01 manual-liderazgoy direccion

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01 manual-liderazgoy direccion

  1. 1. MÓDULO: LIDERAZGO Y DIRECCIÓN MANUAL DEL PARTICIPANTE Objetivo: Que los alumnos identifiquen y apliquen competencias requeridas para el manejo, integración y desarrollo de su equipo de trabajo y el fortalecimiento de su liderazgo. Temas: • Liderazgo transformacional. • Técnicas para el desarrollo de equipos de alto desempeño. • Negociación y manejo de conflictos. • Gestión del Talento Humano. • Comunicación efectiva. • Toma de decisiones, con base en Sistemas de Información. • Técnicas de Organización gerencial. María Belén Rodríguez GonzálezFacilitadora del diplomado, responsable de la compilación del manual. belenrglez@hotmail.com actualización, febrero de 2012 www. capasitio.com -1
  2. 2. Tema 1. El líder transformacional ¿Qué es el liderazgo?Pocos términos del CO inspiran menos acuerdo que la definición de liderazgo. Como dijo un experto:“Hay casi tantas definiciones de liderazgo como el número de personas que han intentado definir elconcepto”. Aunque casi todas las personas parecen estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un procesode influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor del hecho de que el liderazgo debe ser nocoercitivo (en oposición al uso de autoridad, recompensas y castigos para ejercer una influencia sobre losseguidores) y si es o no diferente de la administración. Este último punto ha sido tema de debateespecialmente candente en los últimos años, debate en que la mayoría de los expertos argumentan que elliderazgo y la administración son diferentes. Por ejemplo, Abraham Zaleznik de la Harvard Business School dice que los líderes y losadministradores son clases muy diferentes de personas. Difieren en su motivación, historia personal y laforma como piensan y actúan. John Kotter señala que el liderazgo es diferente a la administración, pero por distintas razones. Élpropone que la administración trata del manejo de la complejidad. Una buena administración trae orden yconsistencia al formular planes formales, diseñar estructuras organizacionales rígidas y controlar losresultados en comparación con lo planeado. En contraste, el liderazgo trata del manejo del cambio. Loslíderes establecen la dirección al desarrollar una visión del futuro; entonces alinean a la gente alcomunicarse esta visión y al inspirarla a vencer los obstáculos. Señala que necesitamos concentrarnos enel desarrollo del liderazgo en las organizaciones, porque las personas que hoy están a cargo se hallandemasiado ocupadas en mantener las cosas a tiempo y dentro del presupuesto y de hacer lo que se hacíaayer. De manera que definimos el liderazgo como la habilidad para influir en un grupo y lograr larealización de metas. El origen de esta influencia puede ser formal, como la que proporciona eldesempeñar un puesto de administrador en una organización. Puesto que el cargo de administradorconfiere cierto grado de autoridad formalmente diseñada, una persona puede asumir un papel de liderazgoa causa de la posición que ocupa en la organización. Pero no todos los líderes son administradores ytampoco, es preciso decirlo, no todos los administradores son líderes. El que una organización dé a susadministradores ciertos derechos formales no proporciona la seguridad de que puedan dirigir con eficacia.Encontramos que el liderazgo no autorizado –esto es, la habilidad para influir que surge fuera de laestructura formal de la organización– es tan importante o más que la influencia formal. En otras palabras,los líderes pueden surgir naturalmente dentro de un grupo, lo mismo que mediante el nombramientoformal para dirigirlo. Transición en las teorías de liderazgo Es abundante la literatura sobre el liderazgo, y gran parte de ella confusa y contradictoria. Con elfin de penetrar en este bosque, consideremos cuatro enfoques para explicar lo que constituye un lídereficaz. El primero de ellos buscaba determinar aquellos rasgos universales de personalidad que los líderestenían en mayor medida que los no líderes. El segundo enfoque procuraba explicar el liderazgo en términos del comportamiento de unapersona. Se han descrito ambos enfoques como “arranques falsos”, con base en un concepto erróneo ydemasiado simplificado del liderazgo. -2
  3. 3. El tercero utilizaba modelos de contingencia para explicar lo inadecuado de las anteriores teorías deliderazgo para conciliar e integrar la diversidad de resultados de las investigaciones. Más recientemente, laatención ha regresado a los rasgos de los líderes, pero desde una perspectiva diferente. Los investigadores están tratando ahora de identificar el conjunto de rasgos a los que la gente serefiere de manera implícita cuando caracterizan a alguna persona como líder. Esta línea de pensamientopropone que el liderazgo es tanto una forma o estilo –la proyección de la apariencia de ser un líder– comoun fondo o sustancia. Los enfoques más recientes sobre el liderazgoTeoría de la atribución del liderazgo La teoría de la atribución trata de personas que procuran comprender las relaciones causa–efecto.Cuando sucede alguna cosa, las personas desean atribuirlo a algo. En el contexto del liderazgo, la teoría dela atribución dice que el liderazgo simplemente es una atribución que la gente formula respecto deindividuos. Al utilizar el marco de la atribución, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza alos líderes como personas que tienen rasgos como inteligencia, personalidad extrovertida, fuerteshabilidades de expresión verbal, energía, comprensión y diligencia. Uno de los temas más interesantes en la literatura sobre la teoría de la atribución del liderazgo es lapercepción de que se considera generalmente que los líderes eficaces son consistentes o que no tienendudas cuando toman decisiones. Una de las explicaciones por las que se percibía a Ronald Reagan comolíder (durante su primer periodo como presidente) es que estaba fija y plenamente comprometido, y eraconsistente con las decisiones que tomaba y las metas que fijaba. La evidencia indica que se percibe a un líderheroico como alguien que toma una causa difícil o impopular y, gracias a su determinación y tenacidad, tieneéxito al final.Teoría del liderazgo carismático La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución. Señala que losseguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observandeterminados comportamientos. En su mayor parte, los estudios sobre el liderazgo carismático se handirigido a la identificación de aquellos comportamientos que separan a los líderes carismáticos de suscontrapartes no carismáticos. La tabla 1 resume las características claves que parecen distinguir a los líderes carismáticos de losno carismáticos. Recientemente se ha concentrado la atención en un intento por determinar cómo loslíderes carismáticos influyen en sus seguidores. El proceso comienza cuando el líder articula una visiónatractiva. Esta visión proporciona una sensación de continuidad a sus seguidores, al vincular el presentecon un mejor futuro para la organización. Luego, el líder comunica sus expectativas de alto desempeño yexpresa su confianza en que sus seguidores lo pueden alcanzar. Esto incrementa la autoestima yautoconfianza de sus seguidores. A continuación, el líder transmite por medio de palabras y acciones unnuevo conjunto de valores y, por su comportamiento, brinda un ejemplo que los seguidores pueden imitar.Por último, el líder carismático se autosacrifica y tiene un comportamiento no convencional para mostrarvalor y convicciones acerca de la visión. ¿Qué podemos decir acerca del efecto que el líder carismático proyecta sobre sus seguidores? Uncúmulo de investigación muestra una impresionante correlación entre el liderazgo carismático y un altodesempeño y satisfacción entre sus seguidores. Las personas que trabajan para líderes carismáticos estánmotivadas para realizar un esfuerzo adicional en el trabajo y, como les agrada su líder, expresan unamayor satisfacción. Tabla 1. Características clave de los líderes carismáticos -3
  4. 4. 1. Autoconfianza. Tienen completa confianza en su criterio y capacidad.2. Visión. Ésta es una meta ideal que propone un futuro mejor que el statu quo. Mientras mayor sea la disparidad entre la meta idealizada y el statu quo, es más probable que los seguidores atribuyan una visión extraordinaria al líder.3. Habilidad para articular la visión. pueden aclarar y formular la visión de manera comprensible para otros. Esta articulación demuestra que comprenden las necesidades de los seguidores y, en consecuencia, actúan como fuerza motivadora.4. Fuertes convicciones acerca de la visión. Se percibe a los líderes carismáticos como personas fuertemente comprometidas y deseosas de asumir un alto riego personal, incurrir en costos elevados e involucrarse en el autosacrificio para alcanzar su visión.5. Comportamiento fuera de la común. Los que poseen carisma tienen comportamientos que se consideran novedosos, no convencionales y contrarias a las normas. Cuando tienen éxito, tales comportamientos generan sorpresa y admiración entre los seguidores.6. Se perciben como agentes de cambio. Se identifica a los líderes carismáticos como agentes de cambio radical más que como guardianes del statu quo.7. Sensibilidad al ambiente. Estos líderes pueden efectuar evaluaciones realistas de las restricciones ambientales y de los recursos necesarios para obtener el cambio.Fuente: Basado en J.A. Conger y R.N. Kanungo, “Behavioral Dimensions of Cjarismatic Leadership”, en J.A. Conger y R.N. Kanungo,Charismatic Leadership (San Francisco, Jassey-Bass, 1988), pág. 91. Si el carisma es algo deseable, ¿pueden las personas aprender a ser líderes carismáticos? ¿O nacenlos líderes carismáticos con esas cualidades? Aunque una minoría piensa que el carisma no se puedeaprender, la mayoría de los expertos cree que sí se puede capacitar a los individuos para que tengan uncomportamiento carismático, y así puedan disfrutar de los beneficios que se derivan de ser consideradocomo “líder carismático”. En primer lugar, una persona necesita desarrollar el aura del carisma al mantener un punto de vistaoptimista, utilizar la pasión como catalizador para generar el entusiasmo y comunicar con todo el cuerpo,no sólo con las palabras. En segundo lugar, un individuo atrae a otros al crear un vínculo que inspira a losdemás a seguirlo. Y, por último, el individuo hace aflorar el potencial de sus seguidores al tocar susemociones. Sin embargo, tal vez no siempre sea necesario el liderazgo carismático para alcanzar altos nivelesde desempeño entre los empleados. El liderazgo carismático puede ser más apropiado cuando la tarea delos seguidores tiene un componente ideológico. Esto puede explicar por qué cuando surgen líderescarismáticos, es más probable que sean en la política, religión, tiempos de guerra, o cuando una empresacomercial está introduciendo un producto radicalmente nuevo, o cuando enfrenta una crisis que amenazasu vida. Estas condiciones tienden a involucrar elementos ideológicos. El estilo apasionado, burdo, delgeneral “Stormy” Norman Schwarzkopf, su confianza absoluta en sus tropas y una visión de victoria totalsobre Irak, lo convirtieron en héroe del mundo libre después de la operación Tormenta del Desierto de1991. Por último, el líder carismático puede tener una “cara oculta” cuando exagera su dedicación a símismo, cuando hace que sus necesidades personales sean primordiales o cuando usa su gran capacidadpara la comunicación con el propósito de manipular o confundir a los demás. Los líderes carismáticostambién podrían estar tan enfrascados en alcanzar una visión que no se detengan a considerar las costosasimplicaciones de sus metas. Las visiones fracasarán cuándo: La visión refleja las necesidades internas de los líderes, en lugar de las de los mercados o constituyentes. -4
