Estrategia en tiempos de incertidumbre

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"Estrategia en tiempos de incertidumbre" es un repaso a las alternativas de mejora de competitividad que tienen las empresas en un entorno con alto desconcierto.

Mas informacion en: http://ezequielpiensa.blogspot.com/

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  • Agradecimiento Difícil porque tengo que hablar ante muchos amigos y conocidos de estrategia en un momento complicado. Me gustaría que pudieseis salir al menos con una idea clara. La competitividad dependen principalmente de factores internos.
  • Estrategia en tiempos de incertidumbre

    1. 1. Estrategia en tiempos de incertidumbre CLAVES PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
    2. 2. De los excedentes a…
    3. 4. Gatos y liebres
    4. 5. <ul><li>Situación compleja en los mercados financieros internacionales que se traslada a la economía real </li></ul>
    5. 6. Cambio de paradigma ¿Principio del fin? o ¿el fin del principio? <ul><li>Importantes dosis de incertidumbre </li></ul><ul><li>Muchos agoreros…. “El fin del mundo está cerca” </li></ul><ul><li>Parece que existen pocas alternativas </li></ul><ul><li>¿Qué estrategia seguir? </li></ul>EVED vez Esta es distinto ?
    6. 7. Competitividad
    7. 8. <ul><li>Al amanecer, la gacela sabe que tiene que correr más rápido que el más rápido de los leones para sobrevivir </li></ul><ul><li>Al amanecer, el león sabe que tiene que ser más rápido que la gacela más lenta para sobrevivir </li></ul><ul><li>Moraleja: no importa si eres león o gacela. En cuanto amanezca... </li></ul><ul><li>¡CORRE! </li></ul>Michael Dell Fundador Dell
    8. 9. <ul><li>Anatomía de una crisis </li></ul><ul><li>Dinámica competitiva </li></ul><ul><li>Estrategias frente a la crisis </li></ul>> Agenda
    9. 10. Anatomía de una crisis y sus efectos 1
    10. 11. <ul><li>¿Cual es la escala de los cambios que están ocurriendo? </li></ul>
    11. 12. Ciclos económicos y PIB
    12. 13. <ul><li>Lo normal son las condiciones complejas y no la etapa anterior de bonanza </li></ul>La Tormenta Perfecta
    13. 14. El mundo en el que nos movemos las empresas <ul><li>Mercados más globales </li></ul><ul><ul><li>Localización en base a demanda de nuestros productos. Muchas localizaciones en mercados emergentes. Productores = consumidores </li></ul></ul><ul><li>Cadenas de valor más globales y empresas menos integradas verticalmente </li></ul><ul><ul><li>Localización seleccionada por tipo de actividad. No hay barreras legales o tecnológicas que fuerzan una cadena de valor entera en un único lugar y en una única empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfoque en construir y mantener competencias esenciales y búsqueda de eficiencia en redes abiertas de innovación </li></ul></ul><ul><li>Conocimiento mucho más global </li></ul><ul><ul><li>El conocimiento fluye entre distintas localizaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Las empresas transfieren conocimientos más abiertamente para servir mercados crecientes o para crear nuevos equipos con costes inferiores </li></ul></ul><ul><li>Capital es mucho más global </li></ul><ul><ul><li>Economías avanzadas tenían acceso exclusivo a capital…. esto ha cambiado </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Capital global” disponible para inversión pero también…. puede generar excesos de consumo y los “macroeconomic imbalances” que son una amenaza para el crecimiento </li></ul></ul>
    14. 15. Balanza por cuenta corriente (% PIB)
    15. 16. Balanza por cuenta corriente (% PIB)
    16. 17. Concentración de clusters empresariales - España
