Material unidad i admon de la calidad

  • 475 views
Uploaded on

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
475
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
33
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Principios para la transformación de las empresas.<br />Un mundo nuevo y diferente:<br />La década de los noventa como preludio del siglo XXI, ha dado inicio a la globalización de la economía, de los mercados, de los negocios y aún de las actitudes. Las diferentes tendencias y eventos que ya se viven, sugieren que en futuro inmediato los cambios serán más frecuentes y novedosos, con lo cual el entorno de las empresas será más turbulento y difícil de predecir. Como resultado de la globalización y del cambio acelerado se llega a niveles muy altos de competencia y nuevas forma de producción y comercialización que están modificando sensiblemente los conceptos tradicionales de la empresa, productos o tecnologías nacionales.<br />En este nuevo esquema la tecnología de la información y los conocimientos ha sido detonador de los fenómenos que ahora vivimos a nivel mundial y que se acentuarán hacia el futuro. Esto ha hecho que la información y los conocimientos tengan el carácter de recursos estratégicos que dan origen a un nuevo sistema para crear la riqueza económica. De hecho es el capital humano el recurso más importante de una empresa.<br />La globalización y todas sus implicaciones demandan gerentes con una formación, desempeño y actitudes más acordes a la nueva era. Ellos no sólo deben responder al cambio, sino incluso, provocarlo, como fórmula para lograr ventajas competitivas a nivel de empresa y de país.<br />Los expertos en la identificación, seguimiento y análisis de tendencias ya exponen los eventos que más destacarán e impactarán al hombre y sus organizaciones en esta década.<br />Computadoras para la pequeña empresa: El veloz desarrollo en los sistemas de procesamiento de información y su sensible reducción de precios, permitirá que las pequeñas empresas utilicen poderosas computadoras. Esto les dará mayor flexibilidad y velocidad de respuesta para competir contra las grandes organizaciones.<br />La información como artículo de consumo. La inmensa mayoría de los trabajadores que se lleguen a crear será en el sector servicios, cuyo producto central será la información. Esta será tratada también para ofrecerse como un artículo de consumo, en cuyo mercado habrán múltiples y variadas oportunidades.<br />La economía de los conocimientos. Los conocimientos cambiantes y en constante evolución se convertirán en un nuevo instrumento para generar riqueza, lo que aunado con la tecnología de la información y de las comunicaciones, consolidará una economía supersimbólica.<br />Asociaciones y alianzas. La competencia internacional llevará a buscar asociaciones y alianzas entre empresas locales y extranjeras, entre privadas con públicas y no lucrativas con lucrativas. El propósito de estas alianzas será conquistar ventajas competitivas.<br />Trabajo en el hogar. Numerosos trabajos del sector servicios vendedores, corredores, asesores, entre otros podrán desempeñarse desde el hogar, lo que e le facilitará mediante la tecnología de las comunicaciones: sistemas de información y expertos, TV iteractiva, fax, etc. <br />Reducción del ciclo de vida de los productos. La innovación provocará que el ciclo de vida de los productos se acorte, por lo que el desarrollo de nuevos productos tendrá que acelerarse, alterando sensiblemente su fabricación y comercialización y por ende, la competencia.<br />Auge de la mercadotecnia. Conforme la competencia se agudice y el consumidor requiera de nuevos productos, la mercadotecnia cobrará mayor importancia y de la misma se derivarán las ventajas competitivas, proporcionando valor agregado y calidad en el servicio a los clientes.<br /> La transformación de la organización hacia la calidad total<br />Cuando una empresa adopta el sistema de administrar con calidad, procura que sus diferentes departamentos se vayan involucrando en el compromiso por la calidad. Con esto, la calidad pasa a ser responsabilidad de todos para ofrecer productos que satisfagan las expectativas del consumidor. Ahora bien, administrar la calidad, implica adecuar las fases del proceso administrativo hacia el logro de un objetivo de calidad; obtener calidad; una dirección enfocada al logro de la calidad y; control, que aquí se vuelve muy importante, para lograr la calidad total. En un sistema de calidad total, se deben establecer programas con objeto de una mejora continua de la calidad; así, se deben generar ideas nuevas, métodos nuevos y mejorados, mejor equipo, personal mejor entrenado, dirección más capacitada, programas continuos de prevención de errores, servicios nuevos para satisfacer las necesidades y las demandas del cliente y del personal de la organización.