horizontal una línea central(LC), una línea superior que marca el límite superior de control (LSC) y una líneainferior que marca el límite inferior de control (LIC), las cuales se colocan equidistantesa ambos lados de la línea central. Es importante aclarar que dichas líneas debencalcularse estadísticamente. Además, estos límites no deben confundirse con los límitesde especificaciones pues estos se basan en los requerimientos del producto, los límitesde especificaciones marcan el intervalo de confianza sobre el que se espera seencuentren los puntos, que trascriben la información obtenida de las lecturas hechas apartir de las muestras del periodo. Para que sea útil esta información, debe registrarse lasecuencia en que se obtiene y mostrar la situación real del trabajo. Los periodos sonintervalos de tiempos iguales.Las Siete Herramientas Administrativas.Estas herramientas administrativas se crearon con la finalidad de llevar a la práctica enforma eficiente la planeación de cualquier actividad, buscando al mismo tiempo quetodas las personas dentro de la organización apliquen también esta etapa en sus trabajos.Fueron recomendadas por un comité de la Unión de Científicos e Ingenieros de Japón(JUSE, por sus siglas en inglés), en 1977. Las herramientas administrativas se basan endatos descriptivos o cualitativos, a diferencia de las siete herramientas básicas queutilizan datos cuantitativos para encontrar las causas o factores de un problema.Las herramientas básicas realizan su parte al analizar los procesos de manufactura, perodespués de obtener toda la información, ésta debe organizarse y, con base en ella,desarrollar un plan de implantación de las actividades de control de calidad. En estemomento las herramientas básicas y las administrativas se complementan.Diagrama de afinidadEste tipo de diagrama muestra las opiniones, ideas o características referentes a undeterminado problema o situación, agrupadas por similitud, con el fin de visualizar ycomprender más fácilmente dicho problema o situación, y determinar el camino a seguirpara alcanzar el objetivo planteado. En el se muestra primero la estructura de unproblema o situación y después determina el origen o causa de las opiniones, ideas ocaracterísticas.Una virtud de esta herramienta es que ayuda a desarrollar la creatividad de las personas,pues después de toma estas ideas y las organiza de una manera lógica para darles unmayor significado. Así se descubren nuevas alternativas para algún problema en lugarde utilizar las adicionales.La construcción de un diagrama de afinidad es un trabajo en equipo, basado en la“lluvia de ideas”. Cada integrante del equipo genera una serie de ideas y estas sonagrupadas por la relación que tengan entre sí. Cuando se han terminado de formar losgrupos a cada uno se le da un nombre. Después de revisar la organización de las ideas sedibuja el diagrama. Es recomendable que alguien externo al grupo revise el trabajorealizado.Diagrama de Relaciones
  • El diagrama de relaciones ayuda a la solución de problemas, que muestra a las variablesque intervienen en ellos y como están interrelacionadas. Además, señala como unasvariables afectan a otras, identifica las “causas raíces” y las distingue de los “efectos” delos problemas. El diagrama de relaciones puede utilizar como punto de partida lainformación generada en el diagrama de afinidad y requiere que el equipo de trabajoconozca a fondo el problema a analizar. La diferencia entre ambos es que el primerorequiere un proceso lógico y el segundo un proceso creativo.Con el uso de esta herramienta se busca identificar la causa raíz de un problema eidentificar claramente la relación de las causas con sus efectos y determinar un caminode acción a seguir para alcanzar algún objetivo. Dado que el diagrama no estarestringido a una estructura específica, en ocasiones resulta muy difícil interpretarlodebido a la gran cantidad de flechas; en estos casos se utiliza la matriz de entradas ysalidas, con la que se evita el problema de estar siguiendo las líneas, pues en un cuadrose explica el diagrama. Se trata de otra forma más clara de presentación. Al final sesuman el total de entradas y de salidas, así se determinan las causas raíces (mayornúmero de salidas) y los efectos (menor número de salidas)Una característica funcional o un valor para un cliente esta representado por un círculo.Una flecha que