    17. 19. Las 8 características de una <ul><li>Sorpresa </li></ul><ul><li>Efectos negativos en la financiación y la liquidez </li></ul><ul><ul><li>Márgenes mayores </li></ul></ul><ul><ul><li>Problemas serios de liquidez </li></ul></ul><ul><li>Reducción de la tasa de crecimiento y de la demanda </li></ul><ul><li>Información insuficiente y sucesión de hechos exponencial </li></ul><ul><li>Desplazamiento a la arena gubernamental </li></ul><ul><li>Mentalidad negativa. Pesimismo </li></ul><ul><li>Pérdida de control… pánico </li></ul><ul><li>Mayor importancia que nunca la eficiencia </li></ul>C r i s i s
    18. 20. <ul><li>Sensación de efecto domino </li></ul>
    19. 21. Momento decisivo de un negocio grave y de consecuencias importantes
    20. 22. <ul><li>“El optimista ve oportunidades en cada peligro; el pesimista ve peligro en cada oportunidad” </li></ul>Winston Churchill Primer Ministro del Reino Unido
    21. 23. Estrategia y dinámica competitiva 2
    22. 24. “ Cuando la tasa de cambio fuera supera la tasa de cambio dentro de la compañía… el fin está a la vista ” Jack Welch
    23. 25. La estrategia más unida que nunca al rendimiento financiero Rendimiento superior negocios Estructura de la industria Posición relativa <ul><li>Indicadores financieros </li></ul><ul><li>¿Cuál es la rentabilidad a largo plazo media de la empresa en la industria ? </li></ul><ul><li>¿Cómo está cambiando las rentabilidad de la industria? </li></ul><ul><li>Indicadores financieros </li></ul><ul><li>¿Cuál es la rentabilidad a largo plazo media de la empresa en este negocio? </li></ul><ul><li>¿Cómo se compara con el rendimiento medio de la economía ? </li></ul><ul><li>¿Cómo está cambiando las rentabilidad de la empresa? </li></ul>Precios altos Costes bajos <ul><li>Indicadores financieros </li></ul><ul><li>¿Cómo está cambiando la posición relativa de costes ? </li></ul><ul><li>¿Cuál es la posición relativa de costes ? </li></ul><ul><li>Indicadores financieros </li></ul><ul><li>¿Cómo está cambiando el nivel de precios relativo? </li></ul><ul><li>¿Cuál es el nivel relativo de precios de la compañía? </li></ul><ul><li>Indicadores financieros </li></ul><ul><li>¿Cuál es el rendimiento relativo de la unidad de negocio vs. sus competidores en la industria ? </li></ul><ul><li>¿Cómo está cambiando el performance relativo? </li></ul>
    24. 26. ¿Qué es la estrategia? La estrategia es un conjunto integrado de elecciones que posicionan a una empresa en una industria para conseguir retornos financieros superiores durante un periodo continuado de tiempo 1 una industria 2 conjunto integrado de elecciones 3 periodo continuado de tiempo
    25. 27. Las cuatro amenazas a la sostenibilidad Valor agregado Valor apropiado Imitación Relajamiento Sustitución Retención Fuente: Pankaj Guemawat – “La estrategia en el panorama del negocio” - Prentice Hall, Mexico, 2000 – Pag 83
    26. 28. La desaceleración hace madurar precipitadamente las industrias Embrionario Crecimiento Despegue Madurez Declive Fuerte Posición Competitiva Débil Posición Competitiva Crecimiento Concentración mercado Aumentar cuota Concentración de mercado, cosecha, desinversión Aguantar y mantener Cosecha o liquidación o desinversión Concentración de mercado, cosecha, reducción activos Cambio, liquidación o desinversión Crear cuota Crear cuota tiempo volumen
    27. 29. Mercado maduro <ul><li>Ralentización de la tasa de crecimiento de las ventas de la industria. </li></ul><ul><li>La oferta puede ya satisfacer la demanda y la preocupación de la comercialización es desarrollar una estructura capaz de acercar los productos a los consumidores. </li></ul><ul><li>Se han difundido la mayor parte de los conocimientos e investigaciones sobre el producto y sus procesos. </li></ul><ul><li>Preocupación por conocer los deseos de los consumidores mediante las investigaciones de mercado </li></ul><ul><li>Evitar una visión un tanto optimista de la posición de la empresa en la industria. </li></ul><ul><li>Búsqueda de una ventaja competitiva sólida para afrontar la madurez con garantías de cuota