<br />En una planeación para la calidad, se deben de tomar en cuenta: <br />a). Definición de una política de calidad<br />b). Establecimiento de estándares de calidad<br />c). Definición de conceptos clave de calidad<br />d). Liderazgo constante en todos los aspectos de calidad<br />e). Instaurar reconocimientos que estimulen la permanencia del personal de la organización <br />f). Insistir en que las necesidades y preferencias del cliente constituyen el corazón de cualquier programa de calidad<br />g). Dotar de medios para alcanzar las metas propuestas para la calidad..<br />Además para el adecuado control de la calidad se requiere:<br />1. Un nuevo tipo de profesional y trabajadores. Ambos deben saber trabajar en equipo, <br />Entender los problemas de los departamentos con los que se relaciona su actividad y trabajar en estrecha colaboración, a fin de llevar a la práctica las metas establecidas de calidad por la gerencia.<br />2. Nuevas estructuras organizacionales. Dado que la calidad es el nuevo concepto administrativo que debe absorber todo el sistema, se requiere introducir organismos o equipos interfuncionales, mediante los cuales los requerimientos del cliente, las exigencias de calidad y la filosofía del mejoramiento continuo se hagan realidad en las principales actividades de la empresa. Estos equipos de comunicación deben estar presentes en todos los departamentos, desde planeación, diseño, evaluación, producción, ventas, etc. Sus miembros, deben estar pendientes de si se han registrado quejas por los productos defectuosos para tomar las medidas adecuadas para solucionar el problema.<br /> Los catorce pasos de Deming<br />Deming propone catorce principios para administrar la calidad:<br />1.- Crear y difundir entre los empleados una declaración de una misión. La dirección debe mostrar constantemente su compromiso con esa declaración. Deming dice que la definición empieza y termina teniendo como eje al cliente o usuario.<br />2.- Adoptar una nueva filosofía de la calidad, la alta dirección y todos como parte de una cultura organizacional. Dice deming no podemos aceptar más los niveles corrientemente aceptados de errores (defectos), material no adecuado para el trabajo, personas que no saben cual es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daños por manipulación, métodos inadecuados de formación para el trabajo, supervisión inadecuada e ineficaz, alta rotación de directivos. <br />3.- Redefinir el propósito de la inspección y la autoridad, para el mejoramiento de los procesos. Afirma Deming: “la inspección ciento por ciento rutinaria, para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos, confirmando que el proceso no tienen la capacidad requerida para cumplir la especificaciones”. Como cuando el auditor observa que hay desviaciones al manual y obliga a que se apeguen al procedimiento aunque este esté mal. Los supervisores no incorporan calidad al producto ni agregan valor alguno si su inspección, consiste exclusivamente en verificar estándares de producción o que se cumpla con las normas organizacionales. La calidad es el resultado del cumplimiento de las especificaciones técnicas. La inspección incremente el costo desde un 15 hasta un 40%<br />El sistema de inspección hace que se pierda el objetivo. No se puede acabar con la inspección pero Deming exhorta a que la inspección la realicen todos; todos tras el error, todos tras la causa. El estándar de calidad desde un principio, debe fijarlo el productor e irlo afinando con el cliente o usuario.<br />4.- Fin a la práctica de adjudicar las compras solo sobre la base de la meta del precio: Deming convoca a las organizaciones a avanzar hacia un proveedor único para cada insumo, tanto como sea posible, en una relación de largo plazo basado en la lealtad y la confianza. “el precio no tiene ningún significado sin una medida de la calidad que se compra. Se debe buscar la reducción del costo, para atacar las causas de los desperdicios (de todo tipo), involucrando productividad y calidad.<br />5.- Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios: En una organización cada actividad, cada tarea y cada operación son parte de un proceso y solo comprendiendo el rol que cada uno de ellos cumple en la estrategia de servicio al cliente o usuario, se podrá mejorar el producto. Siempre es posible seguir mejorando el proceso, éste es perfectible. Aún los procesos altamente automatizados brindan oportunidades de mejora. Solo cuando el proceso camina en el mejoramiento continuo se llega a la perfección.