  5. 5. Los recursos que se necesitan para alcanzar la visión se calculan muy equivocadamente. Se presenta una evaluación irreal o una percepción distorsionada del mercado o de los constituyentes. La incapacidad para reconocer los cambios del entorno impide los cambios de dirección de la visión.El liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacional La última corriente de investigación que abordaremos es el reciente interés en la diferenciación delos líderes transformacionales en comparación con los líderes transaccionales. Como se verá, puesto quelos líderes transformacionales también son carismáticos, existe cierta superposición o traslape entre estetema y nuestro análisis anterior del liderazgo carismático. La mayoría de las teorías sobre el liderazgo han tenido que ver con los líderes transaccionales. Estaclase de líderes guían o motivan a sus seguidores en la dirección de metas establecidas al aclarar losrequerimientos del papel que desempeñan y la tarea a desarrollar. Pero hay otro tipo de líder que inspira asus seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de la organización, y que es capaz deproyectar un efecto profundo y extraordinario sobre su seguidores. Éstos son los líderestransformacionales como Leslie Wexner, de la cadena de tiendas al menudeo The Limited, y Jack Welch,de General Electric. Ellos prestan atención a las preocupaciones y necesidades de desarrollo de susseguidores individuales; cambian la percepción de los temas que tienen los seguidores ayudándoles a enfocarviejos problemas en nuevas formas; y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores aque realicen un esfuerzo adicional para alcanzar las metas del grupo. La tabla 2 identifica y definebrevemente las cuatro características que diferencian a estos dos tipos de líderes. Tabla 2 Características de líderes transaccionales y transformacionales. Líder transaccional Recompensa contingente: Contrata el intercambio de recompensas a cambio de esfuerzo, promete recompensas a cambio de un buen desempeño, reconoce los logros. Administración por excepción (activo): Controla y busca desviaciones de las reglas y normas, toma acciones correctivas. Administración por excepción (pasivo):Interviene sólo si no se satisfacen las normas. Laissez-faire: Abdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones. Líder transformacional Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo, obtiene respecto y confianza. Inspiración: Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar los esfuerzos, expresa los propósitos importantes de manera sencilla. Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa de problemas. Consideración individualizada: Da atención personal, trata a cada empleada de manera individual, capacita, aconseja. Fuente: B.M. Bass, “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Visión”, por el profesor Bernard Bass et al, en Organitational Dinamics (invierno de 1990), pág. 22.Derechos registrados en 1989 por la American Managerment Associatión, New York. Todos los derechos reservados. Sin embargo, no se debe visualizar al liderazgo transaccional y al liderazgo transformacional comoenfoques opuestos para conseguir que se realicen los objetivos. El liderazgo transformacional seconstruye sobre el liderazgo transaccional, y produce niveles de esfuerzo y desempeño de lossubordinados que trascienden lo que ocurriría sólo con un enfoque transaccional. Aún más, el liderazgotransformacional es algo más que carisma. “El líder puramente carismático puede desear que susseguidores adopten el punto de vista del mundo que tiene el carismático, y no ir más allá; el líder -5
  6. 6. transformacional tratará de imbuir en sus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo los puntos devista establecidos, sino, con el tiempo, aquellos que él estableció”. Un líder transformador empieza por crear una visión de lo que debería ser idealmente suorganización, departamento o grupo de trabajo. La visión guía al administrador en la búsqueda del mejorcamino para lograr los resultados deseados, como la calidad, el desempeño y la productividad. Los líderestransformadores tratan de motivar a los trabajadores dirigiendo su enfoque hacia ideales más elevados.Este comportamiento contrasta con el de los líderes transaccionistas, es decir, los que dirigen su enfoquehacia cumplir con las reglas existentes de la organización, que canjean las recompensas por estar de acuerdocon los deseos del líder e incluso abdican de su responsabilidad de líderes. Un líder transformador ayuda a sus subalternos a ver la necesidad de revitalizar su organización.Compromete a los subalternos en la planificación y la creación de esta nueva visión y motiva a sussubalternos para funcionar mejor de lo esperado en tres sentidos. En primer lugar, aumenta su concienciasobre la importancia de ciertos resultados, como el aumento de productividad o eficiencia. En segundo,demuestra la importancia de que los trabajadores se concentren en los beneficios que su equipo de trabajopuede producir, en lugar de que lo hagan en sus intereses personales. En tercero, eleva el niel denecesidades de los trabajadores, de tal suerte que concedan más valor a los retos, la responsabilidad y elcrecimiento. El superliderazgo El superlíder va un paso más allá que el líder transformador. Ayuda a sus seguidores a descubrir,aprovechar y aumentar sus habilidades al máximo. A semejanza del líder transformador, el superlíderotorga facultades a sus seguidores para que contribuyan plenamente en las organizaciones. Pero además,trata de convertir a sus subalternos en líderes de sí mismos, capaces de aceptar la responsabilidadfundamental para motivar y dirigir su comportamiento personal.Un líder se convierte en un superlíder mediante los siguientes pasos: 1. Se convierte en líder de sí mismo. Como líder de sí mismo, puede usar toda una serie de estrategias enfocadas hacia el comportamiento y hacia el conocimiento, las cuales incluyen establecer metas personales, ponerlas en práctica, premiarse o castigarse él solo y asegurarse de que las actividades producen una sensación de competencia, sentido y control de uno mismo. 2. Actúa como modelo de liderazgo de uno mismo porque exhibe comportamientos de líder de uno mismo y propicia que otros los ensayen y los reproduzcan. 3. Propicia que los empleados definan metas establecidas por ellos mismos. 4. Crea patrones de ideas positivas, observando, evaluando y mejorando constantemente las suposiciones, las creencias, las imágenes mentales y las ideas en general. 5. Premia los comportamientos de liderazgo de uno mismo y regaña, en forma constructiva, cuando se presentan otros comportamientos. Los premios incluyen recompensas naturales que se derivan de la tarea, como un sentimiento de competencia y mayor responsabilidad, así como premios administrados por uno mismo, como el reconocimiento, las alabanzas y las congratulaciones de uno mismo. 6. Usa el equipo de trabajo para fomentar el liderazgo de uno mismo. 7. Crea una cultura de liderazgo de uno mismo. El liderazgo de sí mismo de los empleados, en combinación con los sistemas de liderazgo de unomismo dentro de la organización, como un cultura de apoyo, el uso de equipos y el diseño del trabajo, dan -6
  7. 7. por resultado un compromiso mayor de parte de los empleados, así como una mayor motivación,capacidad, desempeño e innovación. El superliderazgo guarda una promesa importante para identificar formas nuevas a fin de que laspersonas puedan trabajar juntas en las organizaciones. No obstante todavía son pocas las investigacionescomo para confirmar o desautorizar su validez.El líder y el cambio organizacional Dentro del cambio cultural, al igual que en cualquier otro tipo de transformación, la función de loslíderes es muy importante. Sin embargo, este rol debe ser asociativo, es decir, “involucrar y hacer detodos este proceso, dejando de lado el exceso de autoritarismo y en el entendido de que esto va a ser enbeneficio de la organización en su totalidad. Pero para que esto ocurra, quienes estén al frente en estatarea de liderazgo deberán compartir información, tener capacidad de escuchar, otorgar confianza y poderde decisión”. Además, el líder cunado logra obtener una aportación importante por parte de los empleados, requiereuna vez llegado a esta fase, luchar por la permanencia de tal situación, ya que muchas veces cambios que secree están bien implementados se vienen abajo. Por esta razón, se recomienda que participe en monitorearlos avances, los problemas, procesos y sistemas.Líder y empowerment El proceso de facultamiento o empoderamiento de los empleados, conocido como empowerment,rompe con el modo de pensar jerárquico vertical que por tradición han sostenido una buena parte de lasempresas mexicanas. Dicho concepto revolucionario, no pretende posicionarse como la mejor alternativade operación, pero sí, por el contrario, convertirse en una herramienta fundamental orientada hacia lamejora en los procesos organizativos. Autores como Ken Blanchard (Empowerment 3 claves para lograr que el proceso de facultar a losempleados funcione; Ed. Norma) señala que, “el tradicional modelo del gerente que controla y losempleados controlados, ya no sirve. Para crear un ambiente de trabajo facultado es preciso pasar de unamentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo en el cual todos los empleadostienen la oportunidad de dar lo mejor de sí mismos”. Apunta tres claves esenciales para lograrlo que son: compartir información, crear autonomía pormedio de fronteras y reemplazar la jerarquía por medio de quipos autodirigidos. En el primer caso, estamos hablando de que “la llave para facultar a las personas y organizaciones,permite a los empleados entender la situación en términos claros y es la manera de crear la confianza entoda la empresa”. La segunda clave se basa en la información compartida, la cual “aclara la visión conretroinformación de todos, ayuda a traducir la visión en papeles y metas, define valores y reglas quesustentan las acciones deseadas y desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas”.Mientras que con el tercer factor, “los equipos facultados pueden hacer más que individuos decisores”,para lo que todos tienen que entrenarse en destrezas de equipos y compromiso. De esta forma, el empowerment tiende a aplicar aquellos valores universales que más importan a losdirectivos y trabajadores, tales como trato mutuo, integridad y honestidad, reconocimiento de logros,disciplina, delegación y facultamiento, mapas (paradigmas), liderazgo, toma de decisiones, excelenciamundial, etc. -7