de mercado y rentabilidad </li></ul><ul><li>Marketing de productos y ofertas comerciales </li></ul><ul><ul><li>Reorientar el campo de actividad y segmentar mucho más el producto </li></ul></ul><ul><ul><li>Especializarlo en algún colectivo específico derivando hacia un jugador de alta especialización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Política clara de producto en lo referente al cash que genera y como esperamos recuperarlo cuando bajen las ventas. </li></ul></ul><ul><li>Expansión de producto vs expansión geográfica </li></ul><ul><li>Procesos de cosecha de inversiones </li></ul><ul><li>Fusiones y adquisiciones </li></ul><ul><li>También es habitual el primar los resultados a corto plazo mediante una fuerte competencia en precios. </li></ul><ul><li>Comenzar a tener en mente una estrategia de salida del sector, especialmente si retenemos una fuerte capacidad en la industria. </li></ul>SÍNTOMAS ACCIONES
    28. 30. Mercado declive <ul><li>Con la disminución de la demanda el mercado es muy competitivo </li></ul><ul><li>Utilizar los instrumentos comerciales para obtener mayores ventas a costa de las competidoras. </li></ul><ul><li>Capacidad excesiva para el consumo. El resultado inevitable será una agresividad en los precios </li></ul><ul><li>Suelen haber pocos cambios tecnológicos o mejoras de procesos y existe mucha competencia por mantener la cuota de mercado </li></ul><ul><li>Las empresas deben ajustar sus capacidades de producción a la demanda y buscar nuevos mercados o nuevos productos en los que ocupar las capacidades ociosas. </li></ul><ul><li>Liderar la industria : Invertir para ser el líder del segmento. </li></ul><ul><li>Segmentación : Orientarse hacia un segmento específico. </li></ul><ul><li>Cosecha : Recoger selectivamente, controlando una mínima inversión. </li></ul><ul><li>Retirada rápida . Abandonar la industria tan pronto como sea posible. </li></ul><ul><li>Saneamiento : Trabajar en las debilidades y errores cometidos para resolverlos. </li></ul><ul><li>Desinversión . Venderla a un nuevo propietario para que reoriente la estrategia. </li></ul><ul><li>Liquidación . Convertir los activos en dinero </li></ul>SÍNTOMAS ACCIONES
    29. 31. Modelo de rivalidad competitiva <ul><li>Analisis Competitivo </li></ul><ul><li>Comunalida de mercado </li></ul><ul><li>Similaridad de los recursos </li></ul><ul><li>Drivers del comportamiento competitivo </li></ul><ul><li>Percepción </li></ul><ul><li>Motivación </li></ul><ul><li>Habilidades </li></ul><ul><li>Rivalidad entre empresas </li></ul><ul><li>Probabilidad de ataque </li></ul><ul><ul><li>Incentivos al First-mover </li></ul></ul><ul><ul><li>Tamaño organizativo </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad </li></ul></ul><ul><li>Probabilidad de respuesta </li></ul><ul><ul><li>Tipo de acción competitiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Reputación </li></ul></ul><ul><ul><li>Dependencia del mercado </li></ul></ul><ul><li>Resultados </li></ul><ul><li>Posición de mercado </li></ul><ul><li>Rendimiento financiero </li></ul>Feedback
    30. 32. Barreras externas relacionadas con errores estratégicos Conceptos difusos Presiones de convergencia en la industria Sesgos de mercados capitales 1 2 3 Externas
    31. 33. Barreras externas a la estrategia Conceptos de gestión difusos <ul><li>Mal entendimiento de la estrategia </li></ul><ul><li>Definición pobre de la industria </li></ul>
    32. 34. Barreras externas a la estrategia Presiones de convergencia en la industria <ul><li>Conocimiento convencional de la industria hacen que todas las empresas sigan las mismas practicas </li></ul><ul><li>Acuerdos laborales limitan las posibilidades de configurar las actividades </li></ul><ul><li>Regulación en restricciones de precios, producto, servicios o alternativas de procesos </li></ul><ul><li>Clientes piden nuevos productos o mejoras en servicios que no tienen encaja con nuestra estrategia </li></ul>