<br />6.- Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes) con base en un sistema y en las necesidades. Controlar un proceso exige comprender detalladamente el sistema y la forma en que puede ser afectado, por ello es necesario instruir a cuantos miembros de la organización sea posible, especialmente a aquellos directamente involucrados, para que puedan reconocer cuando el sistema esta bajo control o cuando esta saliéndose de control.<br />Además tanto trabajadores como administradores deben estar preparados para identificar problemas y oportunidades de mejoramiento. La meta es hacer entrar a los trabajadores en el control estadístico, esto es, hacer que su trabajo sea tan uniforme y predecible como se pueda.<br />Deming sostiene que una vez que un grupo de trabajo se desempeña en forma estable, los defectos y problemas no son fallas de los trabajadores, sino del sistema. <br /> 7.- Enseñar o instituir el liderazgo para la mejora continua. Se necesita un nuevo liderazgo: de director de hombres a director de equipos, de policías a entrenadores. El liderazgo es no dirigir a través del miedo, sino mediante la confianza mutua.<br />8.- Expulsar el temor. Crear confianza, crear un clima para la innovación. La gente debe sentir seguridad respecto a lo que hace. Debe existir una cultura que busque errores, que no los oculte por temor a las represalias. Se debe crear un ambiente que no inhiba la participación, todos deben sentir gusto por detectar fallas y brindar aportaciones al mejoramiento.<br />9.- Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y áreas de staff también, hacia las metas y propósitos de la compañía. Los esfuerzos de cada uno dentro de la organización, deber ser aprovechados para cumplir la misión organizacional. <br />10.- Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo. Una vez implantada la cultura de calidad, las exhortaciones sobran. Dice Deming: “hágalo bien a la primera. Una llamada poco altanera, pero ¿cómo puede una persona hacerlo bien a la primera si el material que recibe no está bien calibrado, o cualquier otro defecto, o si su máquina está estropeada, o los instrumentos de medida no son fiables? Este es justo otro eslogan sin sentido, primo hermano de cero defectos.<br />11.- Eliminar las cuotas numéricas de producción. Dando prioridad a la calidad del proceso. <br />Eliminar la administración por objetivos. En cambio, adquirir conocimientos de las capacidades de los procesos y como mejorarlos.<br />Los sistemas de evaluación y méritos son injustos y contraproducentes perjudican tanto al individuo como a la organización, crean “perdedores” una buena selección de empleados será importante.<br />12.- Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura. El verdadero orgullo es contribuir a producir con calidad y estar conciente de la participación en el proceso productivo, por muy pequeña que esta sea.<br />13.- Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida. No se debe tener miedo a preparar a la gente, ya que al mejorar mediante la capacitación, su desempeño se potencializa.<br />14.- Emprender la acción para lograr la transformación. Un programa de mejora de calidad se debe sostener con una estructura interna que facilite el proceso de mejora continua, pero se debe evitar la burocratización excesiva.<br /> El control total de la calidad y la alta gerencia<br />La prioridad más importante para la alta gerencia es conformar un equipo empresarial alrededor de un sistema de valores fuertes, que produzca por lo tanto un liderazgo que se base en los valores. Esta conformación de un equipo empresarial alrededor de un fuerte sistema de valores constituye un proceso continuo y de largo plazo. Sobre una base diaria, esto no se consideraría apremiante, pero ciertamente es importante para lograr una ventaja competitiva sostenible. Proporcionar un liderazgo fundado en los valores constituye una estrategia preventiva. A medida que integra un equipo e infunde los valores, los problemas apremiantes de corto plazo disminuyen a medida que aumenta la efectividad empresarial. <br />La gerencia para la calidad total es ciertamente una cultura fundada en los valores y la alta gerencia debe involucrarse activamente en su construcción. El sistema de valores para la GCT se centra en el mejoramiento continuo, proyecto por proyecto, en las actividades empresariales, en la satisfacción de necesidades de los clientes, la participación de los empleados, la adhesión a la toma de decisiones con base en hechos, la promoción del trabajo en equipo y el establecimiento de una visión a largo plazo. Si la GCT no logra obtener la atención de la alta gerencia, el proceso de integrar un equipo ganador, fundado en valores, será dolorosamente lento y en el último término ineficaz.