  8. 8. De acuerdo con un artículo aparecido en internet, sobre las tendencias de las empresaslatinoamericanas, sus efectos y retos (netra.tmx.com.ni/), éstas empresas adoptarán nuevas formasorganizativas, y se observarán en ellas cambios como:• La división de trabajo en pequeñas tareas comenzará a desaparecer. Grupos de trabajadores serán responsables por los procesos clave de las empresas desde el comienzo hasta el final. Los trabajos se irán convirtiendo cada día más en multidimensionales, y los trabajadores serán facultados a asumir mayores responsabilidades y a tomar decisiones.• Los empleados tomarán más responsabilidad por el cambio de sus conductas y de su aprendizaje. La distinción entre empleados y gerentes en términos de autoridad, status y rol será cada día menos diferenciada y el liderazgo por equipos será mucho más común. Tabla 3. Liderazgo en los cuatro niveles de empowerment Definición Posee una visión clara de los procesos que se necesitan en su empresa Diálogo Está abierto al diálogo y provee las condiciones necesarias para que la información se aproveche de la mejor manera Empowermet Toma el rol de valor agregado, de contribuir en forma adicional y no dependiente Participación Es un miembro más y permite que sus colaboradores surjan a dar ideas. Fuente Blanchard Ken, Op. Cit.Mitos y realidades sobre el liderazgo El liderazgo no es: El liderazgo es: 1. Magia o misterio 1. Habilidad humana y gerencial 2. Propiedad de personas eminentes 2. Algo obtenido por personas comunes 3. Producto de habilidades y conocimientos 3. Fruto de cualidades especiales innatas aprendidos 4. Una panacea para la solución de todos los 4. Una manera de comunicación y articulación de problemas una misión y de futuros alternativos -8
  9. 9. 5. Empleo de poder existente en las personas5. Empleo de poder personal para garantizar para garantizar la obtención de propósitos seguidores o propósitos personales comunes -9
  10. 10. Tema 2. Técnicas para el desarrollo de equipos de alto desempeño.Sub tema: Medición y mejora del clima organizacional comoherramienta para desarrollar al equipo de trabajo.Qué es el clima organizacional. El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedadesmedibles de un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en élPorqué medir el clima organizacional. Aunque diseñar, aplicar y analizar los resultados de unaencuesta de clima organizacional no es un proyecto sencillo, y debe ser manejado por expertosen el tema para que tenga validez y utilidad, nos aventuramos en este escrito a presentar unmodelo muy general y sencillo que puede servir de base para tal emprendimiento.Para el buen funcionamiento de una empresa, todos están de acuerdo que es fundamental elRecurso Humano. Pero poco aporta un empleado frustrado, o que tenga resentimiento contra su jefeo la empresa.Un estudio de clima organizacional o laboral permite conocer el estado de la empresa en cuanto aaspectos organizacionales, ambiente de trabajo, la cultura, estado de ánimo, y factoressimilares que pueden influir en el desempeño de su personal. Resulta imperativo para eldepartamento de Recursos Humanos a la hora de determinar si sus políticas y estrategias sonrealmente efectivas.El estudio: El estudio consiste básicamente de una (o varias) encuesta(s), que son distribuidas entrelos empleados de la empresa o departamento que se desea consultar. La encuesta puede seraplicada en forma tradicional (en hojas de papel, para ser rellenadas a mano), o en línea (vía Web ocorreo electrónico). Esta segunda forma resulta generalmente más económica y conveniente,aunque según algunos investigadores puede resultar en respuestas más negativas.Cualquiera sea la forma mediante la cual se aplique, un elemento debe permanecer constantepara el éxito del estudio: la confidencialidad. Si no se le garantiza al empleado que susrespuestas serán confidenciales, y que estas no pueden ser asociadas con su identidad – enotras palabras, que sus supervisores no puedan conocer sus respuestas específicas, sino losresultados globales - difícilmente podremos confiar en que exprese su verdadera opinión, portemor a algún tipo de consecuencia.Como en cualquier estudio de esta naturaleza, es razonable pensar que no todos aquellosinvitados a participar lo harán. Aún cuando se manifieste la importancia del estudio para laempresa, y las posibles consecuencias favorables que se deriven de éste, muchos (enocasiones la mayoría) no querrán colaborar. Es recomendable en estos casos ofrecer algún tipo deincentivo para promover la participación (Ej.: una rifa).Qué medir. Todo estudio del clima organizacional debe consultar a los miembros de laorganización (o del departamento, división, etc.) todos, o al menos la mayoría de, los siguientesaspectos: - 10
  11. 11. Objetivos: ¿conocen y entienden los empleados los objetivos de la empresa, de su departamento, y cómo se interrelacionan estos? Misión, visión, estrategia, etc. Comunicación: ¿consideran los empleados que reciben la información necesaria y útil por parte de sus supervisores y otros departamentos de la empresa, como para desarrollar efectivamente su trabajo? Grupo de trabajo: ¿creen los empleados que el trabajo se hace en equipo? Condiciones de trabajo: ¿sienten los empleados que la calidad y cantidad de trabajo que se espera de ellos es justa, y que cuentan con las herramientas y el ambiente para llevarlo a cabo? Oportunidades de carrera: ¿sienten los empleados que la organización ofrece oportunidades de progresar a aquellos que demuestren su capacidad? Incluye temas como adiestramiento. Competencia supervisoria: ¿confían los empleados en el conocimiento y las habilidades de sus supervisores? Compensación y reconocimiento: ¿qué tan contentos están los empleados con la forma de compensar y reconocer su trabajo?El instrumento. La encuesta debe contar con al menos tres secciones: 1. Introducción e instrucciones: se debe indicar el por qué del estudio, y cuales son los objetivos perseguidos por el mismo. Debe igualmente informarse al respondiente cómo llenarla y devolverla (si fuera necesario). En esta sección se deben indicar también los términos de confidencialidad. 2. Datos del participante: sin llegar a solicitar datos específicos como el nombre o documento de identidad, es necesario conocer los datos básicos de los respondientes, tales como edad, sexo y departamento en el que trabaja. Esto con el objetivo de identificar opiniones particulares de ciertos grupos y de asegurarse que la participación le de validez al estudio. El clima laboral no es necesariamente uniforme en todas las áreas y localidades de una empresa. 3. Cuerpo de la encuesta: aquí se desarrollan las preguntas diseñadas para medir el clima.Cómo preguntar. Las preguntas suelen ser cerradas, para facilitar el llenado y agilizar latabulación de los resultados. Se suele utilizar la selección simple, con varios niveles derespuesta. Ejemplos: - Indique si está de acuerdo con las siguientes frases (muy de acuerdo, de acuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, en desacuerdo, muy en desacuerdo). - Marque con una x su nivel de satisfacción (muy satisfecho, satisfecho, poco satisfecho, nada satisfecho) - Del 1 al 10, donde 10 es muy de acuerdo y 1 en total desacuerdo, evalúe cada una de las siguientes oraciones.Es conveniente, para evitar las respuestas por agotamiento, intercalar preguntas en la cual la escalade respuestas funcione al revés. Es decir, no todas las respuestas “muy de acuerdo” deben serpositivas para el clima; intercale algunas planteadas negativamente, de manera que contestar “muyde acuerdo” sea negativo para el clima.Cabe destacar que si bien el tipo de preguntas descritas son las más comunes, no son la únicaforma de medir el clima organizacional. Es factible también (aunque más engorroso) utilizarpreguntas abiertas como “¿Qué opina de su remuneración?”, así como entrevistas personales ofocus groups.Cuando realizarla. No existe un momento justo para realizar un estudio de clima organizacional –cualquier momento puede ser bueno. Es recomendable sin embargo: - 11
  12. 12. Repetirla habitualmente, en la misma época o mes del año: esto permite ver la evolución del clima año a año. Hacerlo en la misma época garantiza que los resultados de diferentes años sean comparables entre sí. Evite realizarlas en momentos que interfiera con otras circunstancias que puedan alterar el resultado: como evaluación de desempeño, aumento salarial, etc. Evite realizarla después de crisis o eventos problemáticos: como reestructuraciones, fusiones, etc. La idea es medir los problemas y descontentos del día a día, y no esperar a situaciones especiales para hacerlo.Las posibles preguntas.GENERALES Considera usted que la organización es un buen lugar para trabajar? Recomendaría a algún familiar o amigo trabajar en la organización? Comparado con el año pasado, su calidad laboral ha mejoradoOBJETIVOS Conozco y entiendo la visión y misión de la organización Conozco los objetivos de desempeño de mi grupo o departamento Entiendo como el trabajo que desarrollo se relaciona con los objetivos de la organización Estoy satisfecho y comprometido con las directrices estratégicas de mi organizaciónCOMUNICACION Recibo y/o tengo acceso a tiempo a la información sobre aquello que me afecta Mi supervisor inmediato me mantiene bien informado El medio (revista, boletín, cartelera) es una buena fuente de información Conozco a dónde debo acudir cuando tengo un problema relacionado con el trabajo Los empleados de mi departamento son fáciles de contactar Los empleados de otros departamentos son fáciles de contactar Generalmente soy alentado a compartir mi conocimiento/experiencias con los demásGRUPO DE TRABAJO Las reuniones de mi equipo resultan de utilidad para realizar mi trabajo Puedo contar con mis compañeros de trabajo cuando los necesito En mi equipo, yo participo en la toma de decisiones En mi equipo, trabajamos juntos para resolver los problemas de la organización En mi equipo, los miembros restantes aprecian mis contribuciones En mi equipo, puedo expresar mi punto de vista, aún cuando contradiga al de los demás miembrosCONDICIONES DE TRABAJO Y RECURSOS Cuento con todas las herramientas, equipos y material necesarios para llevar a cabo mi trabajo Las herramientas y equipos que utilizo (computador, teléfono, etc.) son mantenidos en forma adecuada Cuento con espacio suficiente y cómodo para hacer mi trabajo en forma adecuada El ambiente físico de trabajo es adecuado (limpieza, olores, ruido, iluminación, etc.) He sido víctima de acoso o maltrato (por sexo, raza, edad, etc.) En mi departamento, he presenciado que algún compañero(a) ha sido víctima de acoso o maltrato (por sexo, raza, edad, etc.) Mi ambiente de trabajo está libre de hostilidad Soy tratado(a) con respeto (por mis compañeros, supervisores, alta gerencia). Cuento con una descripción de mi cargo por escrito y actualizada Cuento con la documentación actualizada de los procesos de trabajo (procedimientos) - 12