    33. 35. Barreras externas a la estrategia Sesgos de los mercados de capitales <ul><li>Fuerte presión por las sorpresas a corto plazo en la curva de ingresos </li></ul><ul><li>Fuerte presión al crecimiento más rápido que la industria </li></ul><ul><li>Las métricas aplicadas en la industria por los analistas no responden a la generación de valor y llevan a la convergencia estratégica </li></ul><ul><li>Fuerte presión a emular a los compañeros exitosos del momento </li></ul><ul><li>Fuerte seso para “hacer deals” (Fusiones y adquisiciones) </li></ul><ul><li>Sobrepeso de las compensaciones basadas en opciones amplifican las presiones insanas </li></ul>
    34. 36. Barreras internas relacionadas con errores estratégicos Percepción del Management Motivación Inspiración Coordinación 1 2 3 4 Internas
    35. 37. Barreras internas a la estrategia Percepcion : No veo la amenaza <ul><li>Denegamos selectivamente la recepción da malas noticias </li></ul><ul><li>Nos regocijamos en éxitos pasados </li></ul><ul><li>Nos fiamos de los sentimientos con rígidos esquemas mentales </li></ul><ul><li>Sensores mal orientados. Nos fijamos en competidores como nosotros. </li></ul>
    36. 38. Barreras internas a la estrategia Motivación : Veo la amenaza pero no quiero reaccionar <ul><li>Implicaciones racionales </li></ul><ul><ul><li>Perdida de activos valiosos </li></ul></ul><ul><ul><li>Trueque entre costes/beneficios </li></ul></ul><ul><ul><li>Algo de canibalización </li></ul></ul><ul><li>Implicaciones irracionales </li></ul><ul><ul><li>Otra canibalización </li></ul></ul><ul><li>Problemas de “agencia” </li></ul><ul><ul><li>Sentarse en el cojín del éxito </li></ul></ul><ul><ul><li>Subsidios de otros negocios o gobierno </li></ul></ul><ul><ul><li>Resistencia a contar errores anteriores </li></ul></ul>
    37. 39. Barreras internas a la estrategia Inspiración : Quiero responder pero no veo como <ul><li>Algunas ocasiones la mejor estrategia es cosechar el negocio </li></ul><ul><li>Compromiso con la industria o la configuración de la empresa </li></ul><ul><li>Planificación función a función con falta de habilidades integradoras </li></ul>Deer in the highlights
    38. 40. Barreras internas a la estrategia Coordinación : Veo como responder pero no puedo mover la organización <ul><li>Anclajes políticos </li></ul><ul><ul><li>Intereses divergentes o Ganadores/perdedores </li></ul></ul><ul><ul><li>Sentimientos divergentes </li></ul></ul><ul><li>Interacciones entre las actividades existentes </li></ul><ul><ul><li>Cambios simples que “nos salen por la culata” </li></ul></ul><ul><ul><li>Dificultad de coordinar el cambio sistémico </li></ul></ul>
    39. 41. <ul><li>En condiciones adversas es cuando más se nota la musculación e integración de los equipos </li></ul>
    40. 42. “ ” Don Sull LBS Stefano Turconi LBS “ ”
    41. 43. Agilidad estratégica: Shared situation awareness <ul><li>Sentido común en las decisiones </li></ul><ul><li>Establecer prioridades </li></ul><ul><ul><li>Observar patrones de comportamiento </li></ul></ul><ul><li>Ejecución </li></ul><ul><ul><li>Equipo integrado con valentía </li></ul></ul><ul><li>Aprender del negocio </li></ul><ul><ul><li>Testar las hipótesis </li></ul></ul><ul><li>Reaccionar </li></ul>
    42. 45. Tres pilares del nuevo modelo de organización Control Conocimiento Escala Autonomía Velocidad Flexibilidad Vs. Vs. Vs. Rentabilidad y crecimiento $ Estilo y herramientas de gestión Mecanismos coordinación Estructura organizativa
    43. 46. Estrategias frente a la crisis 3
    44. 47. Agenda de trabajo - Roadmap Anticipación Liderazgo Ventas Innovación Posicionamiento Factor clave de éxito Gastos Eficiencia Rigor en la ejecución Profesionalización Blue Ocean Strategy
    45. 48. ¿Cuales son tus factores clave de éxito?