<br />Diez acciones específicas de apoyo para la alta gerencia.<br />1.- Aprobar la gestión financiera en la GCT: La alta gerencia necesita financiar el proceso; establecer y aprobar el presupuesto de la GCT y comunicar esta acción a todos los miembros de la empresa. Nada emite una señal más fuerte y positiva de la organización que el sonido del dinero contante y sonante que usted coloca sobre la mesa. Esta acción constituye un símbolo inequívoco de apoyo.<br />2.- Otorgar y aprobar el tiempo que va a dedicarse a la GCT: Además del dinero se necesita una inversión de tiempo. El compromiso con la GCT requiere la asignación del tiempo necesario para capacitar a los equipos, la autorización para las reuniones de equipo en la agenda diaria, celebraciones por los objetivos de calidad que se alcancen etc.<br />3.- Exigir capacitación y aprendizaje en la GCT: La capacitación convierte las buenas intenciones en buenos resultados. Sin capacitación, los empleados mantienen sus antiguos hábitos; obtienen los mismos resultados, y no cambian sus actitudes. La alta gerencia no solo debe estimular a los funcionarios para que asistan a la capacitación sino que también debe exigirlo como requisito y además debe ser participe el proceso en cuestión.<br />4.- Asegurarse de tener asesoría: Llevar a efecto un proceso para la GCT constituye una tarea formidable. La tarea es lo suficientemente grande, compleja e importante para solicitar el estímulo, instrucción y consejo que puede ofrecer el consultor de la calidad a nivel de la gerencia.<br />5.- Realizar discursos y presentaciones en público para apoyar el GCT: El apoyo visible de la alta gerencia es muy importante. Se requiere hablar cara a cara con los empleados de todos los niveles y áreas de su organización en apoyo a la GCT lo cual constituye una ayuda visible e inequívoca.<br />6.- Afiliarse a las asociaciones nacionales y locales para la calidad: Afiliarse a asociaciones que trabajan por la calidad es una fuente de aprendizaje y una oportunidad de trabajo en equipo. Esta participación de la alta gerencia también emite una señal de fuerte compromiso personal con la calidad total. Una vez afiliada a tales asociaciones, busque una posición de liderazgo en una o más de las Instituciones a las que se haya afiliado.<br />7.- Establecer el departamento para la calidad: Creación de un departamento de calidad a nivel de la gerencia, solidamente basado en una nueva estructura paralela conformada para respaldar la GCT.<br />8.- Establecer una visión y una política de calidad: La política de calidad y la visión son responsabilidad de la alta gerencia, y debe comunicarlas personalmente. En realidad, tomar el tiempo necesario para desarrollar una política, crear una visión y establecerla por escrito, así como entregar la correspondiente comunicación a los empleados significa que se ha establecido un poderoso mensaje del compromiso que la gerencia ha adquirido con la GCT.<br />9.- Manejar la resistencia: La alta gerencia debe afrontar el problema de manejar la resistencia, en particular cuando ésta es visible y verbal, y cuando puede atribuirse a personas que ocupan posiciones de liderazgo.<br />10.- Vincular un sistema de recompensas con la GCT: Para los gerentes y empleados de una gran empresa no existe señal más poderosa que el sistema de recompensas. El pago, el reconocimiento y el estímulo guían a las personas en el camino que van a recorrer. <br />Existen también diez acciones específicas de involucramiento en la GCT para la alta gerencia. <br />1.- Actuar dentro del consejo de calidad o del equipo guía: El presidente o directivo más alto de una organización deben participar en el consejo para la calidad, delegar la responsabilidad clave en otros, disminuye la importancia de la GCT.<br />2.- Participar en la capacitación de los MC: Los altos directivos o gerentes generales deben ser los primeros estudiantes en la capacitación para la GCT y aprender los conceptos, herramientas y técnicas para la GCT.<br />3.- Actuar en los equipos de MC: Los gerentes de todos los niveles deben encontrar formas de involucrarse personalmente en un equipo de MC. La presencia de la alta gerencia no solo será un aporte para los resultados del equipo, sino que también demostrará el compromiso real de la gerencia con el proceso de GCT.<br />4.