  13. 13. Generalmente cuento con tiempo para reflexionar y aprender del trabajo que he realizadoOPORTUNIDADES DE CARRERA Y DESARROLLO PROFESIONAL Recibo el entrenamiento adecuado para desarrollar mi trabajo Hay suficientes oportunidades de carrera/mejoramiento profesional en la organización La organización prepara adecuadamente a sus empleados para que sean promovidos Los programas de orientación para nuevos empleados son efectivos Conozco los programas de entrenamiento y desarrollo disponibles en mi organización Los programas de entrenamiento y desarrollo disponibles en mi organización son efectivos Quisiera tener mas/mejores oportunidades de obtener nuevos conocimientos y habilidades Mi supervisor(a) me alienta a participar en programas de adiestramientoCOMPETENCIA SUPERVISORIA Tengo confianza en las habilidades de (mi supervisor, el gerente del departamento, el presidente, etc.) para hacer su trabajo Conozco claramente lo que mi supervisor(a) espera de mi Recibo feedback adecuado por parte de mi supervisor(a) sobre la calidad de trabajo que realizo Cada (año, semestre, trimestre) recibo una evaluación de mi desempeño Es fácil acceder a mi supervisor(a) cuando lo(la) necesito Mi supervisor(a) es justo(a) en el trato con todos sus supervisados Mi supervisor(a) tiene interés activo en mi trabajo Mi supervisor(a) conoce mis fortalezasCOMPENSACION Y RECONOCIMIENTO Recibo una compensación salarial acorde con mis habilidades y experiencia Estoy satisfecho(a) con los beneficios de la empresa (seguro, retiro, vacaciones, etc.) Recibo mi pago a tiempo Recibo mi pago en forma precisa Si tengo problemas con mi pago, resultan fáciles de resolver Los empleados de la organización que tienen un desempeño sobresaliente son reconocidos Mi trabajo es evaluado en forma justa Los premios y reconocimientos son distribuidos en forma justa Los empleados son promovidos en forma justaAnálisis e interpretación. Una vez recogidas las encuestas, el paso final es tabular lasrespuestas y analizar los resultados. Afortunadamente existen numerosas herramientas informáticas(hojas de cálculo, bases de datos, paquetes de análisis estadístico) que permiten obtener en pocotiempo los resultados en forma de tablas y gráficos de fácil interpretación.Los paquetes estadísticos más sofisticados permiten realizar cálculos más sofisticados, asícomo cruces de información que permitan diagnosticar con mayor precisión los problemas.En general, el análisis de los resultados busca identificar brechas entre la situación actual y el deberser. Así, si ante la pregunta “Recibo el entrenamiento adecuado para desarrollar mi trabajo”,el 90% de los encuestados responde en forma negativa, es evidente que existe un problema aresolver en el área de adiestramiento.¿Como sería un Clima Organizacional óptimo?Diferentes investigaciones y consultores organizacionales ofrecen una amplia gama de - 13
  14. 14. respuestas a esta pregunta. De todos modos a pesar de las diferencias entre las distintas lenguas y conceptos, hay algunas superposiciones en las visiones actuales sobre que constituye un clima óptimo. En la investigación sobre comportamiento organizacional, un clima óptimo del equipo de trabajo es a menudo descrito en términos de altos niveles de participación del empleado, hacer foco en el desarrollo de competencias y apoyo del Management. Las investigaciones sobre salud organizacional han dirigido esta pregunta hacia modelos de desarrollo casuístico (p.ej. utilizando ecuaciones estructurales y niveles múltiples de técnicas analíticas) sobre como los factores del clima organizacional operan e interactúan en equipos de alta exigencia. Este acercamiento ha encontrado las dimensiones del clima operan como un sistema dinámico basados en cuatro procesos que parten desde el Management: a) Empatía (p.ej. liderazgo de apoyo) b) claridad (p.ej. compartir y entender claramente los objetivos a seguir) c) proceso de compromiso (p.ej. integrar a las personas en el proceso de toma de decisiones, relaciones interpersonales, alineación con los objetivos) y d) aprendizaje (p.ej. apreciación, devolución y procesos de desarrollo) La investigación en salud organizacional ha descubierto que los equipos de trabajo en donde estos cuatro elementos funcionan óptimamente exhiben el menor riesgo de comportamientos perjudiciales por parte del empleado (incluyendo demandas por daño psicológico). Otras estrategias: - Algunos estudios han revelado que se pueden emplear las siguientes pautas para la mejora del clima organizacional: - Mejorar el clima a través del “desarrollo organizacional”, mejorando los procesos de gestión de recursos humanos (por ejemplo, para mejorar la claridad, poner en marcha canales de comunicación específicos,...) - Mejorar el clima a través del desarrollo personal a través de formación específica (siguiendo con el ejemplo de la claridad, para mejorarla, dar un curso de “reuniones eficaces” a los directivos y de “escucha activa” a los empleados). - Desarrollando las habilidades directivas de los Jefes, supervisores, etc. y para ello deben seguirse las siguientes pautas. - Que se entregue a cada asistente una evaluación 360º sobre sus estilos directivos y el clima que genera en su equipo. - Que tras el programa inicial se establezcan planes de acción concretos para cada participante, con objetivos y plazos. - Que a la realización del programa le sucedan (durante seis meses) varias sesiones de coaching, y que exista una evaluación final de estilos y clima similar a la inicial. Sub tema: Negociación y manejo de conflictos. Una definición de conflictoNo han faltado definiciones de lo que es el conflicto. Pero a pesar de los significados divergentes que haadquirido el término, varios temas comunes subyacen en la mayoría de las definiciones. Las partesinvolucradas deben percibir el conflicto; el hecho de que exista o no un conflicto es un tema depercepción. Si nadie está consciente del conflicto, entonces hay consenso general de que no existeconflicto. Puntos comunes adicionales en las definiciones son la oposición o incompatibilidad y alguna - 14
  15. 15. forma de interacción. Estos factores fijan las condiciones que determinan el punto inicial del proceso delconflicto. Podemos definir el conflicto, entonces, como un proceso que comienza cuando una parte percibe queotra parte la ha afectado en forma negativa, o está por afectarla en forma negativa, en algo que la primeraparte estima. Esta definición es deliberadamente amplia. Describe el momento en alguna actividad continua enque se atraviesa una interacción para convertirse en un conflicto entre las partes. Abarca la amplia gamade conflictos que las personas experimentan en las organizaciones –incompatibilidad de metas,deferencias sobre la interpretación de los hechos, desacuerdos con base en expectativas delcomportamiento y cosas semejantes–. Por último, nuestra definición es lo suficientemente flexible comopara abarcar toda la gama de niveles de conflicto, desde actos abiertos y violentos hasta formas sutiles dedesacuerdo. Las transiciones en el pensamiento acerca del conflictoEs completamente apropiado decir que ha habido “conflicto” sobre el papel que el conflicto representa enlos grupos y en las organizaciones. Una escuela de pensamiento ha afirmado que se debe evitar elconflicto, porque indica un mal funcionamiento dentro del grupo. A esto le llamamos nosotros el punto devista tradicional. Otra escuela de pensamiento, el punto de vista de relaciones humanas, argumenta que elconflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no necesariamente tiene que sermalo, sino que, más bien, tiene el potencial para ser una fuerza positiva que determine el desempeño delgrupo. El tercero y más reciente punto de vista propone no sólo que el conflicto puede ser una fuerzapositiva en un grupo, sino que platea de manera explícita que cierto conflicto es absolutamente necesariopara que un grupo se desempeñe con eficacia. A esta tercera escuela la llamamos el enfoqueinteraccionista. Veamos más de cerca cada uno de estos puntos de vista.El punto de vista tradicionalEl enfoque primitivo del conflicto suponía que todo conflicto era malo. Se veía al conflicto en formanegativa y se utilizaba como sinónimo de términos como violencia, destrucción e irracionalidad para reforzarsu connotación negativa. Por definición, el conflicto era dañino y debía evitarse. El punto de vista tradicional era consistente con las actitudes que prevalecían respecto delcomportamiento de grupos en los años 30 y 40 se veía al conflicto como un resultado disfuncional de unapobre comunicación, una falta de franqueza y confianza entre la gente y la falla de los administradorespara responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. El punto de vista de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque sencillo para observarel comportamiento de las personas que crean conflictos. Puesto que se debe evitar todo conflicto,simplemente necesitamos dirigir nuestra atención a las causas del conflicto y corregir este malfuncionamiento a fin de mejorar el desempeño del grupo y de la organización. Aunque los estudios deinvestigación proporcionan ahora fuertes evidencias para cuestionar la idea de que este enfoque a lareducción de conflictos da como resultado un alto desempeño de grupo, muchos de nosotros todavíaevaluamos las situaciones de conflicto utilizando esta norma ya obsoleta. Lo mismo hacen muchosconsejos de administración. El consejo de administración de Sunbeam-Oster siguió este enfoque tradicional cuando despidieronal presidente del consejo de administración de la compañía, Paul Kazarian, en 1993. Tres años antes,Kazarian se hizo cargo de la compañía cuando ésta se encontraba en bancarrota. Vendió los negocios queprovocaban pérdidas, reestructuró las operaciones restantes de electrodomésticos y convirtió una - 15