sale del círculo indica un efecto.Una flecha que entra en el círculo es una causaUna característica funcional o un valor que tenga mayor número de salidas será la causaprincipal y aquella que tenga un mayor número de entradas y pocas salidas será elefecto principal.Diagrama de ÁrbolUn diagrama de árbol parte de un objetivo principal y consiste en encontrar los mediosnecesarios para alcanzarlos siguiendo la secuencia lógica. Se busca encontrar el modomás apropiado y efectivo desplegando el objetivo principal en subobjetivos, todo estoen un formato ordenado que va de lo general a lo específico.El objetivo principal puede tomarse de algún encabezado o nombre del diagrama deafinidad o la causa central de un diagrama de relaciones. A partir del cual se desglosanlos subobjetivos tratando de alcanzar el mayor grado de detalle posible. El trabajo serealiza en equipo, el cual debe conocer a fondo el problema o situación analizadosiguiendo el proceso lógico.La elaboración del diagrama puede hacerse por asociación, por lluvia de ideas y undiagrama de afinidad, o lluvia de ideas y un diagrama causa- efecto. Cualquier métodousado parte de la definición del objetivo básico. En si la diferencia radica en la forma dedeterminar los medios.Diagrama de Matriz (matriz de relaciones)Al ver el diagrama de afinidad y de relaciones, nos damos cuenta de que, a pesar de serambos de gran ayuda en la búsqueda de soluciones, es necesario presentar lainformación en una forma más fácil de comprender y que muestre la fuerza de lasrelaciones existentes. Estas necesidades se eliminan utilizando la matriz de relaciones,que tiene un formato sencillo y además asigna un peso a las relaciones, determinandoasí cuales son las de mayor impacto. Esta matriz es un método gráfico que facilita lainformación entre una gran cantidad de elementos.Para su elaboración, partimos de dos conjuntos y colocamos cada uno en los vectores dela matriz. La intersección entre los elementos de ambos conjuntos es la relación entre
  • ellos. El tipo de relación se representa colocando un símbolo en la intersección. Elsímbolo será diferente dependiendo si la relación es fuerte, mediana o débil. Tambiéndebemos tomar en cuenta que la relación puede ser de causa-efecto, de responsabilidado un efecto negativo. Como se tienen todas las relaciones, debe asignarse un pesonumérico a cada una de ellas, para obtener los totales por columnas. Los más altos “sonlos pocos vitales” o las actividades de mayor impacto.Diagrama de FlechasSe utiliza dada la necesidad de tomar en cuenta el factor tiempo y las relaciones en lasubordinación de actividades. Es similar a un diagrama de flujo. Con esta herramientaprograman todas las actividades para cumplir con las tareas designadas, siguiendo unasecuencia lógica, considerando el tiempo de cada una de ellas y su monitoreo. Se buscadeterminar el tiempo óptimo para ejecutar cada actividad y la secuencia que debeseguirse, coordinando al mismo tiempo las tareas simultáneas.El diagrama se elabora mostrando gráficamente la secuencia de pasos, la duraciónmáxima y mínima de cada uno de ellos, incluyendo las actividades que se puedenrealizar simultáneamente. Se utiliza una serie de símbolos para facilitar su presentación.Este tipo de diagrama facilita la ejecución de proyectos que tienen como limitante elfactor tiempo y la determinación de los cambios que puedan darse después de haberimplantado el plan inicial. Además, proporciona información rápidamente sobre elimpacto de un retraso en las actividades subsecuentes y en todo el proyecto.Gráfica del programa del proceso de decisiónEl proceso racional de toma de decisiones implica las siguientes fases de la actividad:a). Diagnóstico del problemab). Hallar las alternativas más adecuadasc). Analizar esas alternativas y compararlasd). Seleccionar las alternativas más convenientemente.Se puede construir una matriz general de decisiones de la siguiente forma:Cursos de Acción ESTADO DE LA NATURALEZA E1 E2 E3 E4 A1 R11 R12 R13 R14 A2 R21 R22 R23 R24 A3 R31 R32 R33 R34Análisis de datos de La matriz.A través de la matriz de priorización se identifican las actividades prioritarias o quedeben de resolverse inmediatamente, tomando como base un determinado criterio.Semeja una matriz de relaciones donde se identifica cuales son las actividades de mayorimpacto. La diferencia es que la matriz de priorización utiliza como base un criterio(recursos financieros, costo, tiempo, etc.) para encontrar dichas actividades; en cambio,la matriz de relaciones las encuentra con base en relaciones causales. La matriz de