    46. 49. Cadena de Valor de Mercadona Disposición de Servicios Generales y centros logísticos Cash Flow Lógica de crecimiento Cuidar al empleado Formación Venta web Proveedores avanzados Gestión de almacenamiento de productos Productos perecederos en deposito cada día Integración y vinculación de proveedores Centralización de marcas blancas en almacenes comunes Certificación proveedores Buena selección de productos y proveedores Surtido Máxima calidad Adaptación del proveedor a necesidades de los consumidores (dosis, packs) Administración de stocks bajos Amplia cobertura geográfica - Cercanía Optimización de rutas y rotaciones de producto Concepto contundente SPB (producto Premium y publico objetivo) Disposición en planta Tarjeta de fidelización Servicio a domicilio y venta por Internet Call center Servicio Infraestructura de la empresa Gestión de Recursos Humanos Desarrollo Tecnológico Aprovisionamientos M a r g e n M a r g e n Operaciones Logística entrante Marketing y Ventas Logística saliente
    47. 50. Oportunidades de diversificar producto y mercados Proteger -Penetrar Penetración en el mercado Retirada Consolidación Diversificación geográfica y desarrollo de mercados Expansión Internacionalización Desarrollo de mercados Expansión y desarrollo de productos Sustitutivos Complementarios Modificados Diversificación Sobre competencias nuevas/existentes Horizontal Vertical Concéntrica Conglomerado Existentes Nuevo Similares Próximos Existentes Nuevo Producto Mercado Tecnología propia Nueva tecnología
    48. 54. 1000 oportunidades de posicionamiento
    49. 55. Patrones de Innovación estratégica Fuente: http://www.strategosnet.com/articles/EMJ/innovation.htm
    50. 57. Océanos azules y océanos rojos
    51. 58. Estrategia océanos rojos vs. Estrategia océanos azules Diferenciación o bajo coste Diferenciación y bajo coste Competir en el espacio de mercado existente Crear espacios de mercado innacesibles Segmentar a clientes existentes Atraer a los no clientes Batir al competidor Hacer irrelevante a la competencia Estrategia Océanos azules Estrategia Océanos rojos Ventaja competitiva Innovación de valor Explotar demanda existente Crear y capturar nueva demanda
    52. 59. Innovación de valor del Cirque du Soleil Alto Nivel de oferta Bajo Diversión & Humor Unica asistencia Concesiones de pasillo Multiples pistas Riesgos & Peligros Show de animales Artistas Tematización Entretenimiento refinado Multiples Productcones Música y danza artística Precio Smaller Regional Circus Ringling Brothers
    53. 60. Innovación de valor del Cirque du Soleil Alto Nivel de oferta Bajo Precio Diversión & Humor Unica asistencia Concesiones de pasillo Multiples pistas Riesgos & Peligros Show de animales Artistas Tematización Entretenimiento refinado Multiples Productcones Música y danza artística Ringling Brothers Pequeños circos regionales Cirque du Soleil Reducir Eliminar Incrementar Crear
    54. 61. Como crear una Innovación del Valor
    55. 62. Caso del circo del sol – Framework cuatro acciones Incrementar Reducir Crear Eliminar <ul><li>Tem atización </li></ul><ul><li>Entorno refinado </li></ul><ul><li>Producciones mútliples </li></ul><ul><li>Música y danzas artísticas </li></ul><ul><li>Artistas estrella </li></ul><ul><li>Shows de a nimal es </li></ul><ul><li>Reducción de precios </li></ul><ul><li>Multiple s pistas </li></ul><ul><li>Peligro y temores </li></ul><ul><li>Asistencia </li></ul>