  16. 16. situación de pérdidas por $40 millones en 1990 en otra de utilidades por $47 millones en 1991. Unos díasantes de que se le despidiera, la compañía reportó un incremento del 40% en sus utilidades trimestrales.Pero el así llamado crimen de Kazarian consistió en que se hizo de muchos enemigos en la empresa. Seenfrentó agresivamente con administradores, empleados y proveedores. La gente se quejaba de que suestilo era violento. Sin embargo, Kazarian defendía sus acciones como necesarias: “Uno no cambia unaempresa en bancarrota sin tener que provocar algunas olas. Yo no estaba allí para ser un administradoramable. Yo estaba allí para aumentar el valor de la inversión de los accionistas”.El punto de vista de relaciones humanas. La posición de relaciones humanas daba por establecido que el conflicto era un hecho natural entodos los grupos y organizaciones. Siendo inevitable el conflicto, la escuela de relaciones humanasabogaba por la aceptación del conflicto. Racionalizaban su existencia: No se le puede eliminar, e inclusohay ocasiones en que el conflicto puede ser benéfico para el desempeño de un grupo. El punto de vista derelaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde fines de los años 40 hasta mediados de los 70.El punto de vista interaccionista Mientras el punto de vista de relaciones humanas aceptaba el conflicto, el punto de vistainteraccionista estimula el conflicto sobre la base de que un grupo armonioso, apacible, tranquilo ycooperador está propenso a volverse estático, apático y sin capacidad de respuesta a las necesidades decambio y de innovación. Por tanto, la contribución principal del punto de vista interacionista consiste enalentar a los líderes de grupo a mantener un nivel mínimo y continuo de conflicto –lo suficiente paramantener al grupo viable, con autocrítica y creador–. Dado el punto de vista interaccionista –que es el que adoptaremos en este capítulo –es evidente quees inapropiado e ingenuo considerar que el conflicto es completamente bueno o completamente malo. Elque un conflicto sea bueno o malo depende del tipo de conflicto. Más específicamente, es necesariodiferenciar entre el conflicto funcional y el disfuncional. El conflicto funcional en comparación con el disfuncionalEl punto de vista interacionista no propone que todos los conflictos sean buenos. Más bien, algunosconflictos apoyan las metas de grupo y mejorar su desempeño; éstas son formas funcionales,constructivas de conflicto. Además, existen conflictos que disminuyen el desempeño de grupo: éstas sonlas formas disfuncionales o destructivas del conflicto. Por supuesto, una cosa es decir que el conflicto puede ser valioso para el grupo y otra es poderafirmar si un conflicto es funcional o disfuncional. La demarcación entre funcional y disfuncional no estáclara ni es precisa. No se puede aceptar que un nivel de conflicto sea aceptable o inaceptable en todas lascondiciones. El tipo y el nivel de conflicto que crea un involucramiento saludable y positivo hacia lasmetas de un grupo puede en este momento ser altamente disfuncional en otro grupo, o en el mismo grupoen otras circunstancias. El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeño de grupo. Puestoque los grupos existen para alcanzar una o varias metas, lo que determina su funcionalidad es el impactoque el conflicto tiene sobre el grupo, en lugar de que lo haga sobre algún miembro individual. Desdeluego, rara vez son mutuamente excluyentes el impacto del conflicto sobre el individuo y su impactosobre el grupo, de manera que la forma como los individuos perciban un conflicto puede tener unainfluencia importante en su efecto sobre el grupo. Sin embargo, éste no es necesariamente el caso, ycuando no es así, nuestro enfoque estará en el grupo. De manera que es irrelevante el que un miembroindividual del grupo perciba un conflicto determinado como perturbador o positivo en lo personal. Por - 16
  17. 17. ejemplo, un miembro del grupo puede percibir una acción como disfuncional, en tanto que el resultado esinsatisfactorio para él en lo personal. Sin embargo, para nuestro análisis, esa acción sería funcional sipermite avanzar hacia los objetivos del grupo. Así que, mientras muchas personas en Sunbeam-Osterpensaron que los conflictos creados por Oaul Kazarian eran disfuncionales, él estaba convencido de queeran funcionales porque mejoraron el desempeño de la empresa. El proceso de un conflictoSe puede visualizar que el proceso de un conflicto abarca cinco etapas; la oposición o incompatibilidadpotencial, conocimiento y personalización, intenciones, comportamiento y resultados. El proceso seilustra en la figura 1.Etapa 1: Oposición o incompatibilidad potencial El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que crean lasoportunidades para que surja el conflicto. No necesariamente conducen directamente al conflicto, perouna de estas condiciones es necesaria cuando surja un conflicto. En busca de la sencillez, se hancondensado estas condiciones (que también pueden verse como causas o fuentes de un conflicto) en trescategorías generales: comunicación, estructura y variables personales. Figura 1. El proceso del conflicto Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Etapa V Oposición o Conocimiento y Incompatibilidad Intenciones Comportamiento Resultados personalización potencial Intenciones para el Mejor manejo de conflicto desempeño Conflicto Conflicto abierto Condiciones anteriores Competencia de grupo percibido Colaboración Comportamiento Comunicación Arreglo con de una parte Estructura concesiones Reacción de la Menor Variables personales Conflicto Evasión otra parte desempeño sentido Complaciente de grupo Comunicación. Susana había trabajado en el área de compras de Bristol Myers Squibb durante tresaños. Disfrutaba de su trabajo en gran parte porque su jefe Trim McGuire era un gran tipo. Luegoascendieron a Tim hace seis meses y Chuck Benson ocupó su lugar. Susana dice que su trabajo es ahoramucho más frustrante. “Tim y yo trabajábamos en la misma frecuencia. No es así con Chuck. Él me dicealgo y yo lo hago. Luego él me dice que lo hice mal. Creo que él quiere decir una cosa, pero dice otra.Esto ha sucedido desde el día que llegó. No creo que pase un día sin que me grite por alguna cosa. Ustedsabe, hay algunas personas con las que uno encuentra fácil establecer la comunicación. Bueno, ¡Chuck noes uno de ellos!”. - 17
  18. 18. Los comentarios de Susana muestran que la comunicación puede ser una fuente de conflicto.Representa aquellas fuerzas opositoras que surgen de dificultades semánticas, malos entendidos y “ruido”en los canales de comunicación. Una revisión de la investigación sugiere que las dificultades semánticas, el intercambio insuficientede información y el ruido en el canal de comunicación son barreras de ésta, y establecen condicionespotenciales previas al conflicto. Para ser más específicos, la evidencia muestra que las dificultadessemánticas surgen como resultado de las diferencias en la capacitación, percepción selectiva einformación inadecuada respecto de otras personas. La investigación ha demostrado además un resultadosorprendente. El potencial para el conflicto aumenta cuando hay muy poca o demasiada comunicación.Parece ser que un incremento en la comunicación es funcional hasta cierto punto, a partir del cual esposible sobrecomunicarse, con un aumento resultante en el potencial para el conflicto. De manera que sepueden establecer las bases para el conflicto con demasiada información, y también cuando esinsuficiente. Además, el canal seleccionado para la comunicación puede contribuir a estimular laoposición. Estructura. Charlotte y Teri trabajan en Pórtland Furniture Mart, un gran vendedor al menudeo demuebles con descuento. Charlotte es vendedora de piso; Teri es la gerente de crédito de la compañía. Lasdos mujeres se han conocido durante años y tienen mucho en común: viven a dos cuadras de distancia unade la otra y sus hijas mayores asisten a la misma escuela de educación media, y éstas son grandes amigas.En realidad, si Charlotte y Teri tuvieran diferentes puestos podrían ser ellas mismas sus mejores amigas.Pero estas dos mujeres constantemente están en combate entre sí. El trabajo de Charlotte es vendermuebles, y lo hace muy bien pero la mayoría de sus ventas son a crédito. Y el trabajo de Teri es verificarque la compañía reduzca al mínimo pérdidas por créditos incobrables. De manera que tiene que negar detiempo en tiempo alguna solicitud de crédito de un cliente con el que Charlotte acaba de concretar unaventa. No es nada personal entre Charlotte y Teri; las exigencias de sus puestos simplemente lasenfrentan. Los conflictos entre Charlotte y Teri tienen una naturaleza estructural. En este contexto utilizamosel término estructura para incluir variables como tamaño, el grado de especialización asignado a lasactividades de los miembros del grupo, claridad jurisdiccional, compatibilidad miembro-meta, estilos deliderazgo, sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los diversos grupos. Mientras mayor sea la ambigüedad para definir con precisión dónde descansa la responsabilidad de lasacciones, mayor es el potencial para el brote del conflicto. Tales ambigüedades jurisdiccionalesincrementan la lucha entre grupos para obtener el control de recurso y del territorio. Cuando los gruposdentro de una organización tienen fines diferentes, algunos de los cuales –como ventas y crédito enPórtland Furnitur Mart– son inherentemente opuestos, hay una mayor oportunidad para el surgimiento deconflictos. Hay ciertas indicaciones de que un estilo cerrado de liderazgo –observación estricta y continuacon un control general del comportamiento de otras personas– incrementa el potencial del conflicto, perola evidencia no es especialmente contundente. Demasiada confianza en la participación también puedeestimularlo. La investigación tiene a confirmar que la participación estimula el surgimiento dediferencias. Asimismo, se encuentra que los sistemas de recompensas crean conflictos cuando unmiembro gana a expensas de otro. Por último, si un grupo depende de otro (en contraste con la situaciónen que los dos son mutuamente independientes), o si la interdependencia permite que un grupo gane aexpensas del otro, se estimulan las fuerzas de oposición. Variables personales ¿Ha conocido usted a alguien que le fue antipático a primera vista? Ustedestaba en desacuerdo con la mayoría de las opiniones que expresaba. Hasta características insignificantes - 18