  • priorización es de gran ayuda, ya que determina la secuencia de pasos a seguir ytambién la asignación de recursos limitados.OTRAS TÉCNICAS DE APLICACIÓN DE LA CALIDAD.Globalización y competitividadPropiamente la globalización y la competitividad no es una técnica en sí es elsurgimiento de una etapa en donde se busca, lo que en otros tiempos Adán Smithproponía que era el libre mercado o la comercialización sin barreras arancelarias, tomamayor fuerza con los dos sucesos, que marcan la pauta para el desarrollo de los tiemposactuales, estos acontecimientos son el cambio de los países socialistas a capitalistas,provocándose un reacomodo en los límites de los Estados existentes y la caída de murode Berlín en 1988. Se provocan condiciones de comercialización nuevas como losbloques económicos, en los países asiáticos, Norteamérica, Europa, acuerdos entrediversos países lo que provoca el vértigo y la alta competitividad ya que al reducirse lasprotecciones arancelarias que durante décadas dieron como consecuencia las ineficiencia de las empresas que de alguna manera tenían cautivos sus mercados,comienzan a desaparecer los mercados cautivos y los intercambios se presentan enavenidas con doble carril en donde la competencia se da velocidades nunca antesvividas, esta condición anterior provoca que las diferentes empresas tengan que hacerreconversiones para ser más eficaces y eficientes en la elaboración de sus productos o laprestación de sus servicios; considerando que es de sobrevivencia la utilización denuevos métodos o técnicas administrativas que permitan estar a la vanguardia en elcambio y la competitividad.Poka-YokeEl término “Poka Yoke” viene de la palabra japonesas “poka” (error inadvertido) y“yoke” (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda aprevenir los errores antes de que sucedan, o lo hace que sean muy obvios para que eltrabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar losdefectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presente loantes posible.Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como,retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Esteenfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección tomamucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100%de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede darretroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka Yoke en reducirdefectos va a depender en el tipo de inspección que se está llevando a cabo, ya sea; en elinicio de la línea, auto chequeo o chequeo continuo.Funciones reguladoras de Poka YokeMétodos de controlExisten métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloqueanlos sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos
  • de métodos tienen una función reguladora mucho mas fuerte, que los de tipo preventivo,y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia paraalcanzar cero defectos.No en todos lo casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la máquinacompletamente, por ejemplo cuando son defectos asilados (no en serie) que se puedencorregir después, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede diseñarun mecanismo que permita “marcar” la pieza defectuosa, para su fácil localización; ydespués corregirla, evitando así tener que detener por completo la máquina y continuarcon el proceso.Métodos de Advertencia.Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando suatención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta dela señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de métodotiene una función reguladora menos poderosa que la de métodos de control.En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que losmétodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como seanposibles. El uso de métodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de lasanormalidades sea mínimo, o cuando factores técnicos y/o económicos hagan laimplantación de un método de control una tarea extremadamente difícil.Control Estadístico del Proceso.El control del proceso monitorea la calidad mientras se elabora el producto o servicio.Los objetivos típicos de los planes de control del proceso son: proveer informaciónoportuna