- Revisar las presentaciones del equipo de MC: Los gerentes que conocen bien el proceso para la GCT cumplirán una necesidad práctica además de demostrar el compromiso del personal de alto nivel.<br />5.- Entregar certificados y condecoraciones del MC: Esta acción de involucramiento por parte de la gerencia general supone una buena cantidad de satisfacción. A casi todo el mundo le gusta participar en celebraciones y entregar condecoraciones. Observar los rostros sonrientes de las personas que son concientes de un logro significativo, constituye una experiencia realmente gratificadora.<br />6.- Hablar con los clientes: Hablar con los clientes es una acción fundamental y en extremo importante, que los gerentes generales deben aprender con el fin de promover y participar en un proceso para la GCT exitoso.<br />7.- Dirigir el esfuerzo de planeación para la calidad: La planeación de la calidad debe ser dirigido por la alta gerencia.<br />8.- Aprobar las ideas para proyectos de MC: Cualquier proceso de revisión y aprobación debe ser muy eficiente para no retardar la formación de los equipos de MC ni la capacitación de sus miembros.<br />9.- Asistir a las reuniones de equipos y visitar los departamentos: esto significa recorrer la organización y tener un intercambio informal con los empleados. Esto es muy valioso para demostrar el interés y el compromiso con la GCT.<br />10.- Hablar el lenguaje: Es importante que los gerentes generales hablen el lenguaje de la calidad con el fin de fomentar el ambiente de la GCT. Este lenguaje común constituye una fuerza poderosa para la efectividad organizacional.<br />2.3 Medición financiera y no financiera de la calidad<br />2.3.1 Medidas de calidad<br />Iniciaremos con establecer que todo lo que no puede ser medido, no puede ser mejorado, en el asunto de la calidad es muy importante y fundamental establecer mediciones, las cuales desde luego algunas financieramente pueden ser calculadas, las que tendrán que ver quizá con el costo de la calidad, indiscutiblemente toda calidad permea hacia cualquier horizonte y a la larga provoca grandes rendimientos financieros, <br />2.3.2 Medidas no financieras del Desempeño<br />En cuanto a la medición del desempeño en donde no se participa financieramente se propone el siguiente modelo:<br />PRODUCTIVIDADCOMUNICACIONAUTORIDADDISFUNCIONALIDADGRUPOS<br />VARIABLEFACTORAUTORIDAD FORMALCapacidad técnicaDelegación de AutoridadAplicación de la autoridad utilizando normatividadConocimiento de actividades que debe realizar el empleadoFormato de evaluación del empleadoConocimientos de Misión, Visión, Valores y Políticas sobre la ética de las organizaciones.Establecimiento de un plan ético rectorCongruencia en cuanto a la práctica del plan ético rectorRegistros de ausentismo provocado por el abuso del alcohol y las drogasEstadísticas de incidencias en cuanto al estado de salud provocado por el exceso de alcohol y drogas.COMUNICACIÓN FORMALEstablecimiento de un sistema de comunicación descendenteEstablecimiento de un sistema de comunicación ascendenteRetroalimentación objetiva de los resultados obtenidos por los empleadosPrograma de mejora en base a resultados de evaluaciónComunicación del plan ético rectorImagen personal hacia sus compañeros Condiciones de no estar trabajando en sus cinco sentidosGRUPOS FORMALESGrado de formalización de un grupo de trabajoSistema homogéneo de evaluación para toda la organizaciónConocimientos de Misión, Visión, Valores y Políticas sobre la ética de las organizaciones.Participar en plan ético rectorCongruencia en cuanto a la práctica de un plan ético rectorConflictos que se provocan por los miembros de un equipo que ha abusado del alcohol y las drogas<br />Estos factores o elementos, forman parte de un modelo que permite medir la productividad individual o desempeño de los trabajadores de una empresa, con la intención de orientarlos hacia la mejora dentro de un esquema de estructura formal, desde luego considerando los elementos de dicha estructura que son: comunicación, grupos y autoridad elementos que no pueden ser medidos cuantitativamente pero, que es posible establecer parámetros que permiten delimitar en cierta medida el desempeño.<br /> El Costo de la calidad.