  19. 19. –el sonido de su voz, una sonrisa forzada, su personalidad– le molestaban. Todos hemos conocidopersonas como ésas. Cuando uno tiene que trabajar con tales individuos, con frecuencia existe el potencialpara el conflicto. Hay evidencias que indican que ciertos tipos de personalidad –por ejemplo, individuos muyautoritarios y dogmáticos y que muestran una baja estima– pueden llevar al conflicto potencial. Lo másimportante, y probablemente la variable que más se pasa por alto en el estudio del conflicto social, es ladiferencia en los sistemas de valores. Por ejemplo, las diferencias en valores son la mejor explicación depuntos tan diversos como los prejuicios, los desacuerdos sobre la contribución de individuo al grupo y lasrecompensas que merece y la evaluación de si este libro en particular vale la pena. El hecho de que a Juanle disgusten los afroestadounidenses, y que Dana cree que la posición de Juan indica su ignorancia; elhecho de que un empleado cree que debe ganar $35 000 al año, pero su jefe cree que debería ganar sólo$30 000; y que Ana crea que la lectura de este libro es interesante, mientras Jennifer lo ve como basura,son todos ellos juicios de valor. Y las diferencias en los sistemas de valores son fuentes importantes en lacreación de potencial para el conflicto.Etapa II: Conocimiento y personalización Si las condiciones que se citan en la etapa I afectan en forma negativa algo que es de estimación parauna parte, entonces el potencial para la oposición o incompatibilidad se hacen realidad en la segundaetapa. Los antecedentes sólo pueden llevar al conflicto cuando una o más de las partes se ven afectadas yestán conscientes del conflicto. Como ya observamos en nuestra definición de conflicto, se necesita la percepción del mismo. Portanto, una o más de las partes deben estar conscientes de la existencia de las condiciones anteriores. Sinembargo. El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se le personalice. En otras palabras, “A puede estar consciente de que B y A están en serio desacuerdo... pero eso no significa que A esté tensoo ansioso y puede no tener ningún efecto sobre el aprecio que A tiene por B”. Es a nivel de sentimientos,cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensiónfrustración y hostilidad. Recuerde dos cosas. En primer lugar, la etapa II es importante porque es donde tienden a definirselos temas del conflicto. Éste es el punto en el proceso en que las partes deciden en qué consiste elconflicto. A su vez, esta “ adquisición de sentido” es crucial porque la forma en que se define un conflictose inicia con un largo camino hacia el establecimiento de resultados que pudieran arreglarlo. Por ejemplo,si yo defino nuestro desacuerdo sobre sueldos como una situación de suma cero –esto es, si usted recibe elaumento de sueldo que desea, habrá exactamente esa misma cantidad menos para mí– estaré muchomenos dispuesto a transigir que si enmarco el conflicto como una situación potencial ganar-ganar (esdecir, el dinero en el renglón de sueldos podría incrementarse a fin de que ambos pudiéramos obtener elaumento que deseamos). Debido a esto es importante la definición de un conflicto, porque suele delimitarel conjunto de soluciones posibles. Nuestro segundo punto es que las emociones tienen un papel importante al modelar las percepciones.Por ejemplo, se ha encontrado que las emociones negativas producen una sobresimplificación de losasuntos, de reducción en la confianza e interpretaciones negativas del comportamiento de la otra persona.En contraste, se ha encontrado que los sentimientos positivos amplían la tendencia para las relacionespotenciales entre los elementos de un problema, tener un punto de vista más amplio de la situación ydesarrollar soluciones más innovadoras.Etapa III: Intenciones Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamientoexplícito. Estas intenciones son decisiones para actuar en forma determinada. - 19
  20. 20. ¿Por qué se separan las intenciones como una etapa distinta? Uno tiene que formular conjeturassobre las intenciones de la otra persona a fin de saber cómo responder a su comportamiento. Muchos delos conflictos se agravan simplemente porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra.Además, suele haber una relación resbaladiza entre las intenciones y el comportamiento, de manera que elcomportamiento no siempre refleja con precisión las intenciones de una persona. La figura 2 representa el esfuerzo de un autor para identificar las intenciones primarias del manejo deconflictos. Al utilizar dos dimensiones –cooperativismo (grado en el cual una persona trata de satisfacerlas preocupaciones de la otra) y la asertividad (el grado en el cual una persona trata de satisfacer supropias conveniencias)– se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos. Figura 2. Dimensiones de las intenciones del manejo del conflicto Asertivo Competidor Colaborador Asertividad No asertivo Arreglo con concesiones Evasor Complaciente No cooperativo Cooperativo Cooperación Fuente: K. Thomas, “Conflict and negatiation Processes in Organizations”, en M.D. Dunnette y L.M. Hough (editores), Handbook of industial and Organizational Psychology, 2ª edición, volumen 3 (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992), pág. 668. Con autorización. Competitiva. Una persona está compitiendo cuando busca satisfacer sus intereses personales,sin que le importe el impacto que tenga sobre las otras personas que intervienen en el conflicto. Sonejemplos la intención de alcanzar la meta personal sacrificando la de la otra persona, el tratar deconvencer a otra persona de que la conclusión de uno es correcta y la de ella está equivocada y el procurarque otra persona acepte la culpa de un problema. Colaboradora. Cuando las partes en conflicto desean satisfacer plenamente la preocupación detodas las partes tenemos cooperación y la búsqueda de un resultado mutuamente benéfico. En lacolaboración, la intención de las partes es resolver el problema mediante la aclaración de las diferencias,en lugar de integrar diversos puntos de vista. Son ejemplos los intentos de encontrar una solución ganar-ganar que permite que se logren totalmente las metas de ambas partes y la búsqueda de una conclusiónque incorpore los elementos de percepción válidos para ambas partes. Evasiva. Una persona puede reconocer que existe un conflicto y desear retirarse o suprimirlo. Sonejemplos de evasión tratar simplemente de ignorar un conflicto o de evitar a otras personas con las queuno está en desacuerdo. - 20
  21. 21. Complaciente. Cuando una parte procura apaciguar a un oponente, esa persona puede estardispuesta a colocar los intereses de su oponente por encima de los suyos. En otras palabras, a fin demantener la relación una parte está dispuesta a sacrificarse. Llamamos complaciente a esta intención. Sonejemplos la disposición de sacrificar la meta personal para que se pueda alcanzar la de la otra persona,apoyar la opinión de otro a pesar de sus reservas personales y perdonarle a alguien una falta y permitirleotras subsecuentes. Arreglo con concesiones. Cuando cada parte del conflicto procura ceder algo, tiene lugar unaparticipación, lo que lleva a un resultado intermedio. En el arreglo con concesiones no hay un ganador operdedor claro. Más bien, existe la voluntad de razonar el objeto del conflicto y aceptar una solución queproporcione una satisfacción incompleta para ambas partes. Por tanto, la característica distintiva delarreglo con concesiones es que cada parte procura ceder algo. Son ejemplos la disposición de aceptar unaumento de $1 por hora en lugar de $2, reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista específico yaceptar parte de la culpa por alguna falta. Las intenciones proporcionan directrices generales para las partes en una situación de conflicto.Definen el propósito de cada parte. Sin embargo, las intenciones de la gente no son fijas. Durante unconflicto pueden cambiar por una reconceptualización o a causa de una reacción emocional alcomportamiento de la otra parte. Sin embargo, la investigación indica que las personas tienen unadisposición subyacente para manejar los conflictos en determinada forma. Para ser más precisos, losindividuos tienen preferencias para el manejo de conflictos entre las cinco intenciones que se acaban dedescribir; se tiene la tendencia a confiar de manera consistente en estas preferencias; y se pueden predecircon bastante éxito las intenciones de una persona por una combinación de sus características intelectualesy de personalidad. Así que puede ser más apropiado considerar que las cinco intenciones para el manejodel conflicto son relativamente fijas, en lugar de visualizarlas como un conjunto de opciones entre las quelos individuos eligen para ajustarse a una situación dada. Es decir, al enfrentar una situación de conflicto,algunas personas desean ganarlo a toda costa, otras desean encontrar una solución óptima, algunas deseanhuir, otras desean ser condescendientes y otras más desean dividir la diferencia.Etapa IV: Comportamiento Cuando la mayoría de la gente piensa en las situaciones de conflicto, tiende a centrarse en la etapaIV ¿Por qué? Porque éste es el momento en que los conflictos se vuelven visibles. La etapa decomportamiento incluye las declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos francos de forzar la implantación delas intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estímulo que los separa de las intenciones. Es útil pensar en que la etapa IV es un proceso dinámico de interacciones. Por ejemplo, usted meplantea una exigencia, y yo respondo discutiéndola; usted me amenaza, y yo le devuelvo la amenaza; y asísucesivamente. La figura 3 proporciona una forma para visualizar el comportamiento de conflicto. Todoslos conflictos existen en alguna parte a lo largo de este continuum. En la parte inferior de éste tenemosconflictos caracterizados por formas de tensión sutiles, indirectas y muy controladas. - 21
  22. 22. Una ilustración pudiera ser un estudiante que Figura 3. Continuum de la intensidad delcuestiona en clase un punto que el maestro acaba conflictode explicar. La intensidad del conflicto se agrava Conflicto Esfuerzos abiertos paraal ascender a lo largo del continuum hasta que se aniquilador destruir a la otra partevuelve muy destructiva. Evidentemente, las Ataques físicoshuelgas, motines y guerras pertenecen a este agresivoslímite superior. Uno debe suponer que la mayorparte de los conflictos que alcanzan los límites Amenazas y ultimátumsuperiores del continuum, casi siempre sondisfuncionales. Los conflictos funcionales deben Ataques verbales asertivosestar confinados al límite inferior del continuum. Cuestionamiento Si un conflicto es disfuncional, ¿qué abierto o desafío de otrosopciones existen si el conflicto es demasiado Sin Desacuerdos menores conflictobajo y necesita ser incrementado? Esto nos lleva o malos entendidosa las técnicas de administración del conflicto. La tabla 1 enlista las principales técnicas desolución y estímulo que permiten que los Fuente: Basado EN S.P. Robbins, Monagingadministradores controlen los niveles del Organizational Conflict: A nontraditional Approachconflicto. Observe que varias de las técnicas de (Englewood Cliffs, NJ: Prentica Hall, 1974), págs. 93-97, y F. Glasí, “Then Process of Conflict Escalation and ther Roles ofsolución se describieron anteriormente como Tirad Parties”, en G.B.J. Bomers y R. Peterson (editors),intenciones para el manejo del conflicto. Desde Conflict Management and industrial Relations (Boston: Kluwer-Nijhoff, 1982), págs. 119-140.luego, esto no debe sorprendernos. En condiciones ideales, las intenciones de una persona deben traducirse en comportamientosque sean una consecuencia lógica.Etapa V: Resultados La interacción acción–reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias. Como lo demuestranuestro modelo (véase la figura 1), estos resultados pueden ser funcionales, siempre que del conflictoresulte un mejoramiento en el desempeño del grupo, o disfuncionales si se obstaculiza el desempeño degrupo. Resultados funcionales. Es difícil contemplar una situación en que una agresión abierta o violentapudiera ser funcional. Pero hay casos en que es posible ver cómo los niveles bajos o moderados deconflicto pueden mejorar la eficacia de un grupo. Puesto que la gene frecuentemente encuentra difícilpensar en casos en que el conflicto puede ser constructivo, consideremos algunos ejemplos y luegoveamos la evidencia proveniente de la investigación. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad einnovación, alienta el interés y curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio a través delcual se pueden discutir los problemas y liberar la tensión y fomenta un ambiente de autoevaluación ycambio. Las evidencias sugieren que el conflicto puede mejorar la calidad de las decisiones al permitirque se ponderen todos los puntos de vista en decisiones importantes, especialmente aquellos desusados oque son sostenidos por una minoría. El conflicto es un antídoto para el pensamiento de grupo. No permiteque el grupo firme en blanco las decisiones que puedan basarse en supuestos débiles, una consideracióninadecuada de las alternativas relevantes u otras debilidades. El conflicto desafía al statu quo, y, por tanto,fomenta la generación de nuevas ideas, promueve la revaluación de metas y actividades del grupo eincrementa la probabilidad de que el grupo responda al cambio. - 22