    56. 63. Retornos sustancialmente mayores de las inversiones en Océanos azules Lanzamiento de negocios Impacto Ingresos Impacto en resultados Oceanos rojos Market-Competing Business Launches Oceanos azules Market-Creating Business Launches
    57. 64. Agenda de trabajo - Roadmap Anticipación Liderazgo Ventas Innovación Posicionamiento Factor clave de éxito Gastos Eficiencia Rigor en la ejecución Profesionalización Blue Ocean Strategy
    58. 65. El éxito es la antesala de la vanidad y la vanidad del fracaso
    59. 66. Crisis como contexto para el liderazgo <ul><li>“Igual que el tiempo da forma a las montañas, los problemas forman a los líderes” </li></ul><ul><li>Los lideres usan su experiencia para “crecer en el oficio” </li></ul><ul><li>La adversidad y lo errores son el laboratorio para aprender </li></ul>Crisis
    60. 67. Rigor y profesionalización <ul><li>Objetivos inapropiados y medidas de rendimiento sesgadas por las elecciones estratégicas </li></ul><ul><ul><li>Tamaño sobre rentabilidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Horizontes a corto plazo </li></ul></ul><ul><li>Rápida rotación del liderazgo mina la dirección estratégica para conseguir rendimientos en el beneficio a corto-plazo </li></ul><ul><li>Un deseo de consenso rápido difumina los trueques estratégicos </li></ul><ul><li>Outsourcing hace las actividades homogéneas y menos distintas </li></ul><ul><li>Invertir en equipos sólidos . La falta de profesionalización pasa factura cuando más necesario es. </li></ul>
    61. 68. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN COVEY-MCKINSEY <ul><li>Sólo el 26% de los encuestados tenía una lista específica de las metas en su trabajo. </li></ul><ul><li>Sólo el 17% se preparaba cada día con un plan. </li></ul><ul><li>Sólo el 37% priorizaba las tareas, de manera tal que le asignara el mayor tiempo y recursos a lo más importante. </li></ul><ul><li>Sólo el 54% podían visualizar lo que tenían que hacer para lograr las metas de su organización. </li></ul>IDENTIFICAR LAS PRIORIDADES TENER UN PLAN ESTAR COMPROMETIDO TENER UN FIN EN MENTE
    62. 70. Olvidar > Aprender ”El problema nunca es cómo meter nuevas ideas en tu mente, sino como sacar las antiguas fuera ” Dee Hock
    63. 71. Paradigmas <ul><li>“ Son premisas que tradicionalmente no cuestionamos. Son creencias, esquemas mentales que damos por sentados como verdades” </li></ul>
    64. 72. Los Paradigmas <ul><li>“ Son premisas que tradicionalmente no cuestionamos. Son creencias, esquemas mentales que damos por sentados como verdades </li></ul>
    65. 73. ¿La solución elige al líder o es al revés?
    66. 74. Conclusiones
    67. 75. Conclusiones <ul><li>Vivimos tiempos de incertidumbre que es inherente a la estrategia </li></ul><ul><li>La crisis hace madurar un mercado pero no mata a todas las empresas </li></ul><ul><li>La crisis supone una selección de las empresas con mayor capacidad de adaptación </li></ul><ul><li>Importancia de a competitividad que pasa más por factores endógenos que exógenos </li></ul><ul><li>La competitividad debe estar basada en la innovación </li></ul><ul><li>Podemos rejuvenecer la industria en la que operamos </li></ul><ul><li>El líder juega un papel crítico en la competitividad de la empresa </li></ul>
    68. 77. <ul><li>En mitad de la tormenta reza pero no dejes de remar hacia la orilla </li></ul>Proverbio ruso
    69. 78. ¡Gracias!
    70. 79. Cuéntame que te ha parecido en… http:// ezequielpiensa.blogspot.com e.sanchez @ umh.es

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