<br />La calidad no cuesta (es gratis), pero nadie va a saberlo si no existe algún tipo de sistema aprobado de medición. La calidad siempre ha adolecido de la falta de un método obvio de medición no obstante el hecho de que tal sistema fuera desarrollado por General Electric en la década de 1950 como una herramienta para determinar la necesidad de tomar medidas correctivas en una línea específica de productos. La profesión de calidad, sin embargo, se mantiene fiel a los mismos conceptos de dirección que los hacen ser inadecuados, de tal forma que la medición de los costos de la calidad nunca fue en realidad implantada excepto de vez en cuando por algún radical. La primera vez que se hizo en toda una compañía una medición de calidad calculada fue en la década de los sesentas. <br />Los costos de la calidad pueden considerarse como uno de los criterios para juzgar el desempeño de una empresa en cuanto a la calidad, pero únicamente cuando se pueden hacer comparaciones válidas entre los diferentes grupos de cifras sobre los costos. Es obvio que la compatibilidad de tales grupos de cifras depende de las definiciones de las categorías de costos y de los elementos usados para compilarlos. Si no hubiera definiciones establecidas y aceptadas, la alternativa sería calificar cada una de las partidas de la información de manera que, por lo menos, pudiera ser entendible, aunque no fuese comparable con otras cifras. Sin embargo, no es fácil hallar términos genéricos para describir las actividades o tareas específicas que tienen los mismos amplios objetivos en diferentes industrias, organizaciones o empresas de la fabricación y de servicios. Esta situación dificulta de sobremanera la comparación de cifras provenientes de fuentes diversas. En consecuencia, el valor de una gran parte de las cifras cuantitativas sobre los costos relacionados con la calidad, publicadas hasta la fecha puede ser dudoso, debido a la falta de definiciones precisas y la carencia de requisitos.<br />Podemos encontrar las siguientes categorías de costos de calidad:<br />a). Costos de fallas internas: Estos son los costos asociados con defectos que se encuentran antes de transferir el producto al cliente. Son costos que desaparecerían si no existieran defectos en los productos antes de la entrega. Por ejemplo: desperdicios, retrabajos, análisis de fallas, inspección del 100%, reinspección y volver a probar, pérdidas de procesos evitables, rebajas.<br />b). Costos de fallas externas: Estos costos están asociados con defectos que se encuentran después de mandar el producto al cliente. Estos costos también desaparecerían si no hubiera defectos. Los ejemplos son: Costos de garantía, conciliación de quejas, material regresado, concesiones.<br />c). Costos de evaluación: Estos son los costos que se incurre al determinar el grado de conformancia con los requerimientos de la calidad, los ejemplos son: Inspección y prueba al recibir, inspección y prueba en el proceso, inspección y prueba final, auditorias de la calidad del producto, mantenimiento de la exactitud del equipo de pruebas, inspección y pruebas de materiales y servicios, evaluación del inventario.<br />d). Costos preventivos: Éstos son los costos en que se incurre al mantener los costos de fallas y de apreciación al mínimo, los ejemplos son: planeación de la calidad, Revisión de nuevos productos, control de procesos, auditorias de calidad, evaluación de la calidad del proveedor, entrenamiento. <br /> <br />Auditorias de Calidad.<br />Revisar la calidad es estudiar la calidad de un producto determinado tomando muestras de tiempo en tiempo ya sea dentro de la empresa misma o en el mercado. Se verifica la calidad del producto para ver si satisface las necesidades del consumidor. Sirve para corregir los defectos del artículo si los tiene y para aumentar su atractivo (características vendibles). En otras palabras, es una revisión que permite que gire el círculo de PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) y no solamente mejorar la calidad de las máquinas.<br />En la auditoria de CC, por el contrario, revisamos como se ha emprendido el control, como le incorpora la fábrica calidad a determinado producto, el control de los subcontratistas, como se manejan las quejas de los clientes y como se pone en práctica la garantía de calidad en cada paso de la producción, empezando desde la etapa de desarrollo de un producto nuevo. En suma, es una revisión que determina si el sistema de control de calidad esta funcionando bien y permite a la empresa tomar medidas preventivas para evitar que se vuelvan a cometer errores graves. Se aplica el círculo de PHVA al proceso de control y viene a ser una auditoría de la calidad de la programación. Si es posible, la auditoría de CC y la de calidad deben realizarse simultáneamente.<br />La calidad como estrategia corporativa<br />La administración estratégica de la calidad (AEC) es el proceso de establecer metas de calidad a largo plazo y definir el enfoque para cumplir las metas. La alta administración desarrolla, implanta y dirige la AEC.