  23. 23. Tabla 1. Técnicas para la administración del conflicto Técnicas para la resolución del conflicto Solución del Reunión cara a cara de las partes en conflicto, con el propósito de problema identificar el problema y resolverlo por medio de una discusión franca. Metas superordinales Creación de una meta compartida que no se puede lograr sin la cooperación de cada una de las partes en conflicto. Ampliación de Cuando la escasez de un recurso ocasiona un conflicto –digamos recursos dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina–, la ampliación del recurso puede crear una solución ganar–ganar. Evasión Retiro o supresión del conflicto. Allanamiento Minimizar las diferencias mientras se enfatizan los intereses comunes entre las partes en conflicto. Arreglo con Cada parte en el conflicto cede alguna cosa de valor. concesiones Mando autoritario La administración utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes involucradas. Modificación de la Uso de técnicas de cambios del comportamiento, como capacitación variable humana en relaciones humanas para modificar las actitudes y comportamientos que ocasionan el conflicto. Modificación de las Cambio de la estructura formal de la organización y los patrones de variables interacción de las partes en conflicto por medio del rediseño de estructurales puestos, transferencias, creación de puestos de coordinación y otras medidas similares. Técnicas para la estimulación del conflicto Comunicación Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles del conflicto. Incorporación de Incorporar a empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores, personas externas actitudes o estilos administrativos son diferentes a los de los miembros actuales. Reestructuración de Reacomodo de los grupos de trabajo, modificación de las reglas y la organización reglamentos, aumento de la interdependencia y promoción de cambios estructurales similares para destruir el statu quo. Nombramiento de Nombrar a un crítico para que argumente en forma deliberada contra abogado del diablo las posiciones mayoritarias del grupo. Fuente: Con base en S.P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Englewood Cliffs, NI: Prentice Hall, 1974) págs. 59-89. El corolario de este resultado también parece ser cierto: la carencia de conflicto da como resultadoun ambiente pasivo con un reforzamiento del statu quo. No sólo resultan decisiones mejores einnovadoras de situaciones en que existe algo de conflicto, sino que la evidencia indica que el conflicto - 23
  24. 24. puede estar relacionado positivamente con la productividad. Se demostró que entre los gruposestablecidos, el desempeño tendía a mejorar más cuando había conflicto entre los miembros que cuandohabía un acuerdo bastante justo. Los investigadores observaron que cuando los grupos analizaban lasdecisiones que habían tomado miembros individuales de ese grupo, el mejoramiento por medio entre losgrupos de alto conflicto era 73% mayor que el de aquellos grupos caracterizados por condiciones de pococonflicto. Lo anterior también nos lleva a anticipar que el incremento en la diversidad cultural de la fuerzalaboral debe proporcionar beneficios a las organizaciones. Y eso es lo que indica la evidencia.Heterogenidad entre miembros de grupos y organizaciones puede aumentar la creatividad, impulsar lacalidad de las decisiones y facilitar el cambio al mejorar la flexibilidad de los miembros. Por ejemplo, losinvestigadores compararon los grupos de toma de decisiones integrado sólo por individuos anglosajonescon grupos que también tenían miembros de grupos étnicos asiáticos, hispánicos y negros. Los grupos dediversidad étnica generaban ideas más eficaces y más factibles, y las ideas extraordinarias generadastendían a ser de mejor calidad que las ideas extraordinarias originadas por los grupos integrados sólo poranglosajones. El conflicto puede ser constructivo hasta en equipos deportivos y sindicatos. Los estudios sobreequipos deportivos indican que los niveles moderados de conflicto contribuyen a la eficacia del equipo yproporcionan estímulo adicional para un alto rendimiento. Un estudio realizado en secciones sindicalesencontró que el conflicto entre los miembros de la sección estaba relacionado positivamente con el poderdel sindicato y con la lealtad y participación de los miembros en los asuntos sindicales. Estos resultadospueden sugerir que el conflicto dentro de un grupo indica fuerza en lugar de debilidad, de acuerdo con elpunto de vista tradicional. Resultados disfuncionales. Por lo general son bien conocidas las consecuencias destructivas delconflicto sobre el desempeño de un grupo u organización. Un resumen razonable indicaría lo siguiente:una oposición no controlada fomenta el descontento, que contribuye a disolver los lazos comunes y, conel tiempo, lleva a la destrucción del grupo. Y, por supuesto, hay bastante literatura que documenta elhecho de que los conflictos –las variedades disfuncionales– pueden reducir la efectividad del grupo. Entrelas consecuencias más indeseables están el retraso en la comunicación, la reducción en la cohesión delgrupo y la subordinación de las metas de grupo a la prioridad de la lucha interna entre los miembros.Llevado al extremo, el conflicto puede detener el funcionamiento del grupo y amenazar su supervivencia. Este análisis nos ha devuelto nuevamente al tema de lo que es funcional y lo que es disfuncional. Lainvestigación de los conflictos todavía no ha identificado con claridad las situaciones en que es másprobable que el conflicto sea constructivo que destructivo. Sin embargo, crecientes evidencias indican queel tipo de actividad del grupo es un factor significativo que determina su funcionalidad. Mientras menosrutinarias sean las tarea del grupo, mayor es la probabilidad de que el conflicto interno sea constructivo.Los grupos que necesitan enfrentar problemas que exigen métodos nuevos y novedosos –como eninvestigación, publicidad y otras actividades profesionales–, se beneficiarán más del conflicto que losgrupos que desarrollan actividades muy rutinarias, por ejemplo, las de los equipos de trabajo en una líneade ensamble de automóviles. La creación del conflicto funcional. Hemos mencionado brevemente la estimulación delconflicto como parte de la etapa IV del proceso de conflicto. Puesto que el tema de los estímulos alconflicto es relativamente nuevo y algo controversial, el lector podría preguntarse: si los administradoresaceptan el punto de visa interaccionista del conflicto, ¿qué pueden hacer para alentar el conflictofuncional en sus organizaciones? - 24
  25. 25. Parece que existe consenso de que la creación de un conflicto funcional es una tarea difícil,especialmente en las grandes corporaciones. Como dijo un consultor: “Una alta proporción de laspersonas que llegan a la cima, evaden los conflictos, no les gusta escuchar lo negativo, no les gusta decirni pensar cosas negativas. A menudo suben por la escalera jerárquica en parte porque no irritan a las genteen su camino hacia arriba”. Otro sugiere que por lo menos siete de cada 10 personas en los negociosestadounidenses guardan silencio cuando sus opiniones son contrarias a las de sus superiores y permitenque los jefes comentan errores aunque ellos mismos saben lo que es mejor. Dicha cultura anticonflictiva puede haber sido tolerable en el pasado, pero no en la actual economíaglobal de una competencia feroz. Aquellas organizaciones que no estimulan y apoyan la disensión puedenno sobrevivir en los años 90. Veamos algunas acciones que están programando las organizaciones paraestimular a su gente a desafiar el sistema y a que desarrollen ideas frescas. Hewlett-Packard recompensa a las personas que discrepan, al darles reconocimiento a la gente queva contra la corriente o a las personas que siguen con las ideas en que creen, aun cuando esas ideas seanrechazadas por la administración. Herman Miller, Inc., fabricante de muebles para oficina, tiene unsistema formal en el que los empleados evalúan y critican a sus jefes. IBM también tiene un sistemaformal que estimula la disensión. Los empleados pueden cuestionar a sus jefes sin ser sancionados. Si nose puede resolver el desacuerdo, el sistema habilita a una tercera persona para proporcionar consejos. La negociación como técnica para manejar conflictos. La negociación es un proceso que permite analizar y compatibilizar las diferentes razones, intereses y actuaciones de su participación en la resolución de situaciones complejas, y lograr acuerdos duraderos que sean respetados en el tiempo como parte de una cooperación beneficiosa. El proceso de la negociación 1. Características: La información está asimétricamente distribuida. Las partes no tienen generalmente el mismo conocimiento, ni las mismas percepciones acerca del objetivo de la negociación. Los actores en la negociación son complejos. Buena parte de la negociación es interna, esto consume en ocasiones gran parte de energía y puede debilitar su posición. El desacuerdo interno lo aprovecha la contraparte para fortalecerse. Los aspectos a negociar son complejos. Los objetos de negociación deben ser analizados por partes, no hay razón para esperar que la negociación termine en una sola sesión. Incertidumbre estructural. La incertidumbre proviene de dos fuentes. Primero, se desconoce cuales son todas las opciones –tanto propias como de la contraparte-, puesto que ello depende de lo que proponga el contrario. Segundo, aún cuando se haya escogido una opción en particular existe incertidumbre acerca de su resultado en la práctica. 2. Etapas del proceso de negociación. El primer paso: vinculación. La primera etapa es “la negociación de la agenda” en esta fase se trata de alinear las energías de los actores para enfrentar la situación partiendo de un problema común; entendido éste como obstáculo entre lo real y lo deseable que demanda la - 25