sobre si los ítems producidos cumplen o no con las especificaciones deldiseño, y detectar los cambios en los procesos que indican que los productos futuros talvez no cumplan con las especificaciones.Justo a TiempoSistema que busca ante todo el mantenimiento de cero inventarios para las compañías,desde luego que la base es una adecuada planeación que permite que se esténincorporando materiales al proceso productivo, justo cuando se necesitan, sin quetengan que permanecer en inventarios, este sistema procura de manera muy importanteel incremento de las utilidades en función la reducción de los inventarios finales, que dealguna manera impactan en las utilidades de las organizaciones.Manufactura de Clase MundialLas empresas de clase mundial se puede decir que tienen las siguientes características: Reducción de los tiempos de entrega: La entrega a tiempo puede justificar un precio superior del producto y realzará ciertamente la satisfacción del cliente, logrando llegar lejos de la competencia con la misma calidad. Todo eso para lograr un buen rendimiento en el proceso de fabricación minimizando los excesos de capacidad. Disminución de costos de operación: El desafío más grande de hoy es hacer más con menos, trabajo más barato, nuevos mercados, logística modernizada,
  • información del proceso del negocio, capacidad de planeamiento, eficacia en las transacciones y finalmente disminución de los costos en cada etapa. Mejorar la visibilidad del funcionamiento del negocio: La información es sinónimo de poder. Con un sistema de información especializado se logran tomar decisiones más efectivas. Tiempo de respuesta al Mercado: Es necesario que la empresa acelere la introducción al mercado de nuevos productos. Dinamismo innovador. Trabajo en equipo con proveedores. La innovación más la velocidad de ejecución, más la capacidad de Gestión, igual a la diferenciación. El mercado reconoce con los mejores precios a las empresas innovadoras. Exceder las expectativas de los clientes: Las empresas más acertadas exceden las expectativas del cliente creando y manteniendo relaciones positivas con los clientes superando las perspectivas de la pos-venta, de servicio y de colaboración en sus procesos. Modernizar los procesos de Outsourcing: Manteniendo sus estándares y al mismo tiempo siendo flexibles. Ocupando grupos externos que permitan la obtención de mejores resultados. Manejar una empresa Global: Manejar las operaciones globales de la compañía beneficiando las operaciones globales del mercado. Hay nuevas oportunidades disponibles para aquellos capaces de manejar una empresa con localizaciones múltiples. En un mundo globalizado. Con muchos mercados a cuales servir, nace la necesidad de manejar regulaciones, procedimientos e idiomas y modernidades internacionales.Diseño de Experimentos (Método Taguchi)Genichi Taguchi ha sugerido lo siguiente: en lugar de perder el tiempo constantementecon equipo de producción para asegurar la calidad constante, hay que diseñar elproducto de tal forma que este sea lo suficientemente resistente para lograr una altacalidad a pesar de las fluctuaciones de las líneas de producciónLos métodos de Taguchi son básicamente técnicas estadísticas que conducen losexperimentos para determinar las mejores combinaciones de producto y las variables delproceso para elaborar un producto. Los mejores significan los costos más bajos con lamás alta calidad. Este puede ser un proceso complicado que requiera gran cantidad detiempo. Por lo tanto, encontrar la combinación que elabore el producto con launiformidad mayor al menor costo no puede ser a través de la prueba y el error.Reingeniería de Procesos Los consultores de empresas que acuñaron el término o que reclaman supaternidad, Hammer y Champy la definen como la revisión fundamental y el rediseñoradical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas ycontemporáneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez. Por su parte Johansson, Mc Hugo, Pendlebury y Wheeler dicen que lareingeniería es: “El método mediante el cual una organización puede lograr un cambioradical de rendimiento medido en costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante laaplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio como una serie deprocesos del producto principal del negocio, orientadas hacia el cliente en lugar de unaserie de funciones organizacionales.”