<br />Se examinarán los elementos básicos de un plan estratégico y después se expondrá la forma en que se puede integrar el parámetro de calidad. Los siguientes elementos proporcionan un marco de trabajo aceptado ampliamente.<br />Definición de la misión de la organización<br />Análisis de oportunidades y retos<br />Análisis de las fuerzas y debilidades<br />Identificación y evaluación de estrategias alternativas<br />Selección de una estrategia<br />Desarrollo de metas<br />Preparación de planes detallados a corto plazo<br />Traducción de los planes a presupuestos<br />Supervisión del desempeño.<br />Estos son los elementos que permiten que una organización de manera estratégica, despliegue un programa de calidad, desde luego que es importante la participación de todos los trabajadores, pero en ese sentido el compromiso de la alta dirección determina en gran medida los resultados obtenidos al implementar un programa de la calidad total, desde luego que la participación de la alta dirección no debe solamente concretarse a los discursos, sino que lo más importante son las prácticas administrativas que determinan el seguimiento de los miembros de la administración hasta la alta gerencia.<br />Los elementos del ciclo administrativo que se aplican a la calidad incluyen:<br />Políticas de calidad<br />Metas de Calidad<br />Organización de metas<br />Planes para cumplir las metas<br />Estructura Organizacional<br />Recursos Medición de la retroalimentación<br />Revisión del avance<br />Incentivos basados en el desempeño según las metas<br />Capacitación.<br /> Cultura Organizacional y el Control Total de la Calidad<br />En la cultura de la calidad, la calidad personal es la primera de todas las demás calidades. El reto fundamental, tanto en las personas como en las organizaciones es encontrar las síntesis entre nuestras características tradicionales y los reclamos de la modernidad; es decir, el equilibrio entre nuevos valores y las nuevas oportunidades.<br />Al conocer nuestros valores y definirlos en función de una organización, debemos utilizarlos con lealtad con las metas y objetivos de ella.<br />Desde luego, detrás de toda cultura organizacional debe existir la idea de facilitar y generar condiciones propicias para el desarrollo de las personas. Toda organización, debe tratar de hacer explícitos y claros los comportamientos deseables en cada uno de los integrantes de la organización. Estos valores constituyen la parte central de la cultura organizacional y el promoverlos es un requisito fundamental para lograr el cambio de una cultura.<br />Además el vivir el espíritu de equipo, implica sacrificar algunas metas personales para obtener el éxito de las metas del grupo o de la organización. Si todos lo hacemos, podemos tener una cultura de calidad en lo cual no sólo te exijas a ti mismo a hacer mejor las cosas que realices, sino que además te va obligando a pedir lo mismo de los demás <br />Hay una necesidad de autoevaluación, se trata de hacer un esfuerzo legítimo para saber como nos percibimos y que tanto nos conocemos. Si nos vemos plagados de defectos y debilidades tendremos una pobre autoestima y eso tenderá a dificultar el desarrollo personal y profesional. Es claro que con todo y las imperfecciones propias de los seres humanos primero debemos conocernos a nosotros mismos y aceptarnos como somos y a partir de ahí con tiempo dedicarnos a reducir debilidades, a pulir defectos, a fortalecer cualidades y así poco a poco ir siendo mejores. Por eso es importante hacer el inventario propio, no sólo para felicitarnos o para entristecernos sino para que a partir de ese momento procuremos ser mejores. Hay diversos métodos, sistemas y cuestionarios que buscan facilitar al hombre para que se conozca mejor, pero el ser humano es tan complejo que se requerirán miles de preguntas e interrogantes para obtener un perfil aproximado a cada persona. Hay valores humanos y conceptos importantes muy difíciles de medir, solo por mencionar algunos diré: la amabilidad, la amistad, el aprecio, la autenticidad, el autocontrol, la bondad, la comprensión, la confianza, la creatividad, la capacidad de diálogo, la dignidad, la diligencia, la disciplina, la disponibilidad, la eficacia, la firmeza, la gratitud, la honradez, la imaginación, la justicia, la modestia, la moral, el optimismo, el orden, la paciencia, el respeto, la responsabilidad, la sencillez, la sinceridad, la templanza, la tolerancia, la cortesía, la voluntad; en fin, tantos elementos, insisto, difíciles de medir y que conforman junto con su persona física su circunstancia de cada quién. <br /> <br />