  26. 26. concertación. Los actores involucrados deben analizar las consecuencias positivas y negativas, losafectados y los beneficiarios del problema, como también los factores causantes del mismo y laposibilidad de actuar sobre ellos.En este paso es crucial crear un ambiente propicio para la negociación (selección de actorespertinentes, lugar adecuado, momento oportuno, y crear un clima de confianza mutua).El segundo paso: definición. En esta etapa se define el objeto de la negociación y las reglas deljuego para regular el patrón de comportamiento durante el resto de la negociación. Para ello seprocede a diagnosticar que quieren y que pueden ceder las partes respecto al problema objetoy los estándares de negociación para formular con realismo alternativas de acuerdos y formas desatisfacer estos acuerdos.El tercer paso: acuerdos alternativos. En la tercera etapa se construye el paquete deacuerdos alternativos. En ella las partes resuelven gradualmente las diferencias en relación con lascláusulas de un posible acuerdo, además en esta etapa se plantean enfoques estratégicos deacción conjunta.En esta etapa de la negociación, sin embargo, aún no se pretende alcanzar el compromisoadecuado; solamente se está haciendo espacio para negociar un acuerdo global.El cuarto paso: compromiso. La cuarta y última etapa es la de terminación y ratificación. Aquí losnegociadores redactan el acuerdo y ratifican los compromisos. Se trata en este paso deconvenir compromisos, seleccionando por consenso la opción que satisfaga mejor a ambaspartes en relación a los valores, intereses y objetivos comunes respecto al objeto denegociación.Los principales productos de las negociaciones son acuerdos compromisos que modulan lasrelaciones entre las personas o gremios. En todo caso lo ideal no es ganarle al contrario, sinoestablecer las bases para una relación mutuamente beneficiosa en la solución de un problemacomún. En este sentido, el balance entre beneficios y costos percibidos por las partesnegociadoras representa el primero y más obvio aspecto a considerar en el análisis de losacuerdos.3. Pensamiento prevalente en cada fase del proceso.Para realizar el proceso de negociación y específicamente, la generación estratégica de alternativasde acuerdo y acción conjunta resulta de utilidad la metodología llamada “Diagrama circular”propuesta por Roger Fisher y William Ury (1985), que proporciona una forma sencilla degenerar ideas moviéndose entre lo específico y lo general, aplicando el tipo de pensamiento masacorde con las características de cada paso del proceso de negociación.Sub tema. Gestión del Talento Humano en instituciones de salud.Introducción.Alguien dijo que si quieres mejorar la calidad de un servicio, primero debes mejorar a laspersonas que otorgarán ese servicio, de modo que el manejo eficiente de las personas yaprovechamiento óptimo de su potencial y talento para que den lo mejor de sí mismos a losusuarios, es una tema central cuando hablamos de administrar instituciones de salud. En estecapítulo se presenta una reflexión sobre las condiciones actuales que impactan en la Gestión del - 26
  27. 27. Talento Humano (GTH) en las instituciones de salud. Por el carácter general de la obra, sepresenta sólo un esquema procesal de las actividades que la conforman, así como unadescripción precisa de los criterios, requisitos y recomendaciones de cada actividad,considerando que cada actividad es a su vez un subproceso, con la finalidad de que el gerentehospitalario cuente con un documento guía sobre las generalidades y criterios básicos paraadministrar talento humano en su hospital y tenga un punto de partida para abundar en lostemas de su interés.Nuevos retos en el desarrollo y mantenimiento de talento humano.Manejar personas en la actualidad, se ha convertido en uno de los principales retos que los gerentesdeben asumir, ya que casi todas las empresas se encuentran en un proceso de recomposición, quehace imperativo que la organización y las personas conjuguen sus objetivos y esfuerzos parabeneficio de ambos y de la sociedad.Tal es la innovación en los paradigmas del área de gerencia de personas, que lo que antesconocíamos como la administración de recursos humanos (ARH), ahora se le dan distintosnombres, ya que no se puede hablar de las personas como solo un “recurso” que puedemanejarse con los principios generales de administración, porque las personas son parte fundamentalde la empresa, y representan la clave competitiva que puede llevar a la organización aléxito o al fracaso. “La personas no son recursos, tienen recursos (conocimientos,capacidad, experiencia) lo cual fundamenta la idea de que quien maneja recursos humanoshoy día en realidad administra talentos, competencias y valores. En otras palabras no son lasinstituciones las que tienen personas, sino las personas las que hacen instituciones” (1)La característica principal de las relaciones laborales actuales, es que existe una relación simbióticaineludible entre la organización y las personas, las personas dependen de las organizaciones paraalcanzar su objetivos de vida y la organizaciones requieren de personas competentes que secomprometan con sus objetivos de productividad, rentabilidad y competitividad, ésta relación implicadejar el viejo conflicto “patrón-trabajador”, en el que se juegan relaciones destructivas en dondeambos pierden. Si la organización quiere alcanzar sus objetivos debe canalizar los esfuerzos de laspersonas para que ellas también alcancen sus objetivos personales, mediante una sinergia deesfuerzos y negociación continua. Y esto solo se logra cuando el personal es consideradocomo socios que proveen de conocimientos, habilidades y capacidades que la empresa debeaprovechar, optimizar y potenciar, esa es justo la función de la gestión del talento humano.Uno de los desafíos que enfrentan las instituciones moderna es la carencia de personalcalificado, si bien en algunos países existe sobre-oferta de mano de obra, generalmente ésta noreúne las condiciones de competitividad que las empresas requieren, por lo que en muchasocasiones, las empresas deben formar y desarrollar las destrezas, habilidades y actitudes quenecesita de las personas; con el consabido riesgo de que una vez formados, busquen otros trabajoscon mejores condiciones, por ello las empresas se enfrentan al doble desafío de encontrarpersonal competente, y conservarlo. Ante esta situación es que se hace imperativo contar con unmodelo de gestión del talento humano que le permita a la empresa encontrar a las mejores personaspara trabajar para ella, reclutarlas, desarrollar y aprovechar todo su talento, y conservarlas en laempresa, satisfechos de su empleo y participante en el desarrollo de la empresa.Condiciones del Talento Humano en Salud.Si las empresas en general presentan desafíos en la búsqueda y mantenimiento de talentohumano competente, en hospitales se agudiza la situación debido a las particularidades de lagerencia hospitalaria y de los profesionales de la salud. Los retos en este punto se derivan dealgunas condiciones globales, algunos de ellos derivados de la transformación en las - 27
  28. 28. condiciones demográficas, epidemiológicas y laborales.Los principales desafíos mundiales del nuevo siglo en salud, sonampliar la cobertura ymejorar la calidad, y estas son dos variables que dependen absolutamente de que existatalento humano con dos condiciones; suficiente y competente. Solo con profesionales detodas las disciplinas de la salud, suficientes para cubrir las demandas en todas las regiones delmundo, se logrará brindar cobertura y equidad; y, solo cuando estos profesionales además seancompetentes y comprometidos, se logrará mejorar la calidad de la atención. Por consiguiente, lagestión del Recurso Humano constituye uno de los principales instrumentos con que cuenta elsistema público y privado de la salud, para cubrir la demanda con eficiencia, equidad y calidad.Pero la realidad es que no existe en el mundo recurso humano para salud para atender lasdemandas, ni en cantidad, ni en calidad. Este problema ocupa una parte importante en laagendas de los organismos internacionales dedicados a la salud y las relaciones de trabajo,tanto, que la Organización Mundial de la Salud (OMS) y Organización Panamericana de laSalud (OPS) firmaron en 2001 una Resolución para el fortalecimiento de la Gestión de RecursosHumanos en el Sector de la Salud en donde se insta a los Estados miembros a que otorguen mayorprioridad a las políticas de desarrollo de gestión de recursos humanos en salud, creando grupossectoriales e intersectoriales para la formulación de propuestas en la materia. Así mismo como partede esta iniciativa en 2006 se publica un documento que invita a todo el sector a participar en eldesarrollo de recursos humanos para enfrentar los desafíos globales, que son los siguientes. Deficiencia de cuatro millones de personal calificado para atender las demandas de atención a la salud en todo el mundo, incluyendo médicos, enfermeras, educadores en salud, y gerentes. En particular la escasez de enfermeras especializadas es alarmante, por ejemplo, en los próximos 7 años, Canadá no podrá cubrir las 60 mil plazas que necesita, lo cual implicará para países como el nuestro, migración de recursos que a la larga provocarán la escasez del recurso también aquí. Desajustes en la proporción de los equipos de salud, hay más médicos que enfermeras y generalmente un caso requiere de un médico y varias enfermeras. Mala distribución del recurso, ya que generalmente el personal calificado se concentra en las zonas urbanas, en donde a veces se sobresatura el mercado laboral, y en las zonas rurales hay escasez. Pérdida paulatina de la vocación de servicio y sentido humanista en el personal de salud, lo que se traduce en mala calidad en los servicios. Deficiente integración entre el sector educativo como formador inicial de recursos humanos y el sector que contrata y termina la formación, es decir los hospitales, lo cual deriva en programas educativos incongruentes con las necesidades del sector. (2 y 3).De acuerdo con estas condiciones se plantea que en los próximos diez años los países de lasAméricas, concentren sus esfuerzos en: 1. Fortalecimiento del liderazgo de la salud pública. 2. Aumento en la inversión en recursos humanos. 3. Coordinación en integración entre todos los ámbitos. (gubernamental, empresarial, educativo, social) 4. Asegurar la continuidad de conductas e intervenciones. 5. Mejorar la producción de información para tomar mejores decisiones.En este marco, la gerencia hospitalaria debe de integrar en sus propósitos su contribución paralograr estos objetivos. - 28

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