  • Por lo anterior la reingeniería hace un replanteamiento general de todo elfuncionamiento de las empresas, para modernizarlas, cuestionando inclusive losprocesos productivos, de servicios y administrativos y las maneras de hacer negocioscon clientes y proveedores, buscando que durante el cambio brusco no se afecte lacalidad del producto y de los servicios ofrecidos. En otras palabras la reingeniería implica reinventar la organización, sin detenerla marcha de la empresa. Esta reinvención de la empresa se basa en el descubrimientode nuevas formas de hacer las cosas, no conformándose con hacer mejor lo que siemprese ha hecho. Digamos, es una metamorfosis organizacional.Benchmarking El Benchmarking es un método que se encuentra inserto dentro de las técnicas,métodos y modelos con los cuales las organizaciones de vanguardia buscan elmejoramiento continuo, la excelencia en forma permanente. El Benchmarking sedesarrolló en 1979 por Xeros Corporation como una búsqueda de medios para superar ala competencia. Se ha difundido en forma amplia y actualmente cuenta con un grannúmero de seguidores. La filosofía del benchmarking se fundamenta en estos cuatroprincipios: Conocer la operación interna: Se debe conocer y evaluar los puntos fuertes y débiles, ya que este punto de partida para determinar si la operación se está ejecutando de la forma más adecuada. Conocer a los líderes de la industria o a los competidores: Si no se conocen las fuerzas y debilidades de los líderes y/o competidores, no será posible comparar el desempeño propio con el de otros ni buscar caminos para superarlos. Incluir solo lo mejor: Se debe descubrir porque son fuertes los líderes y/o competidores, así como la causa de ello. Se debe aprender de sus mejores prácticas, aplicarlas a las operaciones propias, ya sea copiándolas o modificándolas al ámbito particular de la organización. Obtener la superioridad: El conocimiento de las fuerzas y debilidades propias y de los mejores (líderes industriales y competidores) permite a la organización mejorar su desempeño y establecer metas objetivas y factibles para ser lo mejor de lo mejor.Alcances y limitaciones del BenchmarkingLos estudios de benchmarking facilitan que una empresa conozca tanto sus puntosfuertes y débiles como los de la competencia. Es decir, no solo se trata de un procesointrospectivo, sino que también permite a la organización conocer mejor el entorno enque se desenvuelve. Aunado a lo anterior, la perspectiva de mejoramiento se centra enel largo plazo y en lograr una superioridad tangible, esto hace del benchmarking unaherramienta útil con valor estratégico para lograr una ventaja amplia que pueda defendery para competir con éxito, beneficiando incluso al cliente o usuario.El benchmarking constituye un apoyo firme para la toma de decisiones, pues permiteque estas se formulen con bases objetivas y verificables, además, de que por sí mismo elbenchmarking ayuda a establecer metas y objetivos alcanzables al mismo tiempo quefacilita el mejoramiento de la estructura organizacional, de los sistemas administrativos
  • y de trabajo, así como los métodos de evaluación del desempeño en todos los niveles dela organización.Desafortunadamente no siempre será fácil emprender un estudio con esta técnica, puesademás de los recursos requeridos para ello, que pueden ser cuantiosos; hace falta elcompromiso directivo en un esfuerzo permanente y que incluso podrá consumir bastantetiempo para lograr los resultados deseados.Por otra parte, las dificultades para obtener la información pueden ser varias, porejemplo, la negación de las empresas con las que se desea comparar el desempeñopropio por diversas razones; la posibilidad de que tales empresas, a pesar de aceptarcompartir la información, no cuenten con mecanismos de medición que hagan nítida lacomparación, o la existencia de una legislación tendiente a impedir las prácticas deformación trust y de carteles. En forma particular, en los países y empresas atrasadas nosiempre es posible contar con fuentes de información que resulten del todo fiables y enocasiones ni siquiera existen.ISO 9000:2000 e ISO 14000El ISO 9000 se ha vuelto sumamente popular, la siglas ISO se refieren a la InternationalOrganization for Standardización; fue fundada en 1946 en Ginebra Suiza. ISO 9000impone a una empresa la obligación de documentar sus procesos y sistema de calidad ygarantizar que todos sus empleados conozcan y sigan los lineamientos del documento,que el sistema de calidad sea continuamente vigilado y revisado por medio de auditoríasinternas y externas y que se proceda de la manera efectiva a la realización de cambiosnecesarios. Los beneficios internos de ISO 9000 son la documentación de los procesos,una mayor conciencia en la calidad por parte de los empleados de la compañía, laposibilidad de cambios en la cultura organizacional que resulten en mayorproductividad y la instalación de un sistema general de calidad. Los beneficios externosson la ventaja que se consigue sobre los competidores no certificados, el cumplimientode los requerimientos de los clientes y de la Unión Europea, una calidad percibida másalta, probablemente una mayor satisfacción del cliente y el cumplimiento de, porejemplo, la demandas de los agentes de compras.Con el propósito de proteger el ambiente, los países europeos desarrollaron el registrodel ISO 14001, para garantizar que en las políticas de las compañías se considerenintereses públicos como la prevención de la contaminación y el cumplimiento de leyes yreglamentos correspondientes. A raíz de la adopción de la norma ISO 14001 en 1996,unas 10,000 compañías se habían registrado para el año 2000 Aunque la norma tuvo unarranque lento en Estados Unidos, recibió un formidable impulso cuando Ford MotorCompany certificó sus instalaciones en todo el mundo para la ISO 14001.Outsourcing Este sistema es utilizado por las organizaciones, para la contratación delpersonal utilizando otra empresa o dependencia la cual se encarga de supervisar lasacciones de esos trabajadores, lo que permite de manera más segura el cumplimiento delas metas específicas o las tareas, por lo general se utiliza en labores de limpieza omantenimiento en las grandes compañías las cuales subcontratan una agencia que es laque se encarga de que el proyecto o la actividad en cuestión se desarrolle sincontratiempos.
  • Calidad en el ServicioLa calidad como factor competitivo, debe dirigirse a crear clientes satisfechos,apoyándose en la calidad en el servicio, se debe tener presente que un cliente satisfechosolo se logrará si se le cumple en esas dos dimensiones del calidad, en el producto y enel servicio, de lo contrario solo habrá aproximaciones para lograr ventajas competitivas.Es definitivo que los clientes satisfechos pasan a formar parte de un activo generador deutilidades y se convierten en un factor de más efectividad estratégica, que cuando sólose considera la participación del mercado, como frecuentemente acontece. Estaaseveración ha sido plenamente confirmada en varios estudios, siendo el más conocido,el realizado por el Instituto de Planeación Estratégica y la Escuela de Negocios deHarvard. El estudio en cuestión tenía entre uno de sus propósitos responder a lapregunta: ¿Cuál es la importancia de la participación del mercado y en que dimensionesafecta la operación de la empresa? Una de sus respuestas fue la siguiente:Las empresas que consideraron el concepto de calidad entre los primeros 15 factoresque impactaban en sus utilidades, reflejaron rendimientos sobre la inversión-antes deimpuestos- de casi el 32% al año. En cambio, en las empresas que consideraban a lacalidad entre los últimos factores, sus utilidades promediaban un 14% bajo el mismotratamiento de cálculo del primer grupo de empresas.La finalidad última de la calidad en el servicio es llegar a crear clientes satisfechos, asícomo promotores del propio negocio. No se olvide que el mejor promotor de menorcosto para una empresa es el cliente satisfecho, porque de una u otra forma elrecomendará producto y empresa. Recordemos que esta recomendación tiene un efectomultiplicador.También merece hacer referencia a las empresas que dirigen más esfuerzos y recursospara conquistar nuevos clientes y crecer por el crecimiento mismo, en lugar deconsolidar los clientes que ya tienen y aún considerar hasta donde quieren llegar o quétipo de crecimiento es el más conveniente. La realidad muestra que es menor el costo demantener clientes actuales, que atraer nuevos. Expertos en la materia aseguran que elcosto de conservar un cliente representa una quinta parte de lo que se eroga enconquistar uno nuevo.